Conclusies en beleidsadviezen voor het transport- en communicatiebedrijf

EExxppeerrttmmeeeettiinngg

De expertmeeting had specifiek tot doel om gerichte beleidsadviezen voor de sector te geven. Aanwezig waren leden van FNV Vakcentrale en FNV Bondgenoten, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en beleidsmakers van het bedrijf. De meeting werd voor-gezeten door prof.dr. Duyvendak (lid van het onderzoeksteam). De hieronder gepresenteerde adviezen zijn voornamelijk gebaseerd op de expertmeeting. Zoals eerder in dit hoofdstuk vermeld maakte de lage opkomst van branchegenoten van het bedrijf het moeilijk sector-brede uitspraken te doen.

CCoonncclluussiieess

De belangrijkste conclusie uit dit hoofdstuk is dat mannelijkheid (gender) een directe invloed uitoefent op de omschreven werksfeer: de ‘machocultuur’. Het pesterige machogedrag te-genover homoseksuele mannen uit zich uitsluitend in het bijzijn van andere mannen. De meest voorkomende manier van bejegening is grappend, waarbij respondenten benadrukken dat dit niet hetzelfde is als discriminerend. De ‘machocultuur’ verandert logischerwijs door het aantal vrouwen op de werkvloer. Hun aanwezigheid heeft volgens sommigen zelfs een normaliserend effect.

Volgens de respondenten worden er over allerlei zaken grappen gemaakt en grappen over homo’s horen daarbij. ‘Hé homo, ga eens aan de kant’ is op de productievloer een veel ge-hoorde opmerking. Ook als de betrokkene helemaal niet homoseksueel is, gebruikt de werk-vloer dit soort aanspreekvormen. De negatieve verwijzing naar homoseksualiteit lijkt in deze context vaak te zijn losgezongen van de (eventuele) homoseksualiteit van de aangesprokene.

Het is een ondoordachte uiting van homonegativiteit zonder dat daar per se de aanwezigheid van een homo voor nodig is. De productievloeren maken dit soort opmerkingen soms ook tegen werknemers waarvan bekend is of vermoed wordt dat zij homoseksueel zijn. Directe, op de persoon gerichte, en indirecte homonegatieve opmerkingen komen dus beide voor.

De meeste homoseksuele werknemers (m/v) willen zo graag ‘gewoon zijn’ dat zij veel negativiteit accepteren. De hoge mate van ‘acceptatie’ van het pesterig gedrag onder homo-seksuelen (m) is ook in dit bedrijf kenmerkend op zowel kantoor- als productiewerkvloeren. De sociale norm onder hetero’s en homo’s is dat openheid op het werk over seksuele voorkeur gewoon is. Het is onbekend hoeveel onheuse bejegening dit daadwerkelijk oplevert. Dit komt voornamelijk door een onvoldoende mate van signalering en het uitblijven van klachten, mede doordat werknemers niet weten hoe ze dit moeten aanpakken. Bovendien doet het bedrijf zelf geen onderzoek naar onheuse bejegening in verband met homoseksualiteit en besteedt het bedrijf daar ook geen aandacht aan in medewerkersbetrokkenheids- of -motivatieonder-zoeken. Beleidsadviezen concentreren zich nu voornamelijk op het verbeteren van de interne communicatie.

De beleidsadviezen voor geschikt instrumentarium komen grotendeels voort uit de expert-meeting, maar daarnaast zijn ideeën afkomstig van geïnterviewde medewerkers zelf. Tijdens het onderzoek kwam naar voren dat dit transport- en communicatiebedrijf zich bezighoudt met het onderwerp, door het homo-lesbonetwerk ruimte te geven. Het juiste instrumentarium om problemen te signaleren en op te lossen is het netwerk echter niet en heeft het bedrijf ook verder niet in huis. Een saillant detail uit ons onderzoek is dat pas toen wij ernaar vroegen de bejegeningservaringen op de werkvloer aan de orde kwamen in de vergadering van het netwerk.

Uit de literatuur en de kennis van experts blijkt dat er een breed scala van instrumenta-rium moet zijn. Door de verschillen binnen het grote bedrijf zal één type beleid niet vol-doende zijn voor de diversiteit van werkvloeren. De afstand tussen ‘het kantoor’ en de productie-eenheden is groot, waardoor de geïnterviewde manager diversiteit en een direc-teur personeelszaken het idee hebben dat veel informatie hen niet bereikt. Het belangrijkste doel van eventuele beleidsinterventies is het creëren van een sfeer van vertrouwen over de gehele breedte van het bedrijf. De beleidsadviezen zijn in te delen in signalering van proble-men, bereikbaarheid, en zichtbaarheid van homoseksualiteit.

