Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten
4.4 Case 2 – Invloed factoren tijdens invoering
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten complexiteit van het project had vooral te maken met de samenwerking met de verschillende partijen. “omdat je afhankelijk bent in het hele proces met alarmcentrales en derden waar je geen grip op hebt. Dat blijft een hele onzekere factor, want daar kan je niks aan doen (PM).“
Samenvatting case 1 factoren domein omgeving.
Omgeving bevorderend Omgeving twijfel
- intensieve samenwerking - trends - fonds/subsidie - tijd- of werkdruk - stabiliteit omgeving - wet- en regelgeving - projectcomplexiteit
SAMENVATTING DOMEINEN EN FACTOREN CASE 1
De organisatie is goed omgegaan met het personeel en de cliënten. Weerstand is direct weggehaald door goed te communiceren en activiteiten te richten op het personeel en de cliënten. Financiën zijn goed georganiseerd en er is gezorgd dat het project in elk geval kostendekkend is. Er zijn enthousiaste kartrekkers binnen de organisatie (projectgroep en onderliggende teams) en ook enthousiasme bij betrokken partijen in de omgeving. Ten slotte was er goede samenwerking met andere betrokken organisaties. De betrokkenen laten elkaar niet zomaar vallen en nemen de tijd voor de invoering. Het invoeringsproces is in een keer doorlopen, maar de fase tussen de adoptie en werkelijke implementatie duurde lang vanwege de ontwikkeling van het systeem met behulp van andere organisaties. Het systeem kon pas geïmplementeerd worden toen het systeem compleet ontwikkeld was en moest direct bij alle bewoners van het zorgcomplex worden ingevoerd. Gedurende de invoering heeft de zorginstelling van de meeste problemen gehad met de technologie.
Figuur 3. Invoeringsproces bij zorginstelling 1.
4.4 CASE 2 – INVLOED FACTOREN TIJDENS INVOERING
EERSTE FASE VAN INVOERING – NIET SUCCESVOLLE INVOERING
In 2003 is er in samenwerking met andere organisaties een eenzijdig beeldcontact opgezet. Dit initiatief is toentertijd failliet gegaan en gestopt. “Dit initiatief hing erg aan personen. Er was geen duidelijk plan voorhanden en van te voren niet echt over nagedacht (PM)”. Het is toen niet goed in de organisatie neergezet. Tevens is er een project geweest in een zorgcomplex, die werd echter
Fase 1. Fase 2. Fase 3. Fase 4.
42
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten voorzien van videocommunicatie technologie die niet goed functioneerde en waarvan het nut en de meerwaarde voor de cliënt onduidelijk waren. Naast problemen met de techniek, is dit concept niet verder ontwikkeld door de miscommunicatie tussen de zorg en de techniek. Uit deze eerder projecten zijn belangrijke factoren naar voren gekomen: “Een stabiele technologie, goede samenwerking tussen de fysieke zorgverlening en zorg op afstand, geregelde financiering en inbedding in administratieve en logistieke processen (PM)”.
CASE 2. TECHNOLOGIE - BEVORDERENDE FACTOREN:
Relatief voordeel – Voor de cliënten is het prettig tweezijdig contact te hebben met de zorgcentrale, via de klantenservice goedemorgenservice te kunnen ontvangen en contact te leggen met familie en vrienden. Daarbij is het systeem leuk voor de cliënt om te gebruiken vanwege de spelletjes en informatievoorziening zodat cliënten kunnen wennen aan het systeem. Het zorgkantoor zegt hierover “ het zijn natuurlijk geen AWBZ gefinancierde activiteiten, maar ik denk dat als de mogelijkheid er is dat het leuk is om dat toe te voegen (ZORGK)”. Het systeem heeft meerwaarde ten opzichte van telefonisch contact. Voor de toekomst heeft het veel voordelen. “We zoeken naar initiatieven die we in de toekomst kunnen bedienen. Het contact kan mogelijk vaker en korter. Dan zou je ook bijvoorbeeld vanaf de werkplek contact kunnen hebben met een diëtist. Meer op maat bedienen van de cliënt en efficiëntie (PM)”.
