In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de probleemstelling. Dit zal worden gedaan aan de hand van de deelvragen. Vervolgens worden er
mogelijkheden voor vervolgstudie benoemd en tot slot worden de beperkingen van dit onderzoek uiteengezet.
Wat allereerst opvalt, is dat er door de geïnterviewde personen een vrij laag cijfer wordt gegeven voor de huidige adoptie van het risicomanagementsysteem binnen hun organisatie. Dit wordt uiteindelijk, kort samengevat, verklaard
doordat de toegevoegde waarde niet geheel duidelijk is bij de gebruikers. Het nieuwe systeem wordt toch nog als vrij lastig te begrijpen ervaren. Tot slot valt op dat de resultaten niet adequaat zichtbaar zijn voor de gebruikers waardoor prestatiemeting niet optimaal mogelijk blijkt te zijn wat op zijn beurt ervoor zorgt dat verantwoordelijkheid niet wordt gevoeld. Kijkend naar de vijf
karakteristieken van Pijpers (2001) voor de acceptatie van een innovatie is te concluderen dat toch op vier van de vijf karakteristieken nog problemen worden ervaren bij de adoptie van het risicomanagementsysteem. Uit de onderzochte ondernemingen komt dan ook voornamelijk naar voren dat implementatie vrij snel plaats heeft gevonden en er nauwelijks tijd en aandacht wordt geschonken aan de adoptiefase. De gebruikers zijn de drijvende kracht achter het systeem.
58 Zo vatte de geïnterviewde van onderneming A dit samen: "Als je iets belangrijk vindt, moet je het ook belangrijk maken."
In het onderzoek stond de volgende vraagstelling centraal.
Welke factoren zijn van invloed op de adoptie van een Enterprise Risk Management systeem binnen 'grote' ondernemingen?
Aan de hand van de resultaten uit de deelvragen wordt deze vraag nu beantwoord.
Aan de hand van deelvraag 1 kan worden geconcludeerd dat communicatie van invloed is op de adoptie van een Enterprise Risk Managementsysteem.
Voornamelijk de communicatie van de voordelen en de communicatie over de werking zijn volgens de geïnterviewde personen direct van invloed op de adoptie. Uit deelvraag 2 komt naar voren dat het implementatieteam van invloed is op de adoptie van een Enterprise Risk Managementsysteem. Voornamelijk de leidende persoon, betrokkenheid gebruikers uit elke afdeling / cluster zowel bij de
adoptiefase als de implementatiefase en specifieke eigenschappen van een verandermanager zijn van invloed op de acceptatie en ingebruikname van een Enterprise Risk Managementsysteem. Tot slot geeft het antwoord op deelvraag 3 weer dat organisatiebeleid van invloed is op de adoptie van een Enterprise Risk Managementsysteem. Voornamelijk trainingen, prestatiemeting en
verantwoordelijkheidsplicht zijn van invloed op de acceptatie en ingebruikname van een Enterprise Risk Managementsysteem.
Een belangrijke conclusie uit het onderzoek bij de onderzochte ondernemingen (deelvraag 4) is de invloed van externe consultants en de betrokkenheid van de gebruikers bij de ontwikkeling van het nieuwe systeem op de adoptie van het nieuwe systeem. Uit de onderzochte ondernemingen A en C blijkt dat de
betrokkenheid van externe consultants en het ontbreken van betrokkenheid van de gebruikers bij de ontwikkeling van het nieuwe systeem leidt tot een complex en niet pragmatisch systeem. Dit heeft tot gevolg dat de adoptie van het
systeem moeizaam verloopt. Uit dit onderzoek is dan ook te stellen dat het ontwikkelen van het nieuwe systeem door externe consultants in combinatie met het ontbreken van betrokkenheid van de gebruikers bij deze ontwikkelingsfase
59 kan leiden tot een complex en moeilijk te begrijpen systeem. Daarnaast blijkt uit de onderzochte onderneming A en C dat prestatiemeting niet adequaat mogelijk is en verantwoordelijkheid ten aanzien van het systeem niet optimaal worden gevoeld als gevolg van het ontbreken van een geformuleerde ‘risk appetite’. Uit dit onderzoek is dan ook te stellen dat het ontbreken van een geformuleerde ‘risk appetite’ binnen de onderneming leidt tot het ontbreken van de mogelijkheid tot effectieve prestatiemeting en tot lagere verantwoordelijkheidsbewustzijn.
