creation in SMEs Organizational
Deel 2: Discussie van het theoretisch model (Vragen 9 t/m 11: sub-question 2)
(Let op: laat voor het stellen van de vragen het theoretisch model zien en geef hierbij een toelichting)
9. In welke mate kunt u zich vinden in het model (op een schaal van 1 tot 5)? Kunt u dit toelichten?
1 2 3 4 5
1 = Ik kan me totaal niet vinden in het theoretisch model (low)
2 = Ik kan me in kleine mate vinden in het theoretisch model (relatively low) 3 = Neutraal (neutral)
4 = Ik kan me in grote mate vinden in het theoretisch model (relatively high) 5 = Ik kan me helemaal vinden in het theoretisch model (high)
……….. 10. In hoeverre denkt u dat het model een juiste reflectie is van de praktijk?
a. In hoeverre denk u dat ‘networking’ invloed heeft op het proces van kenniscreatie in SMEs? (sub-question 2a)
b. In hoeverre denkt u dat ‘organizational learning’ invloed heeft op het proces van kenniscreatie in SMEs? (sub-question 2b)
c. In hoeverre denkt u dat de ‘organizational characteristics’ invloed hebben op het proces van kenniscreatie in SMEs? (sub-question 2c)
d. In hoeverre kunt u zich vinden in de relaties tussen de verschillende thema’s? (sub-question 2d)
……….. 11. Ontbreken er volgens u nog bepaalde aspecten/relaties in het model? (sub-question 2e)
………..
Belangrijke factoren per thema (Deze factoren worden nagelopen bij het beoordelen van het model) - Organizational characteristics: Structuur Cultuur Technologie Managementstijl - Organizational learning
‘learning orientation’ (bereidheid om nieuwe dingen te leren; routinematigheid; mate van innovatie) - Networking
Mate van kennisdeling met externe partijen
APPENDIX F Contact summary forms
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model? ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview? ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… Naam: ……… Datum: ……… Locatie: ……… Tijd: ………
Contact summary form 1
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
MKB bedrijven houden zich over het algemeen niet actief bezig met kenniscreatie. Dit heeft drie redenen:
- Tijdsgebrek: MKB bedrijven hebben vaak een tijdshorizon van maximaal een maand en richten zich voornamelijk op de dagelijkse gang van zaken.
- Opleidingsniveau: Het opleidingsniveau in MKB bedrijven is gemiddeld lager dan in grote bedrijven.
- Gebrek aan specifieke kennis: In MKB bedrijven is weinig kennis op het gebied van kennismanagement en kenniscreatie.
In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Relatively low. De geïnterviewde kon zich in beperkte mate vinden in het theoretische model, maar vond het model meer van toepassing op grotere bedrijven. MKB bedrijven houden zich over het algemeen niet of nauwelijks bezig met kennismanagement. Netwerken met als doel het creëren van kennis wordt bijvoorbeeld weinig toegepast. Netwerken richt zich vooral op zakelijke transacties. MKB bedrijven blijken in de praktijk terughoudend in het delen van kennis met elkaar (concurrentie). Echte radicale innovatie wordt bovendien overgelaten aan grote organisaties. MKB bedrijven nemen deze ideeën vervolgens over, waarna in veel gevallen incrementele innovatie plaatsvindt. Uiteraard zijn er wel MKB bedrijven waar radicale innovatie plaatsvindt. Dit is echter zeer branchespecifiek (software –en medische industrie). De geïnterviewde benadrukt daarnaast de rol van de instelling van de medewerkers en de entrepreneur.
De bij het eerste punt genoemde factoren (tijdsgebrek, opleidingsniveau, gebrek aan specifieke kennis) zouden volgens de geïnterviewde kunnen worden toegevoegd aan het theoretische model.
