Het gebruik van vormen van procesmanagement

Als we kijken naar de mate waarin binnen de netwerken aan procesma- nagement wordt gedaan, dan valt op dat er relatief veel voor deze vorm van netwerksturing wordt gekozen.

Niettemin zien we dat er tussen de netwerken ook aanzienlijke verschil- len zijn in de mate van activiteit. Figuur 4.1 geeft weer in welke mate er aan procesmanagement wordt gedaan in de verschillende netwerken.

Figuur 4.1 Procesmanagement

Een score van 1 zou betekenen dat alle actoren in een netwerk van alle vormen van procesmanagement gebruik hebben gemaakt. Uiteraard wordt die maximumscore nooit feitelijk bereikt, maar dat betekent niet dat toch relatief veel actoren op allerlei manieren een bijdrage leveren aan het tot stand komen van samenwerking. Zo worden de verschillende vormen van procesmanagement in Limburg (gemiddeld genomen) door meer dan de helft van de betrokkenen gebruikt. In Groningen Assen ligt het gemiddelde op de helft hiervan. Er zijn binnen de regio’s geen grote verschillen tussen de Netwerkanalyse Verkeer en Vervoer en de bedrij- venterreinen.

We hebben vervolgens ook per type van procesmanagement gekeken of er sprake is van verschillende stijlen van procesmanagement in de on- derzochte regio’s. Er blijken duidelijke patronen te bestaan. De meest

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 SNZ L SH SAN GA NW A BT

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 Alle cases Puzzeling Druk intern Relatiebeheer Agenda beheer Druk extern

frequent gekozen vorm van procesmanagement is probleemoplossing (puzzeling), gevolgd door achtereenvolgens interne pressie, relatiebe- heer, agendabeheer en externe pressie (zie figuur 4.2). Dit patroon is zichtbaar in alle regio’s. Tevens blijkt uit nadere analyses dat er geen regionale verschillen zijn in de stijl van procesmanagement.

Er zijn, zoals we zagen, verschillen in de mate van activiteit van regio’s: in het algemeen (voor alle vormen van procesmanagement samen) is men in Zuid-Limburg het meest actief en in Groningen-Assen het minst (zie figuur 4.1).

Figuur 4.2: Typen procesmanagement

Bezien we de vijf vormen van procesmanagement afzonderlijk, dan zien we dat patroon (Zuid-Limburg meest actief en Groningen-Assen het minst) steeds terugkomen. De regio’s verschillen met andere woorden niet zozeer in stijl van procesmanagement, maar in de mate van pro- cesmanagement. Verder blijken er weinig systematische verschillen te zijn tussen de Netwerkanalyse Verkeer en Vervoer en bedrijventerreinen in de mate waarin de vormen van procesmanagement worden gekozen.

Naast dit kwantitatieve beeld kunnen we op basis van onze interviews ook een meer kwalitatief beeld schetsen van het procesmanagement in de netwerken (zie tekstbox 1)

De activiteiten op het gebied van procesmanagement zijn niet gelijk verdeeld over de verschillende betrokkenen. We zien dat vertegenwoor- digers van grote gemeenten, provincies en ambtenaren van regiobu- reaus, duidelijk meer aan procesmanagement doen dan deelnemers die afkomstig zijn van kleinere gemeenten. Dit verschil zien we bij alle vormen van procesmanagement. Er is dus sprake van een zekere con-

centratie van procesmanagement, zonder dat dit er toe leidt dat kleine- re gemeenten zich hiervan geheel onthouden.

BOX 1: Netwerkanalyse Verkeer en Vervoer, deadlines en externe druk Aanvankelijk was het draagvlak voor de Netwerkanalyse Verkeer en Vervoer geen van de regio’s groot. Het betrof een initiatief van het Rijk en er was van rijkswege een harde deadline opgelegd. Voor het procesmanagement betekende dit dat door de nationale kaders inhoudelijke randvoorwaarden golden die binnen de regio dienden te worden bewaakt. Het procesmanagement tijdens dit proces bestond daarom voor een belangrijk deel uit het beperken van de inhoud. Vooraf bedenken waar problemen zitten en daarop anticiperen om het gevraagde c.q. door het rijk verwachte resultaat te kunnen behalen.

