Interview 1: Respondent 1 [Manager VSA, Municipality of
Nijmegen], date: 20/06/2016
Axial coding
INTERVIEWER: Introductie onderzoek en interview.RESPONDENT 1: Oké, ja helder.
INTERVIEWER: Mooi. Dan gaan we nu naar het eerste thema. Dat gaat over uw achtergrond. Oftewel wat is uw huidige functie?
RESPONDENT 1: Ik ben officieel Manager Vastgoed. Daar vallen op dit moment 18 medewerkers onder het onderdeel van mijn team. Dat varieert van juristen, contractenmakers dus, bouwkundige mensen en mensen die verstand hebben van de informatie, dus alles wat wij willen weten over de Vastgoed informatie. Dat soort mensen heb ik allemaal.
INTERVIEWER: Oké en wat doet u precies ofwel wat zijn de activiteiten die onder uw functie vallen?
RESPONDENT 1: Ja wat doe ik? Ik doe aan de ene kant, probeer ik die medewerkers enthousiast te maken, een stukje beter te maken en zelf persoonlijk te laten groeien. Aan de andere kant heb ik ook inhoudelijke klussen en die krijgen steeds meer de nadruk. Namelijk het waken over de gemeentelijke investeringen, zorgen dat wij ons geld uitgeven aan nouja de verschillende gebouwen, zorgen dat er geld is om verschillende aanpassingen te doen. Daarnaast ben ik ook bezig met onderzoek naar de huurontwikkelingen. Iedereen denkt dat de huuropbrengst minder wordt, maar dat valt reuze mee. Dus ik doe nu een groot onderzoek naar de huuropbrengsten van onze verschillende klanten en of die het moeilijk hebben of niet. Dat zijn eigenlijk de belangrijkste dingen die ik op dit moment doe.
INTERVIEWER: Oké en wie zijn uw leidinggevenden binnen de Gemeente Nijmegen.
RESPONDENT 1: Ik heb één leidinggevende. Dat is de heer Erik Peperkamp, maar die houdt er per 1 juli mee op en daarnaast is het afdelingshoofd VSA. Dat is Hugo Boom van Ostaven. Dus dat zijn mijn belangrijkste leidinggevenden.
INTERVIEWER: en wat zijn hun functies?
RESPONDENT 1: Hugo die is afdelingshoofd van VSA. Dat staat voor Vastgoed Sport en Accommodaties. En Erik Peperkamp dat is bureauhoofd van een van die onderdelen, namelijk de V van Vastgoed. Dat is mijn directe leidinggevende.
INTERVIEWER: Mooi, dan komen we bij het Ulrich model. Dat is een model dat gaat over mensen binnen een organisatie verschillende rollen hebben. Uit de literatuur kwam naar voren dat deze rollen waarschijnlijk of misschien te koppelen zijn aan responsible leadership. Nou dit is het model.
RESPONDENT 1: Ja, dat ziet er mooi uit. INTERVIEWER: Uitleg Ulrich model.
RESPONDENT 1: Maar nu heb ik een vraag? Want is het ook zo dat meneer Ulrich die van dat model, dat die dan aangeeft hoe je bij wijze van spreken
Background respondent: Job description Background respondent: Job description Explanation Ulrich’s HR competency model
73
aangeeft hoe je die technology kan verbeteren. Of komt er uit het model ook van op die manier kun je iets doen met je capaciteiten van de medewerkers of op die manier kun je beter changen. Of brengt hij dat alleen in beeld en zegt niet hoe dat beter kan.
INTERVIEWER: Nee hij brengt dat alleen in beeld. Dat hangt ook samen met wat ik wil onderzoeken. Dus het is niet zo dat als je een of een aantal van die rollen gebruikt dat het dan beter wordt. Het gaat er vooral om dat die rollen aanwezig zijn, maar sommige rollen worden ook gecombineerd met elkaar. Ik wil dus onderzoeken hoe responsible leadership in die rollen naar voren komt.
RESPONDENT 1: In het bedrijf? Dat die verschillende rollen vertegenwoordigt zijn, wat er veel is en wat er weinig is.
