Conclusies en aanbevelingen per team

Uitgangspunt bij de start van dit onderzoek was dat binnen zorgorganisaties meerdere partijen betrokken zijn die vanuit verschillend perspectief kijken naar het zorgverleningproces. De twee partijen die in dit onderzoek centraal staan, het management en de zorgprofessionals hebben onder andere verschillende ideeën en opvattingen over de zorgverlening. Wanneer de relatie tussen de institutie van het management en de zorgprofessionals nader wordt bekeken, kan worden gesteld dat de institutie van het management voornamelijk gericht is op de organisatie van de zorg en de institutie van de zorgprofessionals bekommeren zich over de inhoud van de zorg. Deze verschillen tussen de instituties is in dit onderzoek nader onder de loep genomen voor de verschillende teams binnen Speciale Zorg. Hieronder wordt per team gekeken of deze scherpe tegenstelling tussen beide instituties ook geldig is voor de praktijk. Vanuit de relatie tussen de instituties van het management en zorgprofessionals is vervolgens gekeken hoe inzichten over het functioneren van de mechanismen decoupling, isomorfisme en closure een bijdrage kan leveren aan het versterken van het ondernemerschap op de werkvloer. Voor de duidelijkheid worden per team naast de conclusies ook meteen de aanbevelingen richting het management gepresenteerd.

10.3.1 Verpleging

Uit de analyse in hoofdstuk 9 kan worden geconcludeerd dat er in de huidige situatie bij de verpleging een groot spanningsveld is tussen de instituties van het management en de verpleging. Dit blijkt vooral uit de overwegend negatieve gevoelens die aanwezig zijn bij de coördinatoren. De negatieve gevoelens ten opzichte van de veranderingen op bedrijfsmatig gebied komen voornamelijk doordat de werkdruk hoog is, veranderingen die niet altijd aansluiten bij de dagelijkse praktijk en de communicatie nog gebrekkig verloopt. Ondanks deze negatieve gevoelens tegenover veranderingen die gericht zijn op het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit, zijn de coördinatoren van mening dat bedrijfsmatige aspecten horen bij hun werk. Ondanks de wil om de zorg effectiever en efficiënter te verlenen, ervaren de coördinatoren problemen bij de uitvoering. De coördinatoren ervaren een spagaatgevoel; er moet meer productie worden gedraaid, terwijl de kwaliteit van de zorgverlening op peil moet blijven. Daarnaast is er sprake van verandering op verandering, waardoor men veel onrust en onduidelijkheid ervaart over de gewenste veranderingen.

Concluderend kan worden gezegd dat het spanningsveld tussen de institutie van het management en de verpleegkundige bij de verpleegkundige wordt veroorzaakt door de volgende punten:

 Hoge werkdruk; voornamelijk door krappere indicaties  Veranderingen sluiten niet goed aan bij de praktijk  Communicatie tussen de instituties verloopt gebrekkig

70

 Conflict tussen enerzijds efficiëntie/effectiviteit en anderzijds kwaliteit van de zorgverlening  Het tempo van de veranderingen is hoog; verandering op verandering

Om het ondernemerschap op de werkvloer te bevorderen is het van belang dat bovenstaande problemen worden aangepakt. Aan de hand van de kenmerken van de situatie binnen de teams op dit moment zijn er een aantal verbeterpunten aan te geven. Uit de analyse blijkt dat er in de huidige situatie weinig sprake is van decoupling tussen de instituties. Het bedrijfsbureau en de coördinatoren van Intake & Transitie zorgen er in beperkte mate voor dat er aansluiting is tussen de NPM-maatregelen en de taakuitoefening van de verpleegkundigen. Als bovengenoemde problemen in acht worden genomen, valt het aan te raden dat het management meer gaat sturen op decoupling. Hierbij moet vooral gedacht worden aan maatregelen waarbij werkzaamheden, waar veel specifieke kennis over de bedrijfsmatige en organisatorische aspecten van het werk wordt vereist, worden losgekoppeld van de zorginhoudelijke werkzaamheden. Te denken valt aan de planning van de teams en indicatiestellingen. De voornaamste reden om meer te sturen op decoupling, is dat uit de interviews blijkt dat de coördinatoren op dit moment nog niet de gewenste koppeling tussen het management en de werkvloer kunnen maken.

