Analysefase 2: 2007-2008: Kwalitatieve groei van de onderneming

2.4.3.1. Contextuele factoren

We beginnen eerst met een bespreking van de grote lijnen en belangrijkste aandachtspunten die we voor deze fase inzake context en gebeurtenissen vaststelden aan de hand van schema 2: analysefase 2 (I) van gevalstudie „T Gerief in bijlage 3, Volgens de geïnterviewden hadden zowel interne als externe factoren impact op de strategische besluitvorming in deze fase. Deze context was relevant omdat ze impact had op de strategische besluitvorming van T‟ Gerief.

In deze fase werd de externe context bepaald door maatregelen van de federale en Vlaamse overheid en initiatieven van belangenorganisaties. Inzake de overheidsmaatregelen kunnen we drie aandachtspunten onderscheiden. Ten eerste verminderde de federale overheid in 2007 en 2008 om budgettaire redenen haar tussenkomst per dienstencheque. Ten tweede stopte de Vlaamse overheid vanaf 2008 met het erkennen van nieuwe invoegbedrijven met dienstencheques. De gevolgen voor

„t Gerief waren een vermindering van de subsidies op kort en lange termijn. Ten derde lanceerde het Vlaams Subsidieagentschap in 2008 de projectoproep Gezinsvriendelijke diensten. Het waren diensten die ondernemingen en organisaties al dan niet in samenwerking met de overheid konden opzetten om concrete alternatieven

aan werknemers en hun gezinnen aan te reiken om de combinatie arbeid en gezin te vergemakkelijken. „t Gerief kon via dit project haar aanbod differentiëren en zo haar leefbaarheid op lange termijn verzekeren. Wat de belangenorganisaties betreft, startte VOSEC in 2006 met het project Expertisepunt. Het was de bedoeling om de sector verder te helpen professionaliseren door het uitwisselen en beschikbaar stellen van expertise. „t Gerief kon haar expertise inzake verschillende beleidsdomeinen (waaronder strategisch management) optimaliseren door deel te nemen aan intervisiegroepen met experten en ondernemers.

Tot zover de aard en impact van de externe contextuele factoren. Voor wat de interne contextuele factoren betreft, werd de strategische beleidsvorming van „t Gerief beïnvloed door de volgende persoonlijke, structurele en beleidsmatige factoren. De structurele en persoonlijke context werd vooreerst gekenmerkt door een explosieve personeelsgroei tot 108 werknemers eind 2007. Ook de omkadering groeide aan tot vier bedienden. Vervolgens was er in 2007 een interne reorganisatie door de oprichting van een dagelijks bestuur bestaande uit de voorzitter, de ondervoorzitter van de RvB en de coördinator. De coördinatorsfunctie werd omgevormd tot directeursfunctie. De directeur en de coördinator lokaal sociaal beleid van het OCMW Herentals namen ook deel aan de RvB zonder stemrecht. Men beoogde met de interne reorganisatie een betere en een meer coherente sturing van het beleid. Als gevolg werd de doorlooptijd van de besluitvorming in ‟T Gerief korter en vaster. Inzake de beleidsmatige context kunnen we tenslotte drie maatregelen aanhalen. Ten eerste was het eerste jaarlijkse beleidsplan voor 2007 gericht op het versterken van administratieve en financiële expertise. Ten tweede was het beleidsplan van 2008 gericht op kwalitatieve groei. Meer bepaald werd voorzien om te werken aan een nieuw huishoudelijk reglement, een kwaliteitssysteem (via VOSEC), een verfijning van de missie en de visie, een strategisch meerjarenplan en een communicatieplan.

Ten derde werd in 2008 de voorbereiding gestart van het project gezinsvriendelijke diensten in samenwerking met VOKA. Welke gevolgen had dit voor de strategische besluitvorming van „t Gerief? Ten eerste hadden de keuzes voor kwalitatieve en kwantitatieve groei impact op de overlevingskansen van de onderneming op lange termijn. Ten tweede werd geopteerd voor een planmatige aanpak van het strategisch beleid met expliciete langetermijnfocus.

