Van CasusConsult naar een
kennismanagementsysteem voor de GGZ
Tim van der Putten
Rijksuniversiteit Groningen
Afstudeerverslag
Van CasusConsult naar een kennismanagementsysteem voor de GGZ
Auteur: Tim van der Putten
Studentnummer: 1027298
Datum: 5 september 2005
In opdracht van: NIDO en GGZ Drenthe Projectbegeleider: Drs. R. Joenje
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Technische Bedrijfswetenschappen – Informatietechnologie
1e begeleider: Dr. T.W. de Boer 2e begeleider: Prof.Dr. R.J.J.M. Jorna
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
In dit rapport doe ik verslag van het afstudeeronderzoek dat ik ter afsluiting van de studie Technische Bedrijfswetenschappen heb gedaan. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van GGZ Drenthe en NIDO en richtte zich op het ontwerpen van een kennismanagement(KM)-systeem voor de GGZ naar aanleiding van leerervaringen van CasusConsult. CasusConsult is een project dat de afgelopen jaren geëxperimenteerd heeft met ICT-technieken om kennis in de geestelijke gezondheidszorg te hergebruiken.
Het is een erg uitdagend onderzoek gebleken door de verschillende partijen die betrokken waren en de verwachtingen die soms nogal uiteenliepen. Zo was het oorspronkelijk de bedoeling van het project dat het een onderzoek zou worden naar de toepassing van de methodiek Case Based Reasoning (CBR) in de GGZ op basis van de ervaringen die CasusConsult met deze methodiek had opgedaan. Omdat echter bleek dat CBR bij CasusConsult niet goed uit de verf was gekomen, heb ik in samenspraak met de projectleider van dit project, Rudy Joenje (tevens programmaleider van CasusConsult) besloten het onderzoek te richten op het doen van aanbevelingen over welke KM-functionaliteiten voor de GGZ geschikt zouden zijn en het maken van een algemeen te gebruiken ontwerp voor een KM-systeem voor GGZ-instellingen.
Ik wil graag de volgende personen bedanken voor hun inhoudelijke steun en hulp tijdens mijn afstudeerperiode. Rudy Joenje, waarmee ik heel nauw heb samengewerkt en die mij veel heeft geholpen om mijn afstudeeronderzoek tot een goed einde te brengen. Thomas de Boer, die als eerste begeleider mij heeft ondersteund en geadviseerd tijdens het schrijven van het afstudeerverslag. René Jorna, voor zijn bijdrage en commentaar in de rol van tweede begeleider.
Daarnaast wil ik mijn vriendin bedanken voor haar morele steun tijdens de moeilijke momenten. En tenslotte mijn ouders, omdat ze me tijdens mijn gehele studie altijd ondersteund hebben.
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het NIDO en de GGZ Drenthe om tot aanbevelingen te komen voor een kennismanagementsysteem voor GGZ-instellingen. Belangrijk uitgangspunt hierbij is het project CasusConsult. In dit project is de afgelopen jaren geëxperimenteerd met technieken om kennis in de geestelijke gezondheidszorg met behulp van ICT-technieken te hergebruiken, ten behoeve van het primaire proces (de hulpverlening aan de cliënt) in GGZ-instellingen. De leerervaringen van CasusConsult zullen worden meegenomen bij de ontwikkeling van het nieuwe systeem.
De doelstelling van het project is het ontwikkelen van een basisontwerp voor een kennismanagementsysteem (KM-systeem) voor GGZ-instellingen.
De vraagstelling is tweeledig:
1. Hoe zou, rekening houdend met de leerervaringen van CasusConsult, een kennismanagementsysteem voor GGZ instellingen eruit moeten zien en welke functionaliteiten zouden erin opgenomen moeten worden?
2. In hoeverre moeten het systeem en de verschillende functionaliteiten worden veranderd of uitgebreid voor “de Plecht”?
Ad 1) Belangrijk binnen het project zijn de leerervaringen van CasusConsult (CC). Het systeem is bedoeld voor toepassing op instellingsniveau. Hiervoor zal een algemeen systeemontwerp ontwikkeld worden. Op basis van dit ontwerp kunnen instellingen vervolgens een op de eigen organisatie afgestemd KM-systeem gaan maken.
Ad 2) In dit project zal ter illustratie een praktijksituatie binnen GGZ Drenthe onderzocht worden. Dit betreft afdeling de Plecht van de Forensisch Psychiatrische Kliniek. Bij deze afdeling wordt eerst goed gekeken op welke manier men werkt en tevens hoe men informatie en kennis deelt en gebruikt, zodat de functionaliteiten uit het ontwerp hier eventueel op aangepast kunnen worden.
Aanpak onderzoek
Het onderzoek is in verschillende fasen uitgevoerd. Eerst is in de analysefase op drie gebieden onderzoek gedaan: CasusConsult, KM-tools en de GGZ.
Naar aanleiding van de leerervaringen van CasusConsult zijn een aantal aanbevelingen opgesteld ten aanzien van de ontwikkeling van een KM-systeem voor de GGZ.
