Beschrijving casus

Deze subparagraaf beschrijft het verloop van het project en de instellingscontext waarbin- nen het plaats vindt. In de hoofdstukken hierna beschrijf ik de resultaten van de analyse. In die hoofdstukken zijn vraagstelling en theoretisch kader leidend en komt het project alleen nog ‘verbrokkeld’ aan de orde, dat wil zeggen alleen voor zover relevant ter onder- bouwing van de analyse. Deze beschrijving vooraf moet de lezer helpen door de bomen het bos te blijven zien en de analyse te plaatsen in de context van het totale project. Ik beschrijf achtereenvolgens het initiatief; de functie en context van de inhoudelijk coördinator (de groep om wie het project draait); het Leertraject Inhoudelijk Coördinatoren 2002-2004; het Praktijkonderzoek Professionalisering Coördinatoren 2004-2006; en de afronding 2006- 2007. In Bijlage 2 wordt een overzicht van de – geanonimiseerde – betrokkenen weergegeven. Tijdens het project ontmoeten mensen uit De Berk en ik elkaar ook tijdens andere bijeen- komsten over het leren van professionals zoals symposia en workshops van het betrokken Lectoraat, Vakgroepdagen van De Berk, een debat in de Balie en bijeenkomsten van een regionale agogische gespreksgroep. Deze bijeenkomsten betrek ik wel in de reconstructie in de volgende hoofdstukken maar worden hieronder niet beschreven.

Initiatief

De aanleiding voor het project ligt in de ambities van het Lectoraat Professionalisering van agogische beroepen en vaktherapeuten van de HAN. Dit Lectoraat stimuleert professiona- lisering met behulp van praktijkonderzoek (Kwakman, 2003; Schilder, 2003). Uitgangspunt is dat onderzoekers en praktijkinstellingen projecten vanaf de start samen ontwikkelen en

uitvoeren. Dergelijke ‘werkplekgerichte leerprocessen’ zouden de professionalisering van hulpverleners stimuleren. Kenmerken van dergelijke ‘werkplekgerichte’ leerprocessen zijn (Kwakman, 2003):

– Leren vindt collectief plaats en bestaat uit een permanente wisselwerking tussen inter- actie en reflectie.

– Leren is handelingsgericht en heeft betrekking op vragen en doelen van de professionals zelf;

– Leren is verbonden aan prioriteiten van de organisatie.

– Er is binnen de organisatie langdurige en continue betrokkenheid en aandacht voor leren.

Dit uitgangspunt wordt vorm gegeven met behulp van de relationele ontwerpbenadering, die in het theoretisch deel is behandeld als een hybride organisatiemodel (zie hoofdstuk 4.3.5). Vanuit dit uitgangspunt benader ik, als onderzoeker bij dit lectoraat, in 2002 een mij bekend lid van de Raad van Bestuur van De Berk (in het vervolg Bestuurder). Met hem heb ik in het recente verleden positieve ervaringen opgedaan met het organiseren van een leerproject voor maatschappelijk werkers. Ik weet dat hij en een beleidsmedewerkster van deze instel- ling (in het vervolg Beleidsmedewerkster) de visie van het Lectoraat op professionalisering ondersteunen. Op deze wetenschap hoop ik een nieuw gezamenlijk project te bouwen. Bestuurder en Beleidsmedewerkster reageren positief. Het verzoek sluit goed aan bij twee recente ontwikkelingen binnen De Berk. De ene betreft de oprichting van een regionaal leernetwerk in de verslavingszorg in het kader van het landelijk project Resultaten Scoren (GGZ Nederland, 1998; Kessels en Smit, 2001, p. 26, 28). De andere betreft waarneming van signalen van onvrede bij de groep inhoudelijk coördinatoren, een nieuwe functie die in de reorganisatie is gecreëerd. Vanuit deze groep wordt geklaagd dat de inhoud van het werk door de reorganisatie is verwaarloosd. De kersverse coördinatoren voelen zich onthand in hun nieuwe functie en vragen om ondersteuning.

