Appendix A: Overview of respondents & functions
Case 1:
Respondent Function Date of interview/Length
1.1 Business consultant (Male) 11-04-2019/1:32:15
1.2 Product owner (Male) 15-04-2019/1:13:22
1.3 Business consultant (Male) 15-04-2019/0:56:32
1.4 Project manager (Male) 15-04-2019/01:01:52
Case 2:
Respondent Function Date of interview/Length
2.1 Scrum master (Female) 15-05-2019/0:59:07
2.2 Product owner (Female) 23-05-2019/0:50:12
2.3 Product owner (Female) 23-05-2019/0:53:29
2.4 Project manager (Male) 6-06-2019/0:59:28
Case 3:
Respondent Function Date of interview
3.1 Project team member (Male) 21-05-2019/01:03:44
3.2 Project team member (Male) 29-05-2019/01:05:23
3.3 Project team member (Female) 29-05-2019/0:49:43
40
Appendix B:
Interview protocolIntroduction
- Heet de respondent welkom - Interviewer stelt zichzelf kort voor
- Korte introductie van de thesis. Beschrijf alleen het algemene onderwerp project
aanpakken. Geef geen informatie over de onderzoeksvraag e.o. literature gap. Dit om het framen van de respondent te beperken
- Benadruk anonimiteit. Geef aan dat de respondent en zijn of haar organisatie een code krijgen, waardoor uitspraken in principe niet te achterhalen zijn voor mensen buiten het onderzoek
- Vraag toestemming om het gesprek op te nemen. Dit om de onderzoeksresultaten goed te kunnen uitwerken, in verband met betrouwbaarheid.
- Geef aan dat deel 1 van het interview bestaat uit open vragen, waarbij jij als interviewer hoofdzakelijk doorvraagt op de antwoorden van de respondent.
- Geef aan dat deel 2 meer directieve vragen bevat aangaande het project waaraan de respondent deelneemt met zijn of haar project team.
- Vraag of de respondent op voorhand nog vragen heeft Deel 1:
- Hoe zou je organisatie X omschrijven? - Wat is je rol binnen organisatie X? - Hoe pakken jullie projecten hier aan? Deel 2:
- Geef aan dat het eerste deel van het interview nu is afgerond.
- Geef aan dat het tweede deel van het interview zal gaan over het project waar de respondent met zijn of haar project team aan werkt.
- Vraag of de respondent daar nog vragen over heeft?
- Instructie interviewer: Vraag door op wat de respondent bedoelt wanneer hij of zij bijvoorbeeld iets tastbaar of duidelijk vindt.
Onderwerp Doel (Goal clarity)
Definitie De mate waarin de projectdoelen gedefinieerd zijn Vragen - Wat was het doel van project X?
- Hoe duidelijk was het doel van project X gedefinieerd?
Onderwerp Tastbaarheid doel (goal tangibility)
Definitie De mate waarin de doelen van het project tastbaar zijn Vragen - Is het doel van project X tastbaar?
- Hoe tastbaar is het product/doel dat het project moet opleveren?
41 Onderwerp Evaluatie (Succes measures)
Definitie De manier waarop het project succes gemeten wordt Vragen - Hoe beoordelen jullie of project X een succes is?
- Meten jullie dat kwalitatief of kwantitatief?
Onderwerp Project afhankelijkheden (Project permeability)
Definitie De mate waarin projectdoelen, processen en uitkomsten afhankelijk zijn van invloeden van buiten de controle van het project(team).
Vragen - Zijn er invloeden van buiten het project team die invloed kunnen hebben op de uitkomsten van het proces?
- Zijn uitkomsten van het project geïsoleerd van invloeden van buitenaf?
- Welke afhankelijkheden zijn er van buiten het project die effect hebben op het project?
Onderwerp Uitvoerder of participatieve rol
Definitie De rollen die de teamleden vervullen in het project. De mate waarin de teamleden een participatieve of uitvoerende rol hebben tijdens het project.
Vragen - Hebben jullie een uitvoerende rol binnen het project?
- Hebben jullie binnen het project ruimte om zelf beslissingen te nemen?
Onderwerp Stakeholder verwachtingen
Definitie Wat voor stakeholders wordt gevraagd input te leveren voor het project Vragen - Welke stakeholders worden er betrokken bij dit project?
