Sociale Innovatie

C O L U M N

M

A B

2

Op 7 december jl. werd het Nationaal Innovatie Event ge -organiseerd door het Inno-vatieplatform. Het Event telde ruim 2.000 bezoekers en liet talloze innovatievoorbeelden van kennisinstellingen en be -drijven zien. Er is veel kritiek geuit op het Innovatieplatform, zelfs van binnenuit. Een eerste evaluatie uitgevoerd door Cap

Gemini laat zien dat er ook resultaten zijn geboekt: innovatie staat hoog op de politieke agenda, er is een regeling gekomen waardoor kenniswerkers gemakke-lijk worden toegelaten en de innovatievouchers voor het MKB werden zeer populair. De voorzitter van het Innovatieplatform, premier Balkenende, stelde echter in zijn slottoespraak: ‘Er is al veel bereikt, maar we zijn er nog lang niet.’ De gewenste technologische vooruitgang in Nederland moet volgens de premier hand in hand gaan met vernieuwingen in de arbeids-organisatie. Een mijns inziens terechte constatering van de Nederlandse innovatieparadox.

De Innovatieparadox

Nederland excelleert als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling; wij scoren uitermate goed als het gaat om het aantal patenten per hoofd van de bevolking, het aantal wetenschappelijke pu -blicaties per hoofd van de bevolking, en op de creativiteitsindex staan wij hoog genoteerd. Toch zijn wij uitermate zwak in het herkennen van kennis,

verspreiden daarvan binnen de onderneming en benutten van deze kennis in de vorm van nieuwe producten, diensten en processen. Het resultaat is dat de kenniscyclus benodigd voor innovatie erg ver-brokkeld is en niet op gang komt. Dat heeft vergaande gevolgen voor ons concurrentievermogen en onze pro-ductiviteitsgroei. In amper vijf jaar tijd is Nederland gezakt van de vierde naar de elfde plaats van de Global Competitiveness Ranking van het World Economic Forum: the Dutch Innovation Disease (zie fi guur 1). Gelukkig is de dalende lijn de laatste drie jaar omgebogen. Maar in vergelijking met koplopers als Finland en de Verenigde Staten scoren Nederlandse ondernemingen nog steeds slecht als het gaat om passie voor innovatie (ondernemingsinnovatie), opne-men en toepassen van kennis (kennisabsorptie), en waardering van nieuwe technologieën. Tevens wordt het concurrentievermogen van Nederlandse onderne-mingen in belangrijke mate beperkt door de grote regeldruk (bureaucratie en ‘red tape’), verstarring van de arbeidsmarkt en gebrek aan hoogwaardige

kennis-Sociale Innovatie

Henk W. Volberda

Prof. Dr. H.W. Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter van de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM Erasmus University. Tevens is hij directeur van het Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC) en Fellow van het Erasmus Research Institute of Management (ERIM).

Figuur 1. Resultaten Global Competitiveness Report: The Dutch Innovation Disease

Bron: Erasmus Strategic renewal Center

Positie 1 3 5 7 9 11 13 15 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Jaar Nr. 4 Nr. 8 Nr. 13 Nr. 12 Nr. 12 Nr. 11 Lage kennisabsorptie bedrijven

Weinig passie voor innovatie bij management Lage waardering nieuwe technologie

j a n u a r i / f e b r u a r i 2 0 0 6

_{M A}

_B

zozeer gebrekkige technologische innovatie, maar veel-eer gebrek aan fl exibele organisatievormen, dynamisch management en hoogwaardige arbeid om de toe-gevoegde waarde en productiviteit te verhogen, ook wel sociale innovatie genoemd.