2.4.3.2. Conceptuele invulling

Ten aanzien van de geïnterviewden definieerden we strategische beleid aan de hand van de volgende vier kenmerken:

het houdt “bewuste keuzes” in;

het is “geïntegreerd”;

het bevat een “interne en externe focus”;

het bevat een “lange termijnvisie”.

Er was impliciet sprake van strategisch beleid. Er is expliciet sprake van strategische doelstellingen, missie en visie. Er werd gewerkt aan interne kwalitatieve groei en een formeel toekomstgericht meerjarenplan. Zelf omschrijven we het beleid in deze fase dan ook als Kwalitatieve groei van de onderneming.

In deze fase pleiten vier argumenten voor de aanwezigheid van een strategisch beleid.

Ten eerste werden expliciete en bewuste keuzes gemaakt in de jaarlijkse beleidsplannen. Zo werd er bijvoorbeeld een expliciete keuze gemaakt om het huishoudelijk reglement aan te passen en om een nieuw kwaliteitssysteem uit te werken. Ten dele was dit een reactie op het op het aanbod van belangenorganisatie VOSEC inzake het ontwikkelen van expertise. Er was ook sprake van spontane keuzes. Er was bijvoorbeeld een spontaan en dus niet gepland streefdoel ontstaan inzake laag absenteïsme en verloop van het personeel. Ten tweede was er sprake van een geïntegreerd beleid. In de beleidsplannen werden prioriteiten vastgelegd voor alle beleidsdomeinen (management, HRM, communicatie tot productie). Uit de interviews blijkt dat er ook een systematische informatiedoorstroom was van de RvB naar de werknemers via overlegvergaderingen. Er was ten derde ook sprake van een expliciete lange termijnvisie en de vertaling naar een formeel meerjarenplan. Ten slotte was er een beperkte externe focus. Uit omgevingsanalyses blijkt de focus beperkt tot de regio Midden-Kempen.

Indien we tot slot de informatie doorvertalen naar de drie paradigma‟s levert dit het volgende op. Alle paradigma‟s zijn aanwezig. Het rationele en het stakeholdersmanagementparadigma zijn dominant. In het voordeel van het rationele paradigma pleit het volgende. Er worden expliciete bewuste keuzes gemaakt en het strategisch beleid is ook geïntegreerd. Verder is er sprake van een toekomstgerichte visie. Dit is ook geformaliseerd in een lange termijnplan. In het voordeel van het incrementele paradigma pleit dat er zowel formele en intentionele als informele en spontane strategie is. Dit blijkt uit het kwaliteitsproject van VOSEC. In het voordeel van de stakeholdersmanagementbenadering pleit dat men oog heeft voor het belang van of stake van het personeel als interne stakeholder. Dit blijkt uit de systematische informatiedoorstroom naar het personeel. Men heeft ook oog voor de identiteit van externe stakeholders zoals VOSEC.

2.4.3.3. Algemene proceskenmerken

Hoe kwam het proces van strategische besluitvorming van „t Gerief in de fase 2007-2008 tot stand? We kunnen hierbij de volgende aandachtspunten onderscheiden. Ten eerste kon het beleid omschreven worden als formeel. Er werden jaarlijkse beleidsplannen en jaarverslagen opgesteld. Ten tweede was er sprake van een vast stappenplan en meer bepaald een formeel meerjarenplan op basis van een lange termijnvisie maar dit was nog niet opgesteld. De doorlooptijd van het besluitvormingsproces was vaster dan in de vorige fase maar er bleef een zekere flexibiliteit behouden. Het Besluitvormingsproces was minder getemporiseerd door de invoering van het dagelijks bestuur.

