De voorziening nabestaanden: kwaliteit, opzet en uitvoering

In de rapportage zijn de resultaten van het onderzoek beschreven, waarbij de volgende probleem-stelling centraal stond: In hoeverre is het project ‘voorziening nabestaanden’ adequaat opgezet en

uitge-voerd? Als eerste staan we kort stil bij de opzet en uitvoering van het onderzoek, gevolgd door een

paragraaf over het project in termen van input, throughput en output. Daarna volgt een beschou-wing van de bevindingen.

4.1 Het onderzoek

Het onderzoek naar het project ‘voorziening voor nabestaanden’ heeft primair een evaluatief karak-ter. Gedurende tweeënhalf jaar (juli 2007 - december 2010) is de projectorganisatie gevolgd door middel van het bijwonen van vergaderingen, bestuderen van relevante documenten en voeren van gesprekken met de projectorganisatieleden. Daarnaast zijn er telefonische interviews gehouden met twintig respondenten bij politie, OM, SHN en lotgenotengroepen. Door het gebruikmaken van verschillende bronnen over een lange tijd is een duidelijk beeld ontstaan van (het verloop van) de projectorganisatie.1

4.2 De voorziening nabestaanden: kwaliteit, opzet en uitvoering

Bij het evalueren van de projectorganisatie is het goed te bedenken dat de voorziening is gestart vanuit de ervaringen in de praktijk. Onder meer lotgenotengroepen hebben, gelet op hun speci-fieke behoeften, gepleit voor een professionele opvang en ondersteuning van nabestaanden van slachtoffers van levensdelicten. De start van de projectorganisatie viel in feite samen met de start van de voorziening. Met andere woorden, de projectorganisatie was een ‘work in progress’. Op basis van de ervaringen van de casemanagers is gedurende de projectduur vorm en inhoud gegeven aan de voorziening. Deze wijze van werken heeft onder meer tot gevolg dat essentiële elementen in de projectorganisatie zich gedurende de projectduur hebben ontwikkeld. In algemene zin heeft het project voldoende tijd en gelegenheid gehad om zich te ontwikkelen in de gewenste richting. Veel zaken die aan het begin nog onvoldoende scoorden, werden in de loop van de tijd verbeterd en aangepast. Niettemin zijn er verschillende zaken blijven liggen c.q. niet verhelderd in de input,

throughput en output van de projectorganisatie.

Input

Wat betreft de input van de projectorganisatie is de doelstelling van de voorziening in de loop van de tijd duidelijker omlijnd en afgebakend, maar blijft lastig meetbaar. Over de doelgroep van de voorziening is weinig discussie geweest, althans op papier.

In de praktijk blijken actuele ontwikkelingen of gebeurtenissen (nationale rampen, proefverloven TBS-gestelden et cetera) ten tijde van het project de nodige vragen op te roepen in hoeverre de casemanagers daarvoor kunnen worden ingezet en onder welke voorwaarden.

SHN wil het casemanagement bijvoorbeeld ook gaan inzetten voor geweldszaken zonder dodelijke afloop. In bepaalde gevallen wijken casemanagers ook van ‘hun’ doelgroep af omdat dat prakti-scher is.

Het profiel van de casemanager is in de loop van het project uitgekristalliseerd. Een assessment van de kandidaat-casemanagers wordt niet aangewend om de selectie beter te kunnen bepalen, maar later gebruikt om de zwakke plekken in de competenties te identificeren. Dit aspect krijgt overigens weinig tot geen aandacht in de werkbegeleiding. Er worden ten tijde van de projectduur evenmin functioneringsgesprekken gevoerd. Het takenpakket van de casemanager is geen sta-tisch gegeven. Enerzijds kan de individuele casemanager een eigen invulling geven aan de taken. Anderzijds roepen ‘nieuwe’ doelgroepen ook weer vragen op over de taken (bijvoorbeeld een foto-schouw voor nabestaanden van de Tripoli-ramp).

Aanvankelijk waren de casemanagers 24/7 bereikbaar voor de nabestaanden. Dit bleek een te grote belasting. Op het eind van het project is die bereikbaarheid – op papier – enigszins ingeperkt, want de casemanagers richten hun werk in naar eigen kunnen en wensen. Tot welk moment de contacten met de nabestaanden zich uitstrekken, is uiteindelijk wel bepaald, maar ook dat roept in de praktijk vragen op, zoals bij nieuwe ontwikkelingen in oude zaken.

