Interview maandag 6 mei 2013
Gerard Jager – Teamleider kwaliteit Achmea Zorgkantoor 2 jaar werkzaam bij Achmea.
Eerder ingehuurd door Achmea, 2 keer AOIC inrichten. Teamleider viel uit, uiteindelijk vacature.
Vorig jaar alleen een team in Zwolle, nu twee teams, combinatie Zwolle en Amersfoort. 3 onderdelen in het team:
- Afhandelen van bezwaren en klachten t.a.v. AWBZ.
- Formele controles, controleren van processen van andere afdelingen, steekproeven en voor de accountantsverklaring.
- Communicatie van en naar het zorgkantoor. Team leider 28 mensen: Zwolle en Amersfoort
Zorgkantoor: Uitvoeren AWBZ regelen, ziekteregeling voor mensen die langdurig ziek zijn. Twee mogelijke zorgregelingen:
- In natura, Achmea regelt de zorg bij een gecontracteerde zorgverlener. - PGB, Persoonsgebonden Budget, 2 keer per jaar verantwoorden.
Beschikking: wanneer een persoon een bepaald bedrag van het PGB moet terugbetalen, omdat dit niet juist verantwoord is. Persoon kan bezwaar maken tegen beschikking. Dat wordt
binnen deze afdeling afgehandeld. Achmea en Agis samen: 40.000 PGB houders, 10% maakt bezwaar, 4.000 bezwaren per jaar, 16 mensen mee aan de slag binnen de afdeling. Formeel gezien moet binnen 12 weken een bezwaar afgehandeld zijn, dit is wettelijk vastgelegd. Op dit moment lukt dat niet altijd, omdat er een te hoge werkvoorraad is (er liggen te veel bezwaren).
Belief system:
Communicatie van missie, visie en doelstellingen?
- Top down, op directieniveau worden doelstellingen vastgelegd, die worden vertaald naar de verschillende divisies, onze divisie is de divisie Zorg en Gezondheid (Pensioenen / Schade). Binnen de divisie Zorg en Gezondheid maken wij deel uit van de afdeling Operations. Per laag worden deze doelstellingen vertaald van bovenaf. Doelstellingen worden opgesteld per jaar. Elk jaar is er aan het eind van het jaar een weekend, hierin wordt gekeken naar wat hebben we allemaal bereikt hebben het afgelopen jaar, waar willen we naartoe, en wat willen we het komend jaar allemaal bereiken. In die dagen worden de vertaalde doelstellingen vanuit hoger niveau bekend gemaakt en vertaald naar doelstellingen voor elk team. Met deze
doelstellingen gaat de teamleider aan de slag, hierin wordt ook gekeken naar de hogere doelstellingen, om zo te zien hoe de doelstellingen van het team bijdragen aan het totaal. Aan het eind van het jaar, op MT niveau, maanden daarna wordt de vertaalslag gemaakt naar de verschillende teams, als teamleider kijk ik naar wat kan ik nou bijdragen aan de doelstellingen die hogerop liggen. Dan maak ik een teamplan, dit plan wordt gepresenteerd in het team. Hier kunnen de teamleden hun mening geven over de doelstellingen en is er ruimte voor discussie. Dan worden deze doelstellingen definitief gemaakt. Er is ook een ketenplan (keten In natura
42
en keten PGB), meerdere teamleiders per keten, wat kan mijn team nou betekenen voor de algehele keten.
Eén keer per kwartaal is er een terugkoppeling, in elk team plan staan KPI’s opgesteld, elk kwartaal wordt er teruggekeken waar we nu staan. Twee keer per jaar worden de metingen gedaan. Wat moet er nog gebeuren, zijn de KPI’s wel reëel. Dus we kijken terug en we kijken ook vooruit welke activiteiten moeten we dan uitvoeren om uiteindelijk toch die KPI’s te halen, om de doelstellingen te behalen. Dus er wordt zowel vooruit als achteruit gekeken. Boundary system:
Communicatie van regels, beperkingen en grenzen?
- Ook top down, dit is iets dat minder frequent gebeurt. Alle informatie omtrent regels en procedures is opgeslagen in het systeem en kan ten alle tijden worden geraadpleegd door medewerkers.
Prestatiemeting binnen de afdeling:
Binnen Achmea heel veel aandacht voor het meten van prestaties.