Deze onvrede is door Beleidsmedewerkster beschreven in een interne notitie ‘De inhoud voorop’ (Beleidsmedewerkster, 2002). De notitie kan rekenen op instemming van het management van De Berk (Idem, p. 3). Hierin wordt opgeroepen tot het organiseren van ‘leerprocessen van professionals’ zoals expliciteren van ‘tacit’ praktijkkennis, kritische reflectie, ruimte voor dialoog én aansturing, leertrajecten en leernetwerken. Daarnaast wordt gepleit voor vakgroepen ter ‘versterking van de eigen identiteit van beroepsgroepen’ en wordt kritiek verwoord op bureaucratisering van instellingen en gebrek aan eigenaar- schap van de professional (Idem, p. 3, 6, 8, 9). Deze oproepen sluiten naadloos aan bij de visie van het Lectoraat op professionalisering. Dit blijkt ook uit de onderbouwing van de notitie met verwijzingen naar publicaties uit de kring van het Lectoraat (Idem, p. 12; Kwakman, 2001; Oostrik en Schilder, 2001).

Het resultaat van het vooroverleg tussen Bestuurder, Beleidsmedewerkster en mij is dat deze notitie het vertrekpunt zal vormen voor een gezamenlijk aanbod van een leertraject aan inhoudelijk coördinatoren, gericht op hun professionalisering. Conform de werkwijze van het Lectoraat zal het traject worden opgezet volgens de principes van de relationele

ontwerpbenadering. Dit houdt in dat het vanaf de start in dialoog met betrokkenen uit de instelling wordt opgezet en uitgevoerd (zie voor beschrijving van deze benadering hoofd- stuk 4.3.5). Afgesproken wordt dat het verloop en de resultaten van het traject onderdeel zullen zijn van onderzoek dat ik verricht in de context van het Lectoraat.

Functie en context van de inhoudelijk coördinator

Ik geef hier een relatief uitvoerige beschrijving van de functie en de context van de inhou- delijk coördinatoren op wie het project zich richt. Deze informatie is van belang voor de onderbouwing van de analyse in de volgende hoofdstukken.

De inhoudelijk coördinatoren voor wie het leertraject is bedoeld zijn maatschappelijk wer- kers, sociaal psychiatrisch verpleegkundigen en therapeuten. Zij zijn of coördinator zorg- proces of behandelcoördinator. Als behandelcoördinator zijn zij of behandelcoördinator ambulant of behandelcoördinator kliniek. De inhoudelijk coördinatoren geven inhoudelijk leiding aan een afdeling en doen dit samen met een afdelingshoofd in een ‘duaal manage- ment’ (De Berk 2002b, p. 18). Qua hiërarchie bevinden zij zich in de derde sturingslaag. Boven hen bevinden zich de managers van de tweede sturingslaag (CMT) en daarboven de Raad van Bestuur waarvan Bestuurder deel uitmaakt (RvB). CMT en RvB worden inhoudelijk geadviseerd door een Centrale Stuurgroep Zorgbeleid. Hierin zitten inhoudelijk deskundi- gen, onder wie inhoudelijk coördinatoren. Tabel 6.1 geeft een overzicht van de organisatie.

Tabel 6.1 Organisatie vrijwillig zorgproces in De Berk (Bron: De Berk, 2002b, p 23 e.v.)

