conclusie & aanbevelingen

Op basis van de hiervoor beschreven resultaten is het mogelijk om een conclusie te trekken en daarmee

de hoofdvraag van het onderzoek te kunnen beantwoorden. Hierbij zullen de belangrijkste bevindingen

van het onderzoek nog eens worden beschreven. Om vervolgens tot een formulering van

beargumenteerde voorstellen voor verbeteringen van deze Small-Group Activity methode te komen. Ter

afsluiting zullen er enkele beperkingen van het verslag worden belicht. Hoewel er geprobeerd is

gedurende het onderzoek met zoveel mogelijk factoren rekening te houden hebben zich toch enkele

beperkingen voor gedaan. Daarbij wordt er ook gekeken naar de resultaten van de literatuurstudie, het

empirisch onderzoek en de case study.

5.1 CONCLUSIE

De hoofdvraag die gedurende dit onderzoek centraal stond was:

Hoe kunnen we bij Forbo de effectiviteit van de Small-Group Activity methode optimaliseren in het

kader van probleemoplossend samenwerken?

De huidige manier van werken komt duidelijk naar voren in het onderzoek en is stapsgewijs besproken.

Dit heeft ons inzichten verschaft in het proces. Daarnaast zijn er probleemgebieden geïdentificeerd die

aangepakt kunnen worden om de effectiviteit van de methode te vergroten. Ook de rol van de

teamleden binnen het proces en hun mening richting de methode zijn geanalyseerd. De belangrijkste

conclusies die hieruit getrokken kunnen worden zijn:

1. De communicatie, met betrekking tot het oplossen van problemen en daarbij dus ook het

aandacht besteden aan problemen binnen de organisatie is door middel van de invoering van de

methode al verbeterd. Er is vanuit de SGA medewerkers veel vraag naar een betere

terugkoppeling van de resultaten (effecten) waar de huidige informatievoorziening dus niet aan

voldoet. Een verbetering van de terugkoppeling van informatie zou de SGA medewerkers

kunnen bijstaan in hun ontwikkelingen en zal hun motivatie vergroten zoals door (Slack,

Chambers, & Johnston, 2010) wordt beschreven. Tot slot kunnen problemen die onstaan door

slechte communicatie tussen en naar de verschillende ploegen toe verholpen worden door de

beslissingen vast te leggen op papier zodat er niet meer alleen op mondelinge afspraken

gehandeld hoeft te worden. Het standaardiseren van werkzaamheden wordt ondersteund door

het goed bijhouden van de documentatie of werkinstructies die in hoofdlijnen de eisen van het

werk weergeven (Ortiz, 2010).

2. Door de medewerkers wordt er nog te weinig initiatief getoond richting de methode. Men kan

concluderen dat er voornamelijk vanuit de productie er niet meteen wordt gedacht aan de SGA

methode bij het oplossen van problemen. Het verkrijgen van Informatie over een SGA en het

aandragen van potentiele SGA’s door de medewerkers gebeurt te weinig. Het weinig tonen van

initiatief wordt mede veroorzaakt doordat er nog niet binnen de gehele organisatie gewerkt is

met de methode. Daarnaast ontstaat er een negatief beeld over de methode wanneer

3. Het onderdeel documentatie zorgt voor een dilemma. De medewerkers beschouwen de

documentatie als belangrijk. Dit in tegenstelling tot één van de facilitators. De behoefte naar de

documentatie en daarbij de behoefte naar informatie is groot en kan goede ondersteuning

bieden zoals (Ortiz, 2010) beschrijft en het voornamelijk ook terugkomt uit het handboek dat

gehanteerd wordt van (de Groot, Teeuwen, & Tielemans, 2006). En is vooral bruikbaar in de

communicatie naar de productieploegen, en de rest van de organisatie zodat iedereen weet wat

er binnen de SGA speelt.

4. De ‘act’ fase wordt in de literatuur door (Sokovic, Pavletic, & Kern Pipan, 2010) beschreven als

belangrijkste fase van de PDCA-cycle en staat gelijk aan de standaardisatie en nazorg binnen een

SGA. De act fase kan beschreven worden als de waarborging voor de gedane moeite van de

teamleden. In het kader van de slechte communicatie is het dan ook niet verwonderlijk dat een

groot deel van de ondervraagden niets terug ziet of hoort komen. Deze terugkoppeling die te

weinig plaatsvindt heeft zijn gevolgen in de uitvoering van het proces. Waar het ondersteuning

zou moeten bieden, zorgt het nu voor onduidelijkheid. Dit is een belangrijke conclusie aangezien

we hieruit kunnen afleiden, dat de mensen die direct hinder ondervinden van het probleem

uiteindelijk niet de volledige informatie tot hun beschikking krijgen om het probleem te kunnen

oplossen.