De literatuurstudie naar beschikbare KM-tools heeft een overzicht van KM-tools opgeleverd die goed aansluiten bij de doelen van dit onderzoek.
Het onderzoek naar kennis in de GGZ heeft geleid tot een selectie van de voor de hulpverlener belangrijkste informatie- en kennisbronnen.
Resultaten
Op grond van de verschillende bevindingen en aanbevelingen uit de analysefase is vervolgens een nieuwe indeling in kennisniveaus geïntroduceerd, die helpt om de kennisprocessen in de GGZ te ordenen. Deze niveaus zijn: informatie, handelingskennis en leren. Voor ieder niveau is een verschillende KM-aanpak aan de orde. De bevindingen zijn vervolgens ook verwerkt in een kennismodel voor de GGZ, dat goed de verschillen tussen de kennisprocessen laat zien door de indeling in kennisniveaus en de indeling in directe/indirecte processen en daarnaast laat zien hoe deze processen in het primaire proces terecht komen.
Ontwerp KM-systeem
Op basis van de bevindingen op de drie terreinen – theorie, GGZ en CasusConsult – is vervolgens nog een set van functionaliteiten vastgesteld die thuishoren in een KM-systeem voor de GGZ. Voor elk van de functionaliteiten is vervolgens beschreven hoe deze zou moeten functioneren in de GGZ.
De functionaliteiten waar het om gaat zijn:
Electronisch dossier Electronische vakbladen, online literatuur
Startpagina/Portal Bibliotheek: Online catalogus en loket
Virtuele omgeving / Communities of practice
Projecteren informatie tijdens bespreking
Electronische leeromgeving Intelligente zoeksystemen
Discussiefunctionaliteit (forums) Digitale krant / nieuwsplein
Digitale kenniskaart Casus (CBR-systeem)
Protocollenbank
De functionaliteiten zijn vervolgens opgenomen in een KM-systeemontwerp voor de GGZ, dat goed visualiseert welke onderdelen in het systeem plaats hebben en hoe ze met elkaar geïntegreerd zijn.
KM-systeem “De Plecht”
Voor de beantwoording van het tweede deel van de vraagstelling is vervolgens een empirisch onderzoek uitgevoerd bij “de Plecht”. Op grond van een analyse van de informatie- en kennisprocessen met behulp van dataflow-diagrammen is gekeken in hoeverre de KM-functionaliteiten uit het model moeten worden veranderd of uitgebreid om goede ondersteuning te kunnen bieden in deze praktijksituatie. Gebleken is dat enkele veranderingen en nieuwe functionaliteiten wel nodig waren, maar dat het meeste zo kon worden overgenomen uit het model.
Conclusies en aanbevelingen
De functionaliteiten en het model van het KM-systeem lijken goed bruikbaar voor GGZ instellingen om een eigen KM-systeem te kunnen ontwikkelen. Voor het KM-systeem voor “de Plecht” bleken de meeste functionaliteiten zonder veel aanpassingen inzetbaar. Wel blijft het nodig in elke situatie de
informatie- en kennisstromen goed te onderzoeken, zodat een optimale afstemming van het systeem op de praktijk kan worden bereikt.
Belangrijke aanbevelingen voor verdere ontwikkeling van een KM-systeem in een GGZ-instelling op basis van het ontwerp zijn:
• Onderzoek goed welke taken / processen het systeem moet ondersteunen
• Begin bij het electronisch dossier en koppel andere ICT-systemen hieraan
• Stimuleer de ontwikkeling van leerzame casussen
• Bied mogelijkheden voor verschillende manieren van gebruik
• Zorg voor een goede inbedding in zowel primaire als secundaire processen
• Bepaal of een CBR-systeem tot de functionaliteiten zou moeten behoren
• Zorg naast een systeem voor een goed kennismanagementbeleid en organisatie
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 3
SAMENVATTING ... 4
INHOUDSOPGAVE ... 7
1 INLEIDING... 9
2 DE GEESTELIJKE GEZONDHEIDSZORG...10
2.1 STRUCTUUR VAN DE GGZ...10
2.2 PRIMAIR PROCES IN DE GGZ ...12
2.3 ONTWIKKELINGEN IN DE GGZ ...13
3 ONDERZOEKSOPZET ...16
3.1 AANLEIDING...16
3.2 PROBLEEMSTELLING...17
3.3 AANPAK...19
4 THEORETISCH KADER ...22
4.1 INFORMATIE EN KENNIS...22
4.2 KENNISMANAGEMENT...26
4.3 SAMENVATTEND...30
5 CASUSCONSULT ...31
5.1 AANLEIDING ONTSTAAN CASUSCONSULT...31
5.2 FASE 1(1996-1997):CASED BASED REASONING...32
5.3 FASE 2(1997-2000): NIEUW FUNCTIONEEL ONTWERP...33
5.4 FASE 3(2000-2004): PROTOTYPE EN DIVERSE PILOTS...37
5.4.1 Websysteem ...37
5.4.2 De pilots ...41
5.5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...46
6 KENNISMANAGEMENT EN SYSTEMEN ...48
6.1 KM-BENADERINGEN IN DE GGZ ...48
6.2 METHODEN EN MIDDELEN VOOR KM...48
6.2.1 Intelligente zoeksystemen: het vinden van kennis ...49
6.2.2 Kennisgids/kaart ...50
6.2.3 Business Intelligence Systemen ...51