Uitprobeerbaarheid – Het was mogelijkheid het systeem per wijk uit te proberen, in een pilot. Dit maakte het voor de verschillende teams mogelijk om te bekijken hoe het systeem werkt. De ICT-leverancier houdt daarnaast bijeenkomsten om te laten zien hoe het systeem werkt.
Complexiteit - Het systeem was voor verpleegkundigen en cliënten eenvoudig om te gebruiken. . Voor de cliënten was het losse touchescherm eenvoudig en duidelijk.
Kosten – Er waren geen kosten voor de cliënten. De financiering voor de cliënten zonder indicatie worden echter niet vergoed door het zorgkantoor, maar soms wel door de zorginstelling.
Homogeniteit doelgroep – Het gaat om de bestaande cliëntengroep van de zorginstelling, dit is een gevarieerde groep van 120 cliënten, wonend in 10 wijkteams met vooral oudere care cliënten. Betrouwbaarheid – De zorginstelling heeft bij andere zorg op afstand projecten veel problemen gehad met de technologie, vandaar dat zij bij dit project kozen voor een stabiel systeem en betrouwbare leverancier. De huidige leverancier had het meest stabiele videocommunicatie
43
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten systeem. “Dat vond men toen erg belangrijk. Zeg maar goede en stabiele beeldverbinding die niet elke keer uitvalt (FD)”. Het huidige systeem is betrouwbaar, stabiel en heeft goede beeldkwaliteit. Aanpassing - Dit systeem biedt mogelijkheden voor de toekomst. Er kunnen aanpassingen worden gemaakt aan het systeem. Zodra er iets verandert, kunnen cliënten dit lezen in de nieuwsbrief of ICT-leverancier organiseert een bijeenkomst. De zorginstelling is niet meer afhankelijk van een “zware” opstelling, maar het programma kan ook op een laptop worden geïnstalleerd en wellicht in de toekomst op een internetversie.
CASE 2. TECHNOLOGIE - TWIJFEL FACTOREN:
Tempo – Het systeem is redelijk snel in de organisatie ingevoerd. Het systeem hoefde niet ontwikkeld te worden, maar werd geleverd door de ICT leverancier. Al moesten cliënten soms wachten voordat zij aangesloten konden worden op het systeem. “De zorginstelling had van te voren hele hoge verwachtingen over hoe snel het uitgerold kon worden en hoeveel systemen er geplaatst konden worden. Dat blijkt in de praktijk toch wel een stuk langzamer te gaan dan verwacht (ZORGK)”.
CASE 2. TECHNOLOGIE - BELEMMERENDE FACTOREN:
Initiatief technologie - Bovenaf in de zorginstelling is het besluit genomen om te starten met videocommunicatie. Bij de raad van bestuur was er enthousiasme om iets met videocommunicatie te gaan doen, er is niet gekeken wat de medewerkers hiervan zouden vinden.
Compatibiliteit - Er moest niet alleen nieuwe infrastructuur worden aangelegd, tevens moesten verpleegkundigen worden getraind. Het systeem past niet bij de huidige manier van werken. Over het aanleggen bij de cliënt vertelde een wijkverpleegkundige “Op zich vinden de mensen het niet echt erg, maar niet het hele huis moet overhoop gehaald worden (WIJKVERPL)”.
Observeerbaarheid – Bij de start van het huidige project was in den lande onduidelijkheid over de mogelijkheden van de technologie en de effecten.
Samenvatting case 2 factoren domein technologie.
Technologie bevorderend Technologie twijfel Technologie belemmerend
- relatief voordeel - uitprobeerbaarheid - complexiteit - kosten - homogeniteit doelgroep - betrouwbaarheid - re-interventie
- tempo - initiatief technologie
- compatibiliteit - observeerbaarheid
CASE 2. ORGANISATIE - BEVORDERENDE FACTOREN:
Structuur besluitvorming - Van bovenaf is er altijd veel betrokkenheid geweest. Het project is centraal georganiseerd en vanuit de top zijn de wijken benaderd. Decentrale vrijheid en diensten
44
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten werden bepaald door de content-groep, bestaande uit zorginstellingen met een zelfde systeem. Ondersteuning management – Het management heeft ondersteund bij de invoering.
