5. Conclusie en discussie
5.2 Discussie
5.2.2 Aanbevelingen
5.2.2 Aanbevelingen
In dit onderzoek is een procesbeschrijving gemaakt van de verkoop van seizoens-‐ en losse kaarten en het aantrekken van sponsoren. Het beschrijven van processen wordt zelden gedaan door voetbalorganisaties. Om verschillende redenen is vervolgonderzoek belangrijk. Ten eerste kan er bij meerdere voetbalorganisaties een procesbeschrijving gemaakt worden. Als er genoeg data is kunnen referentiemodellen ontwikkeld worden voor de gehele voetbalindustrie. Deze modellen zullen ervoor zorgen dat de voetbalindustrie op vele gebieden beter zal presteren. Op deze manier ontstaan er meer standaarden waaraan voetbalorganisaties zich moeten conformeren. Ten tweede is het belangrijk om dit onderzoek opnieuw uit te voeren, maar dan met als doelstelling het beschrijven van andere processen. Deze processen zijn benoemd in paragraaf 2.2.2 en 2.2.3. Deze bestaan onder andere uit: TV-‐rechten, merchandising, reclame, salarissen, activiteiten rondom wedstrijden en stadionkosten. Voor dit onderzoek zijn deze processen niet beschreven omdat hier niet genoeg tijd voor was. Een ander onderzoek kan andere processen binnen een BVO in kaart brengen. BVO’s zullen zo steeds meer op een normale industrie gaan lijken. Om dit te realiseren is het belangrijk dat informatie wordt uitgewisseld tussen de voetbalorganisaties. Ook is externe informatie nodig van leveranciers, sponsoren, en dergelijke. Voetbalorganisaties kunnen op deze manier nog duidelijker in beeld worden gebracht. De KNVB kan hierin een belangrijke rol spelen door onderzoek te doen. Ook kan de KNVB normen en richtlijnen vastleggen.
Naast deze aanbevelingen voor verder onderzoek kunnen ook enkele praktische aanbevelingen worden gemaakt. Ten eerste is het belangrijk dat Heracles Almelo de verantwoordelijkheden die in de RACI tabel staan duidelijk maakt aan de medewerkers. Zo wordt er snel duidelijkheid gecreëerd. Het is belangrijk dat deze tabel en manier van werken snel ingebed wordt. Deze manier van werken zorgt ervoor dat alle processen gestructureerd verlopen. Als er verantwoordelijkheden en/of bevoegdheden veranderen kan dit ook makkelijk worden aangepast. Nieuwe werknemers kunnen zo snel worden gewezen op verantwoordelijkheden en snel worden ingewerkt. Ook kunnen nieuwe werknemers in de tabel worden ingevoerd. Ten tweede is het belangrijk dat men bij Heracles Almelo gaat werken met de PDCA-‐cirkel. Dit is met name relevant bij de seizoens-‐ en losse kaartverkoop. Dit proces is in dit onderzoek beschreven met tevens verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers.
Desondanks is het belangrijk dat er in besprekingen voorafgaand aan de verkoop van seizoenkaarten besproken wordt wat er moet gebeuren (Plan fase). Alle afdelingen moeten hierbij betrokken zijn. Taken en verantwoordelijkheden worden zo goed en duidelijk gecommuniceerd. De onduidelijkheid over wie brieven moet versturen zal niet meer voorkomen. Na afloop moet geanalyseerd worden welke processen goed gingen en welke niet. Aan de hand van deze analyse kan het proces worden aangepast. Zo zullen de processen constant in ontwikkeling zijn. Dit is ook nodig om te kunnen groeien als organisatie.
Een andere belangrijke aanbeveling is om meerdere medewerkers aan een taak te laten werken. Dit is ingegeven doordat op de commerciële binnendienst een medewerkers aangaf dat er veel kennis verloren zou gaan als hij de organisatie verliet. Door medewerkers wat meer samen te laten werken wordt de taak minder afhankelijk van één medewerker. Bij Heracles Almelo gaat het dan vooral om het programma Scope en het afhandelen van de sponsorcontracten. Een andere medewerker van de commerciële afdeling moet van deze taken op de hoogte gebracht worden. Als er een medewerker de organisatie verlaat zal dat vertrek beter opgevangen worden. De procesbeschrijving speelt ook een belangrijke rol hierin. De verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan beschreven. Er wordt zo door Heracles Almelo aan kennisborging gedaan, kennis zal zo binnen de organisatie blijven. Daarnaast kan voornamelijk door de procesbeschrijving aan kennisoverdracht gedaan. Het is voor een nieuwe werknemer makkelijker om ingewerkt te worden en snel op niveau te komen.
39
Referenties
Ajax (2012). Ajax jaaverslag 2010/2011, Ajax NV: 108.
