6 Conclusie & Discussie
6.3 Discussie
Nu de onderzoeksvraag beantwoord is, rest in deze laatste paragraaf een reflectie op de gebruikte theorie, gehanteerde methode en resultaten.
6.3.1 Reflectie op de gebruikte theorie
Op basis van de gekozen theorie is het conceptueel model gevormd. De bevonden mate van procesoriëntatie is, zoals in het conceptueel model verondersteld, laag. De kritieke factoren scoren over het algemeen binnen Alliander in lijn met, maar wel enigszins zwakker dan, de veronderstellingen uit het conceptueel model. Zo scoren de factoren Strategische afstemming & beleid, Organisatiestructuur, Training & empowerment van medewerkers, Management van middelen, Management van processen, én Prestatiemeting in de empirie alle ietwat zwakker dan verondersteld. De factor Ondersteuning door ict-diensten, waarvan in het conceptueel model verondersteld werd in een overheidsdeelneming niet significant zwakker te scoren dan in een private onderneming, blijkt bij Alliander wel zeer zwak te scoren. De redenen die voor de zwakke score op de factor Ondersteuning door ict-diensten uit de interviews naar voren gekomen zijn wijzen echter niet zozeer op de kenmerkende eigenschappen van een staatsdeelneming, als wel op de afkomst van Alliander uit veel verschillende vroegere gemeentelijk gas- en elektriciteitsbedrijven. De factor Leiderschap, die naar verwachting van het conceptueel model binnen een overheidsdeelneming het zwakst zou scoren, blijkt bij Alliander juist sterk te scoren. Deze factor scoort daarmee niet in lijn met de theoretische verwachting. Het is hierbij de vraag of de theorie onjuist is, of dat Alliander een uitzondering betreft. Vervolgonderzoek naar de factor Leiderschap bij meerdere overheidsdeelnemingen zou hier meer duidelijkheid over kunnen geven. Dat zes uit de acht factoren bij Alliander enigszins zwakker scoren dan in het conceptueel model verondersteld werd kan te maken hebben met de beoordeling van de onderzoeker. Door een strengere beoordeling bij het vormen van het conceptueel model, dan wel een mildere beoordeling van bij de toekennen van scores op factoren op basis van de data, zouden de bevindingen immers beter op het conceptueel model aangesloten hebben.
Daarnaast bleek bij Alliander de bedrijfscultuur een belangrijke factor bij het verklaren van de mate van procesoriëntatie te zijn. Het is opvallend dat beide, nationaal en internationaal gebruikte en geroemde modellen, geen notie maken van het belang van een dergelijke kritieke succesfactor of item. Hoewel uit de data binnen dit onderzoek naar voren is gekomen dat bedrijfscultuur bij Alliander een significante verklarende factor is, is onderzoek bij andere organisaties vereist om na te gaan of deze factor ook belangrijk is voor andere overheidsdeelnemingen en eventueel ook voor private organisaties.
Er is dan ook geen aanleiding om op basis van deze bevindingen, en het toepassen op één case, het model te verwerpen.
De kenmerken van de meervoudige-principaal-agent theorie zijn in de data herkenbaar. De organisatie lijkt namelijk inderdaad binnen de diverse opdrachten en doelen die zij vanuit haar verschillende opdrachtgevers (principalen) als aandeelhouders, het rijk, ACM, SodM, en belangengroepen van consumenten en bedrijven ontvangt, te ‘shoppen’. Bovendien heeft Alliander (agent) een informatievoorsprong over het onderwerp, waardoor sprake is van informatieasymmetrie tussen de principalen en de agent. Dit ‘shoppen’ lijkt voornamelijk verklaard te kunnen worden door het ontbreken van een duidelijke focus bij beleidsvorming. Een private onderneming is voor haar voortbestaan afhankelijk van de huidige en toekomstige wensen en eisen van haar klanten, en heeft daardoor een duidelijke focus in besluitvorming. Door de speciale positie van Alliander is de klant hier
echter niet de enige opdrachtgever. De organisatie laat haar beleidsvorming wellicht te vaak ad-hoc leiden door verschillende en veranderende opdrachten en doelen vanuit de verschillende opdrachtgevers. Het realiseren van ketenoriëntatie kan hier uitkomst bieden. Een ketengerichte organisatie is immers “Een organisatie die, in al haar doen, de nadruk legt op processen in tegenstelling tot hiërarchieën, met een speciale nadruk op resultaten en klanttevredenheid” (McCormack & Johnson, 2001). Deze nadruk op resultaten en klanttevredenheid geeft een overheidsdeelneming als Alliander een duidelijke focus in beleidsvoering en vermindert het ad-hoc ‘shoppen’ uit verschillende doelen van verschillende opdrachtgevers. De recent geformuleerde organisatievisie en strategie van Alliander vormen hierbij een eerste stap.
