3 Prestatiebeloning en motivatie
3.4 Goalsettingtheory
Locke en Latham (1979; 1981; 1990) ontwikkelden een theorie die is gebaseerd op de invloed van
prestatiedoelstellingen op de motivatie van werknemers. Door tal van uitvoerige experimenten
hebben zij de relatie kunnen leggen tussen de aard van de doelstellingen en het prestatieniveau van
de medewerker. Locke en Lattham(1979; 1981; 1990) concluderen in hun gezamenlijke werk een
positieve relatie tussen het stellen van specifieke en moeilijke doelstellingen en de prestatie van een
werknemer. In de praktijk is Management By Objectives (MBO) een managementsysteem, afgeleid
van de goalsettingtheory. De goalsettingtheory is dan ook de meest toegepaste en valide theorie
omtrent arbeidsmotivatie (Lattham, 2000, p.107).
De theorie van Locke en Latham (1979) begint bij het opstellen van moeilijke doelstellingen voor de
werknemer. Deze doelstellingen kunnen door de manager opgelegd worden, tot stand komen via
een onderhandelingsproces tussen manager en medewerker of door andere collega’s. De
medewerker kan ook zelf zijn eigen doelstellingen formuleren. De moeilijkheidsgraad van
zelfgeformuleerde doelstellingen hangt volgens Locke en Latham (1979) af van het aspiration level
van de medewerker. Successen en tegenslagen in het verleden alsmede de persoonlijkheid hebben
invloed op het zogenoemde aspiration level (Locke en Lattham, 1990 p.255). Uit verschillende
onderzoeken en experimenten van Locke en Latham(1979; 1981; 1990) is gebleken dat een hoger
prestatieniveau wordt neergezet door mensen die moeilijke maar uitdagende doelstellingen trachten
te realiseren dan mensen die doelstellingen van een gemiddelde of lagere moeilijkheidsgraad
behalen. Daarnaast is de aanwezigheid van zelfvertrouwen bij een individu ook van belang op het
prestatieniveau van het individu. Deze aspecten zijn positief aan elkaar gerelateerd. (Locke &
Lattham, 1990, p.256-257).
De positieve invloed van moeilijke doelstellingen en zelfvertrouwen op de prestatie wordt mede
bepaald door de aanwezigheid van de volgende factoren:
Capaciteiten
De capaciteiten en vaardigheden van het individu zijn bepalend voor het prestatieniveau van de
werknemer. Locke en Latham(1979; 1981; 1990) concluderen daarbij dat werken met doelstellingen
een groter effect heeft op het prestatieniveau van hoog- capabele werknemers dan werknemers
met minder capaciteiten (Locke & Latham, 1990, p.257).
Engagement
Moeilijke en uitdagende doelstellingen hebben alleen invloed op de prestatie wanneer er sprake is
van engagement bij de werknemer. Dit kan gecreëerd worden door de cultuur van de organisatie, de
verwachtingen van de werknemer op het succesvol behalen van de doelstellingen, door
medecollega’s etcetera. Opmerkelijk is dat volgens onderzoek participatie van de werknemer bij het
formuleren van doelstellingen zeer gering of geen effect heeft op zijn engagement (Locke & Lattam,
1990, p.257-259).
Feedback
feedback door leidinggevenden is een belangrijk element is in het motivatieproces. Door juiste en
accurate feedback te geven aan de werknemer weet of hij ‘on target’ zit en kan hierop kan
anticiperen door inzet en of strategie aan te passen (Locke & Latham, 1990, p.259.
Taakcomplexiteit
De relatie van tussen moeilijk doelstellingen en prestaties van de werknemer kan bij complexe taken
alleen tot zijn recht komen wanneer de werknemer de complexiteit van zijn taak begrijpt en
gedetailleerde plannen en tactieken heeft kunnen uitwerken om zijn doel te bereiken (Locke &
Latham, 1990, p. 257-260; Bruggeman & Slagmulder, 2001, p.165).
Situationele beperkingen
Tot slot zijn er situationele beperkingen die het behalen van doelstellingen in de weg kunnen staan.
De organisatie moet de tijd, middelen en geld beschikbaar hebben om de bepaalde doelstellingen te
kunnen realiseren (Locke & Lattham, 1990, p.260)
Deze bovenstaande vijf moderatoren hebben samen met moeilijkheidsgraad van de doelstellingen en
de mate van zelfvertrouwen van de werknemer invloed op de prestatie van de werknemer.
Figuur 3: “The High Performance Cycle” van Locke en Lattham.
(Bron: Bruggeman & Slagmulder,2001 p.165.)
Om het bepaalde prestatieniveau vast te houden wordt prestatie(afhankelijke) beloningen
uitgekeerd. Dit leidt, zoals eerder besproken, tot intrinsieke en/of extrinsieke beloningen die het
individu motiveren, afhankelijk van de bevrediging die deze beloning met zich mee brengt.
