Verandertraject in fasen
Hoe verander je een reeds lang bestaande theaterinstelling? Hoe pas je die aan de eisen van de 21ste eeuw aan? In 2009 geeft het bestuur van Toneelgroep Oostpool haar vertrouwen aan toenmalig artistiek directeur en tevens vaste dramaturg Rob Klinkenberg op basis van een door hem geschreven ambitieus beleidsplan, waarin het doel is samenvat in de volgende motto’s: “(1) levendig theater creëren dat via
interactie met de toeschouwer aanzet tot reflectie op de samenleving (2) breed publiek aanspreken en vooral ook jonge mensen voor theater interesseren.” Als middelen
worden het “naar deze tijd halen van bestaande theaterteksten” en het “enscèneren van nieuwe theaterteksten” genoemd.122
De nu volgende beschrijving is geen historische reconstructie met een
waarheidsclaim. Het is het beeld dat ik mij van deze transitie heb gevormd door bestudering van de openbare bronnen omtrent Toneelgroep Oostpool.
De nu volgende beschrijving is geanonimiseerd, omdat het niet om de anekdotiek gaat van Oostpool, maar om de grotere geldigheidswaarde. Het voorbeeld dient
om te laten zien hoe een geslaagde transitie kan verlopen.
107
Routes door niemandsland
3. DE KUNST VAN VERANDEREN
3.1 Het roer omgooien
Deze transitie heeft zich als verandertraject in meerdere fasen over meerdere jaren uitgestrekt:
De theatergroep beschikt in de eigen stad over een eigen theater met in een ander gebouw eigen repetitielokalen. Het gezelschap speelt niet alleen in de eigen stad, maar ook in de regio èn in het hele land schouwburgen en vlakke-vloertheaters, en ook op (zomer)festivals en op locatie.
Spanningen in de toenmalige artistieke leiding en onvrede van bestuur en publiek over de artistieke resultaten tekenen de noodzaak van een majeure structurele verandering. Het bestuur neemt het besluit om de mogelijkheid te bieden te solliciteren naar de leiding van het gezelschap, en spreekt de voorkeur uit voor een niet-regisserende intendant.
Na keuze en benoeming krijgt de vaste dramaturg op basis van zijn plan de leiding en wel alleen. Dat wordt aan het eind van deze eerste veranderfase tot uiting gebracht in een tijdelijke promotie van hem tot artistiek directeur.
Naast het gaande houden van de al geplande seizoenen schrijft de dramaturg een nieuw plan voor de grote transitie naar een gezelschap in de BIS-structuur in de Kunstenplanperiode 2012-2016. Het belang van de al jaren bij de toneelgroep werkende vaste regisseur in deze transitie, komt in deze tweede veranderfase tot uiting in zijn promotie tot artistiek directeur.
Met ingang van de nieuwe Kunstenplanperiode 2012-2016 is er een tweekoppige leiding, bestaande uit een artistiek directeur en een zakelijk directeur. Deze leiding werkt nauw samen met het artistieke team bestaande uit vijf medewerkers:
vier theatermakers/regisseurs en de huisdramaturg. Opvallend daarbij is dat er twee tot dat moment autonome theatermaaksters zijn toegevoegd zodat het artistieke team op volle sterkte is en representatief voor een theatergroep dat past in de BIS-structuur.
Voor jeugdtheatervoorstellingen wordt er samengewerkt met het regionale jeugdtheatergezelschap, waarmee het voldoet aan voor de Kunstenplanperiode 2012-2016 geldende subsidie-eisen. De toneelgroep weet zich als BIS-gezelschap te stabiliseren. De toneelgroep heeft een duidelijke regiofunctie naast een
108
Routes door niemandsland
3. DE KUNST VAN VERANDEREN
3.1 Het roer omgooien
landelijke uitstraling, en laat zich zien op festivals.
De inmiddels overwegend positieve ontvangst van haar voorstellingen bekrachtigt de transitie bij deze toneelgroep tot een geslaagd verandertraject.
Hoewel met deze vernieuwde constellatie geen garanties gegeven zijn voor de toekomst, heeft de toneelgroep voortbouwend op een lange theatertraditie in en rond de standplaats, in 2013 een nieuwe mijlpaal bereikt. In 2018 is de toneelgroep alweer een fase verder. De huisdramaturg heeft afscheid genomen en heeft een opvolger gekregen. Een van de autonome theatermaaksters is in een andere stad gaan werken. De toneelgroep blijft voor de uitdaging staan om nieuwe interne en externe uitdagingen tegemoet te treden.
Wat opvalt aan deze transitie is de complexiteit ervan. Er zijn talloze actoren:
artistiek directeur, zakelijke leider, raad van bestuur, wisselende regisseurs,
betrokken ensembleleden zoals acteurs, technici en ander personeel, met op de achtergrond de overheden als subsidiegevers. En niet te vergeten een vaste kern van trouwe bezoekers.
De vaste dramaturg heeft vooral een faciliterende rol gespeeld in deze transitie.
Door het besluit van de raad van bestuur heeft deze dramaturg op basis van
een helder plan een sterke positie verworven om de verandering in te zetten, te faciliteren, te monitoren en te bekrachtigen.
Blijkbaar zat hij met de nodige ervaring precies op de geschikte positie om een ambitieus maar haalbaar verandertraject te bedenken, er als teamspeler tijdelijk leiding aan te geven en in nauwe samenwerking met onder meer de raad van
bestuur tot een goed einde te brengen.