6.3.2 Reflectie op de gehanteerde methode
Binnen dit onderzoek is uitgegaan van nationaal en internationaal gerenommeerde managementmodellen, een enquête, een bewuste en uitgebreide selectie van negentien respondenten uit zowel de keten als stafafdelingen voor de halfgestructureerde interviews, én acht interne als ook openbare documenten. Voorlopige bevindingen zijn bovendien door negentien medewerkers middels een membercheck gevalideerd. Door deze brede en gedegen selectie van databronnen is een betrouwbaar antwoord op de onderzoeksvraag geformuleerd, en zo de interne validiteit geborgd. De keuze voor de gebruikte modellen en is echter een subjectieve keuze van de onderzoeker. Een andere onderzoeker zou voor andere modellen kunnen kiezen hetgeen invloed zou hebben gehad op de veronderstelde kritieke succesfactoren binnen het conceptueel model. Zoals reeds in theoretisch kader uitgebreider beargumenteerd is voor het BPM-model gekozen omdat dit model wereldwijd een van de meest toegepaste modellen en is gestructureerd, analytisch, veelzijdig toepasbaar en gericht op het continu verbeteren van processen. Voor het EFQM-model is gekozen omdat het binnen Europa een van de meest toegepaste modellen en biedt het een duidelijk raamwerk, terminologie en methodologie om organisaties te helpen verbeteren. Ook de gehanteerde methodiek waarbij met behulp van de Comatech vijfpuntenschaal op basis van de data de mate waarin kritieke succesfactoren zich voordoen beoordeeld is, is een subjectieve scoring. Een andere onderzoeker zou op basis van de verkregen data voor een andere score binnen deze schaalverdeling kunnen kiezen. Deze vertaalslag is in dit onderzoek echter gemaakt op basis van een uitvoerige beschrijving van de bevindingen in het hoofdstuk resultaten, waarna op basis van een gewogen oordeel van de verzamelde data door gebruikt te maken van de terminologie uit de Comatech vijfpuntenschaal voor iedere factor een beargumenteerde score toegekend is.
Door het gebruik van vijf respondenten bij de Quickscan voor het bepalen van de mate van procesoriëntatie en negentien respondenten en acht documenten als databronnen voor de kritieke factoren is de conclusie van dit kwalitatieve onderzoek direct toepasbaar op de onderzochte keten Reconstructie & Netten, en is zij in zekere zin ook direct generaliseerbaar voor de andere zeven ketens binnen Alliander, en daarmee voor Alliander als geheel. Netwerkbedrijf Alliander is in haar doelen echter anders dan een overheidsdeelneming als Holland Casino (“gastvrije uitgaansgelegen-heden met een gevarieerd spel- en horeca aanbod” (Holland Casino, 2015)) of de N.V. Bank Nederlandse Gemeenten (“Gespecialiseerde bank van en voor overheden en instellingen voor het maatschappelijk belang” (BNG Bank, 2015)). Hierdoor rijst de vraag in hoeverre de conclusies en bevindingen in dit onderzoek naar andere overheidsdeelnemingen te generaliseren zijn. De gehanteerde managementmodellen zijn echter generiek en worden zoals in het theoretisch kader beschreven reeds veelvuldig toegepast bij overheidsdeelnemingen. Omdat het in dit onderzoek gevormde model rekening houdt met de kenmerkende eigenschappen van een overheidsdeelneming biedt dit model
naar verwachting een goed uitgangspunt om de mate van procesoriëntatie en de factoren die deze mate verklaren ook bij andere overheidsdeelnemingen te onderzoeken. Vervolgonderzoek zal uit moeten wijzen of dit model inderdaad bij andere overheidsdeelnemingen voor dergelijk onderzoek als uitgangspunt toepasbaar is.