5. De reden voor het binnen de organisatie vaak gehanteerde ad hoc oplossingen, komt voort uit

het belang van de productiewerknemers om de productie draaiende te willen houden. Dit ligt

geheel in de verwachting van een organisatie die zijn geld verdient aan een productieproces.

Echter zal het ad hoc oplossen van een probleem naderhand moeten resulteren in het

conformeren naar een structurele en dus duurzame oplossing. Deze conformatie blijft in de

meeste gevallen achterwege. Hiermee blijft een eventuele standaardisatie van het probleem uit.

6. De onafhankelijke groepsvoorzitter, zal besluitvaardiger en zelfstandiger moeten optreden om

aan de in 2.5 opgestelde rollen te kunnen voldoen. Daarnaast is het belangrijk om te kunnen

concluderen dat acht van de negen ondervraagden het belang van de methode inzien en het

een goede manier vinden om op structurele wijze problemen binnen de organisatie op te

lossen. Eén van de ondervraagden ziet het belang van de methode dus niet in en geeft als reden

dat hij het gehele proces te lang vindt duren, wat hopelijk verholpen wordt naarmate de

methode effectiever zal functioneren. Tot slot wordt het belangrijk gevonden dat men contact

heeft met de verschillende disciplines/afdelingen en hun kennis kunnen delen en problemen

bespreekbaar worden gemaakt. Het door (Van der Vegt & Bunderson, 2005) beschreven

bijdrage van een multidisciplinair team komt hierin naar boven. De bijdrage wordt bevestigd

door de ondervraagden, dat men dankzij de verschillende disciplines binnen de organisatie

sneller tot een afgewogen oplossing kunnen komen.

DE EFFECTIVITEIT VAN FORBO

In het begin van het onderzoek (1.6) is het doel van Forbo richting de methode vastgesteld vanuit hun

oogpunt. Het doel van Forbo is om door middel van de SGA methode, de mensen binnen de organisatie

te leren hoe ze problemen en kansen kunnen identificeren. Op basis daarvan kunnen problemen op de

werkplek en procesverbeteringen worden doorgevoerd.

Allereerst wordt het doel niet geheel bereikt aangezien de medewerkers te weinig de methode

opzoeken in het oplossen van problemen. Daarnaast is het wel zo dat de medewerkers die inmiddels

met de methode hebben gewerkt het nut inzien van structureel oplossen. Dit vertaald zich echter nog

niet naar de rest van de medewerkers binnen de organisatie. De medewerkers geven dan ook zelf aan

dat er vanuit de productie nog niet aan gedacht wordt de methode te hanteren. De doelbereiking van

Forbo is dus nog niet voldoende.

Ten tweede valt te concluderen dat niet alle effecten die behaald worden binnen een SGA ook

daadwerkelijk door de methode komen op dit moment. Althans het valt niet aan te tonen. Een

voorbeeld hiervan komt duidelijk naar voren in de case van de reductie in trim-inspectiefouten. In deze

case werd simpelweg een grafiek getoond met een dalende lijn waar uit niet te concluderen viel of het

effect nou daadwerkelijk door de SGA kwam. Ondanks dat he t resultaat wellicht als positief beschouwd

kan worden is er wel een verklaring te noemen voor dit verschijnsel. (Deming, 1992) zegt hierover dat

wanneer de medewerker zich gewaardeerd voelt door het werk dat hij doet en trots is op zijn werk als

hij deel kan nemen aan het verbeteren van het systeem. Het aandacht geven aan een bepaald

onderwerp zou dus al kunnen resulteren in het beter uitvoeren van de werkzaamheden terwijl dat niet

eens door de SGA methode hoeft te komen. Het bereiken van de organisatiedoelstellingen door middel

van de methode (effectiviteit) kan dus ook verbeterd worden.