Er wordt gebruik gemaakt van grafieken en borden, elke week wordt gemeten wat de productiecijfers zijn. Sommige afdelingen doen dit dagelijks.
Hoeveel bezwaren zijn er binnen gekomen, hoeveel zijn er afgehandeld, hoe staat het met de hoeveelheid klachten. Etc. Wat was er nodig, wat hebben we gehaald, en wat kunnen we hieraan verbeteren. We maken gebruik van Sense, een afgeleide van lean, heet nu continu verbeteren.
Medewerkers binnen het team moeten elke week een barometer invullen, met een 12-tal vragen.
6 vragen die voor alle teams gelden binnen de Zorggroep en 6 vragen die specifiek zijn voor de afdeling. Deze vragen gaan over werkdruk, werkplezier, kostenbewustzijn,
toekomstmogelijkheden binnen Achmea, feedback geven. Medewerkers kunnen elke maatstaf een cijfer 1 tot en met 5 geven. 1 is goed en 5 is niet goed. Alles hoger dan een 3 wordt besproken binnen het team, tenzij iemand vooraf aangeeft dat hij of zij dit één op één wil bespreken met mij.
Dit geeft de focus van Achmea aan op zowel het meten van individuele als afdelingsprestaties.
Deze grafieken met doelstellingen en voortgang worden uit registratiesystemen gehaald en worden geëxporteerd naar Excel. Wat is onze werkvoorraad, hoe is het verloop van de
bezwaren, en we maken een vergelijking met vorig jaar. Krijgen we meer of minder bezwaren dan vorig jaar? Als teamleider ben ik toch bijna wel een dag per week bezig met het doen van analyses en het vergelijken van prestaties met de gestelde doelstellingen en maatstaven. Drie grote vlakken KPI’s:
- Medewerkers tevredenheid (werkdruk, werkplezier, toekomst mogelijkheden etc)
(aan het eind van het jaar is de doelstelling dat elke medewerker gemiddeld een 8 scoort op medewerkerstevredenheid).
- Klanttevredenheid (budget houders of onze leveranciers/zorgverleners) (aan het eind van het jaar is de doelstelling dat klanttevredenheid wordt beoordeeld met een 8).
- Dienstverlening (per team verschillend) (deze afdeling heeft een andere dienstverlening dan bijvoorbeeld de afdeling die PGB’s toekent).
43 Voorbeelden van KPI’s:
- Binnen 12 weken alle bezwaren afgehandeld. - Binnen 6 weken alle klachten afgehandeld. - Maximale werkvoorraad van 400 bezwaren. - Instroom van bezwaren met 10% verminderen.
Deze KPI’s, zijn een vertaalslag van de doelstellingen van het MT. Maar binnen het team zelf is de mogelijkheid tot inbreng over deze KPI’s. KPI’s over de eigen afdeling kunnen zelf worden toegevoegd.
Medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid is iets wat op Zorgkantoor niveau hetzelfde moet zijn, dit geldt dan ook voor deze afdeling.
In hoeverre worden deze maatstaven gebruikt voor het maken van beslissingen? Voorbeeld? - Deze maatstaven zijn leidend in het maken van beslissingen. Voor elke beslissing is verantwoording naar het MT nodig met onderbouwing van deze KPI’s.
Voorbeeld: Teamleider wil FTE uitbreiding.
Dit moet ergens op gebaseerd zijn. Dat wordt aangetoond door dat er veel meer bezwaren zijn binnengekomen (KPI) dan vooraf vastgesteld, waardoor uitbereiding op basis van deze vergelijking gegrond is. Dan wordt er bijvoorbeeld tijdelijk iemand aangenomen. Bij 90% procent van de beslissingen wordt gebruik gemaakt van deze KPI’s, om gericht beslissingen te nemen en te verantwoorden naar het MT. 10% van de beslissingen gaat op gevoel.
Wordt er ook gebruik gemaakt van beloningen gekoppeld aan deze of andere maatstaven? - Niet direct financieel op deze afdeling, dit is wel op andere afdelingen.
Op die afdelingen worden alleen declaratieformulieren verwerkt, hoe minder fouten en hoe meer declaraties ze verwerken, des te meer bonus ze krijgen. Binnen deze afdeling is dat niet direct, maar het is wel gekoppeld aan je beoordeling. Eén keer per jaar wordt elke
medewerker beoordeeld en halverwege het jaar is er een tussenbeoordeling.
