Governance van het VBS

De wijze van managen (de governance) van de BRZO VBS-elementen door het senior management van de bedrijven is onderzocht aan de hand van

onderstaande geclusterde vragen (N.B. zie voor de uitleg van gebruikte afkortingen en Engelstalige uitdrukkingen de woordenlijst in hoofdstuk 15).

Thema: Hoe wordt door het senior managementteam en de andere

leidinggevenden de onderdelen van het veiligheidsbeheerssysteem gemanaged. Waarop wordt gestuurd en welke toezichtsinstrumenten maken verder onderdeel uit van het beoordelen van de operationele integriteit van het bedrijf?

Detailvragen:

1. Welke methoden en processen gebruikt u om te verifiëren dat de vereisten van uw VBS in voldoende mate worden nageleefd (compliance) om aan de interne- en externe vereisten voor uw bedrijf te voldoen en dat u in voldoende mate uw risico’s beheerst?

2. Wat is de frequentie van de formele beoordeling met uw managementteam van de stand van zaken van de operationele integriteit van uw bedrijf en analyseert u daarbij het risico van ‘non-compliance’ van onderdelen van het VBS op het zich voordoen van een groot incident en/of lessen uit majeure ongevallen? Worden na de formele beoordeling de bijbehorende actielijsten eveneens geactualiseerd?

3. Worden analyseresultaten van de SPI’s en (bijna-)incidenten omgezet in acties ten aanzien van elk onderdeel van uw VBS en worden de trends van deze analyses periodiek in uw managementteam beoordeeld?

4. Wordt de effectiviteit van uw VBS en de resultaten van uw inspanningen op VGM-gebied structureel beoordeeld door eigen personeel (zelfbeoordeling), collega’s uit zusterbedrijven (peer review) of externe deskundigen buiten de formele BRZO-inspecties om?

5. Hoe vaak beoordeelt u met uw managementteam of de doorgaans grote hoeveelheid VGM-initiatieven en benodigde acties in de afdelingen in balans zijn met de beschikbare resources (mensen, budget, expertise)?

6. Worden maatregelen en acties om risico’s te verkleinen of geheel te doen verdwijnen structureel opgevolgd door het hoogste management en wordt er actie genomen indien men achterop raakt op de oorspronkelijke planning? Hoe vaak vindt er ten aanzien van dit punt managementreview plaats? Samenvatting van de bevindingen uit de interviews

1. Alle bedrijven hebben de BRZO VBS-elementen opgenomen in een groter systeem zoals een ‘process excellence-systeem’ of ‘responsible care- systeem’. Compliance aan de specifieke BRZO VBS-vereisten zijn in een dergelijke opzet lastig te onderscheiden.

2. Bij een aantal bedrijven is men bezig het gehele VGM-managementsysteem te herzien, inclusief de performance-indicatoren. De grote incidenten van de laatste jaren (Texas City, Buncefield, Moerdijk) hebben een zodanige invloed gehad op de directies dat zij daadwerkelijk aan de slag zijn gegaan om hun systemen onder de loep te nemen. Ook aansporingen van toezichthouders via de BRZO-audits worden genoemd als aanleiding voor deze herzieningen evenals strengere eisen uit de moedermaatschappij.

3. De prioriteit die de bedrijven volgens eigen zeggen aan veilig werken geven (je werkt hier veilig of niet; veiligheid #1; safety first et cetera) wordt op de proef gesteld indien de focus op de VGM-performance, de beheersing van

aandacht wordt gegeven aan de financiële agendapunten. Dit fenomeen is meerdere malen genoemd door bedrijven die om deze reden gekozen hebben voor scheiding van de beoordelingsvergaderingen.

4. Door het gescheiden van elkaar managen van de operationele integriteit in een aparte OI governance structuur, zoals nu in ongeveer de helft van de onderzochte bedrijven wordt toegepast, neemt de kans toe dat het senior management de juiste aandacht schenkt aan het verbeteren en borgen van de VGM-prestaties van het bedrijf.

5. In veel gevallen vertrouwt het senior management voor wat betreft compliance aan de vereisten van de VGM-systemen op lokale

managementteams en de resultaten van audits en is men in vrijwel alle bedrijven redelijk zelfvoldaan over de resultaten.

6. Audits en zelfassessments worden recent meer toegespitst op effectieve uitvoering van en compliance aan de voorschriften op de werkvloer. Deze trend wordt doorgaans door de moedermaatschappij ondersteund met assessment protocollen en auditteams.

