Section Title
6 Conclusies: Het ziekenhuis voorbij
1 De veranderingen waar de zieken- huizen voor staan, zijn fundamenteel en paradoxaal. Fundamenteel omdat het een breuk is met de afgelopen decennia van groei, van uitbreiding en verdergaande specialisatie. De komende jaren gaat het om speciali- satie én concentratie: het kiezen voor en verder stroomlijnen van zorglij- nen waarin een organisatie zich wil onderscheiden en het afstoten van zorglijnen omdat de expertise niet op voldoende niveau, gemeten naar de huidige inzichten, geleverd kan worden.
Daarnaast zullen ook andere rede- nen, zoals onvoldoende winstgevend of niet passend bij profiel of expertise, steeds meer gaan tellen. Om toch brede zorg te kunnen leveren voor de patiënten die op het ziekenhuis zijn aangewezen, zullen samenwer- kingsverbanden aangegaan moeten worden. Dat maakt de veranderingen ook paradoxaal. Er is sprake van marktwerking en competitie, maar tegelijkertijd moet er worden samen- gewerkt en zullen afspraken gemaakt moeten worden om een kwalitatief hoogwaardig aanbod van zorg te kunnen garanderen, zowel horizon- taal tussen de ziekenhuizen onder- ling als verticaal door de keten heen.
2 Bestuurders staan nog aan het begin van dit proces. Allen hebben zij een visie op het algemeen profiel van hun ziekenhuis. In de regel staan zij (nog) een breed profiel voor, waarbinnen het kiezen voor en afstoten van zorg- lijnen nog inhoud moet krijgen. Veel bestuurders leggen bij het invullen vooral de nadruk op samenwerking, in veel gevallen ook met een hoge bindingsintensiteit. Een belangrijke motivator is daarbij het toegankelijk houden van de zorg in de regio. Er zijn ook bestuurders die het accent nadrukkelijk op competitie leggen.
Samenwerking is bij hen ook van belang, maar veel meer een zakelijke afweging.
3 Lokale dynamiek zal gaan zorgen voor de invulling van de visie op samenwerking en voor het op gang houden van de verandering om deze visie te realiseren. Hierbij spelen on- derlinge relaties tussen bestuurders een belangrijke rol, waarbij gezocht zal worden naar overeenstemming in bevlogenheid, in passie en in wat aansluit bij de ambities van de ove- rige spelers in en rond het veld. Veel initiatief en innovatie wordt verwacht van de eigen organisatieonderdelen, als ondernemende RVE’s, regionale maatschappen of samenwerkende netwerken van partijen binnen en buiten de zorg. Het beeld van het ‘rizoom’ als netwerk zonder vast be- gin- of eindpunt verbeeldt dit proces.
4 Verzekeraars hebben de nodige macht gekregen om veranderingen af te dwingen, maar er is geen onver- deeld vertrouwen dat de verzekeraars deze rol effectief zullen invullen. Deels wordt dit toegeschreven aan een tekort aan expertise bij de verze- keraars en deels speelt de verwach- ting dat prijsdruk uiteindelijk toch de boventoon zal gaan voeren. Veel vertrouwen in de rol van de NMa om concentratie en spreiding van zieken- huiszorg mogelijk te maken, is bij de bestuurders niet aanwezig.
4 Bovendien is de verwachting dat ook na de invoering van DOT, de tarieven voor met name de complexe zorg niet toereikend zullen zijn. Resumerend, de discussie wordt wel gevoerd over concentratie en spreiding, de verbale druk wordt steeds groter, maar ade- quate randvoorwaarden worden niet bijgeleverd. Dit zet een rem op de slagvaardigheid van de bestuurders
6 Conclusies: Het ziekenhuis voorbij... 33 6 Conclusies: Het ziekenhuis voorbij...
om het veranderingsproces voort- varend in te zetten.