6.3.3 Reflectie op de bevindingen
Zoals in het theoretisch kader beargumenteerd heeft het realiseren van een hoge mate van procesoriëntatie een positief effect op de prestaties als kwaliteit, efficiëntie en klantgerichtheid van een organisatie. Het is dan ook daarom dat Alliander naar een hogere mate van procesoriëntatie streeft (Thijssen, 2015). De resultaten van dit onderzoek bieden daarom allereerst Alliander, opdrachtgever van dit onderzoek, handvatten bij het verbeteren van de mate van procesoriëntatie. De resultaten geven duidelijke aandachtgebieden zoals de strategische afstemming binnen de organisatie, de ondersteuning die ict-systemen levert, en de heersende bedrijfscultuur. Binnen deze aandachtsgebieden levert dit onderzoek bovendien bijpassende operationele items waarop Alliander zich kan verbeteren. Door het aanhoudende streven naar een efficiëntere en effectievere overheid in Nederland, en daarbuiten, streven vergelijkbare overheidsdeelnemingen naar het realiseren van een hogere mate van procesoriëntatie op hun prestaties te verbeteren (Di Bitetto, chymis, & D'Anselmi, 2015). Ook voor hen kunnen de resultaten van dit onderzoek handvatten en aanknopingspunten bevatten bij dit streven.
Omdat binnen de gehanteerde theorie verondersteld wordt dat de kenmerkende eigenschappen van overheidsdeelnemingen mogelijk invloed hebben op enkele kritieke succesfactoren welke in de mate van procesoriëntatie verklaren, zijn deze succesfactoren met extra zorgvuldigheid onderzocht. Gesteld kan worden dat een aantal van de bevindingen uit dit onderzoek inderdaad direct of indirect verband houdt met de kenmerkende eigenschappen van een overheidsdeelneming. De Wet onafhankelijk netbeheer (splitsingswet) uit 2006, en het actuele wetsvoorstel STROOM zijn voorbeelden van overheidsinbreng die invloed hebben op het beleid van Alliander, en tevens tekenend zijn voor de extra wet- en regelgeving voor overheidsdeelnemingen. Eisen en regels van de ACM en SodM blijken soms belangrijker dan de wensen van de klant en stellen Alliander voor meervoudige doelen, hetgeen bijdraagt aan de voor een overheidsdeelneming kenmerkende ad-hoc-beleidsvorming. Tevens bevestigt dit de veronderstelde kenmerkende eigenschap van een overheidsdeelneming, het hebben van meerdere opdrachtgevers, invloed heeft op de kritieke succesfactoren. Het ontbreken van een winstoogmerk wordt door meerdere respondenten aangedragen als een van de oorzaken van de lage efficiëntie bij Alliander, hetgeen eveneens als kenmerk van een overheidsdeelneming verondersteld wordt. Uit de data is geen informatie naar voren gekomen met betrekking tot een eventuele onduidelijke rolverdeling, matige rolinvulling of niet-transparante belangenafweging door de overheid als eigenaar, welke als kenmerkende eigenschappen van een overheidsdeelneming zijn aangemerkt. Hierdoor kan bevestigd noch ontkracht worden of deze eigenschappen invloed hebben op de kritieke succesfactoren.
Hieruit kan afgeleid worden dat de kenmerkende eigenschappen van een overheidsdeelneming die bij Alliander geconstateerd zijn, inderdaad een negatieve invloed op de kritieke succesfactoren hebben. Het is daarom aannemelijk dat andere overheidsdeelnemingen op deze factoren eveneens zwakker scoren, en dat een lage mate van procesoriëntatie daarmee inherent verbonden is aan overheidsdeelnemingen. Door ditzelfde onderzoek bij andere overheidsdeelnemingen uit te voeren kan uitgewezen worden of dit inderdaad het geval is.
Bibliografie
Achterberg, K. (n.d.). Visie op Processen en Procesarchitectuur. Passioned Group.
Aharoni, Y. (1981). Performance Evaluation of State-Owned Enterprises: A Process Perspective. Management Science, 1340-1347.
Aharoni, Y. (1986). The Evolution and Management of State-owned Enterprises. Cambridge: Ballinger. Algemene Rekenkamer. (2015, april 7). De Staat als aandeelhouder. Opgehaald van Algemene
Rekenkamer:
http://www.rekenkamer.nl/Publicaties/Onderzoeksrapporten/Introducties/2015/04/De_Sta at_als_aandeelhouder
Alliander. (2014). Alliander jaarverslag 2014. Arnhem: Alliander.