Aard en duidelijkheid samenwerking – Er was goede samenwerking met de ICT-leverancier, de thuiszorg en de woningbouwcorporatie. De zorginstelling is sterk afhankelijk van de ICT-leverancier vanwege de technologie en hulp bij invoering.
Beschikbaarheid belangrijke voorzieningen – Er waren voldoende personeelcapaciteit en middelen tijdens het invoeren van het systeem. Ook was er administratieve ondersteuning. Het is onbekend of er verder bij deze factor problemen zijn geweest. De wijkteams worden nog steeds ondersteund door het centrale management. Momenteel is er genoeg geld voor de implementatie doordat de overheid met subsidies de activiteiten en middelen vergoedt. Wel is het van belang dat voor 2012 de financiering structureel georganiseerd is.
Duidelijke doelen, verwachtingen en plannen - Er zijn vooraf brede doelstellingen geformuleerd. Er werd gericht op experimenteren met het systeem en de cliënten langer veilig thuis laten wonen. In de interviews werd aangegeven dat lastig was om uit het niets te beginnen. “Er is niks, geen stappenplan of werkwijze (FD)”. Daarom was “het zoeken naar werkprocessen, procedures en naar methodieken (FD)” een belangrijke fase. Daarnaast waren er in het begin onduidelijkheden over procedures en diensten “in het begin kwamen we bij een team langs, wisten we eigenlijk niet wat we wilden doen. Nu weten we het inmiddels wel (FD)”.
Projectgroep autonomie – De zorginstelling heeft eigen projectteams voor de invoering van het videocommunicatiesysteem. De programmamanager houdt de teams in de gaten. De wijkteams hebben veel verantwoordelijkheid, zij indiceren, coördineren, plannen en voeren uit. Op dit moment zijn er 11 teams het systeem aan het invoeren. Naar de teams is een stappenplan uitgezet om te zorgen dat ze erbij betrokken worden. “Een zorgteam krijgt dan eerst een informatie moment, dan worden ze betrokken bij het hele idee van wat is nou videocommunicatie met klanten en wat kun je ermee. Vervolgens, welke klanten zouden dan in aanmerking komen” (FD). Volgens de ICT leverancier is het voor een zorginstelling “een voorwaarde dat organisaties zelf projectmatig kunnen werken dan wel hun best doen (ICT)”.
Metingen/evaluaties - De ICT-leverancier organiseert bijeenkomsten, wat gezien kan worden als een evaluatie van hoe het verloop van invoering gaat. In de interviews werd aangegeven dat er verder
45
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten nog te weinig wordt geëvalueerd binnen de zorginstelling zelf. De programmamanager houdt het proces in de gaten en informeert de raad van bestuur.
Communicatiekanalen – In de wijkteams verloopt de communicatie met de cliënt over het project via de wijkverpleegkundige. Ook wordt tijdens bijeenkomsten uitleg gegeven en vragen beantwoord. Leiderschap – Goed en betrokken programma manager en financieel directeur. Het management heeft gedurende de invoering altijd de medewerkers binnen de organisatie ondersteund.
CASE 2. ORGANISATIE - TWIJFEL FACTOREN:
Cultuur – Er zijn veel wijkteams waarbinnen videocommunicatie wordt ingevoerd, waardoor er per wijk verschil is in cultuur. Het ene wijkteam is innovatiever en enthousiaster over het systeem dan het andere team. Een zorgverpleegkundige geeft aan dat het belangrijk is “dat je een positief team hebt (ZORGVERPL)”. De financieel directeur geeft echter aan “Dat is verzorgende aanspreken op de mogelijkheden, laten zien dat het werkt en ook de leuke kanten laten zien zodat mensen het leuk vinden. Dat heeft wel aandacht nodig, maar daar maak ik mij niet echt zorgen over (FD)”.