Het is niet verwonderlijk dat de vaste dramaturg tijdelijk de rol van verandercoach kon aannemen in dit geval, want juist een dramaturg kan zich mentaal uit het
alledaagse gewoel op de vloer terugtrekken. Hij kan vervolgens vanuit een
overzichtsperspectief de groep observeren, een probleemanalyse maken en
daarop nog eens goed reflecteren. De regisseur zit teveel op een te subjectieve
positie midden in de groep en midden in weer een maakproces waar hij zich niet uit los kan maken. Het is de dramaturg die vanuit een dergelijke helikopter view de
109
Routes door niemandsland
3. DE KUNST VAN VERANDEREN
3.1 Het roer omgooien
communicatie en interactie tussen de diverse groepsleden kan overzien. In deze observatiepositie staat de dramaturg naast de zakelijke leider van een groep. Die zakelijk leider zal logischerwijs vooral vanuit zijn organisatorisch perspectief het doen en laten van de groep observeren. In het dramaturgische perspectief is het artistieke primair en niet het zakelijke.123
Tijdelijke of structurele veranderingen?
Bij veranderingen in de theatergroep is het noodzakelijk om onderscheid te
maken tussen tijdelijke en structurele veranderingen. Een tijdelijke verandering – bijvoorbeeld teweeg gebracht door een gastregisseur of gastchoreograaf – kan
voor de acteurs een welkome ervaring zijn. Zij kunnen met een andere artistieke adem en aanpak werken dan met de vaste artistiek leider van de theatergroep.
Dat is verfrissend, vaste groepsleden waarderen dit positief. Indien die gastmaker niet aan de verwachtingen voldoet, is men vaak echter genadeloos in de afwijzing en schroomt men niet om zich bij de leiding te beklagen.
Als blijkt dat de leden van een meerkoppige artistieke leiding het bij nader inzien toch niet goed met elkaar kunnen vinden en elkaar de tent uitvechten, kunnen er structurele veranderingen nodig zijn. Ook als de beschikbare financiële middelen ernstig verminderd worden, is het nodig om de opzet van de theatergroep te
wijzigen en het artistieke beleid aan te passen. Hier komt de noodzaak van
verandermanagement naar voren, die vaak in nauwe samenwerking met de zakelijke leiding en het bestuur van de theatergroep wordt bedreven.
Hekken zijn gemaakt voor degenen die niet kunnen vliegen.
De druk op theatergroepen en hun makers en medemakers neemt nog steeds toe in Nederland. Dat komt intern door de hoge verwachtingen over en weer, extern door de nog steeds toenemende problemen rond financiering in een kunstvijandig klimaat, nog versterkt door de inmiddels permanent gebleken crisis in deze
wereld. Een aanleiding om een verandertraject aan te gaan, is dan al snel gevonden.
Er valt veel voordeel te halen uit methoden die zich al op andere terreinen
110
Routes door niemandsland
3. DE KUNST VAN VERANDEREN
3.1 Het roer omgooien
hebben bewezen. Net zoals vele oefeningen uit fysieke, socio- en
psycho-methoden geïntegreerd zijn in warming ups en speloefeningen. Tijd om te kiezen voor een verandermethode zoals het uitvoerig geteste verandermodel ADKAR.124
Deze methode is overigens zeker niet onopgemerkt gebleven bij mensen met
een theaterachtergrond. Al in 2001 richten Ad Fernhout en Ad Heessels Werk is theater: aansporing tot actie op. Zij noemen zich “interactie regisseurs” en passen
ADKAR toe bij interventies gericht op verandering in bedrijven met als motto:
Werk is theater spoort aan tot actie die tot noodzakelijke veranderingen en intrinsieke motivatie leidt. We richten ons op verkoop- en serviceteams. In onze trainingen en bijeenkomsten gebruiken we theaterinterventies: het podium als onderzoeksterrein. Op lichte wijze worden zaken zichtbaar en confronterend om vervolgens te experimenteren met ander gedrag. We (…) gebruiken ADKAR als veranderingsmodel.125
Behalve door B.Joseph Pine en James H.Gilmore’s De beleveniseconomie: werk is theater en elke onderneming creëert zijn eigen podium (2000) laten Fernhout
en Heessels zich ook inspireren door Arend Ardon (2011), Doorbreek de Cirkel:
Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Daarin beschrijft Ardon hoe je die blokkades kunt doorbreken.126
Marck Oostra en Paul Devilee (2012) gebruiken theaterinterventies binnen de
ADKAR methode. In hun publicatie beschrijven zij twaalf theaterinterventies en geven specifiek aan welke daarvan het beste bij de onderscheiden ADKAR fasen passen.127
Is het mogelijk om dit perspectief om te draaien en ADKAR binnen de praktijk van theater zelf toe te passen? Volgens mij is dat inderdaad mogelijk. Bij grotere, structurele problemen in theatergroepen is het zelfs aan te raden.
Uit het nu volgende voorbeeld blijkt dat ADKAR zicht biedt op de opeenvolgende tussenfasen van een veranderingsproces en op de voorwaarden voor verandering
111
Routes door niemandsland
3. DE KUNST VAN VERANDEREN
3.1 Het roer omgooien
per fase. ADKAR biedt een heldere structuur om tot veranderingen te komen.
Dat kan behulpzaam voor al diegenen die bij de verandering betrokken zijn, ook in theatergroepen als organisatie in het domein van kunst en cultuur.
Het nu volgende voorbeeld is een gegeneraliseerde casus. Hierin wordt verder op de analogie van de twee kapiteins-op-één-schip – genoemd in 2.3 – ingegaan om
de waarde daarvan voor de theaterpraktijk na te gaan.