Alliander. (2015, april 1). Organogram Alliander per 01.04.2015. Opgehaald van Alliander.com: https://www.alliander.com/sites/default/files/2015%20Alliander%20Organogram.pdf Alliander. (2015a). 100 Jaar netwerkbedrijf. Opgeroepen op mei 19, 2015, van Tijdlijn:
https://www.100jaarnetwerkbedrijf.nl/
Alliander. (2015b). Alliander Intranet. Opgehaald van Alliander Intranet: n.b.
Autoriteit Consument & Markt. (2015). Autoriteit Consument & Markt. Opgeroepen op mei 21, 2015, van Energie: https://www.acm.nl/nl/onderwerpen/energie/
Bandara, W., Indulska, M., Chong, S., & Sadiq, W. (2007). Major issues in Business Process Management: An expert perspective. BPTrends, 1-8.
Barua, A., Kriebel, C., & Mukhopadhyay, T. (1995). Information technologies and business value: An analytic and empirical investigation. Information Systems research, 3-23.
Bessems, K., & Niederer, J. (2005). Prestatiemeting op maat. Controlling, 32-36.
Bleijenbergh, I. (2013). kwalitatief onderzoek in organisaties. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. BNG Bank. (2015, november 25). Onze klanten. Opgehaald van BNG Bank:
https://www.bngbank.nl/vermogensbeheer/over-bng-vermogensbeheer/onze-klanten Boardman, A., & Vining, A. (1989). Ownership and performance in competitive environments: a
comparison of hte performance of private, mixed, and state-owned enterprises. Journal of Law & Economics(vol. XXXXII).
Bollmann, R. (2012, april). Lob der Bürokratie. Merkur(755), 277.
Bozeman, B. (2000). Bureaucracy and red tape . Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.
Buitenhuis, C., & Lubbers, R. (1979). Organization in innovation, innovation in organization: the matrix as a stimulus to renewal. Assen: Van Gorcum.
Business Analytics in Energy. (2015, september 9). Business Analytics in Energy. Opgehaald van https://public.tableau.com/profile/roel.stijl.bearingpoint.#!/vizhome/Analysecijfersgeregule erdeenergiemarkt2000-2013-Tableauworkbookv1_1/StandaardOutputSO
Comatech. (n.d.). Quick Scan. Opgehaald van Comatech: http://www.comatech.be/nl/quickscan.php Dahlgaard, J., Chen, C.-K., Jang, J.-Y., Banegas, L., & Dahlgaard-Park, S. (2013). Business excellence
models: limitations, reflections and further development. Total Quality Management & Business Excellence , 519-538.
de Volkskrant. (2001, augustus 31). Interne bureaucratie belemmert bedrijven. de Volkskrant. Di Bitetto, M., chymis, A., & D'Anselmi, P. (2015). Public management as corporate social
responsibility : the economic bottom line of government. Berlin: Springer.
Economische Zaken. (2005, augustus 30). Memorie van toelichting - Wijziging van de Elektriciteitswet 1998 en van de Gaswet in verband met nadere regels omtrent een onafhankelijk netbeheer. Opgeroepen op mei 19, 2015, van Parlementaire Monitor:
https://www.parlementairemonitor.nl/9353000/1/j9vvij5epmj1ey0/vi3ao1mxv0xz
Economische Zaken. (2007, juli 17). Staatsblad van het Koningkrijk der Nederlanden. Opgeroepen op mei 19, 2015, van Overheid.nl: https://zoek.officielebekendmakingen.nl/stb-2007-
273.html#IDAHHEFB
Eerste Kamer der Staten-Generaal. (2006, april 26). Eerste Kamer der Staten-Generaal. Opgehaald van Splitsing van energiebedrijven:
https://www.eerstekamer.nl/wetsvoorstel/30212_splitsing_van?start_docList=50 EFQM. (n.d.). EFQM Excellence award. Opgeroepen op mei 20, 2015, van EFQM:
http://www.efqm.org/what-we-do/recognition/efqm-excellence-award
Eskildsen, J., Kristensen, K., & Jorn Juhl, H. (2004). Private versus public sector excellence. The TQM Magazine(Vol. 16 Iss 1), 52-56.
