In hoofdstuk 4 is besproken hoe HB&I kennisoverdracht en KM aandacht geven en hoe kennis is omgezet naar leermomenten waar iets mee wordt gedaan. Echter blijkt het gedeelte waar iets mee wordt gedaan niet altijd de werkelijkheid. Ondanks dat de KM-aanpak van HB&I sterke punten heeft, blijkt dat er ook zwakke punten te vinden zijn. In dit hoofdstuk komt naar voren welke beperkingen zich voortdoen en waarom kennis niet altijd effectief wordt overgedragen. Ze zijn geïnventariseerd door middel van drie methodes: documentanalyse, interviews en observaties. Indien mogelijk wordt een verband gelegd met de bevindingen uit hoofdstuk 4. Hiernaar wordt gerefereerd door middel van de paragraaf en eventueel de code.
5.1. Mensen
B1. Gebrek aan lange-termijn KM-strategie
Op het visie/missie/strategisch plan van HB&I, zie paragraaf 4.1 I1, kan vrij weinig worden aangemerkt aangezien het analyseren van de visie buiten de scope van dit onderzoek valt. Echter kan wel worden geconstateerd dat in het plan geen specifiek KM-plan in voorkomt. In het document is niets terug te vinden op het gebied van kennismanagement en kan worden gesteld dat het bedrijf geen algemene langetermijn-KM-strategie hanteert (HB&I, 2017).
B2. Tijdsdruk
De markt trek de afgelopen jaren aan en door de grote hoeveelheid projecten ligt de druk om nieuwe projecten op te starten hoog. Strakke planningen zorgen ervoor dat zo efficiënt mogelijk met de tijd wordt omgegaan (Bijlage A, R1E, R3I). Dit gaat echter ten koste van het vastleggen van de leermomenten. De medewerker leeft in een stroom van activiteiten waarbij alle aandacht staat gevestigd op het huidige project. Hierdoor komt de persoon niet toe aan de belangrijke zaken waar het gehele bedrijf van leert.
B3. Problemen toegeven
Opvallende bevinding uit de interviews was de tegenstrijdige mening over de cultuur. Van de respondenten gaf 3 van de 4 aan dat het lerend vermogen van het bedrijf beperkt is (Bijlage A, R1I, R2I, R3J, R4I) en 1 van de 2 respondenten stellen dat medewerkers van HB&I tot op zekere hoogte een afrekencultuur ervaren (Bijlage, R3H, R4G). Onder afrekencultuur wordt verstaan dat indien er een fout wordt gemaakt, hier niet direct consequenties aan zitten verbonden. Respondent 3 stelt dat de medewerkers een afrekencultuur ervaren, waarbij ze huiverig zijn om fouten vast te leggen. Werknemers die al langer in de bouwsector werken hebben logischerwijs veel ervaring opgedaan, maar nieuwkomers hebben slechts kennis uit de boeken en hebben geen ervaring met werkproblemen (Bijlage A, R3E, R2G). Ze lopen tegen problemen aan waardoor het werk stil ligt, terwijl oplossingen voorheen al zijn gevonden. Afhankelijk van het probleem duurt het lang voordat de oplossing wordt gevonden. Het openbaar maken van de problemen waar de werknemer tegenaan loopt kan het probleem eerder oplossen (Bijlage A, R2B).
B4. Keuze externe partij op basis van prijs
Tijdens een interne evaluatie worden onderaannemers of leveranciers beoordeeld zodat ze in het vervolg weten welke partij ze mogelijk moeten vermijden, zie paragraaf 4.2. Echter blijkt uit de praktijk dat met ongewenste partijen in de toekomst alsnog een overeenkomst wordt gesloten (Bijlage A, R1F, R2D). Dit komt omdat partijen meestal geselecteerd worden op basis van goedkoopste prijs en minder op kwaliteit om kosten te besparen.
B5. Ongelijke verwachtingen
In het contact met de externe organisaties liggen beperkingen in het feit dat beide partijen niet op één lijn zitten wat betreft de verwachtingen (Bijlage A, R2G). Door onvoldoende communicatie tussen de partijen zijn de verwachtingen niet transparant en worden verantwoordelijkheden slecht uitgevoerd. Om terug te komen op het voorbeeld met de onderaannemer van het sloopwerk uit paragraaf 4.2 I8, daar was het duidelijk dat HB&I en de onderaannemers niet dezelfde verwachtingen hadden en daardoor begeleiding nodig was in hun werkzaamheden.