6.2.4 Kunstmatige Intelligentie Systemen ...52
6.2.5 Document, content en workflowmanagement ...52
6.2.6 Groupware ...53
6.2.7 Kennisomgevingen...54
6.2.8 Geschiktheid KM/ICT-tools ...54
6.3 CASE-BASED REASONING...56
6.3.1 Theorie ...56
6.3.2 Case-based reasoning bij CasusConsult ...61
6.4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...65
7 KENNIS IN DE GGZ ...66
7.1 BETROKKENEN ROND HET PRIMAIRE PROCES...66
7.2 TAKEN VAN DE HULPVERLENER...68
7.3 BELANGRIJKSTE BRONNEN VAN INFORMATIE EN KENNIS...70
7.4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...73
8 ONTWERP KM-SYSTEEM GGZ...74
8.1 UITGANGSPUNTEN...74
8.1.1 Verschillende kennisniveaus...74
8.1.2 GGZ Kennismodel ...76
8.1.3 ICT-functionaliteiten KM-systeem GGZ...79
8.2 ONTWERP KM-SYSTEEM...80
8.3 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...91
9 KM-SYSTEEM “DE PLECHT” ...92
9.1 AANPAK...92
9.2 ONDERZOEKSRESULTATEN...94
9.3 AANGEPAST ONTWERP KM-SYSTEEM...111
9.4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...116
10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...118
10.1 CONCLUSIES...118
10.2 AANBEVELINGEN...121
LITERATUURLIJST ...123
1 Inleiding
De afgelopen jaren heeft kennismanagement (KM) een enorme vlucht genomen. Dit is in belangrijke mate te verklaren door de ICT-ontwikkelingen van de laatste decennia. De informatie- en communicatietechnologieën hebben onze samenleving structureel veranderd, doordat informatie voortaan op geavanceerde wijze kan worden verworven, bezeten en overgedragen. Dit schepte ook grote verwachtingen voor het inzetten van ICT-systemen voor KM. Helaas werden deze ICT-systemen vaak overschat (‘geef de medewerkers de software en het gaat vanzelf’) en de noodzaak voor een KM beleid en organisatie sterk onderschat. Een goede inbedding van de systemen in de organisatie vond hierdoor niet plaats.
De echte hype is door dit besef inmiddels voorbij, maar organisaties zien nog steeds in dat KM belangrijk is om te voldoen aan de hogere eisen die de veranderende omgeving aan ze stelt. Dat geldt zowel voor bedrijven als voor instellingen en overheidsorganisaties, die allen het speelveld enorm hebben zien toenemen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om groeiende concurrentie en de noodzaak tot schaalvergroting als gevolg van de toenemende globalisering en deregulering. Eisen waaraan alleen voldaan kan worden, wanneer op een juiste manier met de kennis binnen de organisatie wordt omgegaan.
Ook binnen de geestelijke gezondheidszorg (ggz) merken instellingen dat zij anders met kennis moeten omgaan om aan nieuwe eisen van efficiency en kwaliteit te kunnen voldoen. Al vele jaren voert men discussies over hoe kennismanagement in instellingen van de ggz deze hernieuwde omgang met kennis kan ondersteunen. In het begin werd daarbij de aandacht voornamelijk gericht op ICT- systemen, waardoor men regelmatig in dezelfde valkuil viel als organisaties in andere markten.
Langzamerhand begon men in te zien dat ICT-systemen alleen niet genoeg zijn en dat ook een goede KM organisatie en inbedding nodig is.
Een belangrijke proeftuin voor de toepassing van kennismanagement en ICT-systemen binnen de ggz is CasusConsult. In dit project is de afgelopen jaren geëxperimenteerd met verschillende methodieken om kennis in de geestelijke gezondheidszorg te hergebruiken ten behoeve van het primaire proces (de hulpverlening aan de cliënt) in GGZ-instellingen. De methodieken werden daarbij ondersteund door verschillende ICT-tools. Een van de meest opvallende methodieken die werd ingezet was Case-based Reasoning (CBR). Dit is een probleemoplossingsmethode die gebruikt maakt van bekende oplossingen om tot nieuwe oplossingen te komen. CasusConsult gebruikte CBR om hulpverleners de kennis opgedaan uit ervaring met eerdere gevallen te kunnen laten hergebruiken.
De eerste ontwikkelingen voor CasusConsult vonden plaats bij GGZ Drenthe. Het systeem is de afgelopen jaren verder ontwikkeld en bij vele instellingen (GGZ, AMW en hogescholen) in pilots uitgetest.
2 De geestelijke gezondheidszorg
In dit hoofdstuk zal een blik geworpen worden op de geestelijke gezondheidszorg (ggz), om een globaal beeld te krijgen van het domein van het onderzoek. Allereerst zal een beschrijving gegeven worden van de structuur van de ggz. Vervolgens zal het primaire proces binnen GGZ-instellingen beschreven worden. Als laatste zullen we een aantal ontwikkelingen in de GGZ kort bespreken.
