Interview Ellen Mensink, June 2010
Ik kan de intro overslaan, je weet namelijk al veel van waar ik mee bezig ben. Ik interview je vanuit je rol binnen Createtoday, als eigenaar van een organisatie waarmee je een open innovatie-initiatief bent gestart. Daarvoor heb je partijen bij elkaar gezocht. Ik focus mij in mijn onderzoek op hoe jullie als founding partners samen de stichting hebben opgestart en hebben neergezet, wat het product is van die stichting, wat de klanten zijn en hoe jullie waarde creëren voor die klanten. Hoe jullie dat samen hebben gedaan; wat jullie hier hebben ‘ingestopt’, en welke waarde jullie er weer ‘uithalen’.
Hoe definieer jij open innovatie?
Open innovatie betekend voor mij de mate van vernieuwing, de impact en de waarde van innovatie vergroten, door samen te innoveren met verschillende partijen uit verschillende disciplines en sectoren. Open innovatie kun je smal en breed toepassen, maar er zijn in ieder geval 2 of meer partijen met verschillende disciplines of uit verschillende sectoren bij betrokken, waarbij partijen dus innoveren met ‘niet vak-eigen kennis’. Dit kan binnen een specifieke keten gebeuren door met verschillende disciplines samen te innoveren, maar ook door partijen, al dan niet met verschillende disciplines, uit verschillende sectoren; transsectoraal. Hierdoor vergroot je in de eerste instantie de creativiteit, omdat je als je vanuit je eigen vakgebied gaat meedenken in een nieuw vakgebied, je tot nieuwe inzichten kan komen. Die inzichten kunnen de waarde en impact van een innovatie vele malen groter maken.
Wat was de reden van Createtoday om met open innovatie te starten?
Ik geloof dat we in een nieuwe fase zitten vanuit een bedrijfseconomisch oogpunt. Vroeger had je het over grond, arbeid & kapitaal. Daarna kwam kennis. Uiteindelijk werd ook creativiteit als laatste productiefactor gedefinieerd. Ik geloof dat je creativiteit kunt verhogen door multidisciplinair of transsectoraal te innoveren. Ook is er een trend richting een duurzamere samenleving. En echt verduurzamen gaat over sectoren en ketens heen. Hierdoor wordt het extra belangrijk om dat samen met meerdere partijen op te pakken.
We zitten dus in een fase waarin creatieve oplossingen vinden samen met andere partijen steeds belangrijker wordt. Aan de oorsprong van deze fase liggen verschillende fenomenen; de industrialisatiefase met ‘just in time management’, de klimaatverandering, globalisering, en het Internettijdperk. Het wordt door al die zaken alleen maar belangrijker om samen te innoveren. Het Internet is een enabler in deze want je kunt nu op een hele makkelijke manier met een hele grote groep mensen samen innoveren. Je ontkomt er eigenlijk bijna niet aan, open innovatie ‘gebeurt gewoon’.
Nu enkele vragen over hoe de open innovatie case; de Stichting Creative City Lab tot stand is gekomen en de doelen van de stichting. Was er een specifiek idee, of specifieke kennis die ten grondslag lag aan de stichting?
Dit staat deels ook beschreven op de website in de eindpublicatie van het Innovatielab 2009. Het begon met mijn frustratie, en daaruit voordkomend mijn ambitie en wens, dat er heel veel kennis aanwezig is om de wereld een betere plek te maken voor ons allemaal, maar dat die kennis niet goed gebruikt wordt. Er is ongelofelijk veel innovatiekracht, maar door marktwerking en concurrentie worden deze meestal niet samengevoegd en bereiken deze nooit haar potentieel. Terwijl de kennis en de creativiteit er dus wél zijn. Vanuit daar ben ik gaan zoeken naar een formule, een breekijzer, die het wél lukt om dat bij elkaar te brengen en samen te voegen.