5.2 AANBEVELINGEN

Op basis van deze conclusie zullen er enkele aanbevelingen gedaan worden. Vervolgens zullen nog de

beperkingen van het verslag worden belicht. Er is vanuit Forbo de vraag gekomen om een analyse te

maken van de uitvoering van de SGA methode en waar de mogelijkheden zich bevonden o m deze

methode te verbeteren.

Draagvlak

Allereerst wordt Forbo aangeraden om meer draagvlak te creëren onder de medewerkers richting de

methode. Het vergroten van het draagvlak kan gezien worden als het verbeteren van de fundering

waarop de methode staat en kan daarom gezien worden als hoogste prioriteit. Uit het onderzoek is naar

voren gekomen dat het erg belangrijk is dat iedereen binnen de organisatie inziet dat continu

verbeteren een belangrijke activiteit is. Doordat lang niet iedereen met de methode heeft gewerkt of

weet wat de mogelijkheden zijn met de methode is het belangrijk om meer mensen ermee kennis te

laten maken.

In de literatuur (2.5) wordt beschreven, dat het menselijke aspect de meest uitdagende is en dat er

draagvlak gecreëerd moet worden om veranderingen te kunnen doorvoeren. Een aanbeveling voor

Forbo is om trainingen en of kennismaking sessies met de methode in te voeren. Het ontwikkelen en

trainen van de mensen speelt een belangrijke rol in het motiveren van de medewerkers naar het inzien

dat continu verbeteren een activiteit is die de moeite waard is. Op basis van deze ontwikkelingen

ontstaat er een organisatie die in staat is om continu verbeteringen door te voeren op basis van kennis,

ervaring en nieuwe vaardigheden binnen een cultuur die vragen en uitdagingen stimuleert.

Om ondersteuning te bieden voor deze ontwikkelingen, kan het informeren over behaalde resultaten en

voortgangen in SGA’s op de informatiezuilen die zich door de gehele organisatie bevinden een uitkomst

bieden. Op deze manier wordt de verstrekking van informatie transparanter voor de gehele organisatie.

Met deze ondersteuning neemt hopelijk het initiatief van de medewerkers richting de methode toe.

Resulterend in dat problemen en ook kansen, die zich binnen de organisatie voordoen, eerder aan bod

komen. Vaardigheden die de medewerkers geleerd worden door middel van trainingen zullen Forbo

bijstaan in het behalen van hun doel om de medewerkers naar eigen inzichten op zoek te laten gaan

naar een structurele oplossing.

Documentatie

De documentatie binnen een SGA biedt ondersteuning in de functionering van het gehele proces. In het

bijzonder het invoeringsplan, die in twee van de drie geanalyseerde cases ontbrak, kan als belangrijkste

worden gezien. Het invoeringsplan biedt structuur aan de gehele uitvoering van de SGA zowel voor de

facilitator als de teamleden. Het bijhouden van de documentatie in zijn volledigheid is dan ook een

belangrijke aanbeveling en kan gedurende het SGA proces verbeterd worden door het simpel weg bij te

houden en heeft na het draagvlak de hoogste prioriteit.

De documentatie wordt in tegenstelling tot de mening van één van de facilitators door de teamleden als

belangrijk ervaren. In bepaalde gevallen is de documentatie belangrijk om onenigheid binnen de groep

weg te nemen, aangezien het vastlegt waar er eerder in het proces mee is ingestemd. Om dezelfde

reden zal het de communicatie tussen de ploegen in de productie verbeteren, aangezien in de SGA

groep vaak een groepsleider (en dus verantwoordelijke) van de ploeg zit. De vastlegging van de

overeenkomsten die gemaakt worden binnen de SGA groep zorgt ervoor dat er gemak kelijk

gecommuniceerd kan worden naar alle productieploegen

Naast de mogelijkheid dat de documentatie de communicatie verbeterd wordt het ook eenvoudiger om

mensen aan te spreken op de uitvoering van hun taken en verantwoordelijkheden van bepaalde punten

binnen een SGA. Wanneer er geen invoeringsplan aanwezig is wordt het lastig om iemand te wijzen op

zijn verantwoordelijkheid van een bepaald punt dat afgewerkt moet worden. De documentatie biedt dus

ook structuur door de gehele uitvoering van het proces. Tot slot helpt het goed bijhouden van de

documentatie bij het standaardiseren van de werkinstructies. Dit zijn belangrijke taken voor de leider

van de groep.