2.1 Structuur van de ggz
Binnen de geestelijke gezondheidszorg (ggz) in Nederland wordt onderscheid gemaakt tussen eerste en tweedelijns zorg.
De eerstelijns ggz onderscheidt zich van de gespecialiseerde tweede lijn door zijn generalistische aanpak. Het hulpaanbod wordt gevormd door drie beroepsgroepen: huisartsen, AMW (algemeen maatschappelijk werk) en eerstelijnspsychologen. Zij adviseren de cliënt, helpen hem bij het structureren van de problemen en geven hem steun. De hulpverlening is erop gericht een cliënt psychisch en maatschappelijk zelfstandig te laten functioneren. De huisarts heeft daarin naast een behandelende ook een coördinerende rol. Zijn taak is om een passend zorgaanbod te zoeken voor patiënten met psychische problemen. Hij onderscheidt patiënten die binnen de eerste lijn behandeld kunnen worden van patiënten die gespecialiseerde hulp nodig hebben. Het AMW zit op het snijvlak van gezondheidszorg en welzijn. De hulpverlening is gericht op het verbeteren van het sociaal functioneren van cliënten. Iedereen met problemen op het gebied van het persoonlijk of maatschappelijk functioneren kan zich rechtstreeks aanmelden. Het is in feite een vangnet voor mensen die elders geen hulp (meer) kunnen krijgen, of die hun problemen niet in een geordende vorm kunnen presenteren. De eerstelijnspsycholoog is in principe bereikbaar op verwijzing van de huisarts.
Hij behandelt mensen met psychische of psychosomatische problemen die zo ernstig zijn dat ze een stoornis genoemd kunnen worden. Dit gebeurt zonder dat er vooraf een probleemselectie plaatsvindt, zoals bij het RIAGG of een psychotherapeut. Complexe problematiek, zoals persoonlijkheidsstoornissen, wordt over het algemeen doorverwezen naar de tweede lijn. (BRON)
Binnen de ggz is er dus een 'eerstelijn' voor laagdrempelige eerste opvang van en hulp aan iedereen met psychische/psychosociale problemen, alsmede voor een efficiënte verwijzing naar de gespecialiseerde ggz (wat in de eerstelijn kan worden behandeld, moet daar ook gebeuren).
Daarnaast een 'tweedelijn' (GGZ-instellingen of vrijgevestigde specialisten) voor gespecialiseerde zorg bij zwaardere psychische of psychiatrische problemen.
Tweedelijns ggz
Dit onderzoek gebeurt in opdracht van GGZ Nederland en GGZ Drenthe, beide betrokken bij de tweedelijn. Het onderzoek zal zich daarom ook voornamelijk op de tweedelijn richten.
Er zijn in Nederland veel, meestal regionaal opererende GGZ-instellingen. In de meeste regio’s hebben in de afgelopen jaren fusies plaatsgevonden tussen instellingen zoals RIAGG, RIBW en psychiatrische ziekenhuizen. Zo is vrijwel alle tweedelijns ggz zorg in bijvoorbeeld Groningen, Friesland en Drenthe georganiseerd in respectievelijk GGZ Groningen, GGZ Friesland en GGZ Drenthe.
GGZ Drenthe
GGZ Drenthe is ontstaan uit een fusie van APZ-Drente en RIAGG Drenthe. De organisatie is onderverdeeld in divisies. Alle basisfuncties in de geestelijke gezondheidszorg worden uitgeoefend in drie regionale divisies: GGZ Zuidwest-Drenthe, GGZ Zuidoost-Drenthe en GGZ Noord-Drenthe. Zowel volwassenen, kinderen als ouderen kunnen daar terecht voor ambulante en poliklinische zorg, deeltijdbehandeling en klinische zorg.
Naast deze regionale divisies is er een divisie voor Forensische Psychiatrie. De divisie Forensische Psychiatrie biedt behandeling en begeleiding voor mensen met psychiatrische problemen die tevens met Justitie in aanraking zijn geweest (of dreigen te komen). De divisie biedt ambulante en klinische zorg.
Tenslotte zijn er nog drie divisies voor Ouderenzorg (verpleeg- en verzorgingshuizen) .
Brancheorganisatie
GGZ Nederland is de brancheorganisatie van de (tweedelijns) GGZ instellingen en verslavingszorg.
Vrijwel alle GGZ Instellingen in Nederland zijn aangesloten.
Als brancheorganisatie behartigt de vereniging de belangen van de leden en van de geestelijke gezondheidszorg in het algemeen. Verder worden zorgontwikkeling en kwaliteit in de geestelijke gezondheidszorg ondersteund. Vermaatschappelijking van de geestelijke gezondheidszorg is een van de belangrijkste thema's voor de komende jaren.