In hoofdstuk 3 is uiteengezet dat bij de implementatie van ERP systemen veel wordt gesproken over kritische succesfactoren. Als we kijken naar de
implementatie van ERM systemen kunnen we zeggen dat de factoren
communicatie, implementatieteam en organisatiebeleid volgens de geïnterviewde personen van invloed zijn op de adoptie van een ERM systeem. Echter blijkt voornamelijk uit de beantwoording van deelvraag 4 dat het ingeregeld hebben van deze factoren niet direct leidt tot een succesvolle adoptie. Bij onderneming A en B heeft de communicatie van voordelen wel plaatsgevonden middels
respectievelijk een intern memo en een nieuwsbrief. Toch blijkt het lastig te zijn om de toegevoegde waarde over te brengen, aangezien dit bij deze
ondernemingen nog niet zo wordt ervaren. De communicatie over de werking van het systeem heeft bij de onderzochte ondernemingen plaatsgevonden. Toch wordt het systeem in beginsel ervaren als technisch en complex en is er weinig affiniteit. Het inregelen van verantwoordelijkheden en prestatiemetingen ten aanzien van risicomanagement wordt als een belangrijke factor ervaren en is bij de onderzochte ondernemingen ook deels ingeregeld. Het inregelen hiervan wil echter niet meteen zeggen dat dit direct leidt tot een succesvolle adoptie. Het blijkt namelijk niet altijd dat de gebruikers deze verantwoordelijkheid ook voelen en hierdoor het bewust gebruiken van het systeem niet wordt ervaren. Hieruit valt eigenlijk te concluderen dat er geen kritieke succesfactoren zijn voor de adoptie van een Enterprise Risk Managementsysteem.
7.2 Discussie en beperkingen onderzoek
De vraag die uit het onderzoek wordt opgeroepen, is hoe het eigenlijk komt dat er geen kritieke succesfactoren blijken te zijn ten aanzien van de adoptie van een risicomanagementsysteem. Heeft dit te maken met de kwaliteit van de factoren? De wijze waarop de communicatie plaats heeft gevonden of de persoon die dit
60 heeft gecommuniceerd? Uit de interviews blijken wel dat de gebruikers vrij
verschillend denken en de verandering verschillend ervaren. Zo geeft de
geïnterviewde van onderneming C aan dat de één meteen affiniteit heeft met het nieuwe systeem en de andere heeft dit niet. Dit brengt direct een vervolg
onderzoek naar voren. Hoe ervaren de gebruikers zelf eigenlijk de
implementatie? Aladwani (2001) geeft aan dat het essentieel is om voorafgaand aan de implementatie de mogelijke weerstand in kaart te brengen. Naast dit punt lijkt het tevens belangrijk om voorafgaand aan de implementatie goed in kaart te brengen hoe draagvlak kan worden verkregen voor de verandering. Hier heb je de gebruikers hard bij nodig. Er is dan ook vervolg studie benodigd naar de belangen en de waarden van de gebruikers. Belangrijk om meer gedragenheid te creëren is te onderzoeken binnen een organisatie hoe de vijf karakteristieken zich precies verhouden bij de verschillende gebruikers. Gezien de menselijke factoren kan zowel kwantitatief onderzoek als kwalitatief onderzoek hieraan bijdragen. Gezien het feit dat slechts drie factoren zijn onderzocht is slechts deels antwoord gevonden op de vraagstelling. Verder betreffen het ervaringen en meningen van de geïnterviewde personen. Vervolg studie is benodigd om te onderzoeken of deze wijze van invulling van de factoren 'communicatie',
'implementatieteam' en 'organisatiebeleid' ook daadwerkelijk positief werkt op de adoptie van een Enterprise Risk Managementsysteem volgens de gebruikers zelf. Hiervoor dient het onderzoek te worden uitgebreid.