De middelen ten dienste van de casemanagers zijn deels als positief aan te merken, bijvoorbeeld de backoffice van SHN, en de begeleidingsmomenten, deels als negatief in de zin van niet (goed) geregeld vanuit SHN (communicatiemiddelen, computer) en het zelf moeten uitzoeken (sociale kaart, standaardformulieren). Gaandeweg is er een opleiding tot casemanager levensdelicten ont-wikkeld. Daarnaast hebben de casemanagers diverse trainingen, onder andere met betrekking tot rouwverwerking, gevolgd.

De inhoud van het Handboek Casemanagement is feitelijk continu in ontwikkeling geweest en de folder voor de externe communicatie (wat doen de casemanagers precies?) is met enige moeite halverwege het project tot stand gekomen. Mede daardoor is de externe positionering van de case-manager een hele tijd onduidelijk geweest, met name in relatie tot het werk van de familierecher-cheur van de politie. Hierin is veel tijd en energie geïnvesteerd door de projectmedewerkers. Met resultaat. Ook het Protocol Maatwerk draagt bij aan een duidelijkere positionering van de casema-nagers ten opzichte van de politie en het OM. Over de interne positionering van de casemacasema-nagers is gedurende het project discussie geweest. Bij zowel een regionale als een centrale inbedding zijn voor- en nadelen te noemen. SHN heeft hierover ten tijde van het project nog geen definitieve beslissing genomen. Later is de voorziening regionaal ingebed en stond anno 2012 weer ter discus-sie; er wordt gepleit voor een centrale aansturing vanwege de uniformiteit en kwaliteit.

De projectorganisatie als geheel had in het traject te kampen met onderbezetting door vertrek van de projectsecretaris. Daardoor zijn er zaken minder snel opgepakt (o.a. folder en handboek). Met de komst van parttime projectondersteuning vanuit de casemanagers zijn die problemen groten-deels opgelost.

Ook het feit dat er niet (optimaal) gebruik wordt gemaakt van de registratiesystemen geldt als een risicofactor. Het is nog steeds niet duidelijk wat de caseload is van een casemanager in relatie tot zijn/haar werkdruk, mede omdat de activiteiten niet (goed) worden geregistreerd. Hierop is gedu-rende het project onvoldoende gestuurd.

Throughput

De throughput van de projectorganisatie heeft onder meer betrekking op de verschillende overleg-momenten. Er zijn verschillende momenten waarop de projectgroep in wisselende samenstelling bij elkaar komt. Deze overleggen zijn in de optiek van de projectgroepleden weliswaar functioneel, tegelijkertijd kosten ze veel tijd van de casemanagers. Zij maken soms de afweging om een over-legmoment te laten schieten voor een contact met een nabestaande.

Aan de gemaakte afspraken tijdens de overlegmomenten is gedurende het project matig gehoor gegeven. Diverse zaken zijn blijven liggen of niet adequaat opgepakt (zoals registratie van zaken). Met de komst van extra projectondersteuning is hierin enige verbetering gekomen. De werkme-thodiek is door de casemanagers in de praktijk ontwikkeld en heeft zijn beslag gekregen in het handboek. Hieraan is veel tijd en energie besteed. De methodiek zoals die er op het eind van het project (december 2010) ligt, is werkbaar en voldoende onderscheidend van het werk van de fami-lierechercheur van de politie en de vrijwilligers van SHN. De verwachting is dat de methodiek zich blijft ontwikkelen, gegeven de ‘nieuwe’ doelgroepen en veranderende visies op de taak- en werkinhoud.

De samenwerking met de politie had in het begin van het project soms het karakter van ‘concur-rentie’. Dat is ten goede veranderd door allerlei communicatieactiviteiten (voorlichting, folder). De samenwerking met andere instanties dan de politie, bijvoorbeeld UWV of woningbouwverenigin-gen verliep moeizaam, zeker in het begin. De casemanagers moesten zich nog bekend- en waar-maken. Dat gaat in de loop van het project beter, maar die externe contacten vergen voortdurend onderhoud. Het in contact komen met de nabestaanden zelf is in de loop van het project verbeterd als er meer duidelijkheid komt over de verschillende routes van aanmelding en de latere instelling van een centraal meldpunt en een landelijke piketregeling.