De brancheorganisatie GGZ Nederland organiseert jaarlijks een aantal congressen. Deze congressen zijn bestemd voor zowel de instellingen in de geestelijke gezondheidszorg en verslavingszorg als overige geïnteresseerden (patiënten/cliënten, partners in de zorg, etc.). De congressen laten onder meer zien welke kant de ggz opgaat en welke resultaten er in de afgelopen periode zijn behaald. De activiteiten lopen van ICT in de ggz tot de laatste trends in behandelmodules voor de WAO- problematiek.
Daarnaast produceert GGZ Nederland jaarlijks tientallen rapporten, boeken, verslagen en andersoortig drukwerk. Deze publicaties geven in grote lijnen het beleid weer die de GGZ-sector voert, dan wel gaat voeren.
Kennisinstituut
Het Trimbos-instituut is het landelijk kennisinstituut voor de geestelijke gezondheidszorg, de verslavingszorg en de maatschappelijke zorg. Trimbos heeft als voornaamste doel kennis over geestelijke gezondheid creëren en doen toepassen in beleid en praktijk.
Kenniscentra
Kenniscentra zijn samenwerkingsverbanden tussen een of meerdere GGZ-instellingen (en eventueel andere praktijkorganisaties, bijvoorbeeld in de eerstelijn) en onderzoeksinstituten rond een specifieke doelgroep of specifiek thema in de GGZ. [H. Verburg, 2000]
Ze leveren een belangrijke bijdrage aan landelijke kennisoverdracht en -implementatie. Daarnaast houden zij zich bezig met (in de meeste gevallen) gespecialiseerde patiëntenzorg, praktijkontwikkeling, wetenschappelijk onderzoek, (na)scholing, het volgen van de (inter)nationale ontwikkelingen op het betreffende terrein en samenwerking met aanbieders in andere regio's.
Op dit moment zijn er 21 kenniscentra, waarvan er 16, samen met o.a. GGZ Nederland en het Trimbos- instituut, verenigd zijn in het Landelijk Netwerk Kenniscentra GGZ.
2.2 Primair proces in de GGZ
Het primaire proces in de GGZ draait kort gezegd om het behandelen van een cliënt.
In onderstaand figuur staat vereenvoudigd weergegeven hoe in het algemeen het primaire proces in GGZ instellingen loopt.
Figuur 2-1 Primair proces GGZ
Het primaire proces wordt vaak ingedeeld in 4 fasen. Aanmelding, intake, hulpverlening, afsluiting.
Deze fasen worden meestal door één hulpverlener uitgevoerd, daarbij ondersteunt door een team, maar ook komt het voor dat verschillende fasen door verschillende hulpverleners worden gedaan. Dit is afhankelijk van de soort, complexiteit en duur van de behandeling.
Tijdens het gehele traject wordt een dossier bijgehouden over de cliënt, waarin alle belangrijke zaken worden vastgelegd.
De kern van het primaire proces, de hulpverlening, draait meestal om twee partijen: de cliënt (patiënt) en de hulpverlener. Soms zijn er meerdere hulpverleners bij de hulpverlening betrokken.
Belangrijk GGZ kenmerk is dat de hulpverlener altijd werkt vanuit een multidisciplinair team, die belangrijke beslissingen gezamenlijk neemt met kerndisciplines: arts-psychiater, psycholoog en (sociaal- psychiatrisch) verpleegkundige. Dit betekent dus niet dat zij tegelijk bij het primaire proces betrokken zijn. De verschillende leden van het team kunnen, afhankelijk van de problemen van de patiënt, allemaal een eigen behandelingstraject (hulpverleningsfase) met de patiënt hebben.
2.3 Ontwikkelingen in de GGZ
In de GGZ zijn een aantal belangrijke ontwikkelingen gaande. Omdat het vaak om zeer ingrijpende ontwikkelingen gaat (zoals veranderingen in het primaire proces), is het van groot belang hier met het ontwikkelen van een KM-systeem rekening mee te houden. Veel GGZ instellingen zijn namelijk al bezig of van plan onderstaande ontwikkelingen door te voeren in de organisatie.
DiagnoseBehandelCombinatie (DBC)
Al geruime tijd bestaat er binnen de GGZ onvrede over de huidige bekostigingssystematiek. Zo ontbreekt het in de GGZ aan transparantie in het huidige aanbod van zorg en daaraan gekoppeld aan transparantie in kosten. Bovendien belemmert de huidige wijze van bekostiging onder meer de noodzakelijke omslag naar vraaggestuurde zorg. De nieuwe bekostigingssystematiek voor de GGZ moet de bezwaren zoals genoemd ten aanzien van de huidige bekostigingssystematiek in de GGZ ondervangen. De keuze is gemaakt om de huidige budgetsystematiek te vervangen door een bekostigingssystematiek op basis van DBC's.
Een DBC typeert het geheel van activiteiten (bijvoorbeeld vormen van therapie, activiteitenbegeleiding, et cetera) en verrichtingen (bijvoorbeeld vormen van lichamelijk onderzoek, medicatie, et cetera) van de instelling en de (medisch) specialist voortvloeiend uit de zorgvraag van de patiënt/cliënt.