Naar een Delta Model Sociale Innovatie

Een eerste respons is om het Poldermodel nieuw leven in te blazen; het is gebaseerd op een industriële eco-nomie, traditionele organisatievormen en voor namelijk laaggeschoolde productiemedewerkers om zo producti-viteit te vergroten. Lage arbeidskosten zijn echter een duurzaam concurrentievoordeel van lagelonenlanden zoals Polen, India en China. Maar ook als het gaat om kennisabsorptie en passie voor innovatie scoren deze landen nu al beter, waardoor ook steeds meer hoog-waardige activiteiten worden verplaatst naar deze landen. Het is tijd voor een Delta Model Sociale Innovatie gericht op het realiseren van toegevoegde waarde door middel van hooggeschoolde kenniswerkers die werken in fl exibele organisatie vormen. Daar waar technologische innovatie gaat over het creëren van nieuwe kennis en technologieën (inventie), gaat sociale innovatie over het veranderen van organisatie, management en arbeid zodanig dat kennis sneller wordt herkend, verspreid en aangewend voor nieuwe producten en diensten. Zonder deze sociale innovaties kunnen technologische inno-vaties niet renderen.

Deze sociale innovaties zijn niet soft , maar ‘keihard’. Onderzoek in meer dan 200 vestigingen van de Rabobank die allemaal dezelfde technologie en IT-systemen hanteren, laat zien waarom de ene vestiging sneller innoveert dan de andere (Jansen et al., 2005). Decentralisatie, taakroulatie, horizontale teams en sterke sociale netwerken verklaren waarom de ene bank sneller nieuwe producten succesvol op de markt zet dan de andere bank.

Hoe staat het met sociale innovatie in Nederland? Wat zijn de belangrijkste aangrijpingspunten voor verbe te-ring? In 2005 is De Erasmus Concurrentie en

Innovatie-monitor uitgezet onder 9.000 onderne mingen. De data

laat zien dat innovatiesucces voor slechts 25% bepaald wordt door technologische innovatie. Sociale innovatie daarentegen bepaalt 75% van het innovatiesucces. De eerste resultaten wijzen erop dat innovatieve bedrijven vooral blijken te excelleren in dynamische management-vaardigheden, innovatieve organisatieprincipes en hoog-waardige arbeidsvormen. Deze bedrijven realiseren een be dui dend hogere rentabiliteit (+27%), omzetgroei (+19%) en winstgroei (10%).

Dynamisch Managen

Voor innovatie blijken dynamische management vaar-digheden veel belangrijker te zijn dan inves teringen in R&D. Dynamische vaardigheden moeten duide-lijk worden onderscheiden van standaard routines (Volberda, 2004) en vragen om:

absorptievermogen van management om snel de nood -zaak tot verandering te herkennen;

een brede en diepe kennisbasis en expertise van mana-gement om passende reacties te ontwikkelen;

ruimte voor ondernemerschap om de variëteit aan dynamische vaardigheden te vergroten;

leervermogen om een adequaat repertoire aan dyna -mische vaardigheden te onderhouden.

Het ontwikkelen van deze managementvaardigheden vereist heel andere managementrollen. Nederlandse ondernemingen doen het goed als het gaat om

cross-hiërarchisch management, dat wil zeggen het van boven

naar beneden transformeren van kennis en andersom. Maar innovatie ontstaat vaak op het raakvlak van meerdere kennisgebieden, divisies, functionele afde-lingen. Nederlandse ondernemingen zijn nog steeds erg gefragmenteerd zodat cross-functioneel manage-ment via teams moeilijk tot stand komt. In aanvulling op verticale ontwikkeling van vaardigheden door middel van hiërarchie en horizontale ontwikkeling door middel van teams, kan een gedeelde cultuur dwars door de organisatie heen innovatie bevorderen.

Flexibel Organiseren

Maar sociale innovatie vereist niet alleen dynamische managementvaardigheden, het vereist ook geheel an -dere organisatieprincipes (Volberda en Lewin, 2003). Innovatieve organisaties zijn niet alleen gericht op winstcijfers, kostenratio’s en effi ciencygraden, maar werken ook aan interne veranderingssnelheden ofwel innovatieratio’s: hoeveel procent van de omzet komt uit nieuwe producten of diensten? Welk percentage van het R&D-budget is niet gealloceerd aan een klant? Wat is de ‘time to market’?

Deze ondernemingen optimaliseren tevens

zelforga-nisatie; zij stroomlijnen hun productiestructuur of

dienstverlenende processen, werken met zelfsturende teams, passen resultaatbeloning toe en geven ruimte aan professionele autonomie van medewerkers. Ten slotte synchroniseren ze hoge niveaus van ver-nieuwing en effi ciency. Dit derde principe gaat over het in evenwicht brengen van innovatie en kennis-creatie (exploratie) met verbeteringen in produc ti vi-teit, procesverbeteringen en effi ciëntie (exploitatie). De meeste bedrijven vertonen een asymmetrische voorkeur voor kortetermijnexploitatie.