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
Een punt dat opviel is het onderscheid tussen 1e generatie en 2e generatie kennismanagement. Waar 1e generatie kennismanagement zich richt op het verwerken, opslaan, etc. van informatie/data, is 2e generatie kennismanagement gericht op het daadwerkelijk creëren van nieuwe kennis. Volgens de geïnterviewde houden MKB bedrijven zich voornamelijk bezig met 1e generatie kennismanagement. Daarnaast viel het op dat de geïnterviewde steeds benadrukte dat kennismanagement –en creatie in het MKB zeer branchespecifiek is. In het algemeen kunnen hier dus lastig conclusies over worden getrokken.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? - de drie genoemde factoren (tijdsgebrek, opleidingsniveau, gebrek aan specifieke kennis) - het verschil tussen 1e en 2e generatie kennismanagement
- de verschillen tussen branches
Naam: R.J.J.M. Jorna Datum: 21-05-2010
Contact summary form 2
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Uit het interview kwamen een aantal factoren naar voren die het gebruik van kennismanagement in het MKB beïnvloeden:
- Relatief laag opleidingsniveau
- Termen als kennismanagement/kenniscreatie worden te vaag bevonden
- Tijdsgebrek: met name prioriteit (ondernemers geven prioriteit aan andere zaken)
- De invloed van de entrepreneur/ondernemer: het karakter van de entrepreneur bepaalt in hoeverre een bedrijf open staat voor kennismanagement en kennisdeling
- Verschillen tussen branches: meer immateriële diensten betekent meer aandacht voor kennismanagement.
- Verschillen in grootte: Bij middengrote bedrijven (50 tot 250 fte.) is in het algemeen meer aandacht voor kennismanagement.
In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Relatively high. De geïnterviewde kan zich vinden in het theoretische model. In het model mis echter nog de aanleiding/noodzaak voor kenniscreatie. Er moet een bepaalde magneet zijn waardoor bedrijven zich actief richten op kenniscreatie. Pas als deze magneet er is, is het model van toepassing. Wat betreft de drie thema’s in het model geldt dat de entrepreneur een zeer grote invloed heeft op alle factoren. De entrepreneur bepaalt ook in grote mate de learning orientation binnen een bedrijf. Pas als alle factoren (organizational characterisics en organizational learning) goed zijn ingericht, zal een bedrijf ook gaan netwerken met het oog op kenniscreatie. Hierbij moeten vooraf wel duidelijk de voordelen van netwerken zichtbaar zijn. Bij netwerken met concurrenten geldt een nog hogere drempel.
In het model ontbreken tevens nog bepaalde eigenschappen van een bedrijf: grootte (midden of zeer klein), branche.
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
De geïnterviewde beschouwt kennis als grondstof om te kunnen innoveren. De termen kennismanagement en kenniscreatie worden in het MKB nauwelijks gebruikt, omdat deze te vaag worden bevonden. Bovendien worden in MKB bedrijven vaak niet alle functies/taken benoemd (in tegenstelling tot grote bedrijven), omdat dezelfde personen vaak verschillende functies uitvoeren. Er is vaak sprake van passief kennismanagement (bv. Lidmaatschap VNO-NCW, MKB Noord)
Het verschil tussen stock (documentatie, ICT systemen) en flow (kennis in beweging). Bij MKB bedrijven is kennis per definitie in flow. Mensen zijn hierbij de belangrijkste resources.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? - punten uit interview met R.J.J.M Jorna
- invloed van entrepreneur
Naam: J. Horvath Datum: 25-05-2010
Contact summary form 3
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Uit het interview kwamen de volgende factoren naar voren die kennismanagement en kenniscreatie bij MKB bedrijven beïnvloeden:
- noodzaak: bij de meeste bedrijven in de MKB-sector is er geen sprake van noodzaak. Ze zijn simpelweg te klein of hebben een te eenvoudige structuur om effectief kennismanagement toe te passen.
- Verschillen tussen branches: in bepaalde branches is sprake van zeer veel onderlinge concurrentie (bv. advocatenkantoren), wat het delen van kennis belemmert en daarmee ook de mogelijkheid om effectief beleid op het gebied van kennismanagement te voeren. Oorzaak is vaak te beloningsstructuur. De geïnterviewde noemt ook het upper-out model als een structuur die het delen van kennis negatief beïnvloedt.
- Tijdsgebrek: MKB-bedrijven richten zich met name op de dagelijkse gang van zaken. In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Relatively low. De geïnterviewde kan zich vinden in het model en herkent ook de factoren die hierin genoemd worden. Of het model ook daadwerkelijk in de praktijk toepasbaar is, valt of staat echter met de specifieke kenmerken van het bedrijf en de markt waarin deze opereert. Het model lijkt vooral toepasbaar op de wat grotere MKB-bedrijven. Het thema ‘netwerken’ komt vooral terug bij bedrijven die besluiten internationaal te gaan opereren en hierbij kennis willen opdoen in de nieuwe markt. Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
Volgens de geïnterviewde is kennismanagement op dit moment nauwelijks nog een serieuze discipline te noemen. In 1995 sprak er nog niemand over kennismanagement. In die tijd kwamen er in Nederland drie stromingen op gang met elk eigen perspectief: organisationeel, motivationeel en breed perspectief. Kennismanagement werd vervolgens een hype in het bedrijfsleven. Dit leidde tot een wildgroei van bedrijven die zich gespecialiseerd noemden op het gebied van kennismanagement, terwijl deze bedrijven zich in werkelijkheid slechts op een specifiek onderdeel concentreerden (ICT, coaching, etc.). De dotcom-crisis aan het begin van deze eeuw leidde ertoe dat de belangstelling voor kennismanagement afnam.