Indien we nu de vraag stellen wie er bij het beleid betrokken werd, kunnen we het volgende vaststellen. Er was nog steeds input van het personeel via thematische werkgroepen maar veel beperkter. Er was een betere afbakening van de rolverdeling en meer sturing top down door het dagelijks bestuur. De rol van de RvB was minder bepalend. Er was binnen de RvB meer eensgezindheid en minder focus op het eigen gemeentebelang. Het nieuwe project voor een strijkophaaldienst was een idee dat afkomstig was van de OCMW‟s.

Indien we de informatie doorvertalen naar de drie paradigma‟s levert dit het

volgende op. We kunnen stellen dat vooral het incrementele paradigma dominant aanwezig is. In het voordeel van het rationele paradigma pleiten drie argumenten.

Ten eerste verloopt de besluitvorming zeer formeel en er is de intentie om een vast stappenplan op te stellen. Ten tweede is er ten dele een top down-sturing van het dagelijks bestuur. Ten derde is er een vaste cyclische doorlooptijd van enkele jaren voorzien. Voor het incrementele paradigma pleiten drie kenmerken. Ten eerste is er in beperkte mate sprake van een flexibel patroon van (potentiële)strategische activiteiten. Ten tweede is er in beperkte mate sprake van een variërende doorlooptijd. Ten derde is er ten dele sprake van een open rolverdeling tussen de werkgroepen waarin het personeel is vertegenwoordigd en het dagelijks bestuur en de RvB. In het voordeel van het stakeholdersmanagementparadigma ten slotte pleiten drie kenmerken. Er is in beperkte mate een aftastende evenwichtsoefening van strategische activiteiten. De OCMW‟s zijn dominante interne stakeholders. Er is in beperkte mate sprake van een machtsbasisbepaalde rolverdeling. Het dagelijks bestuur is een dominante stakeholder met expertisemacht en formele macht. Er is in beperkte mate sprake van een getemporiseerde doorlooptijd.

2.4.3.4. Inhoudelijke kenmerken

2.4.3.4.1. Missie

Er werd in de fase 2007-2008 een expliciete missie geformuleerd. Dit werd ook de kernmissie genoemd.

“‟t Gerief cvba-so wil duurzame tewerkstelling creëren voor kansengroepen uit de Regio Midden Kempen ( Grobbendonk, Herentals, Herenthout, Kasterlee, Lille, Olen en Vorselaar ) via jobs op maat. Tevens wil het een uitgebreide en betaalbare dienstverlening uitbouwen welke niet of onvoldoende ingevuld wordt door de bestaande initiatieven uit de private en publieke sector.”

Inhoudelijk beantwoordde deze opdrachtverklaring een aantal vragen. Zo werd er bepaald waarom „t Gerief werd opgericht. Enerzijds wou men “duurzame tewerkstelling creëren voor kansengroepen” en anderzijds werd er te weinig dienstverlening aangeboden “door de bestaande initiatieven uit de private en publieke sector.” De duurzame tewerkstelling van kansarmen kan hierbij als een onderliggende waarde beschouwd worden. Er werd bepaald voor wie de diensten werden aangeboden: “kansengroepen uit de Regio Midden Kempen”. Er werd tenslotte ook een typische kenmerk of garantie van de diensten vermeld: een uitgebreide en betaalbare dienstverlening” en “ jobs op maat”.

Vormelijk stellen we de volgende kenmerken vast. De missie weerspiegelde de organisatie zoals ze werkelijk was. De missie was formeel, concreet en beknopt. Er was onduidelijkheid of de missie al dan niet vastliggend was. Uit de interviews blijkt evenwel dat er mogelijks onduidelijkheid was omtrent de afbakening van de begrippen visie en missie. Meer bepaald was de missie volgens een geïnterviewde vastliggend en kon de visie veranderen zonder consequenties voor de missie. Uit het beleidsplan van 2008 werd echter een actualisering van de missie voorzien.