C O L U M N

M

A B

4

Slimmer Werken

Het personeelsbestand van innovatieve onder ne mingen, gebaseerd op dynamisch managen en fl exibel organi-seren, wordt niet vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn betrokken bij nauw begrensde productietaken met een herhalend karakter of door informatiewerkers die kleine gegevens -brokjes verwerken, maar door de ‘kenniswerker’. Wat zij doen is niet simpelweg ruwe grondstoff en om zetten in producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden om nieuwe pro ducten en diensten te creëren. Vanwege hun waarde volle kennis (bijvoor-beeld technologische knowhow, inzicht in de klant, creativiteit) zijn ze betrokken bij een variëteit aan acti-viteiten, zoals productont wikke ling, productontwerp, en procesvernieuwing. Deze tendens wordt ondersteund door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een hoger opleidings niveau. Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid verbeteren door medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoorde-lijk heid te voorzien.

Co-creatie door Netwerken en Kennisallianties

Sociale innovatie vraagt dynamisch managen, fl exibel organiseren en slimmer werken: niet alleen intern, maar ook extern (interorganisationeel). De meest inno-vatieve ondernemingen maken veel meer gebruik van allianties met externe partners en zij werken ook veel meer samen met kennisinstellingen, universi teiten en HBO’s. Tevens wordt innovatie bij deze bedrijven afgedwongen omdat ze een sterk netwerk hebben van toeleveranciers en klanten. Deze sterke netwerk ver-ankering dwingt hen om continu te innoveren.

Mobiliseren van Institutionele Stakeholders

Directe subsidies van de overheid aan bedrijven dragen

vrijwel niet bij aan innovatiesucces. Tevens blijkt dat

deregulering en liberalisering in beperkte mate

bij-dragen aan het innovatievermogen van onderne-mingen en dat concurrentie zelfs een negatief eff ect

heeft op het innovatievermogen van bedrijven; zij zullen uiteindelijk alleen maar gaan voor effi ciency en winstverhoging en niet meer investeren in exploratie en R&D.

Maar wat moet de overheid dan wel doen? Zij zou juist veel meer geld moeten steken in de verspreiding van ‘best practices’ maar met name ook ‘next practices’ op het gebied van sociale innovatie, samen met sociale partners, maar ook in het bijzonder met onderzoeks-instituten. Tevens zou de overheid gezamenlijk met de sociale partners sociale innovatie rankings kunnen propageren zodat innovatieve bedrijven een voor-beeldfunctie kunnen hebben. Dus niet het bedrijf dat het meeste uitgeeft aan R&D of technologie komt bovenaan, maar het bedrijf dat door slim managen en vernieuwend organiseren het meest innovatief is. Ten slotte zou de overheid de totstandkoming van

rappor-tages over sociale innovatie binnen bedrijven, sectoren

et cetera moeten stimuleren, bijvoorbeeld als onderdeel van de jaarverslaggeving.

De kop in Het Financieele Dagblad van 8 december jl. is veelbelovend: ‘Innovatie verbreed tot groot sociaal pro ject: Balkenende wil verder kijken dan technologie’. De verbreding van het innovatieproject met de hier-boven genoemde elementen van sociale innovatie zal bijdragen aan een herijking van de fundamentele bron-nen van pro ductiviteitsgroei en duurzaam concurrentie-voordeel van de Nederlandse economie en de be -trokken bedrijven.■

Literatuur

Jansen, J.J.P., F.A.J. van den Bosch en H.W. Volberda, (2005), Managing Potential and Realized Absorptive Capacity: How do Organizational Antecedents Matter?, in: Academy of Management Journal, vol. 48. no. 6. Volberda, H.W., (2004), De Flexibele Onderneming: Strategieën voor

Succesvol Concurreren, Kluwer, Deventer.

Volberda, H.W. en A.Y. Lewin, (2003), Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution to Co-evolution, in: Journal of