5 De discussie over strategie wordt op- vallend vaak gedomineerd door een soort herverkavelingsdiscussie, ook in de bestuurskamers. De overtui- ging dat de regie ‘van bovenaf’ moet komen, is nadrukkelijk aanwezig. De maatschappelijke tendens dat mede onder invloed van de digitale revo- lutie de positie en rol van de patiënt heel snel enorm aan het veranderen is, lijkt in veel gevallen een veel minder dominante rol in de strategi- sche discussie te spelen. Dit terwijl de verwachte consequenties voor de patiënt groot zijn. De vraag is of en zo ja, hoelang de patiënt überhaupt nog pikt wat hem of haar door het ziekenhuis of verzekeraars of VWS wordt opgelegd. Het is aan te bevelen de strategische visie vanuit dit per- spectief nog eens te herijken, als dat nog niet eerder heeft plaatsgevonden.
6 Bestuurders hechten veel belang aan het creëren van een gezamenlijke visie. Deze visie vormt het funda- ment voor het veranderproces. Een veranderproces dat zeker op onderdelen pijnlijk zal zijn, gezien de verwachte consequenties van de veranderingen voor de stakeholders en met name ook voor de medische staf. Bestuurders besteden dan ook heel veel tijd aan het ontwikkelen, evenals aan het uitdragen van de visie en het spreken hierover met de medische staf. Daarnaast vormt deze koers ook het kompas waarop zij varen. Zij kiezen daarbij voor ofwel een afwachtende en/of een actief meebewegende en/of een initiërende rol. De keuze van deze rol lijkt mede ingegeven door de persoonlijke voorkeursstijl van de betreffende bestuurder.
7 Bestuurders zien de komende ver- anderingen als fundamenteel, maar geloven niet in een revolutie. Toch ervaren zij dat de veranderingen in de ziekenhuiszorg in een duidelijk hogere versnelling zijn gekomen. Kijken we naar hun veranderstra- tegieën dan is er sprake van een incongruentie. Dit is opmerkelijk, vooral gezien de energie die gestoken wordt in het bepalen van de koers. We zouden verwachten dat juist dán ook belang wordt gehecht aan een veranderstrategie en veranderaanpak, gericht op de realisatie van de koers. Dit is niet het geval. Terwijl wel veel gesproken wordt over de noodzaak van een cultuurverandering, het vergroten van de veranderkracht en grote wijzigingen in de organisatie- structuur, al dan niet in combinatie met een andere zorgaanbieder. Er valt voor een groot aantal bestuurders nog veel winst te behalen wanneer zij hun energie gelijkelijk zouden verdelen tussen het ontwikkelen en uitdragen van de strategie enerzijds en het leiding geven aan de realisatie van deze strategie anderzijds.
8 Als we terugkijken naar onze ge- sprekken, dan is er één partij waar- van de invloed naar onze mening onderbelicht blijft: de patiënt. In de mogelijkheden tot horizontale en verticale samenwerking wordt veel geargumenteerd vanuit de rol die het ziekenhuis wil spelen voor de pa- tiënt, maar zelden is duidelijk wat de patiënt daadwerkelijk wil. Zo hebben slechts enkele bestuurders een beeld bij de inzet van eHealth door hun pa- tiënten. De attitude lijkt ook te wis- selen tussen het willen binden van een loyale patiënt, tegenover het wil- len verkopen aan een calculerende consument. Slechts één bestuurder zoekt expliciet een actieve rol voor de
patiënt als aanjager en inspirator van de interne verandering, terwijl be- trokkenheid bij de patiënt een sterke motivator is voor alle partijen.
9 De bestuurders noemen met name intermenselijke competenties als ‘kunnen verbinden’, ‘integer zijn’, ‘duidelijk durven zijn’ als belang- rijke competenties voor bestuurders in de komende tijd. Het verbinden krijgt ook vorm door het belang dat zij bijna unaniem hechten aan een vertegenwoordiging van de medische discipline en een deskundige op het gebied van bedrijfsvoering in de raad van bestuur. Het tijdperk van pure zakelijkheid lijkt verleden tijd: ‘zach- tere’ competenties, passend bij het rizoom-tijdperk zijn aanmerkelijk terrein aan het terugwinnen.
