Regionale luchthavens en economie
52
hangende dramatische verhoging van de vliegsnelheid. De beschikbare netwerkproductiviteit steeg enorm, omdat vliegtuigen veel sneller vlogen dan gebruikelijk was. Niet lang daarna ontstond er een capaciteitsexplosie door de introduc- tie van de Boeing 747 eind jaren zestig. De capaciteit gemeten in beschikbare ton kilometers steeg significant. Zowel in de passage- als in de vrachtmarkt steeg het aanbod in korte tijd veel harder dan de vraag. Luchtvaartmaatschappijen hadden hierdoor moeite om de beschikbare capaciteit te verkopen. De feitelijke overcapaciteit, die in die periode nog eens werd verergerd door de oliecrises begin jaren zeventig, leidde ertoe dat luchtvaartmaatschappijen consolidatietarieven (of: kwantumkortingen) introduceerden voor afnemers van een grote hoeveelheid capaciteit. Hierdoor ontstond ruimte voor tussenpersonen, namelijk expediteurs, die grote hoeveel- heden luchtvrachtcapaciteit opkochten bij luchtvaartmaat- schappijen en deze met wat extra dienstverlening in kleinere hoeveelheden doorverkochten aan verladers. Deze inter- mediatie zorgde ervoor dat luchtvaartmaatschappijen de grip op de eindklant verloren en dat expediteurs een dominante positie verwierven in de luchtvrachtmarkt.
Een volgende voorname ontwikkeling volgde in 1978, met de air cargo deregulation act, die in de Verenigde Staten van kracht werd. De tot dan toe sterk gereguleerde Amerikaanse luchtvaartmarkt werd hierdoor een stuk competitiever, om te
beginnen de luchtvrachtmarkt. De nieuwe wetgeving maakte het mogelijk voor aanbieders om zelfstandig op basis van commerciële overwegingen te bepalen op welke routes vluch- ten werden uitgevoerd, met welke frequentie en met welke capaciteit per vlucht. Dit bood tevens de gelegenheid voor nieuwe aanbieders om actief te worden op de luchtvracht- markt, en dat gebeurde dan ook.
De voornaamste nieuwe toetreder tot de markt werd Federal Express (FedEx), die in 1978 door de Amerikaan Fred Smith werd opgericht. FedEx specialiseerde zich in het vervoer van pakketten en documenten die een hoge afleveringsurgentie hebben. Door zich te richten op het vervoer van tijdkritische goederen creëerde FedEx voor zichzelf in feite een geheel nieuw segment in de luchtvrachtmarkt. De opkomst van integrators (expressvracht) is van significante betekenis geweest voor de ontwikkeling van de luchtvrachtmarkt. Met name in de Verenigde Staten zijn integrators een dominante rol gaan vervullen. Statistieken van vliegtuigfabrikant Boeing illustreren die toenemende marktdominantie.
In 1993 kwam slechts 5% van het internationale luchtvracht- vervoer voor rekening van integrators; in 2003 was dit aandeel al gestegen tot 11%. Hierin zijn echter sterke geografische ver- schillen te constateren. De bovenstaande figuren tonen aan dat dit aandeel binnen de Verenigde Staten veel groter is. Ook het percentage integrator-zendingen binnen Europa is groter dan het wereldwijde gemiddelde.
World Air Cargo Industry Development Figuur 8.1
0 20 40 60 80 100 120 140
International Air Cargo Traffic in Billion RTK’s
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Interl. Integrated Express Intl. Freight & Mail
0 5 10 15 20 25
US Air Cargo Traffic in Billion RTK’s
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Interl. Integrated Express Intl. Freight & Mail 0 20 40 60 80 100 120 140
International Air Cargo Traffic in Billion RTK’s
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Interl. Integrated Express Intl. Freight & Mail
0 5 10 15 20 25
US Air Cargo Traffic in Billion RTK’s
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Interl. Integrated Express Intl. Freight & Mail
De toenemende dominantie van integrators in het internatio- nale luchtvrachtvervoer doet de vraag oproepen of diezelfde integrators de marktmacht in de luchtvrachtsector hebben overgenomen van de traditionele actoren, met name de lucht- vaartmaatschappijen.
Helaas zijn beschikbare data om dit vraagstuk te analyseren schaars, danwel kostbaar, zodat een zinvolle kwantitatieve benadering niet eenvoudig is. Mede om deze reden is gekozen voor een kwalitatieve benadering aan de hand van een Strate- gische Projectie Methode, die in de sector zelf ontwikkeld is.
Analysemethode
Zoals inmiddels al duidelijk is geworden, kent de luchtvaart- industrie een complexe structuur en handelwijze, die daarbij nog eens in hoge mate te maken heeft met internationale en nationale politieke kaders. Als gevolg hiervan zijn ook de relaties tussen partijen in de industrie en met toeleveranciers en afnemers van de industrie bijzonder gecompliceerd en bepaald niet eenduidig.