Aan concrete activiteiten en verrichtingen kunnen kosten worden toegerekend. Door de zorgvragen te typeren met DBC’s wordt de relatie tussen de verschillende typen zorgvragen en de direct patiënt/cliëntgebonden kosten geëxpliciteerd c.q. transparant. Daarmee wordt de DBC een belangrijk stuurmiddel in het kader van de bekostiging van GGZ-instellingen.
Per 1 januari 2005 is een soortgelijk bekostigingssysteem gebaseerd op DBC’s ingevoerd voor ziekenhuizen en medisch specialisten. De GGZ staat echter ook niet stil en is van plan vanaf 2006 met een DBC-systematiek voor bekostiging te gaan werken.
Zorgprogramma’s
De geestelijke gezondheidszorg gaat steeds meer over op het werken met zorgprogramma's: een samenhangend hulpaanbod voor mensen met psychische stoornissen. Op die manier kan beter gebruik worden gemaakt van de wetenschappelijke en professionele kennis die er is over specifieke psychische
problemen. Bovendien kan beter worden aangesloten bij de wensen en verwachtingen van de hulpvragers. Welke hulp wordt geboden is dan niet meer afhankelijk van de vraag bij welke instelling om hulp wordt gevraagd, maar van de vraag wat het meest geschikte hulpaanbod is in de regio.
Daarover onderhandelen hulpverlener en cliënt op basis van het in het zorgprogramma omschreven hulpaanbod.
In de afgelopen jaren is in vrijwel alle GGZ-regio’s hard gewerkt aan het beschrijven en invoeren van zorgprogramma’s.
Voorbeelden van een aantal zorgprogramma’s die in veel regio’s voorkomen:
• ADHD bij jeugdigen
• toegang/entree GGZ
• angststoornissen
• psychotische stoornissen
• stemmingsstoornissen
Een actuele ontwikkeling is dat de overheid de relatie van zorgprogramma's met diagnose- behandelcombinaties (DBC's) stimuleert. Binnen één zorgprogramma kunnen meerdere DBC's voor verschillende deeldoelgroepen worden ondergebracht. In de specifieke indicatiestelling binnen een zorgprogramma vindt dan de toewijzing aan een bepaalde DBC plaats.
ICT ontwikkelingen: Electronisch dossier en Intranet
In ziekenhuizen en bij de meeste huisartsen en specialisten is het al doodnormaal: een electronisch patiënten dossier (EPD). Voor de GGZ is dat echter anders. Men is al geruime tijd bezig, maar door verschillende oorzaken is bij veel instellingen het EPD nog niet ingevoerd. Bij GGZ Drenthe bijvoorbeeld is een eerste poging een aantal jaren geleden mislukt doordat verschillende disciplines het niet eens konden worden over bepaalde voorwaarden en de inrichting van het dossier. Gelukkig zit er nu eindelijk schot in de zaak. Men heeft iemand aangesteld die zich speciaal gaat bezig houden met de uitrol van het electronisch dossier binnen de organisatie.
Redenen om over te gaan op een electronisch dossier zijn bijvoorbeeld:
• Betere toegankelijkheid (vooral bij gebruik webtechnologie)
• Meer mogelijkheden voor management voor statistieken en supervisie
• Snellere en eenvoudigere uitwisseling van informatie met andere instanties/personen
• Koppeling aan allerlei andere nuttige informatie en kennisbronnen (via Intranet/internet)
• Eenvoudigere registratie
Naast electronische dossiers is er nog een belangrijke ontwikkeling gaande, namelijk het Intranet. Dit is als het ware een internetomgeving, maar dan specifiek voor een organisatie en ook alleen toegankelijk voor mensen uit (of met bepaalde rechten in) de organisatie. Door een Intranet (mits goed gevuld en
gebruiksvriendelijk) wordt een enorme hoeveelheid van informatie binnen een organisatie voor iedere individuele werkplek beschikbaar.
Informatiesoorten die vaak te vinden zijn op een Intranet zijn nieuws en mededelingen, personeelsinformatie, bedrijfsstrategie, procedures, telefoongidsen, documenten, roosters en onderzoeksresultaten. Gewoonlijk worden deze zaken op papier uitgegeven. Deze informatie op papier is echter vrij kostbaar, zowel om te produceren als om bij te houden. Daarbij komen dan ook nog de distributiekosten van al dit materiaal.
Naast standaard informatie kan het Intranet voor nog veel meer zaken gebruikt worden. Bijvoorbeeld discussieforums of speciale (web)toepassingen. Koppeling van deze toepassingen met het EPD is vaak ook goed mogelijk waardoor een geïntegreerd systeem aan de gebruiker kan worden aangeboden.
3 Onderzoeksopzet
In het vorige hoofdstuk hebben we een blik geworpen op het domein waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. In dit hoofdstuk zullen we de opzet van het onderzoek beschrijven.
3.1 Aanleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van NIDO: Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling.
Het bestond sinds 1999 en was één van de twaalf ICES/KIS-initiatieven die het kabinet Kok heeft genomen als investering in de Nederlandse kennisinfrastructuur.
NIDO heeft sinds 1999 bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties en wetenschap bij elkaar gebracht in 10 programma´s gericht op duurzaamheid in de praktijk. De samenwerking in de programma's heeft geleid tot gedragen oplossingen en vormt een solide basis voor verdere verspreiding van duurzame ontwikkeling in de samenleving.