(1 fte = 1 full-time arbeidsplaats)

raad van Bestuur

managers tweede sturingslaag Bureau kwaliteit en Beleid o.a.: Beleids- medewerkster afdeling→ Voordeur

(3 regio’s) ambulante behandeling (3 regio’s) zorg en opvang (2 regio’s) kliniek (boven regionaal) maatschappelijke rehabilitatie (boven regionaal) Duaal manage ment in derde sturings laag (opleiding) → afdelings-hoofd (HBo plus) en coördinator zorgproces (gz-psycholoog) afdelings- hoofd en Behandel coördinator ambulant (HBo-plus) afdelings- hoofd en Behandel- coördinator ambulant (HBo-plus) afdelings- hoofd en Behandel- coördinator kliniek (gz- psycho loog) afdelings Hoofd en Behandel- coördinator kliniek/ambulant (gz-psycholoog/ HBo-plus)

Disciplines ↓ fulltime arbeidsplaatsen per afdeling (fte) ↓ totaal fte % Arts 0.8 0.3 1.5 1.4 0.3 4.3 2.4 GZ- psycholoog/ klinisch psycholoog 2.1 2.2 4.5 0.5 9.3 5.2 Eerste genees- kundige 0.4 0.3 0.2 0.3 0.1 1.3 0.7 SPV 7.7 2.8 10.5 5.9 Maatschap- pelijk werk 28.6 17.3 1.11 1.4 48.4 27 Verpleeg kundige/ sociothera- peut 13.6 36 13 62.6 35 Hulpverlener Sociale Verslavings- zorg 1.2 30 8.5 39.7 22.3 Psycho- motore/ crea- tief therapeut 2.9 2.9 1.6 Totaal fte 39.6 24.1 45.3 46.2 23.8 179 100

Verantwoordelijkheid coördinator

De inhoudelijk coördinator is verantwoordelijk voor de ‘zorginhoudelijke aansturing van het zorgproces met de cliënt’, conform het beleid van De Berk (De Berk, 2002b, p. 32, 37, 59). Hij geeft leiding aan de hulpverleners van zijn afdeling. Daarnaast voert hij zelf behande- lingen uit. Deze aansturing verloopt volgens het protocol ‘Herontwerp Primair Zorgproces (HPZ)’ (De Berk 2002a, p.  3). Dit is ontwikkeld door een voorloper van de Centrale Stuurgroep Zorgbeleid en opgeschreven door Beleidsmedewerkster. Het is mede gebaseerd op het beleid van het Ministerie van VWS, het ontwikkelplan van het Project Resultaten Scoren en diverse protocollen van het Trimbos-instituut (Idem, p. 5, 36). In het nu volgende worden dit beleid, het ontwikkelplan Resultaten Scoren en de uitwerking van deze zaken in De Berk kort beschreven.

Beleid Ministerie van VWS

Het desbetreffende beleid van het Ministerie van VWS staat in een Beleidsvisie Geestelijke Gezondheidszorg (Ministerie van VWS, 1998) en beoogt kwaliteitsverbetering. Wat betreft de verslavingszorg gaat het dan om verbetering van: de vraaggerichtheid, het sociale karakter, de effectiviteit, efficiëntie, transparantie, onderlinge afstemming, objectivering, indicatie stelling en protocollering van de verslavingszorg (Idem, p. 8, 23, 24). Hoofddoel is dat de zorg zich ‘meer dan tot op heden baseert op onderzoeksgegevens (‘evidence-based’). Het ontwikkelen van standaarden en protocollen voor diagnose, indicatiestelling en behan- deling verdient prioriteit in de zorgvernieuwing’ (VWS-bulletin, 1998). Die zorg zelf wordt verwoord als de behandeling van stoornissen (Ministerie van VWS, 1998, p. 7, 8).

Voor de uitvoering van deze visie is het ontwikkelplan ‘Resultaten Scoren’ opgesteld (VWS- bulletin, 1998). Hiervoor wordt ‘een samenwerkingsverband opgericht van onder andere GGZ Nederland, universitaire instituten en het Trimbos-instituut’. Ook de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, ziektekostenverzekeraars en organisaties van cliënten zullen hier- bij worden betrokken. (Idem). De rol van de zorgkantoren wordt versterkt ‘zodat deze over voldoende countervailing power beschikken om de GGZ-instellingen af te rekenen op hun prestaties’ (Ministerie van VWS, 1998, p. 11).