Gómez, J., Micaela, G., Costa, M., & Martínez Lorente, A. (2011). A critical evaluation of the EFQM model. International Journal of Quality & Reliability Management(Vol. 28 iss 5), 484-502. Hammer, M. (1996). Beyond Reengineering: How the Process-centered Organization is Changing Our
Lives. New York: Harper Business.
Heldens, J., & Reysoo, F. (2005). De kunst van het interviewen: reflecties op het interview met een guide. KWALON(jaargang 10, nr. 3), 106 - 121.
Heyer, G. (2011). New public management: A strategy for democratic police reform in transitioning and developing countries. Policing: An International Journal of Police Strategies, 419-433. Holland Casino. (2015, november 25). Bedrijfsprofiel. Opgehaald van Holland Casino:
https://www.hollandcasino.nl/nl/over-ons/bedrijfsprofiel
Ignacio, J., Ruiz-Carrillo, C., & Fernández-Ortiz, R. (2005). Theoretical foundation of the EFQM model: the resource-based view. Total Quality Management & Business Excellence(16:1), 32-55.
Ignacio, J., Ruiz-Carrillo, C., & Fernández-Ortiz, R. (2005). Theoretical foundation of the EFQM model: the resource-based view. Total Quality Management & Business Excellence(16:1), 31-55. Ignacio, J., Ruiz-Carrillo, C., & Fernández-Otiz, R. (2005). Theoretical foundation of the EFQM model:
the recource-based view. Total Quality Management & Business Excellence(16:1), 32-55. INK. (2008). Het vernieuwde INK-managementmodel. INK.
INK. (n.d.). INK-managementmodel. Opgeroepen op mei 20, 2015, van INK: http://www.ink.nl/model/ink-managementmodel
INK. (n.d.). Over INK. Opgeroepen op mei 20, 2015, van INK: http://www.ink.nl/over-ink Kars, C., & Evers, H. (2014). Procesmangement. Management.
Kennisportal. (n.d.). Business Process Management. Opgeroepen op mei 20, 2015, van
Kennisportal.com: http://www.kennisportal.com/processen/business-process-management/ Kerklaan, L., & Hoogendijk, M. (n.d.). Het INK-model als zinsbegoocheling. Amsterdam: Holland
Consulting Group.
Korsten, A. (2011). New public management. arnokorsten.nl.
Kumar, U., Lavassani, K., Kumar, V., & Movahedi, B. (2008). Measurement of business process orientation in transitional organizations: An empirical study. 11th international conference. Innsbruck: BIS.
Kumar, V., Movahedi, B., Miri-Lavassani, K., & Kumar, U. (2010). Unleashing process orientation: a comparative study of enterprise system implementation in Canadian and US firms. Business Process management Journal(16 Iss 2), 315-332.
Leidecker, J., & Bruno, A. (1984). Identifying and using critical success factors. LRP, 23-32. Liander. (2015a). Keten KPI's. Liander.
Liander. (2015b). Koers en Kalender. Liander. Liander. (2015c). Koers Liander. Liander.
Liander. (2015d). Koers Liander - doorvertaling GV R&N. Liander. Liander. (2015e). Koers Liander voorjaarsgesprekken. Liander.
Lockamy, A., & McCormack, K. (2004). The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. International Journal of Supply Chain Management(9 No. 4), 272 - 8.
Looy, A. v., Backer, M. d., & Poels, G. (2011). Defining business process maturity. A journey towards excellence. Total Quality Management(Vol. 22 No. 11), 1119-1137.
Managementmodellensite.nl. (2015, november 12). INK-model. Opgehaald van Managementmodellensite.nl: http://managementmodellensite.nl/ink- model/#.VmFntPmrShc
McCormack, K., & Johnson, W. (2001). Business Process Orientation-Gaining the E-Business Competitie Advantage. Florida: St. Lucie Press.
McCormack, K., Willems, J., Bergh, J., Deschollmeester, D., Peter, S., Stemberger, M., . . . Vlahovic, N. (2009). A global investigation of key turning points in business process maturity. Business Process Management Journal(Vol. 15 Iss 5), 792-815.
Ministerie van Economische Zaken. (2015). Arrest Hoge Raad inzake de Wet onafhankelijk netbeheer. Den Haag: de Tweede Kamer.