BBeelleeiiddssaaddvviieezzeenn Signalering

Leidinggevenden (teamcoaches en managers) zijn in het huidige systeem de belangrijkste (eerste) personen voor het signaleren van omgangsproblemen op de werkvloer. Zij moeten volgens een manager diversiteit de antennes hebben om dit te kunnen doen. Om deze anten-nes te ontwikkelen wordt toekomstig hoger management op dit moment opgeleid met behulp van een diversiteitsspel: zij krijgen een training in het omgaan met diversiteit door middel van een aantal cases. Het verdient aanbeveling alle leidinggevenden, en dan vooral de team-coaches, een betere en specifiekere opleiding te geven. De focus moet hierbij liggen op het herkennen van het pesterig gedrag. Dit is belangrijk omdat homoseksuelen de neiging hebben om veel normaal te vinden en te zwijgen over hun homoseksualiteit. De grote mate van ‘ac-ceptatie’ van pesterig gedrag is kenmerkend voor homoseksuele mannen op diverse bedrijfs-vloeren. Leidinggevenden zijn in de beste positie om dit op te merken.

Signalering via de teamcoaches en andere leidinggevenden is een belangrijk kanaal, maar ook via de vertrouwenspersonen dient meer gesignaleerd worden. Daarnaast dienen er meer

anonieme signaleringsmogelijkheden gecreëerd te worden. Daarbij valt te denken aan op-name van vragen in medewerkerstevredenheidsonderzoek en eventueel aan anonieme mel-ding van werksfeerproblematiek op intranet. Wat betreft de niet anonieme melmel-ding: op sommige werkvloeren kan het zijn dat de leidinggevenden onderdeel zijn van het bejege-ningsprobleem. Daarom is bewustwording, actieve betrokkenheid van het management en daarnaast externe signalering (van buiten de werkvloer) noodzakelijk. De vertrouwensperso-nen zien zichzelf als de ideale persovertrouwensperso-nen om deze problemen te herkenvertrouwensperso-nen, maar hebben de mogelijkheden niet. Zij zouden meer betrokken moeten zijn bij de werkvloer, om zelf pro-blemen te kunnen signaleren.

Het uiteindelijke doel van de signaleringsfuncties is dat er meer grip komt op de aard en de omvang van de bejegeningsproblemen. De vertrouwenscommissie heeft hierin op dit mo-ment een nuttige functie doordat de commissie toeziet op de lange termijn. Dit is echter niet voldoende. De commissie kan op dit moment niet beschikken over genoeg informatie van de werkvloeren. Zij is voor informatie afhankelijk van de vertrouwenspersonen en leidingge-venden die zelf aangeven hier geen goed beeld van te hebben. Daarom is het advies aan de vertrouwenscommissie om nadrukkelijker toe te zien op het signaleren door de vertrouwens-personen. De commissie kan hiervoor méér vertrouwenspersonen aanstellen om hen zo de mogelijkheid te geven dichter op de werkvloer aanwezig te zijn en meer te signaleren.

Op dit moment is bij het bedrijf onbekend welke omvang de bejegeningsproblemen precies hebben en waar deze problemen zich afspelen. Hiervoor is een aantal signalerings-methoden geschikt, die een blijvende functie kunnen hebben voor de vertrouwenscommissie.

Een lid van de vertrouwenscommissie en de directeur strategie pleiten voor het in kaart brengen van risicogebieden om zo ook op lokaal niveau passend beleid te formuleren.

Het is essentieel om anoniem aan werknemers te kunnen voorleggen hoe zij de omgang met collega’s ervaren en meer specifiek of homoseksuelen (m/v) hier problemen bij ondervinden.

Dit laatste zou apart opgenomen moeten worden in de anonieme medewerkerstevredenheids-onderzoeken. In de huidige vragenlijsten is geen specifieke vraag opgenomen over sua liteit of de omgang daarmee. Ook in de exitinterviews en exitenquêtes zou deze vraag specifieker aan de orde moeten komen. Uit de interviews bleek al dat er een vermoeden is van een snelle uitstroom die te maken heeft met de harde cultuur op de productiewerkvloer.