- In welke mate worden stakeholders betrokken bij het project? - Hoe hard is de betrokkenheid van stakeholders nodig om het
project af te ronden?
Afsluiting:
- Geef aan dat de interviewvragen afgerond zijn - Vraag of de respondent nog toevoegingen heeft
- Vraag of de respondent een uitwerking van het onderzoek wil
- Licht het onderzoek nader toe, benoem de onderzoeksvraag en geef een beeld van de studiedoelen.
42
Appendix C: Code book
Core meaning category
Category Code Description Inductive / Deductive Example quote Situational factors in the project or project context that a project team needs to take into account in their PM method
Contingencies Duration The period of time that was
reserved to execute the project
I “Kijkend naar de software die we momenteel aan het implementeren zijn, is het een lang traject. Daarom begin je wel met het verdelen van het project in grote chunks, en plan je.” (2_2)
“In principe heb je geen project manager nodig. Maar door de duur van het project, is er toch eentje aangesteld (2_4).”
Size The size of
the total project in terms of duration, project deliverable s, complexity, teams working parallel
I “De grootte van het project zorgt ervoor dat je een lange termijn planning maakt, je hebt toch het gevoel that je meer vooruit moet
managen” (2_2)
“Nou, dat is wel een complex en groot gebeuren. Daar hebben we Scaled Agile voor gebruikt. Agile werken in een enkel team verdeeld over een paar sprints is vrij eenvoudig. Maar als je, zoals bij project Y, met 20 a 25 teams werkt, dan is het wel heel complex.” (1_4) Pressure for results The pressure on the project team to deliver certain results within a timeframe
I “De klant wil een nieuwe website. Hoeveel gaat dat kosten? Met je team maak je dan een inschatting van de kosten. Hoe ga je daar een basis planning voor maken, en een offerte opstellen die zo dicht mogelijk bij de echte kostprijs komt. Want je wilt geen verlies maken op je offerte.” (1_2)
43 “Maar dat is ook de harde praktijk in deze wereld, die vraagt om zekerheid, deadlines. Iets waarop ze je kunnen vastpinnen. Zij hebben een live datum. Als het systeem dan niet af is, moeten ze het oude systeem in de lucht houden. “(1_2) Customer
demands Conditions the project team had to comply to, as customer demanded certain subjects
I In 2017 kwam (project Y) bij ons op het netvlies, en die stelden eigenlijk een vrij harde eis dat we ook de implementatie in de Agile vorm moesten doen. Met Scrum als werkvorm, binnen Agile. (1_4)
nou ja, er werd van tevoren tegen me gezegd van; Dit is de scope met deze deadline versus je mag zelf bepalen wat de deadline mag zijn. Dus ze hebben geen keus. De start is bijna altijd dat alles is vastgebeiteld. Want als jij een klant was geweest dan wilde je dat vast ook, toch? Dan had je niet zoiets van zie maar? Nee dat is zo: hier heb je een ton, ik wil dit en dit, dan en dan. Alleen dat werkt niet. Zoals je daar al had opgeschreven, er zijn meer dingen die gedaan moeten worden. (organisatie X) weet niet wat al onze overige projecten zijn. Dus ja ze hebben geen andere keus dan ons de planning op te laten zetten, van wat is haalbaar. (1_2)
44 Internal
demands Conditions that a project team had to comply to, as a result of the internal organizatio n demanding for certain agreements
I En tweede is ook wel, om ontwikkeling en
implementatie op elkaar af te stemmen heb je een ontwikkelplanning nodig. Ook al ontwikkel je Agile. Want je moet ook
consultancy capaciteit gaan plannen en reserveren op de momenten waarop je die software geleverd krijgt. (1_4)
“De klant zegt: we willen een nieuwe website. Hoeveel gaat dat kosten? Met het team maak je dan een schatting van de kosten. Dus hoe ga je daar een basis planning van maken, een offerte geven die zo dicht mogelijk bij de waarheid ligt. Want je wilt ook geen verlies maken met je offerte.” (1_2) This mirrors the characteristic s of the project. These are specific qualities that all the projects in this study had. Project characteristic s Project team