Ook kunnen niet-prestatieafhankelijke beloningen worden verkregen. Dit zijn voornamelijk
werkzekerheid, een aangename werkomgeving en thuiswerkmogelijkheden. Deze beloningen
motiveren de werknemer niet direct tot betere prestaties maar zorgen ervoor dat werknemer niet
dermate bereid is om de organisatie te verlaten(Locke & Lattham, 1990, p.264) Deze beloningen
functioneren als een soort bindmiddel tussen de werknemer en de organisatie.
Wanneer een werknemer uit het werk kan halen wat hij wenst, dan zal hij in hoge mate voldoening
voelen ten opzichte van zijn werk (Locke & Lattham, 1990, p.265). Deze voldoening leidt tot een
verbeterde motivatie en daaruit voortvloeiende inzet voor de organisatie. Tevens zal zich dit vertalen
in de bereidheid voor het aangaan van nieuwe uitdagingen (Locke & Lattham, 1990, p.265-267,
Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 166).
3.4.1 Implicaties van de goalsettingtheory
Van de goalsettingtheory zijn een aantal dingen te leren voor het toepassen van prestatiebeloning.
De doelstellingen, targets of ook wel resultaatafspraken genoemd, zullen concreet en helder
geformuleerd moeten worden door de leidinggevende of in samenspraak met de medewerker.
Wanneer doelen eenduidig en meetbaar zijn en eventueel aan een tijdspan zijn verbonden weet de
werknemer precies wat van hem verwacht wordt en wat hij moet doen om het doel te bereiken.
Formuleren van SMART
9doelstellingen is een goede manier om dit te bereiken (Latham, 2000,
p.108). Daarnaast zullen de doelstellingen uitdagend moeten zijn. Mensen worden gemotiveerd door
de mate van moeilijkheidsgraad van de doelen. Het stellen van moeilijker te bereiken doelen leidt tot
een hoger inspanningsniveau, dan wanneer makkelijke realiseerbare doelstellingen worden opgezet
(Latham 2000, p.108). Het verhoogde inspanningsniveau leidt tot een betere prestatie van de
werknemer. Dit betekent dat doelstellingen een zekere mate van moeilijkheidsgraad moeten
bezitten. Echter is het wel van belang dat de doelstellingen realistisch zijn en dat er rekening wordt
gehouden met de capaciteiten van de werknemer. Het niet kunnen behalen van een doelstelling
werkt demotiverend en zal de acceptatie van de werknemer verlagen. Hierdoor zal de inzet van de
werknemer dalen (Lattham 2000, p.108).
Wanneer de doelstellingen zijn geformuleerd door de manager zal aanspraak moeten worden
gemaakt op een belangrijk aspect voor het effectief toepassen van prestatiebeloning, namelijk
commitment, oftewel betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie. Participatie in het
opstellen van doelstellingen en de ervaring van het gevoel van participatieve besluitvorming bij de
werknemer vergroot de betrokkenheid van de werknemer.
Ook zal er goed gecommuniceerd moeten worden vanuit het management naar de medewerker toe
zodat doelstellingen begrepen en ondersteund worden. Het zal niet onwaarschijnlijk klinken dat een
relatief moeilijker doelstelling een hoger mate van betrokkenheid vergt van de werknemer. Een
zwaardere taak gaat gepaard met meer motivatie dan een relatief simpele taak en zal een hogere
beloning vereisen. Dit vereist tevens duidelijke communicatieafspraken tussen het realiseren van de
doelstellingen en het ontvangen van de beloning.
Daarnaast spelen de vaardigheden en capaciteiten van de medewerker een rol in het behalen van
een bepaald prestatieniveau van de medewerker. Het is zelf een feit dat capabele medewerkers een
groter effect op het prestatieniveau laten zien door het formuleren van doelen dan minder capabele
medewerkers met minder vaardigheden (Locke & Lattham, 1979).
De goalsettingtheory laat ook zien hoe belangrijk feedback is voor medewerkers. Door medewerkers
optimaal te begeleiden in hun taken en ze te wijzen op aandachtspunten zal doelrealisatie dichterbij
komen. Daarnaast is het een goed middel om vooruitgang ten opzichte van de te bereiken doelen te
meten. Op deze manier kan zowel medewerker als manager de voortgang van de doelen controleren
en ondersteunen bij doelrelevante activiteiten. (Lattham 2000, p.109).
Tot slot, eveneens eerder benoemd is het minimaliseren van situationele beperkingen.
Medewerkers zullen de middelen, tijd en training moeten hebben om de doelstellingen te kunnen
realiseren. Wanneer een van deze aspecten ontbreekt, zal dit direct een negatieve impact hebben op
het prestatieniveau van de medewerker en de mate van voldoening die een persoon in het werk
vindt. Dit wekt demotivatie op (Lattham 2000, p.109).
9