Met elke medewerker worden Compas afspraken gemaakt, persoonlijke KPI’s. De team KPI’s worden door mij als teamleider vertaald naar persoonlijke KPI’s binnen de afdeling. Hoe beter je prestaties vertaald in KPI’s, des te beter je beoordeling. Indirect kan hier een financiële vergoeding aan gekoppeld zijn, zoals salarisverhoging of winstuitkering. Voorbeelden van persoonlijke KPI’s:
- Aantal bewaren dat per persoon afgehandeld moet worden. - Binnen 5 werkdagen ontvangstbevestiging versturen.
- Integratie van de twee teams (Achmea en Agis zijn samen gegaan, daardoor een team in Zwolle en een team in Amersfoort die moeten geïntegreerd worden, werkwijze en cultuur zijn anders, er wordt verwacht dat iedereen een bijdrage levert aan deze integratie).
- Tijdig de controles van de periode afronden.
Hier controleer ik als teamleider op, hier wordt de afdeling ook weer op beoordeeld door het MT.
44
Welke stappen worden er ondernomen wanneer bepaalde doelstellingen / KPI’s niet behaald worden?
Op MT niveau wordt er vier keer per jaar gekeken naar de vooropgestelde KPI’s en de
werkelijke prestaties van de verschillende afdelingen. Hoe staan de KPI’s ervoor? Daar wordt bepaald of de voorop gestelde KPI’s realistisch zijn of dat deze naar boven of beneden bij geschroefd moeten worden.
Voorbeeld noemen wanneer dit gebeurd:
- Stel dat medewerkerstevredenheid met een 8 beoordeeld moet worden, en het kabinet besluit dat de hele AWBZ afgeschaft wordt, dan kun je nagaan dat mensen over het algemeen niet meer zo positief zullen zijn omdat de kans groot is dat ze werkloos worden. Dit is een invloed van buitenaf, waar wij als zorgkantoor niets aan kunnen doen, dan worden de KPI’s
bijgesteld. Er wordt continu gekeken naar hoe zit het met invloeden van buitenaf, maar ook continu naar hoe we intern het beter kunnen doen om deze KPI’s te behalen. Stel dat een bepaalde KPI tot nu toe onvoldoende blijft, worden er in overleg met het MT hele concrete plannen gemaakt om stappen te ondernemen, zo SMART mogelijk. Als teamleider ben je betrokken bij deze plannen en het bijstellen van KPI’s.
Met de medewerkers in het team wordt twee keer per jaar een gesprek gevoerd, hier wordt het Compas doorgesproken, met de persoonlijke KPI’s. Dan wordt er samen gekeken naar, dit was de doelstelling en dit is waar je op dit moment bent. Dan wordt er gekeken of deze werkelijke prestaties in lijn lopen met de doelstellingen, mocht dit niet zo zijn dan wordt er gekeken waar dit aan ligt en waar nodig worden de doelstellingen bijgesteld. Stel dat een medewerker 200 bezwaren per jaar moet afhandelen, en halverwege het jaar zit deze persoon al op 130, dan kan het natuurlijk ook zo zijn dat de doelstelling voor het eind van het jaar naar boven wordt opgeschroefd. Ook om iedereen scherp en gemotiveerd te houden. Het
opschroeven van deze KPI’s kan dus zowel op individueel als op afdelingsniveau. Als organisatie staren wij ons niet blind op die KPI’s maar ze vormen toch een serieuze maatstaf voor onze beslissingen. Omdat er natuurlijk omstandigheden zijn waardoor deze KPI’s aangepast moeten worden.
Binnen Achmea hebben we vrij uitdagende KPI’s, aan het begin van het jaar moet iedereen meestal even slikken bij het zien van de doelstellingen. Maar dit wel met als doel om iedereen scherp en gefocust te houden.
Werken deze KPI’s motiverend? Hoe wordt dit ervaren binnen de afdeling / organisatie? Dat verschilt, leidinggevenden zijn over het algemeen gewend om met KPI’s te werken, medewerkers vinden dit lastiger. Onder medewerkers heerst toch het gevoel dat men
gecontroleerd wordt en dat ook hun hele beoordeling daarop gebaseerd is. Daardoor moet ik als teamleider veel praten om toch aan te geven dat dit KPI’s zijn, dat daarop gestuurd wordt maar het blijft bespreekbaar met de medewerkers. Wanneer KPI’s niet volledig behaald worden, dan gaan we met elkaar in gesprek. Wat is de oorzaak, wat kan ik doen, wat kan jij doen, om dit beter te krijgen. Het is dus niet alleen een vorm van controle en motivatie maar ook een middel om in gesprek te komen met onze medewerkers. Het is een vorm van
gespreksstof, om gerichter stappen te kunnen ondernemen.