Een ander interessant punt is het onderscheid tussen operationeel en strategisch kennismanagement. Waar operationeel kennismanagement zich richt op bijvoorbeeld het documenteren van informatie, richt strategisch kennismanagement zich op de lange termijn (5 jaar) en gaat na welke kennis op dat moment beschikbaar moet zijn (kenniscreatie). Strategisch (kennis)management komt in het MKB relatief weinig voor, omdat bedrijven met name gericht zijn op overleven en het binnenhalen van nieuwe opdrachten. Bovendien ontbreekt vaak de noodzaak om gericht beleid te voeren op het gebied van kennismanagement en kenniscreatie.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? - het onderscheid tussen operationeel en strategisch kennismanagement
- punten uit eerdere interviews
Naam: G. van Heijst Datum: 01-06-2010
Contact summary form 4
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Tijdens het interview kwamen de volgende factoren die kenniscreatie in MKB-bedrijven beïnvloeden naar voren:
- noodzaak/probleem: Er moet een bepaalde aanleiding zijn voor kennismanagement. De ondernemer moet inzien dat kenniscreatie kan lijden tot een verdedigbaar concurrentievoordeel en daarmee tot een groter marktaandeel en een hogere winst.
- de aard van het bedrijf: met name de vraag in hoeverre een bedrijf innovatief is. Er wordt onderscheid gemaakt tussen innovators, early adopters, early, majority, late majority en laggards (Categories of innovativeness, Cooper).
- kennis-adoptievermogen: is er binnen een bedrijf voldoende kennis en kwaliteit om kennis op een goede manier te absorberen. Dit hangt vooral samen met het opleidingsniveau van medewerkers en entrepreneur.
- de entrepreneur: vaak wordt deze gezien als ‘champion’ (boegbeeld). - visie/ heldere strategie: bedrijven moeten een lange termijnvisie hebben.
- Tijdsgebrek: tijdsgebrek speelt altijd een belangrijke rol in het MKB. Of een bedrijf aandacht besteedt aan kenniscreatie en kennismanagement houdt echter nauw samen met de visie - cultuur en structuur: beide organisatiekenmerken spelen een belangrijke rol bij het succesvol
kunnen creëren van nieuwe kennis.
- netwerken: door kennis van bijvoorbeeld ondernemers en universiteiten te combineren kan nieuwe kennis worden gecreëerd. Vaak is er echter sprake van een kenniskloof tussen de degene die de kennis aanlevert en de kennisgebruiker. Ook is er vaak sprake van cultuurverschillen.
In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Relatively high. De geïnterviewde kon zich in grote mate vinden in het theoretische model. Hij herkent zich in de verschillende thema’s. Wel benadrukt de geïnterviewde dat niet alle MKB-bedrijven over een kam kunnen worden geschoren. ‘Jobbers’ houden zich bijvoorbeeld niet of nauwelijks bezig met kenniscreatie. Dit wil overigens niet zeggen dat deze bedrijven minder goed presteren. Voor bedrijven waarin kenniscreatie wel belangrijk is, gaat het model op.
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
De geïnterviewde gaf aan dat er in het MKB veel kenniscreatie plaatsvindt, dit in tegenstelling tot de eerder geïnterviewde experts. Vermoedelijk heeft dit te maken met het adviesbureau (Van der Meer & van Tilburg) waarvoor de geïnterviewde werkt. Alle medewerkers hebben een technische achtergrond, wat zich ook vertaalt naar de bedrijven waaraan advies wordt gegeven. Deze bedrijven houden zich vaak actief bezig met (technische) innovaties.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? - punten uit eerdere interviews
Naam: G. Hiemstra Datum: 10-06-2010
Contact summary form 5
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Tijdens het interview kwamen de volgende factoren naar voren die kennismanagement –en creatie beïnvloeden:
- leiderschap: leiderschap speelt een cruciale rol bij het kunnen doorvoeren van veranderingen. Ook of een bedrijf zich actief bezighoudt met kenniscreatie is in grote mate afhankelijk van de manier van leidinggeven. Bij kleine bedrijven speelt de ondernemer zelf een grote rol, terwijl bij middengrote bedrijven leiderschap moet worden getoond door het managementteam. - opleidingsniveau: het opleidingsniveau is vaak te laag om het belang van kenniscreatie in te
zien. De termen kennismanagement en kenniscreatie worden als vaag beschouwd.