Problemen moeten eerder gesignaleerd kunnen worden. De mogelijkheden daartoe zijn:

• In de opleiding en aanstelling van leidinggevenden zou meer aandacht moeten zijn voor het herkennen van en het omgaan met pesterig gedrag tegenover homomannen en lesbo-vrouwen.

• Vertrouwenspersonen moeten dichter op de werkvloer zitten om zo zelf beter te kunnen signaleren wat er speelt.

• Bij de aanstelling en tijdens de opleiding van vertrouwenspersonen zou er specifieke aan-dacht moeten zijn voor het herkennen van en omgaan met pesterig gedrag tegenover ho-moseksuelen (m/v).

• Bij de aanstelling van vertrouwenspersonen is een bepaalde mate van diversiteit (ge-slacht, herkomst, seksuele voorkeur) wenselijk.

• Er moeten meer vertrouwenspersonen komen, zodat zij meer aanwezig kunnen zijn op de werkvloeren en daardoor meer informatie krijgen.

• Het management en HR&O moet meer aandacht hebben voor de bejegening van homosek-suelen in enquêtes en interviews. Resultaten uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken omtrent bejegening moeten serieus genomen worden. Meer dan nu zouden MMO’s aanlei-ding moeten geven tot een gerichte follow up. Werkvloeren die slecht scoren moeten dat terughoren.

• Er moet een duidelijke verdeling zijn in de taken van HR&O en de vertrouwenspersonen zodat duidelijk is wie de klachten verzamelt.

Bereikbaarheid

Op dit moment zijn er 25 tot 30 vertrouwenspersonen die centraal georganiseerd zijn: vier tot vijf per regio, een gering aantal op een aanzienlijk personeelsbestand. Door de afstand lijkt de stap om naar de vertrouwenspersoon te gaan te groot. Soms kan de machtsrelatie tussen werk-nemer en leidinggevende een factor zijn waardoor medewerkers een klacht niet doorzetten, mogelijk omdat de leidinggevende zelf onderdeel is van het probleem. Vertrouwenspersonen zouden daarom weer dichter op de werkvloer moeten zitten. Leidinggevenden moeten gemak-kelijk te ‘passeren’ zijn en daarom is het belangrijk dat vertrouwenspersonen goed bereikbaar zijn. Op dit moment komen er weinig klachten door omdat (homoseksuele) werknemers het idee hebben eerst naar hun leidinggevende te moeten gaan om wat aan hun problemen te kunnen doen.

Uit de interviews bleek dat veel werknemers zelf de weg naar de vertrouwenspersoon niet weten te vinden. Een laagdrempelige vertrouwenspersoon is essentieel voor de beslissing van vooral homoseksuelen (m/v) om te klagen over eventuele omgangsproblemen. Het verhogen van het aantal vertrouwenspersonen kan dus niet alleen bijdragen aan een betere signalering van mo-gelijke problemen door de vertrouwenspersonen zelf, het is dan voor werknemers ook gemak-kelijker om naar een vertrouwenspersoon toe te stappen. Op dit moment is één van de doelen van de vertrouwenscommissie om zowel mannelijke als vrouwelijke vertrouwenspersonen aan te stellen die goed (mobiel) bereikbaar zijn. Aanwezigen op de expertmeeting adviseren om hier ook vertrouwenspersonen aan toe te voegen die zelf homo zijn of op zijn minst gespecialiseerd zijn in de problemen waar homoseksuele mannen en lesbische vrouwen tegenaan kunnen lopen.

Ook de bekendheid van de vertrouwenspersonen onder werknemers op de productiewerk-vloer kan beter. Vaak is zijn of haar naam één keer voorbij gekomen of heeft informatie hier-over ergens op een prikbord gehangen. Een vertrouwenspersoon denkt zelf aan het uitdelen van flyers. De leidinggevende heeft echter de belangrijke taak om werknemers te wijzen op alle mogelijkheden. De teamcoaches zouden bijvoorbeeld in het werkoverleg kunnen bena-drukken wie de vertrouwenspersonen zijn en hoe zij te bereiken zijn.

• Leidinggevenden zouden in het werkoverleg moeten benadrukken welke mogelijkheden werknemers hebben om eventuele problemen aan te geven.