Aan de resultaten van dit onderzoek zijn dan ook beperkingen verbonden. Zo zijn er maar drie ondernemingen betrokken bij het onderzoek en is over de adoptie slechts 1 persoon geïnterviewd die enkel een ondersteunende rol had bij de implementatie. Er is een bewuste keuze gemaakt voor de selectie van de personen binnen de organisatie. Toch zijn de resultaten van de interviews onderhevig aan meningen wat kan leiden tot het niet helder en juist weergeven van de werkelijkheid. De focus lag slechts op een beperkt aantal factoren. Enkel de factoren communicatie, implementatieteam en organisatiebeleid zijn
onderzocht. Mogelijk zijn er nog meer factoren van invloed op de adoptie van een ERM systeem. Daarnaast is bij de onderzochte ondernemingen bijvoorbeeld geen onderscheid gemaakt in de grote van de onderneming en de juridische structuur. Het is een verkennend onderzoek en vanuit hier kan meer richting
61 worden gegeven aan de probleemstelling om deze vervolgens verder te
62
8. Literatuurlijst
Aladwani, A.M., (2001). Changemanagement strategies for successful ERP
implementation Business Process Management Journal, Vol. 7 No. 3, pp.
266-275.
AON (2008)
AON (2010)
Beasley, M.S., Clune, R., Hermanson, D.R., (2005). Enterprise risk management:
An empirical analysis of factors associated with the extent of implementation.
Journal of Accounting and Public Policy 24 521–531.
Commissie corporate governance (2008). De Nederlandse corporate governance
code – Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen. Commissie corporate governance, Den Haag.
COSO (2004): Enterprise Risk Management – Integrated Framework
David, M., Bowling, M. , Rieger, L. (2005). Success Factors for Implementing Enterprise Risk Management. Bank Accounting & Finance. April-mei 21-26. Drew, Stephan A, Patricia C, Kelly, Terry Kendrick (2006). Class: Five elements
of corporate governance to manage strategic risk. Business Horizons; vol. 49
pag., 127-138.
Droogsma, J., (2009). Risicomanagementsystemen in de praktijk. MAB; vol.83, juli/augustus pag, 262-273
Emans, B. (1990). Interviewen: theorie, techniek en training. 3e
druk Wolters-Noordhoff.
Ernst & Young (2009). Opportinities in adversity, Responding to the crisis. Finney, S., Corbett, M. (2007). ERP implementation: a compilation and analysis
of critical success factors. Business Process Management; Journal Vol. 13 No. 3,
63 Holland, C.P. and Light, B., A critical success factors model for ERP
Implementation, IEEE Software, may/june 1999, pp. 30-36.
Kleffner, A., Lee, R., McGannon, B., (2003). The effect of corporate governance
on the use of enterprise risk management: evidence from Canada. Risk
Management and Insurance Review 6 (1), 53–73.
Nivra debat-bijeenkomsten (2009). Risicomanagement: een hype?
Michaelis, B. Stegmaier, R, Sonntag, K. (2009). Affective Commitment to Change
and Innovation Implementation Behavior: The Role of Charismatic Leadership and Employees’ Trust in Top Management. Journal of Change Management. Vol.
9, No. 4, 399–417
Muntslag, D.R. (2001). De kunst van het implementeren. Universiteit van Twente Parr, A. N, & Shanks, G. (2000). A taxonomy of erp implementation approaches. IEEE Proceedings Of The 33rd Hawaii International Conference On System
Science, 1–10
Pijpers, A.G.M. , Monfort van K., Heermstra F.J., (2002) Acceptatie van ICT. Bedrijfskunde, jaargang 74 nr 4.
PriceWaterhouseCoopers (2006). Risicomanagement – De Praktijk in Nederland. Ramamoorti, S., Weidenmier, M. (2006). Is IT next for ERM? Internal Auditor; april 2006.
Risico management van de onderneming (2004) Geïntegreerd raamwerk
Enterprise Risk Management - integrated Framework (ERM) management samenvatting
Rockart, J. (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57(2), 81–93.
Rogers, E.M. (1995), Diffusion of innovation (4e editie), The Free Press, New York.
64 Sanchez, N. , Bernal L.G. (2007). Determination of Critical Success Factors in
Implementing an ERP System: A Field Study in Mexican Enterprises. Information
Technology for Development, Vol. 13 (3) 293–309
Sanford, C. and Oh, H. (2010). The Role of User Resistance in the Adoption of a Mobile Data Service. cyberpsychology, behaviour and social networking Volume 13, Number 6, 2010
Schanfield, A. Helming, D. (2008). 12 top ERM implementation challenges. Internal Auditor. December 2008, pp. 41-44.
Somers, T. M., & Nelson, K. (2001). The impact of critical success factors across
the stages of enterprise resource planning implementations. IEEE Proceedings of
The 34th
Hawaii International Conference On System Science, January, 3–6.