Resultaten Scoren

Het initiatief voor Resultaten Scoren wordt in 1997 genomen door vier directeuren van instellingen voor verslavingszorg, waaronder een van De Berk. Zij organiseren in dat jaar een ‘invitational’ met hoogleraren en vertegenwoordigers van zorgverzekeraars en van het Ministerie van VWS. Aanleiding is dat er volgens hen ‘sprake is van malaise in de sector ver- slavingszorg’ (Van Es, 2004, p. 7). Een verslag van deze ‘invitational’ luidt als volgt (idem):

Het is vijf voor twaalf. Het imago van de sector is in toenemende mate in het ‘ongerede geraakt’. Instellingen voor verslavingszorg worden steeds meer gezien als welzijnsorganisa­ ties die door de gemeenten en andere overheden naar believen worden gebruikt voor over­ lastbeperking. […] Verslavingszorg is politiek een non­item, drugsbeleid is waar de politiek zich mee bezig houdt. Behandeling van het ziektebeeld ‘verslaving’ vindt nauwelijks nog erkenning. […] Het professioneel gehalte van de interventies die door instellingen worden ingezet laat te wensen over. Door onder meer Professor Wim van den Brink [een arts­ epidemioloog, LS] is een lijst opgesteld met evidence­based effectieve interventies en een

tweede lijst met aantoonbaar ineffectieve interventies. Vastgesteld wordt dat kennis hier­ van bij de professionals binnen de instellingen ontbreekt en dat de aantoonbaar ineffec­ tieve interventies op ruime schaal door de medewerkers worden ingezet. Meer algemeen wordt vastgesteld dat er veel meer wetenschappelijke onderbouwing van het werk moet komen. De sector kan dan betere antwoorden geven op kritische vragen over de effectiviteit en doelmatigheid van de diensten die zij leveren (Ibidem).

Daarnaast vindt men dat er in de verslavingszorg teveel aanbodgericht en toevallig wordt gewerkt.

Als antwoord op deze problematiek wordt tijdens deze bijeenkomst het zogenaamde core­ shell model geïntroduceerd. Assessment, diagnostiek en zorgtoewijzing; dat moeten ele­ menten uit de ‘core’ gaan vormen. De uitvoering van de hulpverlening zal meer modulair inhoud krijgen vanuit de ‘shell’ (Ibidem).

In het ontwikkelplan ‘Resultaten Scoren’ zijn deze intenties vastgelegd. Dit ontwikkelplan is door de Sector Verslavingszorg zelf ontwikkeld. Het is de minister aangeboden op 8 april 1998 door de voorzitter van de Bestuurscommissie Verslavingszorg van de GGZ (GGZ Nederland, 1998, bijlage kenmerk zb/mha/ark/981436). Deze is op dat moment tevens voor- zitter van de Raad van Bestuur van De Berk. Volgens dit ontwikkelplan is het hoog tijd voor vernieuwing van de verslavingszorg (GGZ Nederland,1998, p. 5, 10, 11; Van Es, 2004, p. 7). Hiervoor worden verschillende redenen genoemd:

– De samenhang tussen voorzieningen laat zowel qua financiering als zorgverlening te wensen over. Er is te veel specialisatie van functies en instellingen. De moeilijkste groe- pen vallen daardoor tussen wal en schip.

– Er is een grote variëteit aan voorzieningen. Hierdoor is er een risico dat de expertise in de verslavingszorg verdunt en het zicht op de specifieke toegevoegde waarde en kern- competenties van de verslavingszorg vervaagt.

– Er is nieuwe wetenschappelijke kennis voorhanden die door hulpverleners onvoldoende wordt gebruikt.

– Er is onvoldoende zicht op de verhouding resultaten – kosten en het risico bestaat dat onnodig dure zorg wordt geboden.

– Er is te weinig inzicht in regionale ontwikkelingen en in (nieuwe) doelgroepen. – Er is te weinig overeenstemming over de doelstellingen in de zorg.