De casemanagers werken voornamelijk vraag-/behoeftegestuurd. Het opstellen van een begelei-dingsplan met de nabestaande is nog geen vaste praktijk. Evaluatie van het werk van de casemana-gers in termen van doelrealisatie en tevredenheid moet nog worden ontwikkeld.

Output

De output van de projectorganisatie slaat zowel op de meetbare resultaten als de tevredenheid. De enige meetbare resultaten betreffen de aantallen zaken en nabestaanden waarmee de casemanagers te maken hebben gehad. In de periode 2008-2010 hebben de casemanagers uit de projectgroep elk gemiddeld zeventien zaken met 25 nabestaanden behandeld. Vanwege het gebrek aan werkinhou-delijke registraties (wat hebben de casemanagers precies gedaan, hoeveel tijd kostte dat et cetera?) is het niet mogelijk om op een dieper niveau uitspraken te doen over activiteiten en uiteindelijk ook de caseload. De ondersteuning (= output) kan gericht zijn op emotionele ondersteuning en/of hulp bij juridische en/of praktische zaken. Het is met andere woorden niet duidelijk wanneer en in welke gevallen de casemanagers accenten leggen in hun dienstenaanbod. Hiermee wordt tegelij-kertijd het tussentijds bijsturen van het dienstenaanbod ernstig bemoeilijkt alsook het bepalen van de mate waarin de gestelde doelen (als ze al worden vastgelegd) worden behaald.

In algemene zin zijn alle betrokkenen tevreden over de voorziening. Tevredenheid kan als maat voor de output worden aangemerkt. Onder de betrokkenen worden in de eerste plaats de nabe-staanden verstaan, gevolgd door de projectgroep zelf, de teamleiders van SHN en de externe part-ners, zoals politie, OM en lotgenotengroepen.

De nabestaanden hebben in de vragenlijst aangegeven wat zij van de ondersteuning van de case-manager vonden. De waardering is ten tijde van de eerste meting erg hoog (veel negens en tienen). Bij de tweede meting zijn er zes nabestaanden die een of meer onvoldoendes geven, met name voor de juridische ondersteuning. Bij de derde meting wordt er geen enkele onvoldoende meer gegeven. Hieruit kan een grote mate van tevredenheid worden afgeleid.2

De projectleiding is over het algemeen tevreden over het verloop van het project. Men kan geen zaken noemen waarover men niet of minder tevreden is, behalve die zaken die inherent zijn aan het dagelijkse werk en een nieuw project. De drie casemanagers die gereageerd hebben op de schriftelijke vragenlijst zijn tevreden met het werk als casemanager. Het is zwaar, maar boeiend en uitdagend werk. Ze kijken echter in minder positieve termen terug op het verloop van het project in organisatorisch opzicht. Er is sprake van grote werkdruk, de toerusting is naar hun mening onvoldoende en ze hebben kritiek op de wijze waarop de projectleiding met de casemanagers is omgegaan.

De vijf teamleiders van SHN die zijn geïnterviewd, spreken eveneens in positieve termen over de voorziening. De casemanagers hebben een toegevoegde waarde voor de nabestaanden, gelet op hun kennis en ervaring. Kanttekeningen zijn volgens de teamleiders de zware emotionele belasting en het solistische karakter van het werk van de casemanager.

De zeven geïnterviewde vertegenwoordigers van de politie (familierechercheurs en TGO-leiders) en het OM zijn zonder uitzondering erg positief over de voorziening voor nabestaanden van levensdelicten. Men ziet in de casemanagers professionele krachten die een aanvullend diensten-aanbod hebben op de taak van de familierechercheurs. Ook de drie vertegenwoordigers van de lotgenotengroepen reageren positief op de voorziening voor de nabestaanden. De casemanager is volgens hen professioneel. De lotgenotengroepen benadrukken het belang van een ‘klik’ tussen de casemanager en de nabestaanden.