Besteed het MT dagelijks veel aandacht aan het verbeteren van deze maatstaven of zijn deze maatstaven vrij stabiel?
45
Deze maatstaven zijn vrij stabiel, ze worden eens per jaar vastgesteld. Ook de budgets die hieraan gekoppeld zijn worden eens per jaar vastgesteld.
In hoeverre hebben operationele managers mogelijkheid tot inbreng in het verbeteren of aanpassen van deze maatstaven?
- Sommige KPI’s zijn gewoon hard, daar hebben wij als teamleiders verder geen inbreng in. En over sommige KPS kunnen wij als teamleiders in gesprek met het MT, om te kijken wat dit betekent voor de uitvoering. Is dit reëel en hoe moet het er in de uitvoering dan uit gaan zien om deze KPI’s te behalen. Dit om te proberen te voorkomen dat iemand van bijvoorbeeld het Raad van Bestuur KPI’s gaat bedenken, terwijl die niet weet wat de consequenties zijn voor de uitvoering. Er is mogelijkheid om als teamleider deze tegengas te geven aan mijn senior manager en deze kan dit weer communiceren met zijn baas. Dus die wisselwerking is er zeker.
- Hoe wordt binnen Achmea bepaald welke maatstaven het meest geschikt zijn voor welke doeleinden?
Veel van de KPI’s die gebruikt worden binnen mijn team, zijn gebruikt voor het motiveren van de medewerkers. Want binnen Achmea zijn wij ervan overtuigd dat wanneer onze
mensen gemotiveerd zijn, dit leidt tot een hogere productiviteit, dus hogere klanttevredenheid, waardoor de medewerker weer tevreden is. Waardoor de cirkel helemaal rond is, dit geeft aan dat de KPI’s aan de ene kant wel hard en gescheiden zijn, maar aan de andere kant ook invloed hebben op elkaar.
Maar ook bijvoorbeeld bij een beslissing als een FTE uitbereiding, worden KPI’s gebruikt. Dit is ook puur om mijn beslissing te onderbouwen en erdoor te krijgen bij het MT. Ik gebruik deze KPI’s om een analyse te maken, en middels deze analyse onderbouw ik mijn beslissing aan het MT.
Ik denk dat ongeveer 80% van onze KPI’s gericht zijn op het motiveren van medewerkers, omdat we denken dat dit uiteindelijk ook een bijdrage levert aan onze andere KPI’s. Is er op dit moment een goede balans van KPI’s om zowel mensen te kunnen motiveren als beslissingen te kunnen nemen?
Ik denk dat er op dit moment een goede balans is, als je dit aan medewerkers zou vragen zullen zij zeggen dat ze het toch nog vrij lastig vinden dat er gestuurd wordt op deze KPI’s (productiegericht). We zijn een administratie kantoor (productiegericht) daarbij is het gewoon noodzakelijk regelmatig te meten hoe we ervoor staan. We weten precies hoeveel uur het afhandelen van een bezwaar gemiddeld kost dus we kunnen als afdeling precies inschatten, als we een X aantal bezwaren binnen krijgen, hoeveel uur en medewerkers daarvoor nodig zijn. Dus die KPI’s zijn daarin wel heel sturend.
Voor teamleiders zijn deze KPI’s handig en motiverend, maar voor medewerkers kan het nog wel eens demotiverend werken wanneer ze onder deze KPI’s presteren. Soms wordt dit meteen gecommuniceerd vanaf de medewerkers naar mij toe, maar ook vaak moet je doorvragen voordat je erachter komt dat ze moeite hebben met het feit dat ze bijvoorbeeld minder presteren dan vooraf is afgesproken of minder presteren dan vergelijkbare collega’s binnen de afdeling. Wat wij dan proberen als teamleiders, om degene die minder heeft gepresteerd in gesprek te laten komen met degene die boven verwachting presteert en vragen van oké, wat doe jij nou anders? Om zo van elkaar te leren, feedback geven aan elkaar.
46
Binnen Achmea proberen wij dit wel te stimuleren, om met elkaar tot een beter resultaat te komen.
