Mate van op zichzelf staand product
8.2 Alternatieve aanbeveling
Op donderdag 20 juli 2006 is er voor dit onderzoek een gesprek gevoerd met Edwin Kaats, auteur van het boek: Organiseren tussen Organisaties. Dit gesprek gaf een mogelijk interessante nieuwe kijk op dit verslag. Innovatief samenwerken wordt door de onderzoeker geïnterpreteerd als een manier om tot nieuwe innovaties te komen. Organisaties kiezen er bewust voor om intensief opzoek te gaan naar innovatieve ontwikkelprocessen in samenwerking met andere organisaties.
Kaats interpreteert het tot stand komen van innovatieve samenwerkingen anders. Volgens Kaats komen samenwerkingen tot stand na jaren van interactie. Organisaties kennen elkaar al jaren en na verloop van tijd is de tijd rijp om samen iets te ondernemen. Een partner is dus niet iets waarnaar een organisatie opzoek gaat maar iets wat een organisatie (toevallig) oogst uit haar relatieportfolio. Als het moment dan daar is wordt er op zeer rationele wijze beslist over de mogelijke samenwerking. Volgens Kaats zijn nagenoeg alle samenwerkingen tot op heden zo tot stand gekomen.
In Kaats zijn perspectief behoeven organisaties geen richtlijnen voor het zoeken van een partner. Ze kennen hun mogelijke partners al geruime tijd en zijn al op de hoogte van hun belangrijke eigenschappen.
De onderzoeker is van mening dat de manier waarop organisaties hun partners vinden volgens Kaats langzaam zal gaan verdwijnen. Daar zijn twee redenen voor:
- 50% Van alle samenwerkingen die tot op heden tot stand zijn gekomen is mislukt (Beekhuijzen, 2005). Dit hoge percentage mislukkingen vertelt dat het huidige systeem niet waterdicht is en vraagt om verbeteringen.
- De huidige markten worden steeds dynamischer (figuur 10), om voorop te blijven lopen in de markt kunnen bedrijven niet meer vertrouwen op hun eigen innovatieproces. Organisaties hebben in deze dynamische markt niet meer de tijd te wachten totdat een relatie rijp is voor een innovatieve samenwerking. Er moet snel en efficiënt gezocht worden naar partners.
De interpretatie van Kaats wordt door dit onderzoek wel aangegrepen voor een aanbeveling wanneer organisaties niet willen overgaan tot een intensieve zoektocht naar een partner. Dit kan komen doordat hun samenwerkingen niet gefaald hebben of omdat zij een stevige marktpositie hebben en nog op hun eigen innovatieproces kunnen vertrouwen. De aanbeveling luidt dat deze organisaties hun relatieportfolio dan meer kunnen gaan benaderen naar de resultaten van dit onderzoek. Tegenwoordig bestaat interactie tussen relaties vooral uit rationele gegevens en harde eigenschappen uitwisselen (transacties). Door zich meer te profileren op het gebied van visie en ambitie, organisatiecultuur, ervaring en managementstijl zullen organisaties naar verwachting eerder en meer innovatieve samenwerkingspartners oogsten uit hun relatieportfolio.
9 Discussie
Dit onderzoek is gebaseerd op twee onderzoeksvragen. Uit deze twee vragen zijn alle verbanden en conclusies gehaald. Voor de waarde van dit onderzoek zouden meerdere vragen tot een betere conclusie geleid kunnen hebben. Daarom is het raadzaam om in ververvolg onderzoeken een completer meetinstrument te ontwerpen. Dit kan eveneens in de vorm van een online enquête, alleen dan met meer vragen.
Verder is in dit onderzoek vooral aandacht besteed aan het organiseren van een samenwerking. Om een completer model op te zetten is het raadzaam meerdere case studies te doen naar succesvolle en mislukte samenwerkingen. Zodoende wordt niet alleen vooraf maar ook achteraf gekeken naar het samenwerkingsproces. Achteraf kan namelijk beter geëvalueerd worden waar de fouten zitten.
Literatuurlijst
Arthur D Little (2006, 1 januari). Strategy & Organisation: Post merger Integration. Opgehaald 24 juli 2006 van http://www.adl.com/services/strategy/postmerger.php
Berhm, S.S. Kassin, S.M. & Fein, S. (2002), Social Psychology (5e druk). New York: Houghton Mifflin Company.