dedication The amount of time the team works on the project, full time, part time et cetera
I “Nou er gebeuren ook wel eens hele andere dingen. Valt mij wel op dat het hier wel minder strikt gebeurt dan ik vanuit mijn vorige werk gewend ben. Heeft ook weer te maken met het feit dat je niet dedicated, niet fulltime allemaal met hetzelfde bezig bent. Ja er komen toch altijd weer dingen bij, of er gaan dingen af. Het zou wel wat strakker kunnen.” (1_1)
“Ja dat is lastig. Dus het is een stukje lastiger dan dat. Want voor 1 project dat uitwerken zal al best wel lastig zijn, maar we hebben niet een project.” (1_2) PM method Whether
there is a standard PM method
I “Ehm, meestal bedenken we zelf dat we een project nodig hebben, bepalen we zelf wat het project is, wat de
45 the project team uses/neede d to use for the project
omvang is. Dan kijken we, kunnen we dat zelf doen, of gaat het naar ons interne projecten bureau? En dan gaan we een verzoek indienen, voor
ondersteuning van het project en dan krijgen we een projectleider. En dan wordt daar bepaald wat de beste manier is om het project er doorheen te trekken. Dat is op de
ouderwetse manier met een projectplan en zo en een initiatiedocumenten, met een projectleider die hard stuurt, of dat je met zijn allen op een Agile manier gaat werken. Scrummen
bijvoorbeeld. Dat horen we dan van een projectleider die dan alleen werkt of samen met een Scrum master. “ (3_2)
“ja, we proberen hier dan natuurlijk Agile te werken, zoals we dat mooi noemen. Dat lukt helaas niet altijd even goed.” (2_3) Project Planning The degree planning was done before the project started
I “We hebben een globale planning, we hebben pas net de eerste go live gepland, en die hebben we ook alweer verzet. De eerste keer hebben we alles grofmazig gepland. Nu de deadline dichterbij komt, kunnen we deze in detail plannen. (2_2) “Voor de start hebben we een grote analyse gedaan en het project ingeschat.
Vervolgens hebben we dat in 7 sprints verdeeld en hebben we een deadline voor Go Live bepaald.”(1_1)
46 “Toen we startten hadden we een north star, ons doel. Op dat moment hebben we geen exacte deadline
afgesproken. Op een gegeven moment kom je op een punt dat je een datum kunt stellen, en dat is waar we nu naar streven.” (3_1)
Project aspects fitting with the hard paradigm of project management (Crawford & Pollack, 2004) Hard project
aspects Goal clarity The degree to which project goals and objectives are defined (Crawford & Pollack, 2004).
D “Iemand heeft het system al gekozen, iemand in de organisatie heeft al bepaald dat er iets anders moet komen. Verschillende systemen zijn besproken en dit is de keuze. Dus, veel werk is al gedaan.”(2_1) “Ik het niet uit m’n hoofd. Maar voor zover ik weet is het project doel om op 1 oktober een werkend system te hebben.” (3_1) Goal tangibility The degree to which project goals and objectives are tangible (Crawford & Pollack, 2004).
D Ja, uiteindelijk wel. Het is niet helemaal tastbaar, want je kan het niet vastpakken. Maar voor ons is het wel duidelijk wat het
eindresultaat is. Want het moet gewoon werken, klinkt heel dom, maar het is een systeem, je levert het op omdat het werkt. Het is geen pakketje dat je oplevert. En daarvoor zitten natuurlijk wel dingen die je… we gaan natuurlijk de bestellers opleiden, dan lever je op dat je hen dus allemaal hebt opgeleid. En handleidingen maak je. En je kan het systeem dat je maakt kan je ook wel opleveren, maar niet als pakketje. (3_3)
Ik vind het vrij tastbaar. Er moet een nieuw WMS komen, pas als dat er is en het werkt, dan is het goed.