INTERVIEWER: Ja precies. En later wordt dat aan responsible leadership gekoppeld.
RESPONDENT 1: Oké, ja dan snap ik het wel.
INTERVIEWER: Oké, dat is mooi. Dan komen we bij de vraag welke HR rollen u denkt dat bij uw leidinggevende passen, ofwel toegekend kunnen worden en waarom?
RESPONDENT 1: Ja dat is een goede. Ik denk dat hij heel weinig heeft met technology. Daar doet hij bijna niks in en daar kan hij ook niks van. Ik begin dus even andersom. Ik denk dat hij als ik dat zo zie dat hij met name de capability builder. Hij probeert mensen te laten ontwikkelen en te laten groeien en ruimte te bieden en beter te maken. Dus in de capability sfeer is hij heel goed. Hij is niet echt van de veranderingen en hij zal zeker niet van de technologie zijn. Ja, hij is echt wel bezig met het beter maken van mensen. Dan heb je het over Erik Peperkamp. Mijn rechtstreekse leidinggevende. Hij is goed in het beter maken van die mensen en ook om in de breedte aandacht te hebben om te kijken hoe die capabilities in de volle breedte beter zijn. Hij is niet zo’n veranderaar en zeker niet van de technologie.
INTERVIEWER: Oké, en kunt hij daar een voorbeeld van geven waarom hoe hij mensen beter probeert te maken?
RESPONDENT 1: Nou, hij doet dit met name in gesprekken over wat zij eigenlijk willen, in welke richting ze zich willen ontwikkelen of ze daar opleidingen bij nodig hebben of ze ook in de netwerksfeer. Om te gaan netwerken met andere programma’s, andere afdelingen maar ook met klanten. Wat zijn onze klanten, zoals LUX, NEC, Doornroosje. Dat mensen steeds beter worden in het luisteren naar de klanten, naar de wensen van de klanten. Daar is hij wel van, maar als je het hebt over technologie, betere systemen, informatie. Nou dat is niet zijn ding. Maargoed hij is dus in persoonlijke gesprekken. Hoe hij mensen beter kan maken, met het omgaan met de klant, daar is hij wel van.
INTERVIEWER: Dan komen we bij de vragen over het Ulrich model. Ik heb een aantal vragen over de rollen, die u zonet genoemd heeft.
RESPONDENT 1: Brand los.
INTERVIEWER: De eerste vraag gaat over de credible activist. Dus in hoeverre de leidinggevende een vertrouwensband met de medewerkers probeert op te bouwen en te onderhouden.
Role Ulrich’s model in organization HR innovator and integrator: Developing talent Developing talent HR innovator and integrator: Developing talent Credible activist: Earning trust and credibility
74
RESPONDENT 1: Dat vindt hij wel heel belangrijk. De vertrouwensrelatie is bij deze. Ja, dat vindt hij wel een groot ding. Dus dat probeert hij wel. Maar het moderne leidinggeven. Maar de gemeente wil dat eigenlijk niet. Ze willen dus af van die goede relaties. Die wil dat de leidinggevenden wat strakker worden en meer van afstand, met een pak gaan rondlopen. Oftewel dat je laat zien dat je leidinggevende bent. Dus ze willen juist een grotere afstand en dus niet dat hele softe.
INTERVIEWER: En probeert de leidinggevende dat bijvoorbeeld te doen door consistent en duidelijk te communiceren? Of?
RESPONDENT 1: Met een pak rondlopen en hij probeert hard te zijn. Maar dat is hij niet.
INTERVIEWER: Oké, en hoe probeert hij in te spelen op de behoeften van de belanghebbenden.
RESPONDENT 1: Wie zijn die belanghebbenden?
INTERVIEWER: Nou bijvoorbeeld medewerkers, klanten, business partners. RESPONDENT 1: Dat is heel verschillend. Hij probeert heel goed naar de klant te luisteren. Die is heel belangrijk, belangrijker zelfs dan de medewerkers. Dus alles wat de klant vraagt daar probeert hij aan te voldoen. Dat staat voorop. Dus ja als de klant een verzoek heeft van onze airco doet het niet goed, dan moet alles bewogen worden om die airco te fixen. En dat vindt hij veel belangrijker dan of die medewerker nou gelukkig of niet gelukkig is.