Hoe kwam de missie tot stand? In het beleidsplan 2008 werd een gedragen missie beoogd. Er was met andere woorden ook een draagvlak nodig bij het personeel. De missieherziening werd gekaderd in een kwaliteitstraject voor invoegbedrijven met dienstencheques dat door VOSEC was opgestart. Met dit project beoogde VOSEC een verdere professionalisering van de sector. De directeur van „t Gerief bepleitte de uitwisseling van expertise met andere invoegbedrijven met dienstencheques bij de RvB. Hij heeft een visie om de onderneming bewust uit te bouwen tot een sociale economiebedrijf en geen “veredeld PWA-bedrijf”.

Indien we deze informatie interpreteren volgens de drie paradigma‟s kunnen we het volgende besluiten. Er zijn kenmerken van alle paradigma‟s aanwezig maar er is geen paradigma dat echt dominant is. De argumenten in het voordeel van het stakeholdersmanagementparadigma en het incrementele paradigma zijn het meest eenduidig. De argumenten voor het rationele paradigma zijn het meest dubbelzinnig.

In het voordeel van het rationele paradigma pleiten er twee kenmerken. Ten eerste is de missie formeel, beknopt en grotendeels concreet. We kunnen echter stellen dat deze vormelijke kwaliteitscriteria eerder onbewust worden gehanteerd. Ten derde zijn ook de raakpunten met de inhoudelijke criteria van een “goede missie” eerder onvolledig en onbewust. Voor de incrementele benaderingswijze pleiten twee kenmerken. Ten eerste kan men spreken over een realiteitsgetrouwe weergave van de missie. Ten tweede is er geen bewuste of letterlijke navolging van inhoudelijke kwaliteitscriteria voor een goede missie. Ten derde is er oog voor organisatiespecifieke veranderingen. Dit blijkt uit de geplande actualisering van de missie in 2008. Voor de stakeholdersmanagementbenadering pleit één kenmerk. We kunnen stellen dat er bij het opstellen van de missie een draagvlak wordt beoogd en meer bepaald een compromis tussen alle interne stakeholders.

2.4.3.4.2. Omgevingsanalyse

Er was sprake van formele omgevingsanalyse. In de beleidsplannen 2007 en 2008 werd een omgevingsanalyse gemaakt. Wat bevatte dit inhoudelijk? De informatieverzameling gebeurde door het dagelijks bestuur. Er was sprake van een beperkte opdeling in deelomgevingen, maar enkel de interne deelomgeving werd verder opgedeeld in thema‟s managament, financiën, productie, HRM en marketing/communicatie. Informatie kon informeel aangebracht worden door de stakeholders. Er werd gebruik gemaakt van interviews met bevoorrechte getuigen en kwantitatieve prognoses (haalbaarheidsstudies voor alternatieve activiteiten in samenwerking met partners zoals de OCMW‟s of sociale economiebedrijven). De verzamelde informatie werd in het beleidsplan van „t Gerief geïnterpreteerd. In het beleidsplan werden sterktes (rendabel, weinig verloop, etc.), zwaktes (rendabiliteit onzeker op lange termijn, etc.), kansen en bedreigingen geformuleerd. Wie verzamelde en/of interpreteerde de informatie? De thematische werkgroepen bleven bestaan. Het beleidsplan werd echter voorbereid door het dagelijks bestuur en uitgewerkt in de RvB.