Het huidige speelveld van bedrijven is gericht op financieel gewin en concurrentie. Dit leidt tot gesloten innovatie waarbij bedrijven kennis voor zichzelf houden. Open innovatie initiatieven moeten dus creatief genoeg zijn, dat het écht vernieuwingspotentie heeft. Zodat de partijen de gok durven te wagen.
Om te realiseren dat partijen hun kennis samenvoegen in een open innovatie traject, moet je de participerende partijen heel veel bieden. De reden hiervoor is dat je van tevoren nooit weet wat eruit komt; het resultaat in termen van innovatiewaarde is niet van tevoren te definiëren. Dergelijke partijen mogen dus ook geen echte ‘opdrachtgevers’ zijn. Daarom moet je ze, los van de mogelijke innovaties die eruit komen, ook andere zaken
bieden die van waarde zijn om te participeren, om de onzekerheid te compenseren. Denk bijvoorbeeld aan het opdoen van kennis, het creëren van een netwerk of exposure door (gezamenlijke) communicatie activiteiten. Verder moeten de partners complementair zijn aan elkaar en verder moet je in het proces ook zoeken naar andere factoren die de creativiteit kunnen verhogen, zodat het niet alleen uit het groepje met partners hoeft te komen. Vanuit die filosofie had ik het idee voor een Innovatielab. Om dat te realiseren heb ik óók vanuit die filosofie de partners uitgezocht. Samen met die partners hebben wij het idee uitontwikkeld en hebben we gekeken hoe iedere partner in het product; het Innovatielab zijn inbreng kon leveren. Met andere woorden: de grove outlines van het breekijzer waren al bepaald, maar het uitwerken en de invulling van het product hebben wij samen gedaan, met de kennis van alle founding partners.
Kan ik dan stellen dat het product, het Innovatielab, welke voortkwam uit jouw filosofie, de kern was van de open innovatie; het epicenter waar de overige elementen van het concept bij zijn gezocht?
Als je het zo stelt wel, maar het is maar de vraag of je het Lab het product noemt. Het is een van onze diensten, maar in principe is het een proces welke een paar producten en diensten oplevert. Het Innovatielab is een formule die voor verschillende partners verschillende dingen inhoudt. Voor sommige partners is het Lab zelf een dienst, maar voor andere partners is het product de eindpublicatie en de kennis die voortkomen uit het lab. Voor sommige partners is de communicatie eromheen weer een dienst. Je kunt je dus afvragen of het lab een dienst is of een aanpak; een proces om te komen tot producten en diensten. Maar dat hangt er maar net vanaf hoe je hem aanvliegt.
Verder klopt je stelling: het Innovatielab was de kern, en daaromheen hebben we de andere elementen ingevuld en activiteiten ontworpen. Ons product, waardepropositie of oplossing ís een innovatieproces.
Wie zijn de klanten of klantensegmenten van de stichting?
Dat zijn verschillende partners, de cofinanciers, maar ook de deelnemers. Die hadden ook verwachtingen en doen mee om kennis te vergaren en zichzelf als duurzaamheidexpert te ontwikkelen. De partners zijn ook onze klanten omdat ze ook financier zijn, en bepaalde verwachtingen op het gebied van kennis en communicatie hebben. Hetzelfde met de sponsoren, al zitten die meer op communicatie dan op kennis. Bij onze cofinanciers gaat het meer om kennis. Daarnaast zijn het publiek en de maatschappij ook klanten. En ook de creatieve experts die worden betrokken in het innovatieproces.
Maar het betrekken van bepaalde partijen in een proces maakt ze toch niet per definitie een klant?
Een van de speerpunten van onze filosofie is, dat we denken dat creatieve professionals uit de creatieve industrie van grote waarde kunnen zijn voor innovatie als ze direct en gedurende het hele proces betrokken worden. Om dat te bewerkstelligen proberen we hen te servicen, uit te nodigen om aanwezig te zijn, zodat als er iets leuk uit het proces komt, dit ook op een prikkelende manier gecommuniceerd kan worden en dit dus ook al vanaf het begin van het proces word meegenomen.