INTERVIEWER: Oké, en hoe probeert hij op een positieve manier de belanghebbende te beïnvloeden? Hangt dat met elkaar samen?
RESPONDENT 1: Ja hoe probeert hij dat? Nou dat is een moeilijke vraag. Nou hij probeert in elk geval om alle signalen op te vangen. Dat is al heel belangrijk, want er gebeurd hier zoveel. Je moet in elk geval een soort antenne hebben voor iedereen die ongelukkig is. Om te voorkomen dat die vanuit zijn ontevredenheid het hogerop zoekt. Dus naar de wethouder gaat of een brief schrijft naar de gemeenteraad. Dus hij probeert in ieder geval iedereen via de mail of via mediakanalen te beantwoorden en door te sluizen en of die klanten wel een goed antwoord hebben gekregen. Dus ja dat is wel heel belangrijk hier. Dat je in ieder geval zorgt dat je alle mogelijke ontevreden mensen en klachten en groepen, dat je die allemaal tevreden houdt.
INTERVIEWER: Hangt dat dan ook samen met de betrokkenheid.
RESPONDENT 1: Dat zou je kunnen zeggen, maar ik denk dat dat meer een soort van angst voor gedoe bij de wethouder is dan dat het nou echt een persoonlijke betrokkenheid is. Het is meer een soort van veiligheid. In elk geval zorgen dat we niet in de Gelderlander komen en dat er geen slecht nieuws komt.
INTERVIEWER: Oké, mooi dat waren de vragen over de credible activist. Change agent is uw leidinggevende niet echt he.
RESPONDENT 1: Nee hij is niet echt een grote veranderaar.
INTERVIEWER: Oké, dan komen we bij de capability builder. Wat zijn volgens u de belangrijkste competenties van de organisatie ofwel waar is de organisatie goed in? Waar staat het bekend om? Bijv. service of..
Responsible leader: Building trustful
relationship with multiple stakeholders
Credible activist: Influencing and relating to others
Responsible leader: Bringing together and interconnect with multiple stakeholders
Credible activist: Influencing and relating to others Change champion: Initiating change Capability builder: Capitalizing organizational capability Aligning culture and
75
RESPONDENT 1: Wij proberen heel klantvriendelijk te zijn en we proberen alle klanten gewoon goed antwoord te geven en dat wil niet zeggen dat je ze tevreden houdt, maar dat je in ieder geval zo snel mogelijk in elk geval een duidelijk antwoord geeft. Ja, en dat is dus iets anders dan ze hun zin geven, maar in ieder geval dat als een klant een vraag stelt. Dat hij zegt van nou, dat antwoord was dat dan wel nee, maar het was wel een fantastische nee. Dus duidelijk uitleggen hoe dat zit en dat je echt binnen twee dagen iedereen terug belt en dat je daarna dan ook erachter aan bent van heeft u ook dit en heeft het geholpen. Dus een ontzettende hyperklantvriendelijkheid.
INTERVIEWER: Oké, en hoe uw leidinggevende de competenties te waarborgen of te faciliteren?
RESPONDENT 1: Nou de mensen die er niet aan voldoen, die krijgen het wel lastig. Een ander ding wat we ook proberen te zijn is ontzettend op de centen. Een jaar of vijftien is de bedrijfsvoering en met name bij de overheid heel belangrijk. Dus ze moeten ook een paar mensen hebben die, ontzettend of nouja elk dubbeltje een paar keer omdraaien. Dat we kiezen voor de zuinigste oplossing. Daar worden ook echt wel mensen op geselecteerd. Dus mensen die echt gevoel hebben voor bedrijfsvoering. Dus dat is ook wel belangrijk naast klantvriendelijkheid een soort van bedrijfsvoeringstik.