Standards Australia and Standards New Zealand (2004a), AS/NZS 4360:
Australia and New Zealand Standard on Risk Management, Standards Australia,
Sydney/Standards New Zealand, Auckland.
Starreveld, R.W., e.a. (2002). Bestuurlijke informatieverzorging Deel 1.
Algemene grondslagen. Groningen: Stenfert Kroese
Treasury & Risk, Paisley (2008), 2008 Enterprise Risk Management Survey, treasuryandrisk.com
Walker, P.L., Shenkir, W.G., Barton, T.L., (2002). Enterprise Risk Management:
Putting it alltogether. Institute of Internal Auditors Research Foundation,
Altamonte Springs, FL.
Williams, J.J. and Ramaprasad, A. (1996). A taxonomy of critical success factors, European Journal of Information Systems , pp. 250-260.
Williams, R., Bertsch, B., Dale, B., Iwaarden, J., Smith, M., Visser, R., (2006).
Quality and risk management: what are the key issues? TQM magazine; vol.18
65 Internetsites:
Van Staveren, M. (2009).
http://www.cob.nl/fileadmin/user_upload/Documenten/Overig/Technologie_Sym posium_2009/Martin_van_Staveren_pdf.pdf
Zorg Onderzoek Nederland (1997)
66
Bijlagen
67 Bijlage 1: Overzicht financiële ondernemingen met meer dan 250
medewerkers
1 Coöperatie de Friesland UA 11 ABN AMRO Hypotheken Groep
2 Infor Global Solutions (Barneveld) B.V. 12 SNS Property Finance B.V.
3 O.W.M. TVM UA 13 ISS Landscaping Services B.V.
4 Unigarant N.V. 14 ForFarmers Group B.V.
5 The Phone House Netherlands B.V. 15
Coöperatieve Rabobank Rijk van Nijmegen UA
6 Coöperatieve Rabobank IJsseldelta UA 16 Coöperatie VGZ-IZA-Trias UA
7 Conviro 17
Coöperat. Rabobank Westelijke Mijnstreek UA
8 AGENS Nederland B.V. 18
Coöperat. Rabobank Centraal Zuid-Limburg UA
9 Rabobank Enschede-Haaksbergen 19 AZL N.V.
10 Rabo Vastgoedgroep Holding N.V. 20 Obvion N.V.
21 Vesteda Groep B.V. 31 Rabobank Walcheren/Noord-Beveland
22 APG Algemene Pensioen Groep N.V. 32
Coöperatieve Rabobank Drechtsteden UA
23 Van Lanschot Bankiers 33 Aditech Group B.V.
24 SNS REAAL 34 AON Groep Nederland B.V.
25 LaSer Nederland B.V. 35 Rabobank Rotterdam
26 De Lage Landen International B.V. 36 Unilever Nederland Holdings B.V.
27 Iak Verzekeringen B.V. 37 Smit Nederland B.V.
28
Coöperatieve Rabobank Tilburg en
omstreken UA 38 Marsh
29 Schumann Holding B.V. 39 Robeco Nederland B.V.
68
41 O.W.M. DSW Zorgverzekeraar UA 51 Aegon Levensverzekering N.V.
42 Quion Hypotheekbegeleiding B.V. 52 Aegon Nederland N.V.
43 Stedin 53 TNT Mail Holding B.V.
44 Rotterdamse Elektrische Tram N.V. 54 Falck Services B.V.
45 Eneco Retail B.V. 55 Coöperatieve Rabobank Westland UA
46 N.V. Bank Nederlandse Gemeenten 56 A&O Services B.V.
47 Klaverblad Onderl. Verz.mij. UA 57 Eurocross Assistance Netherlands B.V.
48 Nat.-Nederlanden Sch.verzek. Mij. N.V. 58 Goudse Verzekeringen Services B.V.
49 NIBC Bank N.V. 59
Coöperatieve Rabobank Utrecht en Omstreken UA
50 Aegon Schadeverzekering 60 VVAA Groep B.V.
61
Coöp. Centr. Raiffeisen Boerenleenbank
BA 71 Adecco Support B.V.
62 Rabohypotheekbank N.V. 72 Sogeti Nederland B.V.
63 Triodos Bank N.V. 73
Avéro Achmea Zorgverzekeringen N.V.