Daarom zou ik ook de creatieve industrie als klant willen benoemen, omdat wij met onze formule de gouden handdruk tussen de creatieve industrie en de business juist bewerkstelligen. Eigenlijk zijn al onze partners dus klanten. Het mooie aan open innovatie is dat je ook wisselende rollen kunt hebben. Een partner kan ook klant zijn.
Wat is het doel van Stichting Creative City Lab?
Werken aan een betere, duurzame wereld. Dit kan via adviezen, producten, diensten, nieuwe bedrijfjes of spin-offs, wat er maar uitkomt. Maar wel zo concreet mogelijk als het enigszins kan. Wat ik heel jammer vind is dat er van de ideeën van het Lab van afgelopen jaar nog geen ideeën zijn gerealiseerd. Bijvoorbeeld een waterspeeltuin, dat had ik ontzettend leuk gevonden. Dat lag vooral aan een tekort aan mankracht. Want je moet wel doorpakken. Soms liepen we het afgelopen jaar een beetje achter de feiten aan. Maar er liggen nog steeds wel heel veel leuke ideeën op de plank. En voor sommige ideeën is wel degelijk animo vanuit de markt om er iets mee te doen, zoals de renovatiebus. Want dat is een heel leuk uitgewerkt concept voor een energieloket, waar niemand op tegen is, maar waar wel leuke formats omheen bedacht moeten worden. De renovatiebus is
zo’n format. Een mooi concreet uitgewerkt voorbeeld van een stukje creatief toegepaste kennis. We hebben veel geleerd van het afgelopen Lab, een volgende keer willen we nog sterker sturen op de realisatie van de ideeën.
Kun je de partnership of samenwerking tussen de founding partners beschrijven?
Die was moeizaam. Het is een stichting met een moeilijke structuur. Er zijn afspraken gemaakt dat iedereen een stukje kennis en competentie inbrengt in ruil voor exposure via communicatie-uitingen, netwerk en andere zaken die ze eruit krijgen. Via de stichting droeg ook iedereen bij aan MVO, een betere wereld. Ook is aan de founding partners aangeboden om, of in de vorm van creatieve adviesraad lid, of in de vorm van bestuurslid mee te doen binnen de stichting en tijdens het eerste Lab. Ze hebben hier allemaal iets van opgepakt. Ze hebben dus allemaal ook een organisatorische rol gekregen. Of wel in het bestuur, of in een adviesrol. In ruil daarvoor hebben de founding partners tijd en aandacht besteed aan het Lab. De structuur gaat niet veel verder dan die afspraken. Dat is niet verder geformaliseerd dan wat er in de statuten van de stichting staat. Hierbij moet wel aangetekend worden dat er in het bestuur bestuursleden zitten, en geen founding partners. Bestuursleden kunnen dus van founding partner organisaties komen. Van elke founding partner mocht iemand persoonlijk in het bestuur. In principe blijf je wel altijd founding partner, maar of we de logo’s in alles altijd gaan vermelden hangt af van een langdurigere comittment. Het is niet zo heel makkelijk om dat allemaal echt te formaliseren.
Samengevat kun je het dus zo omschrijven dat de founding partners eerst samen het product, het concept hebben uitgedacht en uitgewerkt. En vervolgens hebben ze tijdens het eerste lab allemaal een bepaalde competentie bijgedragen, aan tijd, moeite, misschien wat geld, dus allemaal wat effort erin gestoken. Daarvoor mochten ze ook tijdens het eerste lab meesturen of adviseren als ze daarvoor kozen. En hebben ze met alle communicatiemogelijkheden mogen meedraaien als zijnde partner van het eerste lab, onder dezelfde voorwaarden.
Het is al een paar keer een beetje ter sprake gekomen, maar wat hebben de founding partners eruit gehaald? Welke waarde hebben ze er voor zichzelf aan over gehouden?