• Vertrouwenspersonen moeten beter bereikbaar zijn voor alle werknemers, zodat de lei-dinggevende niet meer wordt gezien als enig aanspreekpunt. Er moeten vertrouwensper-sonen zijn die gespecialiseerd zijn in problemen waar homoseksuele mannen en lesbische vrouwen tegenaan kunnen lopen.

• De vertrouwenscommissie moet meer vertrouwenspersonen aanstellen ter bevordering van de signalering. Vertrouwenspersonen moeten dichter op de werkvloer zitten, zodat het voor werknemers gemakkelijker is om naar hen toe te stappen.

Zichtbaarheid

Op dit moment is er nog te weinig aandacht voor de acceptatie van homoseksualiteit binnen het bedrijf. Dit zou nadrukkelijker in het diversiteitsbeleid naar voren moeten komen, bij de promotie van bedrijfsidealen. De gewenste omgangsvormen, zoals vermeld in de business principles, zijn onvoldoende bekend onder alle werknemers. Ze worden bij aankomst in het bedrijf eenmalig onder de aandacht gebracht en komen daarna niet meer aan de orde.

Omdat een diepgewortelde mannencultuur de oorzaak is van veel bejegeningsproblemen moet er een breed en zichtbaar beleid uitgaan van het bedrijf, en daarbinnen van de top. De zichtbaarheid van homoseksualiteit (vooral in de top) is volgens experts cruciaal in een mo-gelijke cultuurverandering. Om de bedrijfsidealen beter bekend te maken onder alle werkne-mers is het vooral de taak van de leidinggevenden om deze uit te dragen en onder de aandacht te brengen.

Eén van de mogelijkheden om homoseksualiteit zichtbaar te maken is het uitbreiden van het homo-lesbonetwerk, ook op de productiewerkvloeren. Het netwerk geldt nu al als een be langrijk middel om ‘rolmodellen’ te ontwikkelen op zowel lage productievloeren als in ho-gere kantoorfuncties. De zichtbaarheid van homoseksualiteit over de gehele breedte van het bedrijf kan een stimulerend effect hebben op de lagere eenheden van het bedrijf. Hieraan kan het netwerk een grote bijdrage leveren. Op dit moment is de bekendheid van het homo-lesbonetwerk lager buiten de Randstad en op de productiewerkvloeren van het bedrijf. De grootste winst is te behalen in het werven van leden op de productiewerkvloer door aandacht in het personeelsblad of door flyers, zodat ook werknemers zonder e-mail de informatie kun-nen krijgen.

Als plaats om te spreken over de sfeer op de werkvloer in het bedrijf (en om de werksfeer in het bedrijf zichtbaar te maken) heeft het netwerk tot op heden geen of nauwelijks bete-kenis, is onze indruk. Het netwerk zou wel empowerend kunnen werken in dit opzicht; als er problemen zijn kun je bij een netwerkgenoot je verhaal kwijt. In de toekomst zou het net-werk die rol wat meer kunnen uitbouwen.

Rolmodellen kunnen overigens ook op een andere manier worden gecreëerd en benadrukt dan via het netwerk. Een manager diversiteit brainstormt over ‘het rolmodel van het jaar’ of de ‘homoambassadeur van het jaar’ om zo veel werknemers na te laten denken over de ac-ceptatie van homoseksualiteit.

• Het bedrijf kan meer aandacht besteden aan de bejegening van de doelgroep door cor-recte bejegening expliciet op te nemen in het diversiteitsbeleid en de business principles.

Daarnaast zou het bedrijf tegenover de medewerkers zijn standpunt over normale om-gangsvormen met homo’s en lesbo’s op alle werkvloeren moeten uitdragen (campagne, flyers/ website, nieuwsbrief).

• Leidinggevenden zouden in het werkoverleg moeten benadrukken wat de bedrijfsidealen zijn.

• Het homo-lesbonetwerk kan proberen om het netwerk uit te breiden met de productie-vloeren en de verdeelcentra, door het personeelsblad en/of flyers. Het netwerk kan zich meer en beter profileren als een plaats om de sfeer op de werkvloer zichtbaar en be-spreekbaar te maken, zowel voor de betrokkenen als in het bedrijf.

• Het management zou op diverse niveaus creatieve verkiezingen kunnen organiseren ter promotie van rolmodellen.