64 Berenschot Groep 74 Equens SE
65 Kenteq Holding B.V. 75
Arag-Ned., Alg. Rechtsbijst. Verzeker.mij NV
66
Sara Lee Household and Body Care Int.
B.V. 76 Spaaradvies
67 NS Groep N.V. 77 Stater N.V.
68 NS Stations B.V. 78 Volkswagen Pon Financial Services
69 Tentoo Holding B.V. 79 Raet B.V.
70 Jaarbeurs B.V. 80 Agis Zorgverzekeringen N.V.
81 The Royal Bank of Scotland N.V. 91 Euronext Amsterdam N.V.
82 Atradius Credit Insurance N.V. 92 Kempen & Co N.V.
83 ACNielsen (Nederland) B.V. 93 ABN AMRO Bank N.V.
84
DAS Nederl. Rechtsbijstand
Verzeker.mij. N.V. 94 Accounting Plaza B.V.
85 International Card Services B.V. 95 Breijn B.V.
86 H.J. Heinz Nederland B.V. 96 Turien & Co. Assuradeuren
87 Credit Europe Bank N.V. 97 N.V. Univé Zorg
88 Cordares Diensten B.V. 98 Rabobank Salland
89
AT&T Global Network Services (UK)
B.V. 99 Leaseplan Nederland N.V.
90 Center Parcs Europe N.V. 100 USG People The Netherlands B.V.
69 Bijlage 2: Het COSO model
COSO koppelt risico’s aan de gestelde ondernemingsdoelen en gaat vervolgens uit van events. Dit zijn kansen of bedreigingen die de gestelde doelstellingen raken. Dit kan zowel positief zijn (het halen van de doelstelling) als negatief (bedreiging ten aanzien van de doelstelling).
Het bijhorende raamwerk voor risicomanagement wordt in deze paragraaf toegelicht.
Het COSO raamwerk stelt vier categorieën doelen van een onderneming:
• Strategisch; gerelateerd aan de doelstellingen van de onderneming
• Operationeel; gerelateerd aan de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsprocessen
• Rapportage; gerelateerd aan de betrouwbaarheid van de verslaggeving
• Compliance; gerelateerd aan de voor de onderneming van toepassing zijnde wet- en regelgeving.
Om deze doelen te bereiken veronderstelt COSO acht onderdelen van enterprise risk management, te weten ‘internal environment’,’ objective setting’, ‘event identification’, ‘risk assesment’, ‘risk response’,’ control activities’,’ information and communication’ en ‘monitoring’. De relatie tussen de doelen van een onderneming en de onderdelen van ERM om deze doelen te bereiken is weergegeven in figuur 16.
70 Figuur 16: Het COSO –model (COSO, 2004, p. 7)
Internal Environment
Internal Environment ofwel interne omgeving heeft invloed op het bewustzijn van de mensen en is de basis voor de andere componenten van Enterprise Risk
Management. De interne omgeving wordt beïnvloed door de historie en cultuur van de onderneming. Het omvat veel elementen, zoals de ethische normen, management filosofie voor het managen van risico’s en hoe het
verantwoordelijkheden en bevoegdheden vaststelt binnen de onderneming (COSO, 2004 p. 27).
De management filosofie van een onderneming wordt door COSO gedefinieerd als de set van gedrag en geloof karakteristiek hoe de onderneming nadenkt over risico’s in alles wat het doet, van strategie ontwikkeling en implementatie tot zijn dagelijkse activiteiten. De management filosofie heeft invloed op hoe de
onderdelen van Enterprise Risk Management zijn toegepast, hoe risico’s worden geïdentificeerd, het soort risico dat wordt geaccepteerd en hoe deze risico’s worden gemanaged (COSO, 2004 p. 27).
COSO introduceert bij het vaststellen van de management filosofie tevens de vaststelling van de risk appetite van de onderneming. De risk appetite is een
71 term die door COSO wordt gebruikt bij risicomanagement en wordt omschreven als de mate waarin de onderneming bereid is risico te lopen en te accepteren. De risk appetite is te vergelijken met de risicohouding zoals deze gedefinieerd is door Starreveld. De risk appetite dient binnen de organisatie bekend te zijn wil het adequate beslissingen bij de risicoanalyse kunnen nemen.