Naast meer aandacht te schenken aan de scheiding van specifieke bedrijfsmatige en organisatorische aspecten van de zorginhoudelijke taken van de verpleegkundigen, is het van belang dat er meer wordt gestuurd op de eigen verantwoordelijkheid van de verpleegkundigen. Uit de interviews met de coördinatoren bleek dat het management weinig invloed heeft op hun (inhoudelijke) werk en daarnaast ervaren ze ook veel vrijheid in hun werk. Het management kan dit als argument aandragen om aan te geven dat de verpleegkundige niet enkel de verantwoordelijkheid hebben over de zorginhoudelijke kant van hun werk maar ook verantwoording moeten dragen voor de bedrijfsmatige en organisatorische aspecten die aan hun werk verbonden zijn. Deze maatregel sluit aan bij de wens van de zorgprofessionals dat zij meer wederzijdse aansturing wensen. Voorwaarde voor het sturen op eigen verantwoordelijkheid van de zorgprofessionals is dat het management duidelijk is over het takenpakket van de verpleegkundigen en daarnaast ook inzicht geeft in de bedrijfsvoering door middel van bijvoorbeeld overzichten over de productiviteit te geven. Deze maatregelen wijzen in de richting van het mechanisme closure.

Op basis van bovenstaande problemen en verbeterpunten kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan voor het management:

- NPM veranderingen waarbij specifieke bedrijfsmatige en/of organisatorische kennis

71

uit het takenpakket van de verpleegkundigen. Door op deze manier te werken worden de meeste problemen aangepakt. De verpleegkundige worden niet langer teveel geconfronteerd met veranderingen, waarbij ze nieuwe werkwijzen moeten aanleren. De tijd die nu nog wordt besteed aan het bijhouden van de veranderingen, kan in de nieuwe situatie worden gebruikt aan het bevorderen van de kwaliteit van de zorg. Hierdoor zal hoogstwaarschijnlijk een deel van de werkdruk worden weggenomen bij de verpleegkundigen. De verpleegkundige die naast hun ‘normale’ werkzaamheden zich richten op de specifieke NMP-maatregelen zullen de veranderingen sneller oppakken, omdat ze de ruimte en kennis in huis hebben om de veranderingen makkelijker op te pakken. Van belang is dat deze verpleegkundigen betrokken worden bij de veranderingen, zodat in de toekomst NPM-maatregelen beter aansluiten op de werkvloer.

- Bovenstaande aanbevelingen impliceert uiteraard niet dat de verpleegkundige die zich niet richten op de specifieke veranderingen op bedrijfsmatige en organisatorisch gebied, helemaal geen verantwoordelijkheden meer dragen voor bedrijfsmatige processen naast hun zorginhoudelijke taken. Uitgangspunt moet blijven dat alle verpleegkundigen zorg dragen voor een gezonde bedrijfsvoering. Om dit te bewerkstelligen zal het management moet sturen op de eigen verantwoordelijkheid van de verpleegkundigen.

- De toegevoegde waarde van de teamcoördinatoren is op dit moment nog niet goed vast te

stellen, doordat er nog teveel onrust en onduidelijkheid is op de werkvloer ten aanzien van NPM maatregelen. Voor het management is het aan te bevelen om zich voorlopig vooral te concentreren op de bovengenoemde aanbevelingen. Wanneer er meer duidelijkheid en overzicht is binnen de verpleging is het te overwegen om het coördinatorschap voort te zetten. De verwachting is dat het coördinatorschap vooral in aanmerking komt om de communicatie tussen de teams en de manager te bevorderen.

10.3.2 de thuisbegeleiding

Voor de teams van de thuisbegeleiding is uit de analyse gebleken dat er weinig sprake is van spanning tussen enerzijds de institutie van het management en anderzijds de institutie van de zorgprofessionals. De rol van de coördinatoren blijkt daarbij van belang; zij zorgen voor een koppeling tussen beide instituties. De veranderingen die voortkomen uit NPM-maatregelen worden door de coördinatoren over het algemeen als positief ervaren. Wel is er sprake van enige mate van onvrede en frustraties als het gaat om maatregelen waarbij de zorgverlening niet meer optimaal geleverd kan worden (wegvallen indicatiegrondslag). In dit soort situaties wordt de oorzaak echter gezocht buiten de organisatie bij externe partijen zoals de overheid en gemeente. Ondanks dat er op het eerste oog weinig spanning is tussen beide instituties, is bij de analyse opgevallen dat de