INTERVIEWER: En de Human resource innovator and integrator, kwam die volgens u voor bij uw leidinggevende? Dat gaat over het ontwikkelen van talent en…
RESPONDENT 1: Nou kijk, wij zijn natuurlijk overheid en de overheid heeft natuurlijk sinds de vorige eeuw een soort van personeelsstop. Wij mogen nauwelijks mensen aannemen. Dus dan moet je het gewoon doen met mensen die je hebt. Je hebt nauwelijks ruimte voor verjonging, voor een fris idee. Dus dan moet je op allerlei manier proberen dat jeugdige erin te brengen. Oftewel door stages of traineeships of tijdelijk iemand proberen binnen te halen. En dat is wel heel lastig, maar wel heel belangrijk, want ja mensen van mijn leeftijd. Die hebben nog heel weinig met sociale media, maar onze klanten die zijn een stuk jonger. Dus die beginnen ons te bestoken met bijvoorbeeld allerlei filmpjes en toestanden, van alles. Nou dan zijn wij niet eens in staat om die te lezen. Dus wij hebben een groot probleem qua verjonging en we doen wel ontzettend ons best om de ouderen op te leiden en cursussen te geven. Volgens mij stoppen we wel zoiets van 20 duizend in opleidingen, maar dat zijn er ook wel seminars, maar ja dat is iets vaags of saais van ontwikkelingen in het vastgoed, maar juist in de modernisering, die komt maar niet op gang omdat we geen jongeren kunnen binnenhalen, omdat dat dus nog steeds, omdat daar geen ruimte is dus het is een beetje dubbel. We doen ons best, we proberen heel veel cursussen aan te bieden, maar eigenlijk moeten we gewoon jeugd hebben. Dus dat is wel lastig.
INTERVIEWER: En op welke wijze probeert de leidinggevende hierin… RESPONDENT 1: Nou bij de vorige leidinggevende, die ja die probeerde een beetje de regels te omzeilen, om toch nog van alles te regelen. Maar deze die is daar heel strikt op.
INTERVIEWER: Wat voor regels?
RESPONDENT 1: Om toch met eigen geld of met afdelingspotjes toch maar binnen te halen. Nouja dit afdelingshoofd die we nu hebben, was vroeger het hoofd personeelszaken. Dus die moest vanuit de directie die dan nog hoger is proberen te voorkomen. Dus die is er heel erg keen op dat er niet
behavior
Capability builder: Capitalizing
organizational capability Aligning strategy and culture HR innovator and integrator: Optimizing human capital Developing talent Shaping organization and communication practices Developing talent
76
gerommeld wordt met uren en dat soort dingen. Dus die is dat nu weer helemaal aan het verbieden, dus nu gaat er helemaal niks meer op dat gebied.
INTERVIEWER: En zijn er bepaalde praktijken die de organisatie doet, zijn die uniek te noemen? Bijvoorbeeld dat er soort van teamwork binnen de organisatie is? Of een bepaalde manier van communiceren.
RESPONDENT 1: Op het gebied van de HR innovator and integrator? Nou ja, wij zijn heel erg van de workshops, de heidagen en het samen nadenken over nieuwe plannen enzo, alleen daar komt heel weinig van terecht. We proberen dan wel de faciliteiten aan te bieden, dat mensen samen iets lopen te bedenken, maar vervolgens komt daar gewoon geen follow up op. Dus dat is een beetje ja, dat is echt heel lastig. Het is nou niet bepaald van god wat doen we dat goed. Het is meer een mank paard van we doen ons best om dingen aan te bieden, maar het gaat niet helemaal jofel.
INTERVIEWER: Oké, ja strategic positioner. De buitenste ring. Hoe denkt u daar over?