Nazorg

Indien de documentatie volledig is bijgehouden, kan het bijdragen aan het waarborgen van de behaalde

resultaten. Het is belangrijk om de standaard door te voeren zodat er continu verbeterd kan blijven

worden zoals weergegeven in 2.3 (figuur 2). De uitvoering van een SGA kost de teamleden tijd en

moeite, die gedane moeite moet vastgelegd worden. Een aanbeveling is dan om bij te houden of de

standaardisatie ook daadwerkelijk wordt gehanteerd. Het resultaat van een SGA geeft in principe de

beste manier weer van omgaan met een bepaald probleem. Wanneer die manier niet gehanteerd wordt

blijkt dat er zich alsnog problemen voordoen met betrekking tot het onderwerp. Het onderdeel nazorg

zal als gevolg op de twee voorgaande aanbevelingen grotendeels verbeteren.

5.3 BEPERKINGEN VAN HET VERSLAG

Het onderzoek dat gedaan is kent een aantal beperkingen. De geselecteerde cases is een van die

beperkingen. Omdat Forbo nog niet zo heel lang werkt met de SGA methode en de do cumentatie van de

SGA’s niet volledig aanwezig was werd het selecteren van een case, waarbij genoeg informatie

beschikbaar was, waar een buitenstaander beargumenteerde uitspraken over kan doen, erg lastig. Dit

bedreigt enigszins de validiteit van het onderzoek, maar omdat er informatie is verzameld uit mee rdere

bronnen (observatie, interviews & documentatie) lijkt deze bedreiging niet doorslaggevend genoeg te

zijn om de validiteit ernstig aan te tasten. Elke bevinding of conclusie is daarom meer overtuigend en

accuraat wanneer het gebaseerd is op meerdere informatiebronnen (Yin, 2009). Daarnaast is er in dit

onderzoek gebruik gemaakt van de multidisciplinaire mensen die zich bevinden in een SGA groep. En

werd er dus uit verschillende invalshoeken door de organisatie heen informatie verzameld

(productiemedewerkers, groepsleider, Kwaliteitsdienst en Technische dienst). De bevindingen kwamen

dan ook grotendeels bij de verschillende disciplines overeen, daarom kan gezegd worden dat de

bevindingen relatief accuraat en overtuigend zijn.

Het tijdsbestek van een SGA heeft ook een beperking gevormd. Een SGA heeft voornamelijk een

tijdsbestek van een half jaar en het was daarom niet mogelijk om een SGA van het begin tot het eind te

kunnen volgen. Dit had wellicht een extra bijdrage kunnen geven.

Een andere beperking is de literatuur. Een SGA kan min of meer gezien worden als een op consultancy

gebaseerde uitvoering van de PDCA-cycle. Het vinden van wetenschappelijke informatie is daardoor erg

beperkt. Daarnaast zijn er wel handboeken aanwezig voor het uitvoeren van SGA’s die geen

wetenschappelijke relevantie bevatten, maar die gehanteerd worden door bedrijven zoals Forbo en dus

van praktische waarde zijn gebleken.

Een Small-Group Activity is een groepsproces. Binnen dit onderzoek is er niet in diepte ingegaan op het

teamproces en de teamontwikkelingen binnen een SGA. Met als reden dat er niet vanaf de start een

SGA gevolgd kon worden en dus niet de gehele ontwikkeling van het team tot en met de afsluiting van

een SGA kon worden geanalyseerd. Theorieën zoals Tuckman’s (1965) ‘Stages of team development’

zijn daarom niet behandeld. Hoewel dat wellicht had gezorgd voor extra inzicht in het multidisciplinaire

groepsproces. Ook de lengte van het verslag zou deze uitbreiding niet toe kunnen laten zonder het

elimineren van belangrijke onderdelen.

Tot slot is het een beperking geweest dat er geen mensen binnen het onderzoek zijn ondervraagd die

nog geen ervaring en kennis hadden met betrekking tot de methode. Het was een goede toevoeging

geweest om hun mening over de methode te kunnen formuleren en de motivatie daar achter bloot te

leggen.

LITERATUURLIJST

Boddy, D., & Paton, S. (2011). Management an Introduction. Edinburgh Gate: Pearson Eduction Limited.

Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: A balanced approach . Berkshire: McGRaw-Hill Higher

Education.

Cole, R. E. (1989). Strategies for learning: Small-Group Activities in American, Japanese, and Swedish Industry .