Na een periode van ruim vier jaar is NIDO eind 2004 opgeheven.
Een van de laatste programma’s van NIDO was KDI: Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie. Duurzame innovatie kan daarbij gezien worden als (McElroy, 2003):
• Een innovatie in een organisatie gericht op duurzame diensten, producten of productieprocessen
• Een zodanige inrichting van een innovatie dat deze duurzaam is. Het gaat hierbij om de beïnvloeding van de kennisprocessen in een organisatie, hoe men omgaat met kennis (het creëren, toegankelijk maken, delen en (her)gebruiken van kennis).
Dit NIDO-programma richtte zich op de duurzaamheid van en in innovatieprocessen en de kennis die hierbij een rol speelt. Duurzaamheid wordt binnen het programma KDI wel omschreven als ‘reduceren in afwentelen’. Dit houdt in dat getracht wordt het belasten, kapot maken en uitbuiten van de omgeving te verminderen. (Jorna et al., 2004)
In het kader van dit programma werden er een tweetal zogenaamde sprongprojecten opgezet.
“Sprongprojecten zijn projecten die geschikt zijn voor een extra impuls en daardoor een sprong, een discontinue positieve verandering, kunnen realiseren.” (Jorna et al., 2004) Het eerste sprongproject was genaamd Kennis van Duurzaamheid. Het doel van dit project was de kennis van duurzaamheid in zijn breedheid in de organisatie beter, transparanter en effectiever in met name innovaties aan de orde te laten komen.
Het tweede sprongproject, Duurzaamheid van Kennis, stelde het verduurzamen van kennis in bedrijfsprocessen, taken en andere activiteiten centraal. Het ging in dit project om het niet verspillend gebruik van kennis, om het verduurzamen van kennis en om het zodanig inrichten van bedrijfsprocessen dat innovatie als proces van kenniscreatie aan de gang blijft.
Bij een twintigtal organisaties werden projecten gestart die ofwel onder het eerste ofwel onder het tweede project vielen.
GGZ Drenthe, GGZ Nederland en het Trimbos waren geïnteresseerd in samenwerking met NIDO om een drietal projecten binnen de ggz van de grond te krijgen. Deze drie bleken goed aan te sluiten bij de doelen van het programma Duurzaamheid van Kennis. Vervolgens werden de drie projecten opgezet, waarbij NIDO studenten van de faculteit Bedrijfskunde in Groningen inzette om deze projecten (grotendeels) uit te voeren.
Het eerste project had als doel ondersteuning te bieden aan de discussie over de landelijke kennis- en infrastructuur van de geestelijke gezondheidszorg in Nederland. Dit project werd uitgevoerd i.s.m. het Trimbos instituut.
Het tweede project betrof het ontwikkelen van een kennismanagementsysteem voor de GGZ op basis van de opgedane ervaringen in CasusConsult.
In het derde project werd een aangepaste methodiek voor het uitrollen van een kennismanagement- beleid uitgetest bij GGZ Drenthe.
In dit rapport worden de bevindingen van NIDO-GGZ project 2 beschreven.
3.2 Probleemstelling
Doelstelling
Dit project heeft als doel het ontwikkelen van een basisontwerp voor een kennismanagementsysteem (KM-systeem) voor GGZ-instellingen. Dit ontwerp kunnen instellingen gebruiken als voorbeeld om een op de eigen organisatie afgestemd KM-systeem te ontwikkelen. Belangrijk hierbij is dat dit systeem goed wordt ingebed in bestaande systemen en een KM organisatie die op zijn beurt ook goed is ingebed in bestaande functies als werkprocessen, PO, Scholing en Kwaliteit, etc.
Het KM-systeem zal een verzameling op elkaar afgestemde en gekoppelde informatie- en kennis(management)functionaliteiten gaan bevatten. Deze functionaliteiten moeten:
• relevante informatie en kennis effectief benutten en waar mogelijk duurzaam opslaan.
• de informatie- en kennisbehoefte van ggz-hulpverleners zo goed mogelijk ondersteunen
Met effectieve benutting van informatie en kennis wordt bedoeld dat deze goed verspreid en zo veel mogelijk ‘hergebruikt’ wordt, zodat men te allen tijde beschikt over de juiste informatie en kennis en bovendien het wiel niet opnieuw hoeft uit te vinden. Duurzaam opslaan slaat op het verduurzamen van kennis door dit op te slaan in kennisbanken en –systemen. Dit heeft als voordeel dat wanneer professionals de organisatie verlaten hun kennis deels beschikbaar blijft in de organisatie.
Belangrijk uitgangspunt voor het onderzoek is het project CasusConsult. De leerervaringen uit dit project zullen worden meegenomen bij de ontwikkeling van het nieuwe systeem. Ook zal bekeken worden of bepaalde methodieken en functionaliteiten geschikt zijn voor het KM-systeem voor de GGZ.