Netwerk, communicatie & exposure; ze hebben zichzelf heel erg in de kijker gezet als MVO/duurzame partij, en een stukje kennisontwikkeling, zowel inhoudelijk als procesmatig. Ze hadden ook de mogelijkheid om mensen te werven vanuit het lab. Verder zullen de deelnemers als het nú niet is, later nog wel eens terugkomen. Deze young professionals zullen altijd een bepaalde link met de stichting en dus de founding partners houden. Daar kunnen nog jaren leads uit ontstaan. Want Nederland is zo klein, zo’n netwerk bestaat uit een klein groepje mensen die elkaar telkens weer tegenkomen en vinden.
Kun je daar een concrete waarde aan koppelen of kwantificeren? En deze relateren aan de waarde die je erin hebt geïnvesteerd?
Niet alles, communicatie is wel deels te kwantificeren. En het aantal mensen die je aanneemt ook. Je kunt zo zien hoe vaak en waar je logo allemaal staat. Verder hebben alle founding partners ook binnen de begroting als toeleverancier zaken geleverd waarvoor ze betaald zijn; daar hebben ze dus ècht concreet iets voor terug gekregen. Iedereen heeft er dus een totaal aantal uren ingestoken, die deels betaald zijn en deels hebben bijgedragen aan een proces waar weer andere waarde uit voortkwam voor de partners.
Communicatie kwantificeren blijft natuurlijk lastig; hoe waardevol is een campagne? Voor advieskantoren is een televisie of radiocommercial bijvoorbeeld niet echt te betalen en je bereikt ook niet echt je doelgroep. De communicatie vanuit advieskantoren wordt vaak ‘mysterymarketing’ genoemd. Daarbij gaat het om het bouwen van een relatie en te tonen dat je ‘iets’ doet, iets bijzonders hebt. En reken er maar op dat de founding partners het concept CCL in al hun aquisitiegesprekken naar voren hebben gebracht en welke kennis ze daar hebben opgedaan. Squarewise doet nu bijvoorbeeld een project voor een grote woningbouwcorporatie rondom het verduurzamen van hun woningvoorraad. En Peperoffice heeft ook opdrachten met betrekking tot duurzaamheid gekregen door CCL.
Hoe concreet zijn de doelen gedefinieerd met betrekking tot de te waarde voor de founding partners?
Qua communicatie is er alleen gezegd dat de founding partners overal met logo genoemd worden. Mattmo heeft het nog wel eens geprobeerd om het verder te concretiseren, maar in het algemeen is het niet echt concreet.
Ben je als foudning partner tevreden met wat je ervoor terug hebt gekregen in relatie tot wat je erin hebt gestopt? Waarde voor je investering?
Alle founding partners hadden andere redenen om te participeren die voor hen van waarde waren. En ik denk dat ze, één: deze allemaal niet genoeg gedefinieerd hadden, en twee; dat ze allemaal af en toe hebben gedacht dat het niet meer genoeg opleverde qua waarde, op basis van onderbuikgevoelens. Later deed dat het weer wel. Dat had dan bijvoorbeeld te maken met netwerken, kennis, of de ontwikkeling van de eigen medewerkers omdat ze meeliepen in het lab. Ook met mensen werven. Zo heeft Squarewise zichzelf als hip en cool bedrijf geprofileerd en hebben met dat imago mensen kunnen werven. Die doelen zijn niet of nauwelijks geëxpliciteerd, maar ze waren er wel degelijk. En voor iedereen zijn die ‘meters’ tijdens het lab veranderd, waardoor de optelsom positief of negatief doorsloegen. Maar die doelen zijn er altijd , vooral op basis van onderbuikgevoelens geweest, en waren het hele lab bepalend
Voor Peperoffice was het bijvoorbeeld voor hen zelf niet echt duidelijk waar ze het voor deden. Of dat het om geld ging, of netwerkcontacten. Die konden ze bijvoorbeeld in de eerste instantie niet genoeg herleiden, en zodoende leek het participeren niet de moeite waard. Nu achteraf zijn ze weer heel blij met het Lab, omdat er verschillende opdrachten uit voort zijn gekomen die direct te relateren zijn. Dus qua waarde die je creëert lopen de kosten dus soms op de baten vooruit, en iedereen is continu met die wisselwerking, dat spel, bezig geweest. Zelf wilde ik bijvoorbeeld op een gegeven moment al toeleverancier geld kunnen verdienen aan de stichting, omdat ik vond dat ik er voor de rest niet genoeg uithaalde. Ik verwachtte dat ik meer netwerkcontacten en nieuwe projecten eruit zou halen, maar ik had daar door de drukte omtrent het Lab de tijd niet voor. Dus moest ik zorgen dat ik er voldoende geld uit haalde als toeleverancier, om er toch waarde uit te halen; mij van inkomsten te voorzien.