47 Dan is het doel behaalt. Dus dat is vrij tastbaar. (2_3) Project aspects fitting in the soft paradigm of project management (Crawford & Pollack, 2004) Soft project aspects Number of solutions The approach in the project used to explore and refine project goals (Crawford & Pollack, 2004)
D “het hoofddoel is tastbaar, namelijk we hebben
Manhattan geïmplementeerd of niet geïmplementeerd, dat kun je zien. Daaronder zitten nog een aantal keuzes, scope achtige vraagstukken, technische vraagstukken, waar we nog aan het zoeken zijn. Dat heeft te maken met of het technisch en
budgettair haalbaar is. De end state is wel duidelijk, maar daaronder zitten 100.0000 details. En hoe daar precies de scope loopt, wat wel en niet scope is. Dat zijn we nog iedere dag aan het uitvinden.” (2_2) “ja want zo’n ERP pakket is best wel flexibel, en je kunt er met behulp van hoe je het inricht heel veel kanten mee op.” (3_1)
“Ja, die discussie is er voortdurend wel. Dat is wel inhoudelijk, niet zozeer over het grote doel. Maar wel welke (project B) moet er dan staan? Die discussie is er constant. Daarom zei ik net ook, dat ik dan het gevoel heb dat we daardoor ook wel eens blijven slingeren.” (3_1) Stakeholder
involvement Why stakeholde rs are involved during the project
I “jazeker, ook vanuit verandermanagement, je wilt de vloer gewoon
betrekken. Want die moeten er mee gaan werken. Dus die moet je maximaal betrekken.” (2_2)
“eh, ja om draagvlak, maar ook om te zien wat nou de echte behoefte is. Want je
48 kunt zelf wel van alles
bedenken, maar dat het misschien toch allemaal wel anders ligt. Dat is best wel handig om het anders te doen, die wij niet weten. “(3_4)
“Want je ziet vaak dat de pijnpunten liggen op dingetjes die heel snel en makkelijk op kunt lossen. Als je dat wegneemt, dan heb je veel meer draagvlak voor het product, dus misschien kun je wel zoveel (armgebaar) en willen ze alleen dat ding aangepast hebben, als je dat nog mee kunt nemen. Als je dat weet natuurlijk, als je dat mee kunt nemen dan kun je heel veel weerstand
wegnemen. Want er is wel heel veel weerstand bij implementaties, want je merkt dat “Ik werk al tien jaar zo, waarom moet ik ineens anders gaan
werken?”. Dat is meestal de situatie die je krijgt. Dus door hen erbij te betrekken creëer je ook draagvlak, dus het is niet alleen maar om te checken, werkt het? Maar ook om draagvlak te creëren.” (1_1) Stakeholder expectations What project stakeholde rs are considered to be a valid application (Crawford & Pollack, 2004)
D “We hebben sessies gehad met de verschillende contractmanagers, van de verschillende onderdelen, of categoriemanagers, of beide. Daar hebben we ons project uitgelegd, en wat het doel is. En toen hebben we ook gevraagd of zij ook wensen en eisen hadden en mee wouden doen. Datzelfde hebben we ook gedaan met de bestellers. Van waar loop
49 je nu tegenaan, en wat heb je nodig? Op die manier
hebben we hun
geïnformeerd en geprobeerd hebben te betrekken bij in elk geval de start, en straks ook weer om te gaan testen om te vragen: lijkt het wat?”(3_4)
“Als ik naar mijn team kijk, ook naar het WMS project, dan zijn er gewoon continu momenten, wij doen om de twee weken stakeholder overleg, waarbij we alle belangrijkste stakeholders, de mensen die keuzes maken in het bedrijf, gewoon
bijpraten over wat we doen en praten over: zijn we nog met de goede dingen bezig. De echte gebruikers of key users en dat soort dingen zijn een beetje afhankelijk van welk stukje van de puzzel we bezig zijn. Vandaag is dat weer anders dan morgen. Maar er is gewoon een bepaalde groep die je continu van informatie moet voorzien. Dat doen we een keer in de twee weken, die moet je aangesloten houden bij wat je aan het doen bent, om er voor te zorgen dat die later zeggen: Maar dit was niet de
afspraak!” (2_3) Project
aspects that are not clearly hard or soft Hard/soft aspects Success measures The kinds of measures used to judge project success, which can be either direct or
D “Ja, dat zeker. Dat doen we door continu te reviewen: wat wordt er opgeleverd. Door met elkaar van tevoren te definiëren, als we iets inhoudelijker gaan, hoe moeten de dingen er dan uitzien, hoe moet het lopen? Dat reviewen we, dat doet het team ook heel erg zelf.
50 indirect success measures (Crawford & Pollack, 2004) We voeren er gesprekken over” (2_3)
“dat is kwantitatief. Maar we zullen het in de
wandelgangen ook wel horen. En tijdens het testen, zullen we de klant,
uitnodigen om te gaan testen wat wij hebben bedacht.” (3_2)