Objective Setting
Objective setting ofwel doelen moeten bestaan alvorens het management gebeurtenissen kan bepalen die van invloed zijn op de doelen. Op basis van de missie of visie binnen de onderneming worden er doelen vastgesteld op het gebied van strategie, operationeel, wet- en regelgeving en financiën. Voor deze gebieden dient de onderneming zijn risk appetite vast te stellen. Enterprise risk management zorgt dat de onderneming zijn doelstellingen helder heeft en dat deze in lijn liggen met haar risk appetite (COSO, 2004 p. 35).
Event Identification
Potentiële gebeurtenissen die mogelijk invloed hebben op de
ondernemingsdoelen moeten geïdentificeerd worden. Enterprise risk
management zet risico’s uiteen tegen de vier categorieën doelstellingen van de onderneming (figuur 3) en geeft in haar raamwerk technieken weer om risico’s te identificeren (COSO, 2004, p. 41).
Risk Assesment
Geïdentificeerde risico’s worden gerangschikt en vormen de basis voor bepaling hoe deze gemanaged zullen worden. Enterprise risk management geeft risk assesment weer als de kans (likelihood) dat een risico zich voor doet maal de impact van het risico. Dit voor alle geïdentificeerde risico’s vormt de basis voor de risk response (COSO, 2004, p. 49). Risk assesment is te vergelijken met de risico-analyse zoals beschreven door Starreveld.
Wat opvalt in het model van COSO vergeleken met de andere modellen is dat COSO niet alleen negatieve effecten benadrukt die de doelstellingen kunnen bedreigen. COSO beschrijft risico’s dan ook als de gebeurtenissen die zich voor doen, die invloed hebben op de realisatie van de vooraf gestelde
72 voordoen die een negatief effect hebben op de realisatie van
ondernemingsdoelstellingen en gebeurtenissen die een positief effect hierop hebben.
Risk Response
Het management selecteert een set van acties om de risico’s in lijn te leggen met de risico tolerantie en risk appetite van de onderneming. Hierbij valt te denken aan maatregelen om het risico te verminderen, te vermijden, te delen of
accepteren (COSO, 2004, p. 55).
Control activities
Procedures en richtlijnen worden vervaardigd om te verzekeren dat het proces van risicomanagement effectief wordt uitgevoerd. Control activities controleren of de risk responses adequaat zijn en worden uitgevoerd. (COSO, 2004, p. 61).
Information and communication
Relevante informatie wordt geïdentificeerd, bemachtigd en gecommuniceerd in een vorm en tijdsbestek zodanig dat mensen hun verantwoordelijkheden kunnen uitvoeren (COSO, 2004, p. 67). Relevante informatie dient vanuit alle lagen in de organisatie te worden vervaardigd om tijdig op risico’s in te spelen en om de doelen te behalen.
Monitoring
Het hele proces van Enterprise Risk management wordt continu bewaakt en eventueel bijgestuurd (COSO, 2004, p. 75). Het is van belang dat de werking van het risicomanagementsysteem wordt bewaakt, doormiddel van evaluaties of interne audits.
73 Bijlage 3: Het interviewschema
Interview adoptie Enterprise Risk Management systeem door gebruikers binnen de organisatie Naam bedrijf: Naam geïnterviewde: Functie geïnterviewde: Datum: Tijd: Plaats: Vragen Algemeen
1. a. Hoe is binnen uw organisatie en afdeling ERM vastgelegd en georganiseerd?
b. Welk systeem wordt hiervoor gebruikt binnen uw organisatie? c. Wat is uw rol binnen het systeem van risicomanagement?
d. Wanneer is het systeem binnen uw organisatie geïmplementeerd? e. Is het systeem volgens u op dit moment volledig geïmplementeerd?
(iedereen heeft het systeem geadopteerd)
Implementatie van de verandering
2. Kunt u beschrijven hoe het risicomanagementsysteem werd geïntroduceerd binnen uw organisatie?
3 a. Zijn de voordelen van het nieuwe systeem overgebracht bij de gebruikers?
b. Zo ja, hoe zijn deze voordelen overgebracht? c. Zo nee, waarom niet?
d. Hoe werd hierop gereageerd door de gebruikers?
4 a. Kunt u beschrijven hoe de werking van het nieuwe systeem werd overgebracht bij de gebruikers?
74 5 a. Wie heeft de introductie van het nieuwe systeem verzorgd?
b. Welke kenmerken heeft deze persoon? □ Specifieke opleiding
□ Specifieke positie binnen de organisatie