Tot slot, als ik voor mezelf kijk of het waardevol genoeg was, dan is het voor een groot deel ook intrinsieke waarde die het voor mij de moeite waard heeft gemaakt. Omdat ik graag mijn steentje bij wil dragen aan een duurzame wereld en daar waarde aan toeken. Als een soort van slagroom over de Maslov piramide. Het gaat voor mij over in het moment van nu staan, de waardering van het leven, en dat gaat een stapje verder dan status, of je ego. Ondanks dat ik er weinig concreets uit heb gehaald, heb ik wel het gevoel dat ik wat toe heb gevoegd daar wat wij hebben gedaan, dat we hebben geïnspireerd. Daar zit voor Createtoday ook waarde in.
Slaat de wijzer van de meters die dus fluctueerden achteraf positief, neutraal of negatief uit?
Voor Createtoday fluctueerde deze tussen neutraal en positief. Maar innoveren brengt altijd een risico met zich mee, en als het je lukt de investering die je doet gelijk te laten zijn aan de opbrengsten, dan heb je eigenlijk de moeilijkste stap al gemaakt. Je innoveert 10 keer, en na de tiende keer komt er iets uit wat de rest allemaal overvleugeld. En dan heb je misschien een winner die ineens wél zijn vruchten afwerpt. En dat kan dan ook in netwerkcontacten zijn, bekendheid, of nieuwe projecten, dat weet je niet.
Verder moet je het in ons geval eigenlijk hebben over open duurzame innovatie. Want het gaat om resultaten die ook pas op de langere termijn zichtbaar zijn. Dat is bij innovatie altijd wel zo, maar met duurzame nog meer. Dat is heel erg lange termijn gericht. Zowel in wat er intrinsiek in de oplossing zit, dat die op lange termijn gericht moet zijn, als ook waarin je de waarde van de innovaties ziet; welke waarde je er op de lange termijn uithaalt. In dat geval moet je als founding partner ook wel echt de commitment hebben om bij te willen dragen aan een betere wereld op lange termijn. Want als founding partners korte termijn denken in zaken als netwerk, opbrengsten, of exposure voorop stellen, dan dragen ze daarmee misschien niet direct bij aan dat hogere doel, namelijk die betere wereld; nieuwe ideeën die uiteindelijk geïmplementeerd moeten worden.
Dat klopt, duurzaam innoveren vraagt altijd om een lange adem. En daarom gaan er ook wel eens mensen uit het bestuur, omdat die niet perse de lange termijn duurzaamheid nastreven maar teveel korte termijn denken. Voor hen lijken de baten niet, of niet genoeg, te komen. Dus iedereen die voor de korte termijn winst gaat heeft het soms moeilijk, want maar een klein percentage innovaties wordt uiteindelijk succesvol. En dat duurt in de meeste gevallen langer dan dat men wil. Dus als je niet echt voor de innovatie gaat, maar meer voor bepaalde waardetoevoegende onderdelen uit het proces, dan zul je ook snel weer vertrokken zijn denk ik, namelijk zodra het korte termijn voordeel niet meer zichtbaar is.
Hoe dragen de partners, ook Createtoday aan het waardecreatie-proces? Aan het product? Je zei eerder al dat