Beekhuijzen, S. (2005) Kenniskringen: ‘Innoveren kun je niet alleen!’ Breda, Nederland: Kamer van Koophandel, West-Brabant
Boonstra J.J. (2005). Strategisch vernieuwen over de grenzen van de
organisatie. In Literatuur prof. Dr. J.J. Boonstra ten behoeve van bijdrage studiedag Twynstra The Bridge 16 juni 2006 (p 196-203)
Brown, J. S. & Hagel III, J. (2006). Creation nets: Getting the most from open innovation. The McKinseyQuarterly, 2, 40-51.
Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation. The new imperative for
creating and profiting from technology (1e druk). Boston: Harvard Business School Press
Chesbrough, H. W. (2003). The era of open innovation. MitSloan Management Review, spring 2003, 35-41.
Chesbrough, H. W. (2004). Managing open innovation. Research- Technology Management, 47, 23-26
Goedegebuure, R.V., Lalta, V.S., Meinen, G.W., Meurink, A., Roessingh,
M.J.(2003). Kennis en economie 2002. Onderzoek en innovatie in Nederland. Voorburg/Heerlen, Nederland: Centraal Bureau voor de Statistiek.
Grunert K.G.; Trail B., (1997) Product and Process Innovation in the
Food Industry. Londen: Blackie.
Hamel G.; Prahalad C.K., (1990) The core competence of the organization,
Hooft van Huysduynen, M. (2005). Angsthazen aan de top. FEM
BUSINESS, 26, p.28-30
Hultink, E.J. (1995). Measuring New product Successes: The difference
that Time Perspective makes, The Journal of Product Innovation, Vol. 12, 5 392-405
Hutson, L. & Sakkab, N. (2006). Connect and Develop: inside Procter &
Gamble’s new model for innovation. Havard Business Review, march, 58-66.
Kaats, E. & Van Klaveren, P & Opheij, W. (2005) Organiseren tussen
organisaties (1e druk). Schiedam: Scriptum
Kincaid, D. & Cheney, W. (2002) Numerical Analysis: Mathematics of Scientific Computing, (3e druk). Brooks/Cole Publishers
Kor, R. (25 juli 2005). Organisaties en hun drie processen. Opgehaald 24 juli 2006 van http://www.twynstraguddeblog.nl/rudykor/ 2005/07/organisaties_en.html
Larsen, R.J. & Buss, D.M. (2002) Personality Psychology. Domains of Knowledge
About Human Nature (6e druk). Boston: McGrawHill
12Manage.nl (1 januari 2006). Wat is de product/markt-matrix?; Wat is
het 5 krachten model van Porter? Opgehaald 2 augustus 2006 van
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid_nl.html en http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_nl.html Markesteijn, P. H. (2001, 1 januari) De cultuurtypen uit de "Cultuurtest".
Opgehaald op 01 augustus 2006 van
http://www.markensteijn.com/resultaten_cultuurtest.htm
De Man, A.P. (2006). Snellere innovatie door samenwerking. Opge- haald 28 mei 2006 van: http://www.kennispoort.net/
evenementen/detail/?588BB52A5BD5485AB18C38893E7 F16922C699B7B490546FD8A35AFC193A3BFD2
Pepper, D. & Rogers, M. (2004). Managing Customer Relationships. A Strategic
Van Ramshorst, B. (5 januari, 2002). Verandermanagement. Opgehaald 24 juli 2006 van: http://www.bdfadvies.nl/download/ verandermanagement.doc
Reinhoudt, J. (2006). Wat is innovatie? Opgehaald 28 mei 2006 van
http://www.innovatienetwerkzeeland.nl/informatie/
Schuiling, G.J. & Heine, W. (2005). Leren stimuleren (1e druk). Assen: Van Gorcum BV
SenterNovum. (2006). Innovatietoolkit. Opgehaald 25 mei 2006 van:
http://www.senternovem.nl/innovatietoolkit/samenwerking/index.asp?text=change
SwamiPersaud, A. & de Kempenaer, J. (2003). Leren omgaan met paradoxen: Hoe scheppen we een innovatieklimaat?. HRD magazine, nr 7-8
TSI Group Inc. (2006, 1 januari) Mergers & Acquisitions. Opgehaald 24 juli 2006 van http://www.tsigroup.com/webdev/index.asp?id=1563556046
Verloop, J., (2004) Insight in Innovation, Managing innovation By under