Samenvatting case 2 factoren domein organisatie.
Organisatie bevorderend Organisatie twijfel
- structuur besluitvorming - ondersteuning management - aard en duidelijkheid samenwerking - beschikbaarheid voorzieningen - duidelijkheid doelen, verwachtingen en plannen - projectgroep autonomie - metingen/evaluaties - communicatiekanalen - leiderschap - cultuur
CASE 2. STRATEGIE - BEVORDERENDE FACTOREN:
Helderheid strategie – Er was wel een visie voor invoering, maar “het had nog geen handen en voeten. Dus eerst het handen en voeten geven. Langzamerhand zie je dan ineens, oja elke keer doen we het zo (FD)”. Vanuit de ICT-leverancier wordt ondersteuning gegeven bij het maken van “een soort startpakket van protocollen, hoe pak je het aan, standaard projectplan, een uitrolplan en hoe ga je de teams benaderen tot aan alle documenten die je nodig hebt zoals voorbeeldbrieven voor de cliënt en leveringsvoorwaarden (ICT)”. Zodat er een heldere strategie ontstond, die was gericht op experimenteren. Een centrale initiatie, decentrale uitrol en verantwoordelijkheid bij medewerkers.
Strategie passend bij doel – De zorginstelling wilde experimenteren met videocommunicatie en cliënten langer veilig thuis laten wonen. Ook wilden zij de kwaliteit verbeteren door extra diensten aan te bieden. De implementatiestrategie was gericht op decentrale uitrol door teams. Cliënten
46
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten waren niet verplicht om telezorg via videocommunicatie te ontvangen, maar konden vrijwillig meedoen aan het traject. Deze vrijheid past volgens Boonstra en Offenbeek (2010b) bij de strategie van experimenteren. Daarnaast werden diensten niet vervangen door telezorg, maar er werd geëxperimenteerd met bepaalde diensten. De technologie is flexibel en is niet zoals bij substitutie van diensten gefocust op een specifieke targetgroep. Tevens werd allereerst op kleine schaal per wijk videocommunicatie ingevoerd dit past bij de strategie telezorg voor experimenteren. Bij de strategie experimenteren staan ook interactie, leren, vertrouwen en communicatie centraal (Boonstra & Offenbeek, 2010 b). Deze aspecten zijn aanwezig bij de strategie van de zorginstelling.
Adoptie strategie – Er is informatie gegeven aan de wijkteams. De relevantie alsmede de zorgen zijn besproken. Tijdens de invoering heeft de zorginstelling hulp gekregen van de ICT- dienstverlener. Implementatie strategie – Per wijkteam zijn kartrekkers gestimuleerd en er zijn genoeg hulpmiddelen gefaciliteerd. Een plan met stappen werd per wijk aangeboden, er werd coaching/training gegeven en af en toe gaf de programmamanager feedback op het proces.
Champions – De programmamanager was kartrekker, maar tevens zijn sommige verpleegkundigen binnen een wijkteam kartrekker. Dit heeft bevorderend gewerkt voor de invoering.
CASE 2. STRATEGIE - TWIJFEL FACTOREN:
Identificeren kwesties – Door de problematiek bij vorige projecten was het voor de organisatie duidelijk wat de mogelijke kwesties konden zijn. De zorginstelling heeft geprobeerd om deze vooraf te identificeren, zodat zij niet tegen dezelfde problemen zouden aanlopen als bij eerdere projecten. Het was echter niet mogelijk alle mogelijke problemen vooraf te identificeren en daarop in te spelen. Implementeren in dienstverlening – Er zijn wijken waar het systeem in redelijke mate is ingevoerd in de dienstverlening, maar ook wijken waar dit nog niet is.