10 Het ziekenhuis voorbij: het zieken- huis zoals wij dat nu kennen, zal over vijf jaar niet meer bestaan.
Section Intro
Section Title
Naam Functie
Dhr. Prof.dr. H.G. Bijker Professor Change Management in Health Care,
Universiteit Twente
Dhr. Drs. M. Rook MBA Voorzitter Vereniging van Samenwerkende
Topklinische Ziekenhuizen
Dhr. Drs. G. Schut Vice president Capgemini Consulting,
sector Industrial & Consumer markets
Bijlage
Organisatie Naam Organisatie Naam
AMC Dhr. Prof.dr. M.M. Levi Martini Ziekenhuis Dhr. Dr. P. van der Wijk
acM Dhr. Drs. G.J.H.C.M. Peeters MCL Dhr. Drs. P. Littooy RA
Amphia Ziekenhuis Dhr. Drs. E.A. Hoette Nij Smellinghe Dhr. C. Meijer MBA
Antonius Ziekenhuis Sneek Dhr. Dr. W.J. van der Kam NVZ Mevr. Drs. M. van der Starre
Atrium Medisch Centrum Dhr. Drs. E. Zijlstra Orbis Medisch Centrum Dhr. C. Sterk
Canisius Wilhelmina Ziekenhuis Dhr. G.C. van de Logt RA Rabobank Dhr. Drs. M.C.M. van Schaik
Catharina Ziekenhuis Dhr. Dr. P.L. Batenburg Rivas Zorggroep Dhr. P.H.E.M. de Kort
De Tjongerschans Dhr. Drs. F.L.A. Korver MBA Sint Antonius Ziekenhuis Dhr. Prof.dr. D.H. Biesma
Diaconessenhuis Leiden Dhr. Drs. J.G. den Hollander Sint Franciscus Gasthuis Dhr. H.P.J. Gerla RA
Diakonessenhuis Utrecht Dhr. Drs. R. Florijn Sint Jansdal Dhr. Drs. W.J. Adema RA/MBA
Erasmus Medisch Centrum Mevr. E.R. Carter MBA Slotervaart Ziekenhuis Mevr. A. Erbudak
IJsselmeerziekenhuizen Dhr. Prof.dr. L.H.L. Winter Spaarne Ziekenhuis Dhr. Drs. W.O. Schreuder
Isala Klinieken Mevr. Drs. M. Sint Ziekenhuisgroep Twente Dhr. Drs. M.J.P. Schmidt
Jeroen Bosch Ziekenhuis Mevr. Drs. B.J.M. Gallé Zorgfederatie Oldenzaal Mevr. A.J.I. Lamme MHA
Kempenhaeghe Dhr. Ir. N. Bomer
Dhr. Prof.dr. M.J. Zwarts
Zorgverzekeraars Nederland
Dhr. Dr. P.F. Hasekamp
LUMC Dhr. Prof.dr. F.C. Breedveld
Bijlage
Deelnemers interviews
Deelnemers klankbordgroep
35
Balogun, J. (2001). Strategic Change. Management Quarterly Part 10, pp. 2-11.
Blank, J. & Wats, M. (2009). Aanbod Ziekenhuiszorg in 2020. Tijdschrift voor Openbare Financiën , 41 (3), pp. 141-157. Brancherapport 2011: Zorg op doorreis (2011). NVZ vereniging van ziekenhuizen
Bruin, A. de, Verweij, G. & Wieren, S. van (2008). Hoe groot is het gebruik en neemt het toe of neemt het af? Geraadpleegd op 12 april 2011, via Volksgezondheid Toekomst Verkenning, Nationaal Kompas Volksgezondheid: http://www.nationaalkompas.nl/zorg/ziekenhuiszorg/gebruik-trend/
Castelijns, E., Kollenburg, C. van, & Oh, K. (2011). Second opinion: ziekenhuisstrategieën tegen het licht. Berenschot Deleuze, G. & Guattari, F. (2004). A thousand plateaus: Capitalism and Schizophrenia. University of Minnesota Press Eenennaam, F. van (2007). De Toekomst van het Nederlandse Zorgstelsel: Opties en Rollen van Zorgverzekeraars, Nyenrode Business Universiteit
Godfroy, A.J.D. (1991). Netwerken van organisaties. Organisatie, BC 25, 100:1-34 Hacker, S. & Roberts, T. (2006). Transformationeel Leiderschap. Nieuwe Dimensies
Hoofdlijnenakkoord kostenontwikkeling ziekenhuiszorg (2011). Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Idenburg, P. J., & Schaik, M. van (2010). Diagnose 2025. Scriptum
Kernrapport Volksgezondheid Toekomst Verkenning. (2010) Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu Medisch-specialistische zorg in 20/20 : Dichtbij en ver weg. (2011) Raad voor de Volksgezondheid & Zorg Perspectief op gezondheid 20/20. (2010) Raad voor de Volksgezondheid & Zorg
Visser, J. (2011). Wantrouwen kenmerkt de relatie. Medisch Contact 66 nr. 43:2651-2652