72

coördinatoren sterk op één lijn zitten met het management. Dit bleek onder andere uit het feit dat de coördinatoren en de manager aan hebben gegeven dat de collega’s van de thuisbegeleiding niet altijd de relatie zien tussen bedrijfsmatige processen en het zorginhoudelijke werk. Daarnaast wordt er nog veel bevestiging gezocht en blijven de coördinatoren veel dingen herhalen bij veranderingen gericht op NPM.

Samengevat kan het volgende worden geconcludeerd over de relatie tussen het management en de zorgprofessionals;

 De rol van de coördinator is voor belang voor de koppeling tussen enerzijds het management en anderzijds de werkvloer.

 De coördinatoren zitten sterk op één lijn met het management

 De ‘achterban’ blijft nog achter als het gaat om oog hebben voor bedrijfsmatige en organisatorische processen.

Op basis van deze conclusies kunnen de volgende aanbevelingen aan het management worden gedaan om het ondernemerschap op de werkvloer meer te stimuleren:

- Om te voorkomen dat de thuisbegeleiders niet teveel richting de institutie van het

management gaan is het aan te bevelen om de coördinatoren zo min mogelijke controle activiteiten te laten doen. Zo wordt voorkomen dat de stevige positie van de coördinatoren als aanspreekpunt wordt aangetast. Eventuele weerstand tegen controles kan beter geuit worden tegen het management, zodat de coördinatoren hun rol optimaal kunnen blijven uitvoeren.

- Uit de analyse blijkt dat de complexiteit van de taken en de culturele weerbaarheid van de

thuisbegeleiders relatief laag is. In een dergelijke situatie is het aan te raden dat er wordt gestuurd door middel van duidelijke voorbeelden te geven over wat de verwachtingen zijn van het management. Als het bijvoorbeeld gaat over de signaleringsfunctie van de thuisbegeleiders, is het belangrijk dat heel duidelijk is welke regels (hoe, wat, waar, wanneer signaleren?) er zijn over het signaleren van bedrijfsmatige en organisatorische aspecten van het werk. Hier kan op worden ingespeeld door gebruik te maken van het mechanisme isomorfisme. Belangrijk is dat de coördinatoren hierbij zoveel mogelijk op één lijn zitten.

10.3.3 PIT en MTH

De teams PIT en MTH blijken weinig moeite te hebben met het aanpassen aan NPM maatregelen en de gevolgen voor de dagelijkse praktijk. Uit de analyse is gebleken dat de beide teams hoog scoren op de complexiteit van taken en de mate van culturele weerbaarheid. Deze relatief hoge

73

professionaliteit van deze teams is mogelijke een indicatie waarom men minder moeite heeft met deze veranderingen. De aanwezigheid van het mechanisme closure werkt over het algemeen goed; de zorgprofessionals en het management kunnen in overeenstemming anticiperen op de veranderingen die het gevolg zijn van NPM. Concluderend kan worden gesteld dat er sprake is van veel wederzijdse afstemming tussen de institutie van het management en de zorgprofessionals, waarbij veranderingen richting NPM vrijwel zonder moeite worden meegenomen in de dagelijkse werkzaamheden.

Ondanks dat de relatie tussen beide instituties bij het MTH en PIT team op dit moment goed verloopt, zijn er wel enkele aanwijzingen dat het management waakzaam moet zijn voor teveel autonomie van de zorgprofessionals. Het is aan te bevelen dat het management bij aanhoudende aanwijzingen in die richting, maatregelen neemt die voorkomen dat de zorgprofessionals zich teveel afzonderen van de organisatie, waarbij deze groep onbereikbaar wordt voor het management. Concluderend kan worden gesteld dat op basis van dit onderzoek blijkt dat het mechanisme closure op dit moment positief werkt bij de afstemming tussen het management en de zorgprofessionals van het MTH en PIT. Voor de toekomst is het wel van belang dat negatieve aspecten van closure (professionals eisen teveel autonomie) vroegtijdig worden gesignaleerd en voorkomen.