Het ontwikkelplan Resultaten Scoren is bedoeld voor de oplossing van deze knelpunten. Eerste speerpunt is ‘kwaliteitsverbetering en innovatie van de zorg waarbij wordt ingezet op evidence-based, resultaatgerichte interventievormen, ook voor de nieuwe doelgroepen’ (GGZ Nederland, 1998, p.  3). Bestaande vormen van hulpverlening worden herontwor- pen op basis van wetenschappelijk bewezen effectiviteit (Idem, p. 15). Dit geldt voor elke interventie: ‘Elke interventie is zoveel mogelijk gebaseerd op behandelvormen, waarvan wetenschap pelijk is bewezen dat ze het meest (kosten)effectief zijn. Deze betreffen vooral behandel vormen die sterk gedragsgericht zijn (Idem, p. 16).’

Het plan is, met subsidie van VWS, gemaakt onder regie van zes – mannelijke – direc- teuren uit de verslavingszorg. Onder hen is de voorzitter van de Raad van Bestuur van De Berk (GGZ Nederland, 1998, p. 1). Het plan is verschillende malen teruggekoppeld naar

het beraad van directies in de verslavingszorg. ‘Daarbij bleek dat de gekozen benadering op brede steun in de sector kan rekenen’ (GGZ Nederland, 1998, bijlage kenmerk zb/mha/ ark/981436).

Regionaal leernetwerk

Het regionaal leernetwerk waaraan Bestuurder in het eerste gesprek met mij refereert is onderdeel van een Leernetwerk verslavingszorg dat weer onderdeel is van het project Resultaten Scoren. (Kessels & Smit, 2001, p. 3, 4; http://www.lnw-verslavingszorg.nl/index, geraadpleegd op 5-1-2009). Dit Leernetwerk verslavingszorg wordt in 2008 bestuurd door negen – mannelijke, wetenschappelijk geschoolde – directeuren uit de verslavingszorg, onder wie Bestuurder. Het netwerk is gericht op het creëren van een gezamenlijke leer- en opleidingsinfrastructuur in de verslavingszorg (Kessels & Smit, 2001, p. 5), en het bundelen van krachten en uitwisselen van kennis en kunde om gezamenlijk de professionaliteit in de verslavingszorg positief te beïnvloeden (http://www.lnw-verslavingszorg.nl/index, geraad- pleegd op 5-1-2009).

In de notitie ‘Ontwikkeling van kennis en bekwaamheid in de verslavingszorg’ wordt hier- voor een ‘dynamische infrastructuur’ ontworpen (Kessels & Smit, 2001). Daarin worden beroeps(cluster)gebonden bekwaamheden en beroeps(cluster)overstijgende bekwaamheden gedefinieerd (Idem, p. 17). De eerste categorie bevat drie onderdelen: 1) Materiedeskundigheid met betrekking tot middelen, medicatie, lichamelijke klachten en psychiatrische ziekte- beelden. 2) Toepassen gedragsinterventies. 3) Toepassen nieuwe inzichten en methodieken: kunnen werken met protocollen en evidence-based kunnen werken. De tweede categorie bevat persoonsgebonden kenmerken zoals inlevingsvermogen, omgaan met diversiteit aan culturele en etnische achtergronden, resultaatgericht werken, leervermogen, motivatie et cetera.

In geen van beide categorieën wordt gerefereerd aan beroepsinhoudelijke standaarden, zoals een beroepscode of beroepsprofiel. Wel wordt gesuggereerd dat de beroepsverenigingen een rol zouden kunnen spelen in de articulatie van kwalificaties in de verslavingszorg. Voor het leren van de hierboven genoemde bekwaamheden worden uiteenlopende leertrajecten en leerpraktijken gepresenteerd, variërend van opleidingen en cursussen tot intervisie en informele vormen van leren (Idem, p. 33-35). Deze kunnen worden georganiseerd in ‘regi- onale implementatie- en leernetwerken’ waaraan instellingen, opleidingen, beroepsgroepen en kenniscentra deelnemen (Idem, p. 42, 43).