Winter, L.H.L. (2011). Zorgondernemerschap als therapie. Van medisch paternalisme naar consumentisme, van patiënt naar klant. Nyenrode Business Universiteit
Wit, B. de & Meyer, R. (2006). Strategy: process, content, context: an international perspective. Thompson Learning
Section Intro
Section Title
Marleen van Amersfoort
Marleen van Amersfoort is psychologe en is al zestien jaar werkzaam als consultant in de zorgsector. Marleen is als vice president verantwoordelijk voor de sector Public and Health, waarin ruim tachtig consultants werkzaam zijn. Daarnaast geeft zij leiding aan de internationale eHealth-ontwikkelingen binnen Capgemini Consulting. Als consultant is Marleen gespecialiseerd in strate- gie, transformatie en leiderschaps- vraagstukken. Haar ervaring met transformatievraagstukken heeft zij opgedaan binnen diverse grote opdrachten voor VWS, individuele instellingen en branche- en beroeps- organisaties.
Léonie van Rijk
Léonie van Rijk is arts en is sinds drie jaar in dienst van Capgemini Consulting. Zij is senior consultant binnen de gezondheidszorg, met als interessegebied de organisatie en bedrijfsvoering van zorginstellingen. Als consultant is zij vooral gespecia- liseerd in bekostigings- en positione- ringsvraagstukken.
Sarah Prins
Sarah Prins is principal consultant en meer dan tien jaar werkzaam bij Capgemini. Na afronding van haar opleiding Gezondheidswetenschappen, beleid en beheer (Universiteit van Maastricht) en Algemeen manage- ment/MBA (Erasmus Universteit Rotterdam) was zij werkzaam in een ziekenhuis en bij de NVZ vereniging van ziekenhuizen. Als consultant heeft zij diverse adviesopdrachten uitgevoerd en interim-projectleider/ managementfuncties vervuld op het terrein van beleid, strategie en bedrijfs- voering, vooral in de gezondheidszorg. Zij is daarbij nauw betrokken geweest bij diverse grootschalige verander- trajecten. Daarnaast heeft ze meer- dere bestuurlijke functies vervuld, onder meer in de zorg en maatschap- pelijke dienstverlening.
Auteurs
Eindredacteur
Robert Stegwee
Robert Stegwee is bedrijfsinformatiekundige, acterend op het snijvlak van informatie en organisatie. Hij heeft in ruim vijftien jaar bij Capgemini uitgebreide praktijkervaring en diepgaande branchekennis in de gezondheidszorg opgebouwd. Zijn projecten voert hij uit op strategisch en tactisch niveau binnen zorginstellingen en bij samen- werkingsverbanden, koepels en overheidsorganisaties in de zorg. Hij is een gewaardeerd gesprekspartner van bestuurders binnen de ziekenhuiszorg en GGZ. Als principal consultant geeft hij mede richting aan de ontwik- keling van de ICT-advisering in de zorg binnen Capgemini, zowel nationaal als internationaal. Als hoogleraar eHealth-architectuur en -standaarden begeleidt hij promovendi en studenten bij hun onderzoek naar de toe- passing van ICT in de zorg.
Bijlage 37
Patrick Jansen
Patrick Jansen is informatiekundige en gezondheidswetenschapper. Na afronding van zijn opleiding Bestuurlijke Informatiekunde (Hogeschool Heerlen) en Gezond- heidswetenschappen, beleid en beheer (Universiteit van Maastricht) verrichtte hij onderzoek naar infor- matieprocessen in de eerste lijn bij de Universiteit Maastricht en was hij werkzaam voor een leverancier van zorginformatiesystemen. Hij heeft in zijn twintig jaar ervaring als onder- zoeker en adviseur in de zorg diep- gaande branchekennis over de sector opgebouwd. Hij adviseert over IT- gedreven innovaties, op het snijvlak van informatie en organisatie en rondom zorglogistieke, op strategisch en tactisch niveau binnen instellingen en samenwerkingsverbanden, koepels en overheidsorganisaties in de zorg.