Berkeley and Los Angel es : University of California Press.

Covey, S. R. (2000). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.

Dahlgaard, J. J., Kai, K., & Kanji, G. K. (1995). Total Quality Management and Education. Total Quality Management,

445-456.

de Groot, M., Teeuwen, B., & Tielemans, M. (2006). Effectief verbeteren: de weg naar het ideaal met Small-Group

Activity. Lieshout: Fullfact bv.

Deming, W. E. (1992). Out of the Crisis. Cambridge: Massachussets Institute of Technology, Centre for Advanced

Educational Services.

Deming, W. E. (2000). The New Economics For industry, Government, Eductation. Cambridge: Mitt Press.

Gerring, J. (2012). Social Science Methodology: A Unified Framework. Cambridge: Cambridge University Press.

Hackman, J. R., & Wageman, R. (1995). Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical issues.

Administrative Science Quaterly , 309-342.

Johnson, G., Whittington, R., & Scholes, K. (2011). Exploring Strategy . Edinburgh Gate: Pearson Education Limi ted.

Kartikowati, R. S. (2013). The Technique of “Plan Do Check and Act” to Improve Trainee. Asian Social Science, 1-8.

Masaakii, I. (1991). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: McGraw-Hill inc.

Matsuo, M., & Nakahara, J. (2013). The effects of the PDCA cycle and OJT on workplace learning. The International

Journal of Human Resource Management, 195-207.

Ortiz, C. (2010, januari). Kaizen vs. Lean: Distinct but Related. Elsevier, pp. 50-51.

Sallis, E. (2005). Total Quality Management in Education. London: e-Library Publisher.

Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2010). Operationsmanagement. Edinburgh Gate: Pearson Eduction Limited.

Sokovic, M., Pavletic, D., & Kern Pipan, K. (2010). Quality Improvement Methodologies – PDCA Cycle, RADAR

van Aken, J., Berends, H., & van der Bij, H. (2012). Problem solving in organizations. Cambridge : Cambridge

University Press.

Van der Vegt, G., & Bunderson, J. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: The importance of

collective team identification. Academy of Management Journal, 532-547.

Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Lemma.

Yin, R. K. (2009). The Case Study Crisis. SAGE Publications, inc.

BIJLAGES

BIJLAGE 1: INTERVIEW MET PLOEGLEIDER WAT BETREFT FUNCTION ERING SMALL-GROUP

ACTIVITY METHODE.

Welke rol speelt u binnen een SGA?

Meestal speel ik een rol op de afdeling waar het probleem zich afspeelt. En wordt ik gevraagd gezien de

ervaring die ik dan op dat gebied heb. En dan wordt mijn mening ergens over gevraagd.

Wat houdt dat voor u in?

Mee denken met het proces dat zich voor doet. Het probleem moet opgelost worden. Er worden

mensen uitgenodigd die kennis van zaken hebben en daar een bijdrage in kunnen leveren om tot een

goed resultaat te kunnen komen.

Kunt u mij in het kort de stappen van een SGA uitleggen?

Als het goed is wel in het begin wordt uitgelegd wat voor een SGA het is. En aan de hand daarvan wordt

het hele stappen plan uitgelegd. Je gaat niet eerst punt een pakken en dan punt zes. nee, je gaat punt

voor punt en er wordt dan punt voor punt uitgelegd wat de bedoeling is om tot een goed eind resultaat

te komen.

Hoe wordt bepaald of een onderwerp geschikt is voor een SGA?

Dat weet ik niet. Dat bepalen de mensen hoger op in de organisatie. Als het goed is zou ik ook wel een

SGA aan kunnen vragen als een probleem zich frequent voor doet maar wie daar precies over gaat weet

ik niet.

Hoe wordt de groepsgrootte bepaald?

Dat weet ik niet daar hou ik me niet mee bezig.

Hoe worden de teamleden binnen een SGA gekozen?

Die worden gevraagd door de groepsleider. Ik denk als je een SGA houdt over een bepaalde afdeling dat

je mensen van die afdeling pakt en de mensen die kennis hebben van die machine of afdeling dat je die

dan vraagt. Ze moeten wel geschikt zijn ze moeten een positieve instelling hebben anders kom j e nooit

In document Het optimaliseren van de effectiviteit van de Small-Group Activity methode bij Forbo (pagina 35-73)