Audas, R., S. Dobson, et al. (1999). "Organizational performance and managerial turnover." Managerial and decision economics 20(6): 305-‐318.
Babbie, E. (2007). The practice of social research. Belmont, Thomson Learning.
Balduck, A. L. (2009). Effectiveness in sport on micro and meso management level. Faculty of Medicine and Health sciences Department of movement and sports sciences. Ghent, University Ghent. Doctoral: 202.
Bititci, U. S., Carrie, A.S, McDevitt, L (1997). "Integrated performance measurement systems: a development guide." International journal of operations & productions management 17(5): 13.
Bolchover, D., Brady, C (2006). The 90-‐minute manager: Lessons from the sharp end of management. Edinburgh, Pearson Education.
Breitbarth, T., G. Hovemann, et al. (2011). "Scoring strategy goals: Measuring corporate social responsibility in professional European football." Thunderbird International Business Review 53(6): 721-‐737.
Chen, I. J., Popovich, K (2003). "Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology." Business Process Management Journal 9(5): 17.
Choe, J.-‐M. (1998). "The effects of user participation on the design of accounting information systems." Information & Management 34(3): 185-‐198.
Daft, R. L. (2008). New Era Of Management, Thompson Higher Education.
Demil, B. and X. Lecocq (2010). "Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency." Long Range Planning 43(2–3): 227-‐246.
Esseling, E. K. C., Nimwegen, H van (1993). Administratieve processen:
Vastleggen, verbeteren en ontwikkelen. Deventer, Kluwer
Bedrijfswetenschappen.
G-‐14 (2008). Community engagement -‐ Insights into the contribution of European club football, G-‐14.
Gammelsæter, H. (2010). "Institutional Pluralism and Governance in “Commercialized” Sport Clubs." European Sport Management Quarterly 10(5): 569-‐594.
Grundy, T. (2004). "Strategy and financial management in the football industry." Strategic Change 13(8): 405-‐422.
Hubers, J. (2012). "Real Madrid weer koninklijk qua omzet." from
http://www.quotenet.nl/biz/real-‐madrid-‐weer-‐koninklijk-‐qua-‐omzet.php.
Jakobsen, S., Gammelsæter, H, Fløsand, A (2009). "The spatial embeddedness of professional football clubs in Norway." Soccer & Society 10(2): 19.
Jakobsen, S. E., Gammelsæter, H, Fløsand, A, Nese, G (2005). The Formalization of Club Organization in Norwegian Professional Football. SNF working paper. Bergen.
Jans, E. O. J. (1995). Grondslagen Administratieve organisatie, deel A: Algemene beginselen. Alphen aan de Rijn/Zaventem, Samson bedrijfsinformatie.
Jans, E. O. J. (1995). Grondslagen administratieve organisatie, deel B: Processen en systemen. Alphen aan de rijn/Zaventem, Samson Bedrijfsinformatie.
Joëls, E. J., Mare, H.B. de, Starreveld, R.W (1997). Bestuurlijke informatievoorziening. Algemene grondslagen: Deel 1. Alphen aan de Rijn/Diegem, Samson Bedrijfsinformatie.
Koning, W. F. d. (2000). Bestuurlijke informatieverzorging, in het bijzonder Informatiecontrole. Breukelen, Nyenrode Oratie: 5.
Lowe, A. (2001). "Accounting information systems as knowledge-‐objects: some effects of objectualization." Management Accounting Research 12(1): 75-‐100.
Nieuwenhuis, M. A. (2010). The art of management.
NOS (2012). "Betaaltelevisie nooit succes in NL." Retrieved 16-‐08-‐2012, 2012.
NOS (2012). "Wat wil Murdoch met de Eredivisie?". Retrieved 16-‐08-‐2012, 2012.
Reinartz, W. J., Kumar, V. (2000). "On the profitability of long-‐life customers in a noncontractual setting: An empirical investigation and implications for marketing." Journal of marketing 64(4): 19.
Schedler, A. (1999). The self-‐restraining state: Power and Accountability in new democracies. Boulder, Lynne Rienner Publishers.
Slack, T. (1997). Understanding sport Organizations. The application of organization theory. Champaign, Human Kinetics.
Thiel, A. and J. Mayer (2008). "Characteristics of Voluntary Sports Clubs Management: a Sociological Perspective." European Sport Management Quarterly 9(1): 81-‐98.
Uden, J. v. (2005). "Transforming a football club into a ‘total experience’ entertainment company: Implications for management." Managing Leisure
10(3): 184-‐198.
Waterman Jr, R. H., T. J. Peters, et al. (1980). "Structure is not organization." Business Horizons 23(3): 14-‐26.
White, S. A. (2004) Introduction to BPMN.