CASE 2. STRATEGIE - BELEMMERENDE FACTOREN:
Borging in organisatie - Momenteel is het moment aangebroken om te zorgen voor institutionalisering. Door te zorgen voor borging in het kwaliteitsysteem, integratie in beleid/plannen/activiteiten, vast aanspreekpunt, geregelde evaluatie. Gedeeltelijk is hier al aan voldaan. Er is nog weinig borging in de gehele zorginstelling, sommige wijken hebben het systeem al wel volledig in de dienstverlening geïntegreerd en andere teams nog niet of minder.
47
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten Samenvatting case 2 factoren domein strategie.
Strategie bevorderend Strategie twijfel Strategie belemmerend
- helderheid strategie - strategie passend bij doelen - adoptie strategie - implementatie strategie - identificeren kwesties - implementeren veranderingen in dienstverlening - borging in organisatie
CASE 2. INDIVIDUEN ( ZORGVERLENERS/ZORGCENTRALISTEN) - BEVORDERENDE FACTOREN:
Kennis en vaardigheden zorgcentralisten - De wijkverpleegkundigen worden geschoold voor het gebruik van videocommunicatie en het aantrekken van cliënten. De verpleegkundigen bezitten voldoende eigenschappen om met videocommunicatie te werken.
CASE 2. INDIVIDUEN (ZORGVERLENERS/ZORGCENTRALISTEN) - TWIJFEL FACTOREN:
Verwachting, motivatie, acceptatie en houding - Er waren een aantal knelpunten met betrekking tot het personeel. De verpleegkundigen zijn gewend om fysiek langs cliënten te gaan, ze zijn niet gewend en niet iedereen is vertrouwd met zorgverlening via videocommunicatie.“Dat moeten ze zien, dat moeten ze ervaren (FD)”. Het dienstconcept was in het begin nog niet goed ontwikkeld, dat gaf problemen.“Je ziet wel in het begin wat afhoudendheid, vooral als ze zien dat wij onze zaken niet op orde hebben (FD).” Later was er meer enthousiasme bij verpleegkundigen. Het enthousiasme van verpleegkundigen in het betreffende team lijkt belangrijk voor het succes intern. “De een heeft er niet zoveel feeling mee en dan moet je er veel energie instoppen om de doelstelling te halen bij wijze van spreken. De ander vliegt de doelstelling gewoon keihard voorbij, die moet je tegenhouden (ZORGK).”Soms was er sprake van weerstand. “Dan heb je geen aansluiting en loop je door de modder bij wijze van spreken om het voor elkaar te krijgen (PM) ”. Een wijkteam waar weinig enthousiasme was gaf aan “Dat het nou echt erg leeft in het team dat geloof ik niet (MANWIJKT)”. Kenmerken en houding van collega’s - Andere collega’s activeren elkaar binnen een team/wijk, maar het lijkt alsof dit niet tussen wijken/teams gebeurd. Dit verband is niet onderzocht.
Betrokkenheid invoering - Het ene team voelt zich meer betrokken bij wat er door het management besloten wordt dan het andere team. Verpleegkundigen hebben geen invloed op de invulling van diensten of ontwerp, maar wel bij de implementatie, doordat zij bepalen welke cliënten worden benaderd en diensten worden geleverd.
Samenvatting case 2 factoren domein individuen (medewerkers).
Individuen (medewerkers) bevorderend Individuen (medewerkers) twijfel - kennis en vaardigheden - verwachting, motivatie, acceptatie en houding
- kenmerken en houding collega's en netwerk - betrokkenheid invoering
48
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten CASE 2. INDIVIDUEN (CLIËNTEN) - BEVORDERENDE FACTOREN:
Kennis en vaardigheden – De cliënten vinden het leuk en zijn op de hoogte van de voordelen door de klantenservice en uitleg verpleegkundigen. Cliënten kunnen informatie opzoeken, spelletjes spelen en contact leggen met anderen.