- praktijkervaring: medewerkers van MKB-bedrijven zijn vaak intern doorgegroeid naar een bepaalde positie en hebben geen ervaring opgedaan in grote bedrijven waar meestal wel aandacht is voor kennismanagement. Medewerkers zijn hierdoor niet bekend met de term. - de markt: de markt speelt een cruciale rol bij de vraag of een bedrijf actief bezig is met
kenniscreatie. Marktontwikkelingen en ontwikkelingen op het gebied van wet –en regelgeving zijn vaak de reden waarom een bedrijf nieuwe kennis gaat creëren.
- Visie: MKB-bedrijven zijn vaak zeer op de korte termijn gericht (hooguit een jaar).
- Druk van externe partijen: bv. in een holdingstructuur is er veel druk van buitenaf om nieuwe kennis te creëren en om aan kennismanagement te doen.
- Noodzaak: bedrijven moeten een goede gesprekspartner blijven in de markt. In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Relatively high. De geïnterviewde kan zich gedeeltelijk vinden in het theoretische model. Vooral de ‘organizational characteristics’ spelen een belangrijke rol, waarbij leiderschap en managementstijl door de geïnterviewde het belangrijkst wordt gevonden. Ook cultuur is belangrijk, terwijl structuur iets minder belangrijk is omdat de meeste MKB-bedrijven een zeer platte structuur hebben.
De ‘learning orientation’ binnen een bedrijf speelt ook een belangrijke rol. De learning orientation is in grote mate afhankelijk van de organizational characteristics.
‘Networking’ wordt door de geïnterviewde als veel minder van toepassing beschouwd. Bedrijven willen vaak wel graag hun gezicht laten zijn (socializen), maar van kennisuitwisseling is niet of nauwelijks sprake. Een belangrijke reden hiervan is dat bedrijven bang zijn voor concurrentie. Er zijn wel uitzonderingen op de regel, zoals de markt voor medische ontwikkelingen.
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
De termen kennismanagement en kenniscreatie worden in het MKB relatief weinig gebruikt. Wanneer er echter binnen een bedrijf wordt gekeken, dan zijn er vaak wel bepaalde elementen van kennismanagement en kenniscreatie terug te vinden, zonder dat deze ook echt bij de naam worden genoemd.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? - punten uit eerdere interviews
Naam: J. Holtrop Datum: 15-06-2010
Contact summary form 6
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Tijdens dit interview kwamen de volgende factoren naar voren die kennismanagement en kenniscreatie in het MKB beïnvloeden:
- Onbewustheid: MKB-bedrijven zijn zich niet bewust van kennismanagement of kenniscreatie. Ze hebben vaak geen idee wat de voordelen zijn, bijvoorbeeld of het gebied van kwaliteit, efficiency of flexibiliteit. Kenniscreatie kan leiden tot een lange termijn voordeel.
- Onbekwaamheid: Ondernemers hebben vaak geen idee hoe ze kennismanagement en kenniscreatie moeten toepassen en hoe dit kunnen structureren.
- Gebrek aan kennis: Er is in het MKB vaak een gebrek aan kennis over systemen. Kennismanagement en kenniscreatie worden bovendien geassocieerd met hoge kosten.
- Systemen: Systemen zoals bijvoorbeeld intranet kunnen zeer waardevol zijn. De inrichting en gebruiksvriendelijkheid van veel systemen is echter niet dusdanig dat er veel gebruik van wordt gemaakt.
- Cultuur: MKB-bedrijven moeten transparant en open willen zijn. De leidinggevende(n) en de medewerkers moeten inzien dat het delen van kennis voordelen oplevert en geen bedreiging is voor hun functie.