In de jaren tachtig bereikten aanbieders de eindklant nog steeds in belangrijke mate via intermediairs. Maar tegelijker- tijd werden producten en diensten geleidelijk aan zodanig vernieuwd dat de eindklant voortaan ook rechtstreeks kon worden bereikt.
Omdat bestaande analysemethoden strategische ontwik- kelingen in samenhang met andere geobserveerde situaties niet goed kunnen analyseren, besloot het management van een grote Europese luchtvaartmaatschappij om een eigen Strategische Projectie Methode te ontwikkelen. Deze methode is gedurende de verdere voorbereidingen van consolidatie en productvernieuwingen in de jaren negentig bij alle strate- gische discussies van alle divisies en bedrijfsonderdelen toe- gepast. Deze Strategische Projectie Methode bestaat uit drie modellen: bedrijfspositionering, klantrelaties en product- en distributieportfolio.
Bedrijfspositionering
Positionering is relevant voor iedere organisatie. Een suc- cesvolle positionering zorgt ervoor dat een organisatie zich onderscheidend kan profileren in een relevante markt. Op het gebied van luchtvracht worden in de Strategische Projectie Methode voor luchtvaartmaatschappijen verschil- lende positioneringsstadia onderscheiden. De eerste drie stadia kenmerken zich door grote kapitaalinvesteringen, handelen via intermediairs en efficiëntie door schaalvoorde- len. De laatste drie stadia zijn meer dan de eerste drie oplos- sings- of klantgeoriënteerd en georganiseerd. Er is een sterke focus op een marktaandeel en de wensen van de eindklant.
Klantrelaties
Ieder positioneringsstadium heeft gevolgen voor de relatie die een onderneming met haar klanten onderhoudt, ofwel ‘klantrelatiepatronen’. De Strategische Projectie Methode onderscheidt twee ‘hiërarchieën’ van klantrelatiepatronen, namelijk de intermediaire hiërarchie, waarbij voor de com- merciële distributie van de dienst gebruik wordt gemaakt van tussenpersonen, en de eindklanthiërarchie, waarbij de dienst rechtstreeks aan de klant wordt geleverd. Voorbeelden van
kenmerkende elementen van een klantrelatiepatroon zijn de mate waarin sprake is van een kernactiviteit versus een bijpro- duct en de mate waarin sprake is van een standaarddienst of een dienst met veel toegevoegde waarde.
Product en distributieportfolio
Aangeboden goederen of diensten zullen uiteindelijk altijd op de één of andere manier de (eind)klant moeten bereiken. Maar voor er überhaupt een fysieke levering plaatsvindt, zal de klant eerst bereikt moeten worden. Hierbij is vanuit het perspectief van de aanbieder de kanaalkeuze belangrijk. De marktfocus van een onderneming bepaalt in hoge mate de wijze waarop de klant wordt benaderd. Dit maakt tevens dui- delijk in welke markten een onderneming actief is.
Toepassing van de Strategische Projectie Methode
De drie modellen uit deze methode zijn daarnaast ook een toetskader voor elkaar. Zij worden op drie lagen toegepast: de zakelijke overwegingen, overwegingen betreffende de eigen competenties en ‘insourcing’, overwegingen betreffende de structuur en organisatie.
Toepassing van de Strategische Projectie Methode verduide- lijkt een groot aantal situaties, die wel al worden vermoed, maar niet goed expliciet gemaakt kunnen worden. Met name wanneer een maatschappij zich van het ene positioneringssta- dium naar een volgende ontwikkelt, vindt een paradigmaver- schuiving plaats. Op enig moment, wanneer de maatschappij de meer proces- en productiegeoriënteerde fasen verruilt voor meer handel- en dienstverleninggeoriënteerde fasen, treedt zelfs een paradigmabreuk op. In zowel paradigma-verschuiving als -breuk verandert de klantdefinitie, dient dus de product- stelling te worden herzien, zullen de geldstromen anders gaan lopen, zal wellicht de structuur en organisatie dienen te worden bijgesteld en kan een kanaalconflict ontstaan. Deze en andere effecten konden pas met behulp van de Stra- tegische Projectie Methode in kaart worden gebracht. Deze methode maakte het tevens mogelijk om de diverse relaties en mogelijkheden te toetsen op toekomstige ontwikkelingen. Aan de hand van de Strategische Projectie Methode werd vroegtijdig zichtbaar gemaakt dat de integrators, na verloop van tijd en vanuit een ongewoon perspectief, een logische toegevoegde waarde zouden gaan leveren aan de markt van afnemers, die voor hun activiteiten dienen terug te vallen op snel en veilig transport.
In de in dit artikel vervatte verkenning van de diverse ontwik- kelingen in de luchtvrachtmarkt is derhalve gebruikgemaakt van de Strategische Projectie Methode – met welwillende
medewerking van de ontwerper.2