Binnen afdelingen waar wel een beloning gekoppeld is aan deze maatstaven, is een
mechanisme ontwikkeld waarin de mensen die goed presteren en dus meer bonus krijgen, er niet onder leiden wanneer zij andere helpen om ook beter te presteren. Om zo te stimuleren en motiveren om samen zo efficiënt mogelijk te werken. Het is dus niet zo dat er één pot is en wie het beste presteert krijg het meest, maar wanneer degene die goed presteert iemand anders ook naar een hoger niveau brengt, wordt de pot uitgebreid en levert dit beide medewerkers iets op.
Binnen onze afdeling hebben we dus geen rechtstreekse bonussen gekoppeld aan onze KPI’s dus hier proberen we toch door middel van gesprekken prestaties te verbeteren.
De KPI’s worden van bovenaf bepaald, maar elke tussenlaag van management kan hierover met elkaar in overleg, er is altijd wel ruimte voor gesprek. Maar soms is het als manager ook gewoon je verantwoordelijkheid om te zeggen van zo doen we het gewoon, dit zijn de doelen en hier gaan we voor.
Positieve en negatieve gevolgen van het gebruik van deze KPI’s:
Belangrijkste is je eindbeoordeling, van mij, van mijn medewerkers, maar ook van mijn senior manager, die kan positief of negatief uitpakken. En dit kan resulteren in winstuitkering of bijvoorbeeld een gesprek over het verbeteren van je prestaties. Wanneer er langdurig goede prestaties worden behaald kan dit ook aangeven dat er misschien een promotie mogelijk is. In hoeverre ben jij hier dagelijks mee bezig?
Ik persoonlijk niet, maar dat verschilt per persoon. Als ik binnen mijn afdeling kijk, elke week wordt op het bord aangegeven hoeveel elke medewerker heeft afgehandeld, dan zie je wel dat ze hierover met elkaar in gesprek gaan.
Bij mij is het wel zo dat, mocht ik mijn KPI’s niet halen dat ik dit vooraf met mijn senior manager al heb besproken, het kan nooit een verrassing zijn. Wanneer mijn KPI’s niet in orde zijn heb ik wel gegronde redenen (documentatie) waardoor dit zo gekomen is dus dan ga ik met vertrouwen zo’n gesprek aan. Ik persoonlijk maak mij daar geen zorgen over, maar ik weet dat er mensen zijn binnen de afdeling die zich daar wel zorgen over maken, het ligt ook een beetje aan het zelfvertrouwen van de medewerker.
Helemaal nu er aanpassingen zijn in de AWBZ, maken mensen zich toch meer zorgen over hun beoordeling en over hun baan. Ze zijn bang dat hun beoordelingen gaan meespelen in het wel of niet ontslaan van medewerkers. Wij als management proberen wel duidelijk te maken dat als wij gaan inkrimpen, dat gebeurt aan de hand van allerlei regels die we met het OR hebben afgesproken. Het heeft te maken met verschillende factoren, en echt niet alleen je laatste beoordeling. Maar deze KPI’s en de beoordeling verontrust sommige medewerkers wel, juist in deze tijd. Maar het verschilt heel erg per persoon, de ene persoon maakt zich daar minder zorgen over dan de andere.
KPIs kan heel erg klantgericht, intern gericht, meer financieel gericht, hoe is de balans? - Medewerkerstevredenheid (intern)
- Klanttevredenheid (extern) - Dienstverlening (intern)
47
De eerste twee zijn heel belangrijk binnen Achmea, maar de laatste is wel echt waar binnen onze werkzaamheden beslissingen op worden genomen, dat is ons dagelijkse werk. En wanneer onze dienstverlening goed is, zien we dat de klanttevredenheid en medewerkers tevredenheid ook beter wordt.
Gebruik van deze maatstaven gaat dit ten koste van flexibiliteit – innovativiteit – leereffecten van de medewerkers/organisatie?
Ik denk persoonlijk niet dat hier een directe link tussen zit, ik denk dat dat ook binnen de persoon zelf zit. De ene persoon is continu bezig met kan ik mijn werk beter doen, anders doen of sneller doen en de ander zegt ik ben gewoon blij hoe ik het nu elke dag doe. Volgens mij staat dit los van de KPI’s. Ik denk dat het meer een eigen drive is om te willen veranderen. Op dit moment zijn we daar wel mee bezig, om mensen toch in die richting te krijgen, omdat