De tot nu toe geschetste vernieuwingen worden voornamelijk door mannen geïnitieerd en bestuurd. In de uitvoering worden wel vaker vrouwen aangetroffen. De coördinator van voornoemd Leernetwerk is een vrouw, het projectverslag van 2004 van Resultaten Scoren is door een vrouw geschreven (Van Es, 2004), en dit laatste geldt ook voor het protocol HPZ in De Berk. Een ander kenmerk van de vernieuwers is dat zij allen wetenschappelijk geschoold zijn.

Het core-shell model dat de basis vormt voor Resultaten Scoren, vormt ook de basis voor het ‘protocol herontwerp primair zorgproces’ (protocol HPZ) dat de inhoudelijke aansturing van het zorgproces in De Berk regelt. In het protocol HPZ wordt gekozen voor een ‘ontkop-

peling van indicatiestelling en uitvoering zorgaanbod’ (De Berk, 2002a, p. 5, 6). De kern (core) van het zorgprotocol bevat: ‘elementen die in elk zorgplan thuishoren: gegevens ver- zamelen, zorgplannen opstellen, indiceren, zorg regelen, zorg koppelen en zorg monitoren […] evalueren, en zo nodig herindiceren. Vanuit de core wordt de cliënt verwezen naar de zorguitvoering in de ‘shell’ (Ibidem). Hierbij geldt het principe van ‘stepped-care’: eerst die zorg inzetten die met de minste inspanning het meeste resultaat oplevert (Idem, p. 7). Uitgangspunt van de zorg is dat verslavingsproblemen medisch-biologische, psychologische en sociale oorzaken hebben. Dit gegeven vraagt om een zorgvuldige beoordeling (De Berk, 2002b, p. 14). Conform de aanbeveling van het Ministerie van VWS wordt daarbij intensief gebruik gemaakt van de kennis van het Trimbos-instituut. In het protocol HPZ zijn diverse protocollen van dit instituut verwerkt (De Berk, 2002a, p. 5). In de uitvoering van het proto- col hebben de coördinatoren een bepaalde functie. Deze functies, en de inbedding ervan in de organisatie, staan behalve in het protocol HPZ ook in een reorganisatienota en bijbeho- rende functiebeschrijvingen (De Berk, 2002a, b en c).

Op het moment van verschijnen van deze documenten is er nog geen bijbehorende ‘leer- en opleidingstructuur’ ontwikkeld. De bedoeling is vakgroepen in te stellen ‘nadat het Herontwerp Primair Zorgproces verder is uitgewerkt’ (De Berk, 2002b, p. 55). Deze zullen ‘onderdeel vormen van het opleidingen en deskundigheidsbevorderingsbeleid van De Berk. Ook dit beleid moet nog geconcipieerd en ontwikkeld worden’ (Ibidem). Dit is gepland in de tweede helft van 2002.

Functie en inbedding inhoudelijk coördinatoren

De coördinator zorgproces stuurt een voordeurteam aan (de ‘core’). Elk van de drie regio’s heeft een eigen voordeurteam. In de ‘voordeur’ werken ‘voordeurmedewerkers’. Zij verlenen kortdurende hulp voor lichte problemen en ‘screenen’ zwaardere problemen. Op basis van deze screening maken zij een zorgplan. Dit plan moet worden voorzien van een zorgindica- tie voordat het wordt gefinancierd en kan worden uitgevoerd. Deze indicatie wordt verleend door een multidisciplinaire indicatiecommissie die is samengesteld uit de verschillende dis- ciplines van de voordeur. De coördinator zorgproces is voorzitter van deze commissie en eindverantwoordelijke voor het zorgplan.