In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Neutral. De geïnterviewde kan zich slechts gedeeltelijk vinden in het theoretische model. Met name de ‘organizational characteristics’ zijn volgens hem belangrijk. ‘Networking’ is meer een bron van kennis en is niet altijd noodzakelijk om nieuwe kennis te creëren.
In het model ontbreekt volgens de geïnterviewde een bepaald doel/scope. Het is niet duidelijk waarom een bedrijf kennis moet creëren en wat het uiteindelijke doel hiervan is.
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
Volgens de geïnterviewde komt actief kennismanagement en kenniscreatie in MKB relatief weinig voor. Zelfs in hightech bedrijven wordt vaak geen aandacht besteed aan deze onderwerpen. Dit is een gemiste kans, omdat een goede strategie op dit gebied voor alle bedrijfsonderdelen voordeel kan opleveren.
In tegenstelling tot de vorige interviews werden ‘grootte’ en ‘branche’ door de geïnterviewde niet beschreven als factoren die kenniscreatie beïnvloeden.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? N.v.t.
Naam: M. Rooij Datum: 17-06-2010
Contact summary form 7
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Tijdens het interview kwamen de volgende factoren naar voren die kenniscreatie in kleine en middengrote bedrijven beïnvloeden:
- De ondernemer: De ondernemer speelt de belangrijkste rol in het proces van kenniscreatie. Het opleidingsniveau van de ondernemer is hierbij een belangrijke factor.
- Onbewustheid: De term kenniscreatie is voor de meeste bedrijven te vaag en te abstract. Hierdoor zien ze de mogelijke voordelen niet.
- Cultuur: Er moet sprake zijn van een open cultuur waarin ruimte is voor creatief denken. - Structuur: Er moet een structuur worden gecreëerd die kenniscreatie stimuleert (bv.
brainstormsessies).
- Ideeën moeten commercieel worden gemaakt: er moet geen sprake zijn van een hobby, maar ideeën moeten ook winstgevend zijn.
- Vraag vanuit de markt: In veel gevallen wordt kenniscreatie getriggerd door de vraag vanuit de markt (klantvraag).
In hoeverre kon de geïnterviewde zich vinden in het theoretische model?
Relatively high. De geïnterviewde kan zich vinden in het theoretische model en herkent de verschillende factoren. Volgens hem is het model echter wat te formeel voor MKB-bedrijven en daardoor geschikter voor grotere organisaties. Vooral ‘organizational learning’ en ‘organizational characteristics’ zijn erg belangrijk en ook nauw met elkaar verbonden. Vooral de cultuur bepaalt de learning orientation van een bedrijf. ‘Networking’ ziet de geïnterviewde iets minder belangrijk. Netwerken met als doel het creëren van kennis komt wel voor in het MKB, maar slechts op kleine schaal en in specifieke (technische) branches. De geïnterviewde vindt wel dat veel bedrijven op het gebied van netwerken veel kansen laten liggen.
De geïnterviewde mist twee belangrijke factoren in het model. Ten eerste moet de rol van de entrepreneur worden benadrukt. ‘Management style’ is in dit kader niet de goede benaming. Hoe kleiner het bedrijf, hoe doorslaggevender de rol van de entrepreneur. Ten tweede mist de geïnterviewde de branchespecifieke context. Hij maakt hierbij onderscheid tussen technische en niet-technische sectoren.
Waren er andere belangrijke zaken die opvielen tijdens het interview?
De geïnterviewde onderkent het belang van kenniscreatie en geeft aan dat veel MKB-bedrijven op dit gebied kansen laten liggen. Hoewel kenniscreatie niet voor alle bedrijven van toegevoegde waarde is, kunnen veel andere bedrijven hier wel veel aan hebben. Kenniscreatie levert toegevoegde waarde aan een bedrijf. In veel gevallen ontstaat kenniscreatie door vraag vanuit de markt.
Zijn er punten waarop je tijdens een volgend interview (met een andere expert) wilt terugkomen? N.v.t.
Naam: A.L. Everts Datum: 15-10-2010
Contact summary form 8
Welke thema’s kwamen naar voren tijdens de eerste fase van het interview?
Tijdens het interview kwamen de volgende factoren naar voren met betrekking tot kenniscreatie in MKB-bedrijven:
- De ondernemer: de ondernemer speelt een cruciale rol bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën en het enthousiast maken van werknemers. Het opleidingsniveau is hierbij niet doorslaggevend. Wel zijn veel ondernemers te trots om nieuwe kennis binnen te halen. Ze