Indien we deze informatie doorvertalen naar de drie paradigma‟s kunnen we het volgende besluiten. Het incrementele paradigma is dominant aanwezig. In het voordeel van het rationele paradigma pleiten drie argumenten. Ten eerste is er een beperkte aanzet tot opdeling in deelomgevingen. Ten tweede wordt de informatie

geïnterpreteerd aan de hand van een SWOT-analyse. Ten derde is er mogelijks een voorkeur voor informatieverzamelingsinstrumenten zoals kwantitatieve prognoses. In het voordeel van het incrementele paradigma pleiten drie kenmerken. Ten eerste is er een voorkeur voor permanente screening onder invloed van de dynamiek en onzekerheid van de omgeving. Ten tweede wordt er rekening gehouden met informatiefilters en subjectieve perceptievorming bij de interpretatie van de verzamelde informatie. Dit effect wordt beperkt door zowel de werkgroepen, het dagelijks bestuur als de RvB getrapt te betrekken. Ten derde maakt men gebruik van een rijke dataverzamelingskorf. In het voordeel van het stakeholdermanagementparadigma pleiten drie argumenten. Ten eerste is er een voorkeur voor permanente screening van het stakeholderslandschap (met name de OCMW‟s). Ten tweede is er geen duidelijke voorkeur voor informatieverzamelingsinstrumenten. Er wordt wel gebruik gemaakt van informatieverzamelingsinstrumenten die gevoelig zijn voor het meten van eigenbelangen zoals gesprekken met bevoorrechte getuigen en informele contacten.

Ten derde wordt er rekening gehouden met informatiefilters en subjectieve perceptievorming bij de interpretatie van de verzamelde informatie.

2.4.3.4.3. Strategische doelen

Er werden in deze fase expliciete strategische doelstellingen geformuleerd maar dit gebeurde niet consequent. Deze doelstellingen zijn formeel maar er zijn ook informele of impliciete strategische doelstellingen.

Wat bevatten deze doelstellingen inhoudelijk? De doelstellingen inzake duurzame tewerkstelling van kansengroepen en kwalitatieve dienstverlening werden in de statuten opgenomen. Deze doelstellingen vloeiden niet voort uit de SWOT-analyse maar waren een doorslag van de visie van de OCMW‟s en PWA‟s. In een werkdocument voor het beleidsplan van 2008 werden voorgenoemde doelstellingen als algemene doelstellingen vermeld. Rendabiliteit werd hierbij expliciet geformuleerd als derde algemene doelstelling. Om dit te bereiken was schaalvergroting en diversificatie nodig. Dit waren informele doelstellingen.

Kwalitatieve groei werd niet expliciet als een algemene doelstelling geformuleerd maar was dit impliciet wel. Er werden per beleidsdomein “prioriteiten” geformuleerd.

We beschouwen dit als acties en bespreken ze later (zie 2.4.3.4.4. Strategische acties ). Wat waren de vormelijke kenmerken van deze doelstellingen? We kunnen stellen dat de doelstellingen formeel en informeel werden opgesteld maar niet consequent werden benoemd. Er werd niet aangegeven of de doelstellingen specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realiseerbaar of tijdsgebonden waren. Wie bepaalde deze doelstellingen? De strategische doelstellingen inzake tewerkstelling van kansengroepen en kwalitatieve dienstverlening waren gebaseerd op de visie van de OCMW‟s en PWA‟s.

Indien we dit vertalen naar de drie paradigma‟s geeft dit het volgende. Het incrementele paradigma is dominant aanwezig. Het incrementele paradigma is dominant aanwezig. In het voordeel van het rationele paradigma pleiten geen argumenten. In het voordeel van het incrementele paradigma pleiten drie kenmerken.

Ten eerste heeft men aandacht voor de formele en geplande doelen, maar ook oog voor informele nagestreefde doelen. Ten tweede zijn geen vormelijke of inhoudelijke

kwaliteitscriteria aan de orde. In het voordeel van het stakeholdermanagementparadigma pleiten twee argumenten. Er zijn geen vormelijke of inhoudelijke kwaliteitscriteria aan de orde.

2.4.3.4.4. Strategische acties

Er werden acties formeel opgesteld die aansloten bij de formele strategische doelen.