Carlijn Nobels
Carlijn Nobels is senior consultant en is ruim vier jaar werkzaam bij Capgemini Consulting. Na afronding van haar opleiding Beleid en
Management van de Gezondheidszorg (Erasmus Universiteit Rotterdam) was zij werkzaam bij de NVZ vereniging van ziekenhuizen. Zij heeft als beleidsadviseur financiering en bekostiging brede ervaring opgedaan in de zorgsector. Haar interesse gaat in het bijzonder uit naar de effecten van prestatiebekostiging en organisatieveranderingen in de zorg.
Section Intro
Section Title
De adviesgroep Zorg van Capgemini Consulting Nederland bestaat uit een dertigtal adviseurs met een passie voor de gezondheidszorg. Zij voeren opdrachten uit voor zowel individuele of samenwerkende zorg- instellingen als voor de Europese Commissie, het ministerie van VWS, de Nederlandse Zorgautoriteit en koepels van zorginstellingen en verzekeraars. De adviesgroep Zorg maakt deel uit van het internationale zorgnetwerk binnen Capgemini.
Expertisegebieden zijn onder meer:
n zorginnovatie en eHealth;
n zorglogistiek en het ontwikkelen
en implementeren van zorgpaden;
n informatiemanagement, waar-
onder ERP- en EPD-selecties en -implementaties;
n ontwikkeling en implementatie
van bekostigingssystemen op lan- delijk en instellingsniveau;
n businessplanning en portfolioana-
lyses voor (samenwerkingsverban- den van) organisaties in de zorg;
n waarde en prestatiemanagement;
n verbeteren van dienstrooster-
planning.
Capgemini Consulting is het mon- diale strategy en transformation consulting label van de Capgemini Group, gespecialiseerd in het advise- ren en begeleiden van organisaties bij verandertrajecten: van de ontwikke- ling van innovatieve strategieën tot en met de uitvoering daarvan, met continue aandacht voor duurzame resultaten. Capgemini Consulting biedt ondernemingen en overheden een vernieuwende benadering, gebruikmakend van innovatieve methodes, technologie en het talent van meer dan 3.600 consultants wereldwijd.
Voor meer informatie: www.capgeminiconsulting.nl
Adviesgroep Zorg
Adviesgroep Zorg 39
Colofon
Auteurs Marleen van Amersfoort, Léonie van Rijk, Sarah Prins
Coördinatie Patrick Jansen, Carlijn Nobels
Eindredactie Robert Stegwee
Onderzoeksteam
Sjoerd Admiraal, Marleen van Amersfoort, Henk Bakker, Michaël Hochheimer, Margoleen Honcoop, Patrick Jansen, Carlijn Nobels, Sarah Prins, Léonie van Rijk, Robert Stegwee
With more than 115,000 people in 40 countries, Capgemini is one of the world’s foremost providers of consulting, technology and outsourcing services. The Group reported 2010 global revenues of EUR 8.7 billion Together with its clients, Capgemini creates and delivers business and technology solutions that fit their needs and drive the results they want. A deeply multicultural organization, Capgemini has developed its own way of working, the Collaborative
Business ExperienceTM, and draws on
Rightshore®, its worldwide delivery
model.
Rightshore® is a trademark belonging to Capgemini
Capgemini Consulting is the Global Strategy and Transformation Consulting brand of the Capgemini Group, specializing in advising and supporting organizations in transforming their business, from the development of innovative strategy through to execution, with a consistent focus on sustainable results. Capgemini Consulting proposes to leading companies and governments a fresh approach which uses innovative methods, technology and the talents of over 3,600 consultants worldwide.
For more information: www. capgemini.com/services/consulting/ About Capgemini
®
Capgemini Consulting Papendorpseweg 100
Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht Tel. +31 30 689 26 28
www.cc.capgemini.com