Ideale invloed: Waarden en aspiraties

De communicatie van de waarden en aspiraties van de leidinggevenden worden door de medewerkers op verschillende manieren geïnterpreteerd. Opvallend is dat respondent 1 aangeeft dat er vooral selectief gesproken wordt over de waarden die TVN-zorgt aanhangt: “Als

er casussen opgepakt moeten worden dan moeten we het met z'n allen oppakken. Op andere vlakken mis ik dat een beetje. Het is vrij selectief.” Vanuit het geanalyseerde document, het

Whatsapp-gesprekslog, is gebleken dat de meerderheid van communicatie die in groepsvorm gedaan is, vooral op zakelijk en organisatorisch vlak is. Via dit communicatiemiddel wordt nauwelijks over waarden en doelen van de organisatie gesproken. Vooral wekelijks herhaalde berichten over een late tijdsregistratie kunnen een oorzaak zijn voor een nadrukkelijke zakelijke of organisatorische communicatie. Er komen nauwelijks basale waarden en aspiraties tot uiting, zelfs wanneer een leidinggevende op een paternalistische manier door een medewerker wordt bejegend: “Natuurlijk spreekt voor zich dat er in de dossier gelezen wordt voor verdere details.

Maar het neemt niet weg dat in deze casus belangrijke info is weggelaten. De pdd-nos staat vermeld terwijl dat het geen acute verhandelingen vergt. Anyway, je mag ook herkennend reageren in plaats van het verwerpen van positieve kritiek.” Uit het document blijkt tevens dat

ten aanzien van het, voor het oog van vijftig medewerkers, kritiek leveren op de werkwijze van een leidinggevende, geen basale gedragsregels zijn gecommuniceerd. In de communicatie die dit document beschikbaar stelt, waarin vooral vraag en aanbod van casuïstiek gecommuniceerd wordt, wordt het beeld omtrent zakelijkheid en de communicatie van waarden en aspiraties van de geïnterviewde medewerkers, bevestigd.

Respondent 2 geeft aan dat er binnen de organisatie veel verschillende bronnen van kennis zijn door de pluriformiteit van de medewerkers. Omdat veel medewerkers hun eigen werkwijze hanteren, is het volgens deze medewerker lastig om een richting te zien van de waarden en

aspiraties waar TVN-zorgt voor staat. Respondent 4 geeft tevens aan dat hij de missie van TVN- zorgt niet duidelijk heeft meegekregen. Alle zeven medewerkers geven niet een eenduidig beeld van de waarden en aspiraties van TVN-zorgt.

Uit de informatie van leidinggevenden vanuit de interviews blijkt dat de waarden en aspiraties niet eenvoudig te benoemen zijn. Daarnaast wordt wel gesteld dat het wenselijk is dat de medewerkers zich wat meer identificeren met de waarden van TVN-zorgt. Uit zowel de reacties van de ambulante medewerkers als die van de leidinggevenden blijkt dat de waarden en aspiraties van de organisatie niet helder in beeld zijn. Hieruit kan worden opgemaakt dat de waarden en aspiraties van TVN-zorgt niet helder naar de medewerkers worden gecommuniceerd. Medewerkers vanuit team Ambulant zijn daardoor mogelijk minder geneigd om belangrijke waarden van de organisatie na te streven, indien er niet sprake is van een duidelijke communicatie over deze waarden.

Team Kind-Care

Ook de medewerkers van het team Kind-care hebben moeite met het benoemen van de waarden van TVN-zorgt. Ondanks dat de expliciete waarden van TVN-zorgt niet worden benoemd, zijn de medewerkers van Kind-care wel in de veronderstelling dat er waarden gecommuniceerd worden. Het merendeel van de medewerkers geeft aan dat de vergaderingen, die uiterlijk om de twee maanden plaatsvinden, de kanalen zijn waarin de leidinggevende de waarden en aspiraties verkondigt. Twee van de vijf medewerkers geven echter aan dat het communiceren van waarden en aspiraties minder van toepassing is. “… komt dat niet heel vaak aan de orde maar het komt

wel terug in vergaderingen die we een keer in de twee maanden hebben.. een beetje de neuzen dezelfde kant op, toevallig is er ook een verschil in de manier van werken op school, dit jaar waarin je merkt dat er best veel onduidelijkheid is, zaken van school die bij ons neergelegd worden en die vergaderingen zijn een moment om weer dezelfde kant op te kijken.” Hieruit

blijkt daarentegen wel dat vergaderingen een middel zijn om duidelijkheid te scheppen. “Daar

neemt ze ook een duidelijk rol in en heeft ze genoeg kennis om dat te kunnen overdragen op iedereen.”(R9) De leidinggevende bereikt hierdoor wel dat de medewerkers geïnspireerd raken

door de gezamenlijke kernwaarden te benoemen. Zo stelt respondent 10: “Er zijn wel bepaalde

kernwaarden dus binnen team Kind-care die wel echt belangrijk zijn en vaak terugkomen.” De

aspiraties zijn echter wel voor het merendeel van de medewerkers van dit team goed gecommuniceerd. De gestructureerd ingeplande vergaderingen zijn hierbij een belangrijk communicatiemiddel. De leidinggevende tracht in de vergadering de medewerkers op één lijn

te krijgen. Door het ontbreken van een structurele vergadering bij het ambulante team zijn er minder mogelijkheden om de waarden en aspiraties van TVN-zorgt te communiceren.

Bij de leidinggevende van dit team is het tevens niet eenvoudig te benoemen wat de waarden van TVN-zorgt exact inhouden. Het is voor de leidinggevende van belang dat de kwaliteit wordt gewaarborgd en dat de processen inzichtelijk worden gemaakt. “Het is lastig om dat te

benoemen, is voor mij bijna logisch denk ik. Maar goed, binnen die kwaliteit bijvoorbeeld, daar valt natuurlijk heel veel onder. Maar dan hebben we dit jaar die zes vergaderingen en dan hang ik dan zes thema’s aan die daarop van toepassing zijn. Dus daarin neem ik dat wel mee.”(L4)

Ondanks dat het bij de medewerkers van het team Kind-care niet geheel duidelijk is wat de waarden zijn van TVN-zorgt, is er wat betreft de aspiraties goed gecommuniceerd naar de medewerkers. Een oorzaak voor dit gegeven zou kunnen zijn dat er bij de teamvergaderingen wordt getracht om ook de ontwikkelingen te communiceren naar het team. “En daarin neem ik

eigenlijk altijd mee waar TVN nu staat, wat er op de werkvloer hier gebeurt wat zorgverleners niet altijd direct zien binnen kantoor, wat de ontwikkelingen zijn.”

Synthese

Het meest opvallende is dat er een verschil is tussen de waarden en aspiraties die uit worden gedragen binnen het ambulante team en team Kind-care. Er lijken voor team Kind-care duidelijker doelen te worden gecommuniceerd en bepaalde ontwikkelingen vanuit ‘kantoor’ worden gedeeld met de medewerkers. Bovendien krijgen medewerkers de gelegenheid om mee te denken bij deze ontwikkelingen. Binnen het ambulante team is dit minder ter sprake waardoor er meer onduidelijkheid heerst over de doelstellingen van het team of de organisatie.

5.2.2.3 Ideale invloed: Charisma