De uitvoering van het geïndiceerde zorgplan ligt vervolgens bij een behandelafdeling, inhoudelijk aangestuurd door een behandelcoördinator. Dit kan een ambulante behandelaf- deling zijn, een klinische behandelafdeling, een afdeling Maatschappelijke Rehabilitatie of een voorziening voor zorg en opvang. Deze afdelingen bestaan deels uit voorheen zelfstan- dige instellingen die in De Berk zijn samengevoegd. Hier werken uiteenlopende disciplines: artsen, psychiaters, psychologen, verpleegkundigen/sociotherapeuten, hulpverleners sociale verslavingszorg (hsv), sociaal psychiatrisch verpleegkundigen (spv), psychomotore/ creatief therapeuten en maatschappelijk werkers (De Berk, 2002b, p. 27-30).

De functie-eisen van de coördinatoren zijn onderscheiden naar discipline en niveau. De behandelcoördinatoren van de ambulante programma’s zijn qua werk- en denkniveau for- meel HBO-plussers (De Berk, 2002c, p. 34). In de praktijk zijn het drie senior maatschap- pelijk werkers, één per regio. Deze worden ‘mijn’ hoofdpersonen: Mary Slot, Heleen Bos en Fred Boog. Mary Slot is daarnaast ook coördinator zorgproces in haar regio. Dit is niet vol-

gens het boekje: formeel is de coördinator zorgproces een GZ­psycholoog, net als de klinische behandelcoördinator (De Berk, 2002c, p. 39, 62).

Het zorgaanbod wordt vorm gegeven met behulp van zogenaamde ZOAB (ZorgAanbod Beschrijving) producten. Hierin wordt beschreven hoe – onder anderen – maatschappelijk werkers evidence-based te werk kunnen gaan.

Maatschappelijk werkers

Maatschappelijk werkers zijn als beroepsgroep in De Berk goed vertegenwoordigd. Ze ver- richten een relatief groot aandeel van de zorg in de voordeur (28.6 van de 39.6 fte) en in de ambulante behandelafdelingen (17.3 van 24.1 fte). Op andere afdelingen zijn ze min- der aanwezig. In de Zorg en Opvang en in de Kliniek komen ze zelfs nauwelijks voor; hier werken voornamelijk hulpverleners Sociale Verslavingszorg (vaak met ten hoogste een MBO-opleiding), en verpleegkundigen/sociotherapeuten. De maatschappelijk werkers heb- ben meerdere leidinggevenden. Zij ontvangen ‘hiërarchisch leiding van het […] afdelings- hoofd en zorginhoudelijk van de […] coördinator zorgproces of behandelcoördinator. Maatschappelijk werkers in andere afdelingen dan de afdelingen Voordeur kunnen functio- nele richtlijnen en aanwijzingen ontvangen van de coördinator zorgproces. De maatschap- pelijk werker kan verder functionele aanwijzingen en richtlijnen van de senior maatschap- pelijk werker ontvangen’ (De Berk, 2002, p. 73). De taken die een maatschappelijk werker formeel uitvoert zijn: het (mede) indiceren van psychosociale en sociaal-maatschappelijke zorgverlening, het opstellen en bijstellen van individuele (deel-)zorgplannen en het uitvoe- ren en evalueren van (deel)zorgplannen (Idem, p. 75). Daarnaast levert de maatschappelijk werker een bijdrage aan zorg- en beleidsontwikkeling en geeft hij voorlichting (Idem, p. 76).

Gender en etniciteit in De Berk

Wat betreft genderverhoudingen zijn in de top van De Berk mannen en in de uitvoering vrouwen in de meerderheid. In 2001 werken in De Berk in totaal 386 medewerkers van wie 62% vrouw en 38% man is. Samen zijn zij goed voor 307 full time arbeidsplaatsen (Berkschrift nr.1 december 2002, p. 6). De Raad van Bestuur en het Centraal Management Team bestaan in 2003 geheel uit mannen. De twee beleidsmedewerkers zijn vrouw. De coördinatoren