Dit werden “prioriteiten” genoemd. Inhoudelijk ging het om formele doelstellingen zoals een nieuw huishoudelijk reglement of een kwaliteitssysteem voor dienstenchequebedrijven via VOSEC. Deze doelstellingen vloeiden voort uit de impliciete strategische doelstelling van kwalitatieve groei. Er werden ook spontaan gegroeide doelstellingen nagestreefd zoals een laag verloop. Welke vormelijke kenmerken hadden deze acties? De acties werden niet opgesteld volgens vormelijke criteria. Wie bepaalde de strategische acties? De inhoud van de acties werd bepaald door de RvB. De directeur speelde een belangrijke rol in het op de agenda zetten van specifieke acties zoals het nieuwe huishoudelijk reglement of de uitwerking van een kwaliteitssysteem in samenwerking met VOSEC. De directeur wil een nieuw huishoudelijk reglement met het oog op een duidelijke afbakening van zijn bevoegdheden..

Indien we dit vertalen naar de drie paradigma‟s geeft dit het volgende. Het incrementele paradigma is dominant aanwezig. Het incrementele paradigma is dominant aanwezig. In het voordeel van het rationele paradigma pleiten geen argumenten. In het voordeel van het incrementele paradigma pleit één kenmerk. De acties zijn organisatiespecifiek en divers. In het voordeel van het stakeholdermanagementparadigma pleiten twee argumenten. Ten eerste zijn acties organisatiespecifiek en divers. Ten tweede is er oog voor preferenties ingevolge de eigenbelangen van stakeholders (directeur).

2.4.3.4.5. Strategie-implementatie

Uit de interviews blijkt dat er in deze fase sprake was van strategie-implementatie.

We kunnen hierbij drie aandachtspunten onderscheiden. Ten eerste was er een flexibele implementering van de strategie. Er werd getracht om een consistente doelencascade uit te werken maar dit was slechts beperkt geslaagd omdat begrippen niet consequent werden ingevuld. Wel was er een duidelijke intentie om te werken aan een consistentere implementatie maar het beleidsplan voor 2008 bleek te ambitieus. Er werd in de praktijk flexibel bijgestuurd. Er was ook ruimte voor spontane strategie. Meer bepaald werd laag absenteïsme spontaan nagestreefd. Er was sprake van de intentie om een strakke monitoring te doen op strategisch niveau. Er was de intentie om een kwaliteitssysteem uit te werken. Er werden kwantitatieve indicatoren en boordtabellen gebruikt op operationeel niveau om de groei van het personeel en de klanten op te volgen. Er was echter geen consensus over de indicatoren. De indicatoren konden snel veranderen. Wie werd er tenslotte betrokken bij de implementatie? Het dagelijks bestuur zorgde voor de implementatie en opvolging en rapporteerde aan de RvB. Er werden kwantitatieve indicatoren en boordtabellen gebruikt onder impuls van OCMW Herentals (ISOM)

Vertaald naar de drie paradigma‟s levert dit het volgende op. Het incrementele paradigma is dominant. In het voordeel van het rationele paradigma pleiten geen argumenten. Ten eerste is er sprake van een beperkte consistentie in de doelencascade. Ten tweede is er strakke monitoring. Ten derde is er een zekere voorkeur voor kwantitatieve indicatoren en prestatiemeetsystemen. In het voordeel van het incrementele paradigma pleiten twee argumenten. Ten eerste is er sprake van flexibele bijsturing van de intentionele strategie. Ten tweede is er ruimte voor spontane strategie. In het voordeel van de stakeholdersmanagementbenadering pleiten drie argumenten. Ten eerste is er sprake van flexibele bijsturing van de intentionele strategie. Ten tweede is er geen consensus over de gebruikte indicatoren.

Ten derde is er ruimte voor spontane strategie.

2.4.3.5. Aangehaalde plus- en minpunten periode 2007-2008

Als laatste element van de analyse per fase wordt telkens de algemene evaluatie van

Als laatste element van de analyse per fase wordt telkens de algemene evaluatie van