Tijdens oefeningen, waaronder de systeemtesten van 2013 en 2014, is naar voren gekomen dat Drenthe zich verder kan verbeteren door vooruit te denken. De inspectie Veiligheid en Justitie heeft daarop eveneens gewezen. De inspectie geeft aan dat Drenthe goed in staat is problemen op te lossen als die zich voordoen. Daaraan voegt de inspectie toe dat Drenthe wel lang in de hectische fase blijft en niet ‘vóór het incident’ komt. ‘Wel goed reageren, minder sturen’ kan een eerste conclusie zijn. Een iets andere invalshoek biedt de vermaarde psycholoog Kahneman (2011) die het snelle denken over problemen aanmerkt als resultante van systeem 1 van het menselijke denken. Dit denken werkt automatisch, vaak intuïtief en snel en vraagt weinig inspanning. ‘Langzaam’ denken betekent dat we ruimte creëren om de problematiek beter te overzien en te voorzien. Dit denken in systeem 2 is een meer bewuste inspanning om begrensd rationeel na te denken over de huidige situatie, de gebeurtenissen die op ons af kunnen komen en de handelingen die nodig zijn. Aanvullend aan het vergroten van het inzicht in de voorbereiding op crises kan scenariodenken in deze benadering een (en zeker niet het) middel zijn om meer inzicht in de crisissituatie te verkrijgen. Dat inzicht en bovenal sterk leiderschap helpen om complexe problemen geheel of gedeeltelijk te structureren en beheersbaar te maken.
Scenariodenken is niet nieuw in Drenthe. Het sluit aan op eerdere opmerkingen tijdens oefeningen en acties tijdens het incident met het explosief uit WO-II op de lichthaven GAE, waar de OL een ROT bijeen heeft geroepen om de effecten op de wijdere omgeving in beeld te krijgen. Doorgaans is dit scenariodenken onderdeel van de multidisciplinaire coördinatiefase, maar die fase dreigt op te schuiven als Drenthe in de hectische fase blijft functioneren. We oefenen vrijwel altijd de eerste, hectische fase. De opmerkingen van de inspectie en de herkenning daarvan bij operationeel leiders zijn aanleiding voor extra aandacht voor scenariodenken in deze notitie. De inspectie voegt scenariodenken toe aan de eisen van het rijk aan de Drentse crisisorganisatie naast de in de Staat van de Rampenbestrijding 2013 genoemde samenwerking met het Rijk, buurregio’s en andere partners in het crisisresponsnetwerk. In DOV van november 2014 is de vraag gesteld of andere regio’s verder gaan dan Drenthe in het scenariodenken. De andere regio’s beschikken volgens de inspectie in tegenstelling tot Drenthe in het ROT wel een platform voor ‘langzaam’ denken. VR Amsterdam- Amstelland kent de variant van een ‘interface’ dat geen platform van leidinggevenden/algemeen commandanten is. Onderzoek toont dat ook deze interface zich in de praktijk als afstemmings- en besluitvormingsplatform kan functioneren. Bij een systeemtest in Twente vulde een kleine groep van twee collega’s met de operationeel leider deze functie in. De resultaten met de invulling van de ROT- denktankfunctie variëren sterk. De menselijke factor lijkt ook hier de belangrijkste succesfactor. Het is dan ook de vraag hoe scenariodenken op een effectieve en efficiënte wijze kan plaatsvinden en
Brongebied Effectgebied Samenleving Slecht
Redelijk Goed
Dit scenariodenken kan op drie of vier manieren worden vorm gegeven:
1. Telefonisch en/of ondersteund met LCMS: via contacten van of namens de OL met algemeen commandanten (of gezien de eerder gestelde vraag andere vertegenwoordigers) van betrokken hulpdiensten en eventuele andere organisaties
2. Virtueel met behulp van bijvoorbeeld een Group Decision Room (GDR); van de onder 1 genoemde functionarissen
3. Fysiek: door de vorming van een denktank of adviesgroep-OL die bestaat uit de door de of namens de OL aangewezen functionarissen (zie onder 1).
De adviseur-OL (thans buddy-OL) zal namens de OL als hoofd van de staf-OL en leider van het overleg optreden, ongeacht de wijze waarop het overleg gestalte krijgt. De adviseur-OL waakt voor het karakter van het overleg als denktank die niet mag uitgroeien naar een tweede afstemmingsplatform en zeef voor informatie. In de derde fase kan de OL of de adviseur-OL overleg voeren met partijen die niet op COPI-niveau actief zijn. Dit zal in het bijzonder plaatsvinden bij complexe crises, uitsluitend ter beoordeling van de OL die wordt gebaseerd op het bekende uitgangspunt: “wie of welke expertise heb ik als operationeel leider nodig om de crisis te beheersen.” In de rampbestrijdingsplannen wordt beoordeeld en bestuurlijk vastgelegd of de situatie aanleiding geeft om een adviesgroep-OL te vormen. Dit betreft tenminste het IRP Groningen Airport Eelde en het rampbestrijdingsplan-UGS Norg. De ervaring zal leren of doorgaans op incidentbestrijding gerichte algemeen commandanten in staat zijn de bredere benadering van scenariodenken en het ‘langzame’ denken aan te kunnen. De ervaring zal tevens leren of de adviesgroep in staat is voldoende tegenspraak te leveren om tot goede scenario’s te komen. De adviseur-OL waakt voor de beperkte denktankfunctie van de adviesgroep dat geen multidisciplinair afstemmingsplatform is.
Aanbeveling 4: Toevoegen van de denktankfunctie
a. Creëer een denktankfunctie als adviesgroep van de operationeel leider. - De operationeel leider formuleert de opdracht en bepaalt de samenstelling.
- De denktankfunctie wordt in de regel ingevuld met de bij het incident betrokken algemeen commandanten en/of experts. In de periode maart- juli 2015 kan via een project (pilot) onderzoek de beste werkwijze en samenstelling worden onderzocht.
b. De adviesgroep of denktank staat onder directe leiding van de co-OL die namens de OL optreedt.
c. De manier waarop denktankfunctie vorm krijgt is afhankelijk van de situatie (telefonisch en/of LCMS, virtueel (met bijvoorbeeld een Group Decision Room) of fysiek).
d. Bij incidenten van opschalingsniveau GRIP 2 of hoger op de luchthaven GAE, bij de gasopslag USG Norg en andere door het VR-bestuur of de betrokken operationeel leider aangewezen crises krijgt deze denktankfunctie vorm in fysiek overleg.