CASE 2. INDIVIDUEN (CLIËNTEN) - TWIJFEL FACTOREN:
Houding – Cliënten zijn niet betrokken bij ontwerpfase, maar wel bij implementatie en content invulling. Cliënten zijn aangesloten op een community en komen regelmatig bijeen om te adviseren over de verdere ontwikkeling. Er zijn momenteel geen lasten, behalve dat zij soms lang moeten wachten voordat er een systeem wordt geïnstalleerd. Een wijkverpleegkundige vertelde over de cliënten in haar wijk “iedereen is er heel blij mee en vindt het heel erg leuk (WIJKVERPL)”. Niet iedereen wil aangesloten worden op het systeem, maar als cliënten het gebruiken zijn ze tevreden. CASE 2. INDIVIDUEN (CLIËNTEN) - BELEMMERENDE FACTOREN:
Patiëntenkenmerken - De cliëntengroep bevat de bestaande cliënten van de zorginstelling. Het zijn vooral cliënten met een zorgindicatie, maar “die zien we als onderdeel van de omgeving waarin ze wonen (PM)”. Zorgverlening is gericht op “een zelfstandig bestaan, kwaliteit van leven, onafhankelijkheid, zelfregie, dus algemene zaken (PM)”. De ouderen hebben vaak meerdere aandoeningen, zijn erg afhankelijk en onervaren met het gebruik van ICT.
Samenvatting case 2 factoren domein individuen (cliënten).
Individuen (cliënt) bevorderend Individuen (cliënt) twijfel Individuen (cliënt) belemmerend - kennis en vaardigheden - houding, - patientenkenmerken
CASE 2. OMGEVING - BEVORDERENDE FACTOREN:
Intensieve samenwerking – De zorginstelling heeft een goede band met de samenwerkende partijen in de omgeving. De ICT-leverancier is stabiel en heeft ervaring met ontwikkelen en implementateren van videocommunicatie in organisaties die thuiszorg verlenen. De ICT-leverancier ontwikkelt het systeem, levert producten en diensten en organiseert een contentgroep voor dienstontwikkeling. Momenteel “is voor het eerst dat er echt een goede interactie is tussen leverancier en klant zorgverlener. En gebaseerd op het nut van het systeem in plaats van het glimmende ervan (PM)”.
Trends – Er waren maatschappelijke trends die het gebruik van ICT in de zorg stimuleren. Prijsverloop van technologie, prijzen van domotica en internet worden steeds goedkoper.
Fondsen of subsidies – De Zorginfrastructurele regeling en Screen-to-screen regeling zorgden voor de financiering. Alleen krijg je als organisatie pas geld als je daadwerkelijk mensen hebt aangesloten. Bij
49
Hoofdstuk 4. Case study beschrijving en resultaten de zorginstelling zijn ze “sinds een jaar mensen aan het aansluiten, maar zijn al vier of vijf jaar aan het investeren in de ontwikkelingen (PM) ”. Het probleem is vanuit de financiering dat “als je direct face-to-face zorg levert, dan krijg je het allemaal gefinancierd. Als je dat voorkomt doordat je een soort videosysteem hebt, dan krijg je eigenlijk geen geld meer voor de zorg die je levert (ZORGK)”. Doordat de financiële regeling op 1 januari 2012 afloopt is de zorginstelling momenteel bezig met “hoe krijg ik in 2012 duurzame financieringsmogelijkheden (FD)”?
Tijd- of werkdruk - De zorginstelling heeft geen last van tijdsdruk of andere belemmeringen vanuit de omgeving. Alleen moet voor 1 januari 2012 de financiering structureel georganiseerd zijn.
Stabiliteit omgeving – De omgeving is stabiel. CASE 2. OMGEVING- TWIJFEL FACTOREN:
Wet- en regelgeving – De wet- en regelgeving is nog niet structureel.
Projectcomplexiteit – In tegenstelling tot eerdere projecten, zijn stakeholders goed aan elkaar aangepast. Echter, doordat er veel wijkteams zijn, een grote cliëntengroep en veel partijen zoals de gemeente en woningbouwcorporaties is het project complex.
Samenvatting case 2 factoren domein omgeving.
Omgeving bevorderend Omgeving twijfel
- intensieve samenwerking - trends - subsidies/fondsen - tijd- of werkdruk