5.2. Processen
B6. Benutten leermomenten
Elke procedure heeft een plan-do-check-act, zie paragraaf 4.2. De plan-do-check gaat voorspoedig, maar er zit een kloof tussen de check en de act (Bijlage A, R3D). Allereerst, het benutten van de resultaten van de evaluatiesessies. Alle respondenten hadden de veronderstelling dat er te weinig met de resultaten van de sessie gebeurd (Bijlage A, R1F, R2E, R3D, R4C). Het is bekend dat de sessies worden gedocumenteerd en opgeslagen. Daarentegen is het onbekend op welke wijze ermee wordt omgegaan zodat successen worden gehaald en fouten worden voorkomen. Verder meldde respondent 4 dat er tijdens de tenderfase weinig naar de verslagen wordt teruggekeken (Bijlage A, R4D), ondanks dat er zich recentelijk een situatie voortdeed waarbij het profijt had kunnen opleveren. Ten tweede, het benutten van de resultaten van de afwijkingsregistraties. Respondent 1 gaf aan dat gedurende de uitvoering van het project Traverse Dieren 500 afwijkingen werden geregistreerd (Bijlage A, R1E). Doordat het project een combinatiewerk is en er gewerkt wordt met andere procedures en kwaliteitssystemen, worden deze afwijkingen niet teruggekoppeld naar de rest van het bedrijf.
B7. Planning evaluatiesessies
Vertraging in het plaatsvinden van evaluatiesessies is regelmatig van toepassing omdat de druk van nieuwe projecten hoog is, projectmedewerkers geen tijd hebben om een sessie te houden en het tevens een lage prioriteit geven (Bijlage A, R4C). Voorheen kwam het voor dat de sessies soms tot na een jaar plaatsvonden. Hierdoor was de kans groot dat successen en verbeterpunten al lange tijd vervaagd waren, waardoor ze de eis van drie maanden hebben opgesteld (KAM-Coördinator, 2018). Echter, zoals veel medewerkers van HB&I het ermee eens zijn, vergaat er kennis als een sessie na twee maanden wordt georganiseerd. Dit is zonde aangezien evaluatiesessies tot belangrijke leermomenten kunnen resulteren die bij volgende projecten gunstig gebruikt kunnen worden. Daarentegen is het lastig om te bepalen wanneer een project daadwerkelijk is afgelopen omdat soms processen nog lopen nadat een project is opgeleverd die de uitkomst van de evaluatie beïnvloeden. Naast dat evaluatiesessies pas laat plaatsvinden, worden tijdens het plannen van de sessie vaak niet alle betrokken afdelingen uitgenodigd. Zo wordt bijvoorbeeld de D&C afdeling bij tijden vergeten terwijl met name in de tenderfase leermomenten en successen voordelig zijn (Bijlage A, R4C).
B8. Naleven ISO 9001 certificaat
Het ISO 9001 certificaat is een essentieel middel voor vertrouwen van aannemers en levert veel economische voordelen op, zie paragraaf 4.2. Voor het naleven van de werkzaamheidprocedure worden interne audit gepland en voor het naleven van het certificaat worden externe audits gepland. Het certificaat dient als middel voor een correcte werkwijze, maar wordt in de praktijk ervaren als een verplichting. Medewerkers passen hun werkwijze voornamelijk pas aan als een externe audit gesprek nadert. Het belang van het certificaat wordt ingezien, alleen de wil om te verbeteren ontbreekt (Bijlage B, PC1B).
BSc onderzoek – Jesse Peeters 5.3. Technologieën
B9. Gebrek aan overzicht
Een grote uitdaging in de organisatie van documentbeheer is het behoud van structuur en overzicht zodat documenten snel en succesvol worden teruggevonden. Hier valt bij HB&I een aantal punten op aan te merken. Allereerst, zoals in paragraaf 4.3. I10. werd beschreven, zijn op de DMS-systemen afwijkingsregistraties en hieruit voortvloeiende verbetervoorstellen opgeslagen. Op het intranet worden voor de afwijkingen projectdata gecombineerd tot een overzicht, maar betreffende evaluatieverslagen worden ze uitsluitend opgeslagen per projectmap. Ten tweede, niet alle medewerkers zijn op de hoogte van de locatie van een aantal documenten als evaluatieverslagen (Bijlage A, R4D).