RESPONDENT 1: Ja natuurlijk moeten we dat hebben. Ja, onze leidinggevende is nu bezig met een nieuw bureau strategie en beleid en daar is juist de bedoeling dat we daar wat breder denken dan het oude Vastgoed. Maar dat daar gewoon wat meer gekeken wordt naar wat heeft de markt nodig, wat heeft de klant nodig, wat hebben al onze interne afnemers nodig en hoe kunnen we beter samenwerken met onze interne andere programma’s, met het programma cultuur of het programma mobiliteit, of welzijn of. Dat we juist, kijk vroeger hadden we verstand van Vastgoed en van de stenen en van huurcontracten en nu willen we dus op zoek naar al die andere mensen die in deze stad. Dus we willen op zoek naar ons strategisch beter neerzetten ten opzichte van alle andere beleidsrollen van de klanten. We willen nog meer ophalen van wat de klanten willen. Dus in die zin zijn we ons wel strategisch aan het, de blik aan het verruimen.
INTERVIEWER: En specifiek de rol van de leidinggevende hierin, hoe probeert hij in te spelen op de wensen van de klanten?
RESPONDENT 1: Nou die heeft, nou kijk in die zin is hij een beetje nu heel hard aan het nadenken hoe dat beter kan. Hij is op dit moment juist bezig om ervoor te gaan zorgen dat wij, om ideeën te bedenken hoe we dat beter kunnen doen dan dat we dat al die tijd gedaan hebben. Hij is nu vrij gemaakt en hij mag nu een heel strategisch plan opstellen over hoe worden wij nou wat strategischer en hoe kunnen we nou wat breder kijken. Dus daar is echt wel aandacht voor. Dat is wel heel belangrijk.
INTERVIEWER: Helder, dan kunnen we naar het volgende thema. Dat is responsible leadership. De eerste vraag is natuurlijk hoe definieert u responsible leiderschap. En welke elementen kunt u daarbij benoemen. RESPONDENT 1: Nou ik denk dat het sowieso dat de responsible leader moet goed zijn voor zijn medewerkers op alle manieren, hij moet daar oog voor hebben en hoe moet ervoor zorgen dat ze beter worden en dat ze het een goede en leuke organisatie vinden. Verder moet hij ook wel een beetje oog hebben voor zaken als milieu en kunnen we het beter doen met de klant denk ik. En hoe maken we de organisatie gewoon beter. In mijn beleving is het zo iets. Hoe blijft hij de hele dag bezig met verbeteren en vernieuwen. Dat denk ik. En wat is het volgens jou?
INTERVIEWER: Ja dat komt redelijk overeen. Samen met het opbouwen van een op waarden en principes gebaseerde relatie tussen de leidinggevende
HR innovator and integrator: Optimizing human capital Strategic positioner: Co-crafting strategic agenda Decoding customer expectations Co-crafting strategic agenda Strategic positioner: Co-crafting strategic agenda Responsible leader: Definition Responsible leader:
77
en zijn stakeholders waardoor er een betere betrokkenheid en motivatie binnen de organisatie komt en de leider moet inderdaad een soort van met alle belanghebbenden rekening houden. Om uiteindelijk tot een betere of hogere waarde creatie te komen. De volgende vraag: op welke wijze is er binnen de organisatie sprake van responsible leadership?
RESPONDENT 1: Hoe is dat hier? Ja, dat is een goede. Waar moet ik dan aan denken? Wij zijn behoorlijk nog steeds van beter maken, van medewerkers beter maken en meer kwaliteit leveren. We zijn van kostenbewustzijn en daar zit wel, dat is wel het belangrijkste. De klanten, het geld en de medewerkers beter maken. Dat is echt de, voor mij de dingen die het vaakst naar voren komen. Milieu ja, daar hebben we een afdeling Milieu voor. Duurzaamheid doen we natuurlijk ook, maar dat doen we niet uit het hart, maar meer omdat dat een soort van raadsding is. Kijk de ambtenaren moeten werken aan de dingen die de Raad belangrijk vindt. En ja de Raad heeft heel veel geld over voor duurzaamheid en voor het sateren van milieu. Voor het weghalen van asbest. Dit voeren wij uit. Wij zijn eigenlijk een soort van uitvoerder van wat de politiek, dus de Raad beslist. Als je nou echt zegt, waar zijn de ambtenaren voor. Die zijn voor klanten, medewerkers en geld. Dus in die zin is de politiek onze opdrachtgever en kijk we gaan niet spontaan