De stringente externe deadline was niet alleen een probleem, maar het bood ook een mogelijkheid om pragmatischer dan men gewoon was te werk te gaan, be- sluiten af te dwingen en eindeloze discussies af te kappen. Uiteraard vormt zo- iets een bedreiging voor het draagvlak bij de deelnemers en de democratische legitimiteit. Ook in andere opzichten is tijdsbewaking een belangrijk onderdeel van het agendabeheer. Door in het begin goed te plannen wat je wanneer be- spreekt kan de samenwerking soepeler verlopen. Daarnaast is het belangrijk termijnen van vergaderingen en ook verkiezingen in het achterhoofd te houden zodat je niet aanloopt tegen onnodige vertragingen.

Ondanks de door het Rijk opgelegde deadline zien we dat in twee van de vier re- gio’s veel aandacht is besteed aan het vergroten van het aanvankelijk geringe draagvlak bij de gemeenten, onder meer via tussentijdse informatiebijeenkom- sten. In de twee andere regio’s is dit niet of nauwelijks gebeurt, daar heeft men er mede in het licht van de stringente deadline voor gekozen om in een kleine groep van meest betrokkenen de Netwerkanalyse VERKEER EN VERVOER tijdig af te ronden. Informatie aan de andere gemeenten vond eerst aan het einde van het traject plaats.

Uit ons onderzoek blijkt dat de gekozen aanpak bij het procesmanagement zich vertaalt in waardering voor het verloop van het proces. In de regio’s waar men tijdens de Netwerkanalyse Verkeer en Vervoer actief bezig geweest met relatie- beheer (het vergroten van draagvlak, het meenemen van alle deelnemers) en het gezamenlijk zoeken naar inhoudelijke oplossingen (puzzelen) is men meer tevreden over het proces dan elders.

Externe druk speelt niettemin ook een rol in het procesmanagement. In een van de regio’s is bijvoorbeeld de mening van het bedrijfsleven gevraagd over de aan- pak van een infrastructureel project om bepaalde weerstanden te overwinnen. En in een andere regio is het risico van het mislopen van Rijksfinanciering gebruikt om de discussie op het regionale niveau te houden en te voorkomen dat elke gemeente voor zich zou gaan opereren.

Dit betekent tevens dat een relatief lage score ook een indicatie is voor een zekere concentratie van procesmanagementactiviteiten bij de cen- trale actoren in het netwerk. Een speciale rol in de samenwerking spe- len de regiobureaus. In Box 2 wordt nader ingegaan op deze rol.

BOX 2: Bedrijventerreinen: de rol van regiobureaus

Op dit beleidsterrein was geen sprake van nationale kaderstelling zoals bij de Netwerkanalyse Verkeer en Vervoer. Mogelijk daarom zijn de regionale verschil- len in de aanpak ook groter. Hier is met name interessant te zien welke rol de regiobureaus spelen. In een van de regio’s vervult het regiobureau een actieve rol. Men stelt zich ten doel om het proces in gang te houden (agendabeheer), men “masseert” de deelnemers, zorgt dat men elkaar op inhoud kan vinden door vooraf draagvlak te creëren en waar nodig speelt men ook de rol van mediator (probleemoplossing/puzzeling). In een andere regio wordt veel belang gehecht aan het activeren van externe partners om de regionale samenwerking te bevor- deren. Aanvankelijk gebeurde dit door een onafhankelijke procesmanager, maar daarna was dit een rol voor een regionale coördinator. In een derde regio is de rol van het regiobureau tamelijk beperkt en laat men het initiatief vooral over aan de gemeenten. Daar verwijst men naar het gebrek aan bevoegdheden als een reden voor de bescheiden rol. Opvallend is evenwel dat in de twee meer ac- tieve regio’s de regiobureaus evenmin beschikken over uitgebreide bevoegdhe- den. In de vierde regio ontbreekt een regiobureau. Het procesmanagement is daar een exclusieve verantwoordelijkheid van de samenwerkende overheden. Het procesmanagement wordt hier sterk bemoeilijkt door het ontbreken van een soli- de basis van wederzijds vertrouwen.