B10. Beperkingen tot toegang
HB&I ervaart dat er frequent problemen voorkomen om kennis te achterhalen. Een van de gevonden oorzaken is dat kennis afkomstig uit de uitvoering van de projecten niet steevast wordt teruggekoppeld naar de rest van de organisatie. Een praktisch voorbeeld is het project Oostlijn in Amsterdam, een renovatieproject waarbij vrijwel alle metrostations worden gerenoveerd. Hier is veel bedacht maar dat wordt, op incidenteel één-op-één contact na, niet gedeeld met de rest van de organisatie omdat de documenten niet op dezelfde schijf staan (Bijlage A, R2G). Een andere oorzaak is beperking tot toegang door contractuele overeenkomsten. Als voorbeeld zijn bestanden afkomstig van combinatiewerken soms door contractuele overeenkomsten beveiligd voor openbaar toegang. Mocht een medewerker die niet aan dit project heeft meegewerkt kennis hieruit willen herzien, zitten er extra stappen tussen om de kennis te achterhalen.
5.4. Deelconclusie
Op grond van de drie componenten worden de beperkingen van kennisoverdracht binnen HB&I beschreven in dit hoofdstuk. In tabel 4 zijn de beperkingen overzichtelijk weergegeven. Hieronder worden conclusies getrokken die tevens antwoord geven op deelvraag 3.
Component Code Beperking
Mensen B1 Gebrek aan lange-termijn KM-strategie B2 Tijdsdruk
B3 Problemen toegeven
B4 Keuze externe partij op basis van prijs B5 Ongelijke verwachtingen
Processen B6 Benutting leermomenten B7 Planning evaluatiesessie B8 Naleven ISO 9001 certificaat Technologieën B9 Gebrek aan overzicht
B10 Beperkingen tot toegang
Tabel 4: Overzicht van de geïnventariseerde beperkingen
Deelvraag 3: “Wat zijn de beperkingen in de organisatie van kennisoverdracht bij HB&I?”
Ondanks dat de organisatie van kennisoverdracht bij HB&I sterke punten heeft, zijn er zwakke punten of beperkingen te ontdekken. De instrumenten om kennis en bijbehorende lessen op te slaan, zijn aanwezig. Desondanks, wordt uit deze instrumenten onvoldoende voordeel gehaald. In deze beperkingen zijn verbanden te leggen waarom ze precies voorkomen.
Allereerst is de wilskracht om te leren beperkt. Het vastleggen en terugvinden van leermomenten en successen krijgt een lage prioriteit aangezien er voor het bedrijf belangrijkere zaken zijn als het halen van deadlines. Dit is te herleiden in het feit dat evaluatiesessies pas laat plaatvinden en dat het volgen van procedures conform ISO-9001 als een verplichting wordt gezien.
Ten tweede mist de samenhang tussen de projecten tot op zekere hoogte. Medewerkers werken veelal in projectteams afzonderlijk van elkaar. Dit is terug te zien in het gebrek aan overzicht en toegang tot een aantal documenten. Afwijkingsregistraties worden overzichtelijk onderhouden, maar de samenhang tussen de projectevaluaties ontbreekt. Daarnaast worden documenten met onder andere afwijkingsregistraties niet structureel teruggekoppeld naar de gehele organisatie, vanwege contractuele overeenkomsten met externe partijen of vanwege werken op verschillende locaties. Als laatste geven medewerkers aan dat er onvoldoende gebeurt met de resultaten van evaluatiesessies en afwijkingsregistraties. Echter, als er een gebrekkige hoeveelheid resultaten is, kan er weinig mee gebeuren. De resultaten van de moeten dienen als leermomenten, maar het idee dat de organisatie daadwerkelijk leert van de procedures blijft achterwege.
BSc onderzoek – Jesse Peeters