Ministerie van Financiën. (2012). IBO Staatsdeelnemingen. 2012: Rijksoverheid.
Nabitz, U., & Klazinga, N. (1999). EFQM approach and the Dutch Quality Award. International Journal of Health Care Quality Assurance(Vol. 12 Iss 2), 65-71.
Nuon. (2014). Nuon. Opgeroepen op mei 19, 2015, van Geschiedenis: http://www.nuon.com/het- bedrijf/geschiedenis/
Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). REINVENTING GOVERNMENT. Boston: Addison-Wesley . Padrón, V. (1996). Análisis comparavito de los distintos enfoques en la gestión de la calidad. Esic-
Market(548), 147-158.
Politiek Compedium. (2001). Een wetenschappelijke definitie van bureaucratie. Opgeroepen op mei 19, 2015, van Politiekcompedium.nl:
http://www.politiekcompendium.nl/9351000/1f/j9vvh40co5zodus/vh4vam3z61zo
Politiek Compendium. (2001). Een wetenschappelijke definitie van bureaucratie. Opgeroepen op mei 19, 2015, van Politiekcompendium.nl:
http://www.politiekcompendium.nl/9351000/1f/j9vvh40co5zodus/vh4vam3z61zo Porter, M. (1981). The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management. The
Academy of Management Review, 609.
Porter, M. (1987). The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management. Academy of Management Review(vol. 6 no. 4), 609-620.
Reijers, H., & Mansar, L. (2005). Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of succesful redesign hearistics. Omega(33(4)), 283-306. Rijksoverheid. (2014). Staatsdeelnemingen. Opgeroepen op juni 1, 2015, van Rijksoverheid:
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/staatsdeelnemingen
Rinderle-Ma, S., Toumani, F., & Wolf, K. (2011). 9th International conference. Berlin: Springer. Röglinger, M., Pöppelbug, J., & Becker, J. (2012). Maturity models in business process management.
Business Process Management Journal(18 iss 2), 328-346.
Rohloff, M. (2009). Case study and maturity models for business process management implementation. BPM 2009, 128-142.
Skrinjar, R., & Trkman, P. (2013). Increasing process orientation with business process management: Critical practices. International Journal of Information Management(33), 48-60.
Skrinjar, R., Bosilj-Vuksic, V., & Indihar-Stemberger, M. (2008). The impact of business process orientation on financial and non-financial performance. Business Process Management(Vol. 14 No. 5), 738-754.
Staatstoezicht op de Mijnen. (2008, 2e kwartaal). Staatstoezicht op de Mijnen. Opgehaald van Staatstoezicht op de Mijnen:
https://www.sodm.nl/sites/default/files/redactie/Nieuwsbulletin_nl_2_2008.pdf
Staatstoezicht op de Mijnen. (2010). 200 jaar Staatstoezicht op de Mijnen. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken.
Tadajewski, M., Parsons, E., & Maclaran, P. (2011). Key Concepts in Critical Management Studies. Thousand Oaks, Californië: SAGE Publications Ltd.
Thijssen, I. (2015, mei 25). Directieblog - Keten heeft voorrang. Opgeroepen op jui 1, 2015, van Alliander intranet: https://intranet.alliander.com/blog/view/632930/keten-heeft-voorrang Top, C. v., Rikkensmoel, A., Klok, N., Ruiter, d. W., Heijden, v. F., Ruiter, A. d., . . . euverman, G. (2015,
oktober 13). Krijgt de keten voorrang? (B. v. Zijl, Interviewer)
VEMW. (2015, 11 11). Hét kenniscentrum en dé belangenbehartiger voor zakelijke energie- en watergebruikers. Opgehaald van VEMW.nl:
http://www.vemw.nl/Homesliders/Wetsvoorstel%20STROOM.aspx#
Waterman, R., & Meier, K. (1998). Principal-Agent Models: An Expension? Public Management Research Association(Vol. 8, No. 2), 173-202.
Weber, M., Lassman, P., & Speirs, R. (1994). Weber: Political Writings. Cambridge: Cambridge University Press.
Wit, D. d., & Tolsma, J. (2009). Effectief procesmanagement. Procesgericht sturen met het BPM- model. Delft: Eburon.
Bijlagen
In de hoofdtekst wordt naar onderstaande bijlagen verwezen.