7. Verschillende soorten ‘action tracking ’ systemen zoals IMPACT ERM ® worden in de grotere bedrijven gebruikt om de governance van het VBS te ondersteunen en worden de specifieke VGM-management indices door deze systemen aangeleverd. Er zijn daardoor veel SPI’s per bedrijfsproces in omloop, echter deze komen uiteindelijk niet in het gangbare senior management dashboard terecht maar worden gebruikt en beoordeeld in werkprocessen door de lagere leidinggevenden.

8. Vier van de twaalf bedrijven hebben de VBS-systemen (als onderdeel van een integraal zorgsysteem) gecertificeerd.

4 Performance Indicatoren

De toepassing van performance-indicatoren bij het managen van de VBS- elementen is onderzocht aan de hand van onderstaande geclusterde vragen: 1. Welke performance-indicatoren worden thans door uw bedrijf gebruikt om

de naleving van het VBS en de bijbehorende doelstellingen inzichtelijk te maken voor het management en bent u tevreden met de resultaten? 2. Zijn de metingen voldoende kwantitatief en voorzien van toleranties of

targets?

3. Maakt u gebruik van zogeheten ‘process safety indicators’ en ‘personnel safety indicators’ en hebt u bij de samenstelling van deze indicatoren gebruikgemaakt van de laatste inzichten op dit gebied (onder andere CCPS, HSE, API, Deltalinqs et cetera)?

4. Zijn er voor elk onderdeel van uw VBS indicatoren ontwikkeld en worden deze indicatoren van tijd tot tijd (minstens eens per jaar) beoordeeld op effectiviteit?

5. Welke ‘leading’ indicatoren gebruikt u om te beoordelen of het systeem van risicobeoordeling en -beheersing naar behoren werkt en denkt u dat u door de thans gebruikte indicatoren vroeg genoeg gewaarschuwd wordt voor een potentieel zwaar ongeval?

6. Kunt u aangeven wat ongeveer de verhouding is tussen de zogeheten ‘leading safety indicators’ ten opzichte van de ‘lagging safety indicators’? Samenvatting van de bevindingen uit de interviews

 Performance-indicatoren zijn, zoals te verwachten valt, veelal ‘lagging’. De begrippen ‘leading’ en ‘lagging’ zijn voor interpretatie vatbaar en bedrijven sturen hoofdzakelijk op resultaten uit het verleden omdat voorspellende indicatoren (precursors prior to loss/harm) lastig te definiëren zijn, al worden door diverse bedrijven daartoe wel pogingen ondernomen.

 Alle bedrijven zijn bezig met het voortdurend herzien en aanpassen van de performance-indicatoren om een beter inzicht te verkrijgen betreffende de status van de OI in het bedrijf. Deze verbeteracties zijn veelal in gang gezet op aanwijzing van de moedermaatschappij of naar aanleiding van

opmerkingen door de handhavers.

 Bedrijven kunnen meer gebruikmaken van de recente kennis en literatuur op het gebied van performance-indicatoren. Twee bedrijven hebben externe hulp ingeroepen bij het ontwerpen van de indicatoren en een bedrijf heeft een speciale werkgroep opgericht voor het definiëren van process safety performance-indicatoren.

 In vijf bedrijven wordt een jaarlijkse analyse van de metingen

teruggekoppeld naar specifieke VBS-elementen en worden de bijbehorende werkprocessen op basis van de trendanalyses aangepast.

 Jaarlijkse trendanalyses worden wel meer toegepast. De detailresultaten bereiken echter veelal niet het hoogste niveau van het management maar blijven op het niveau van de VGM-manager steken.

 Indicatoren voor de bepaling van de integriteit van de installaties komen veelal uit aparte ‘asset management systemen’ zoals Maximo en SAP.  Aan de hand van het, tijdens de interviews verkregen, inzicht in de gebruikte

SPI’s voor de elementen van het VBS en de toegepaste rapporten voor de periodieke beoordeling van het VBS door het senior management kan gesteld worden dat veel indicatoren, die signalen geven over het

overschrijden van integriteitsgrenzen, incidenten of andere risicofactoren, niet via dit deel van het VBS-governancesysteem terechtkomen bij het senior management. De gebruikte en geaggregeerde indicatoren voor senior management geven naar de mening van de interviewer een onvolledig beeld van de onderliggende structurele oorzaken voor incidenten en daarmee ook een onvolledig beeld van de werkelijke status van de operationele integriteit in de bedrijven.