Na de ontwikkeling van het basisontwerp zal dit ontwerp worden uitgetest op een praktijksituatie in GGZ Drenthe. Voor afdeling de Plecht van de Forensisch Psychiatrische Kliniek zal een toegepast ontwerp voor een KM-systeem gemaakt worden. Bij deze afdeling wordt eerst goed gekeken op welke manier men informatie en kennis deelt en gebruikt, zodat de functionaliteiten uit het ontwerp hier eventueel op aangepast kunnen worden.
Randvoorwaarden:
Het systeem zal alleen succesvol kunnen functioneren als ook een kennismanagement organisatie en beleid in de organisatie wordt gevoerd. Aanzetten hiervoor worden gedaan in NIDO-GGZ project 3.
Daarnaast zullen in dit onderzoek ook enkele aanbevelingen op dit gebied gedaan worden.
Het kennisdomein zal zich beperken tot het primaire proces van de hulpverlening.
Vraagstelling
De vraagstelling is tweeledig:
1. Hoe zou, rekening houdend met de leerervaringen van CasusConsult, een kennismanagementsysteem voor GGZ instellingen eruit moeten zien en welke functionaliteiten zouden erin opgenomen moeten worden?
2. In hoeverre moeten het systeem en de verschillende functionaliteiten worden veranderd of uitgebreid voor “de Plecht”?
Deelvragen
Onderstaande deelvragen helpen bij de beantwoording van de vraagstelling.
Hoofdvraag 1
1. Wat is informatie? Wat is kennis?
2. Wat is kennismanagement (KM)? Wat is een kennismanagementsysteem?
3. Wat zijn de ervaringen uit de verschillende fases van CasusConsult?
4. Welke aanbevelingen voor het nieuwe systeem kunnen uit de leerervaringen worden afgeleid?
5. Welke functionaliteiten/systemen voor KM zijn beschikbaar (volgens de literatuur) en komen in aanmerking voor de GGZ?
6. Welke informatie en kennis zijn van belang voor een goede uitvoering van de taken in de GGZ en wie is hierbij betrokken?
7. Wat zijn op basis van de bevindingen rondom CasusConsult, KM-tools en de GGZ de uitgangspunten voor het nieuwe systeem?
Hoofdvraag 2
8. Hoe lopen de informatie- en kennisstromen in afdeling “de Plecht”?
9. Welke KM-tools kunnen deze stromen ondersteunen? En op welke wijze?
3.3 Aanpak
In onderstaande tabel hebben we de aanpak van het onderzoek op een rijtje gezet. Het onderzoek is onderverdeeld in een aantal fasen.
Fase Hoofdstuk Omschrijving Deelvragen
Beschrijving H2: De ggz Structuur ggz en primair proces GGZ Onderzoeksopzet H3: Onderzoeksopzet Doel- en vraagstelling, aanpak
Theorie H4: Theoretisch kader Informatie, kennis, kennismanagement. 1, 2 H5: CasusConsult Leerervaringen CasusConsult 3, 4
H6: KM-tools Geschikte KM-tools 5
Analyse
H7: kennis in de GGZ Te ondersteunen informatie- en kennisprocessen
6
Ontwerp H8: ontwerp KM-
systeem GGZ
Bevindingen uit analyse verwerkt in een ontwerp KM-systeem GGZ
7
Toepassing en toetsing
H9: KM-systeem “de Plecht”
Toepassing en tevens toetsing ontwerp in praktijksituatie
8, 9
Tabel 3-1 Aanpak
We beginnen in hoofdstuk 4 met het theoretisch kader waarin we termen als informatie, kennis en kennismanagement behandelen. De visie die hier gevormd zal worden op deze begrippen is namelijk zeer belangrijk voor de rest van het onderzoek.
Vervolgens beginnen we aan het eerste deel van het onderzoek, de analysefase, die uit drie onderdelen bestaat:
• Een analyse van project CasusConsult (hoofdstuk 5), aangezien dit NIDO-GGZ onderzoek hieruit is voortgevloeid. In deze analyse zal bekeken worden hoe CasusConsult zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld (zowel de methodiek als het systeem) en hoe de verschillende onderdelen van het systeem gefunctioneerd hebben in een aantal pilot- omgevingen. De analyse zal afgesloten worden met conclusies en aanbevelingen gericht op de ontwikkeling van een nieuw KM-systeem.
• In hoofdstuk 6 analyseren we verschillende kennismanagement-literatuur om te komen tot een set van bruikbare ICT-tools voor een KM-systeem in de GGZ.
• In hoofdstuk 7: Een analyse van de GGZ waarin bekijken wie betrokken is bij het primaire proces, wat de taken van de hulpverlener zijn en wat de belangrijkste informatie en kennis is die gebruikt wordt bij die taken.
Op basis van de bevindingen in deze drie onderdelen zal het algemene KM-systeemontwerp voor de GGZ ontwikkeld worden (hoofdstuk 8). In dit ontwerp zullen alle bruikbare functionaliteiten verwerkt worden.
Vervolgens zal het ontwerp toegepast en tegelijk getoetst worden op een praktijksituatie. Om het systeem goed te laten aansluiten zal een empirisch onderzoek bij afdeling de Plecht plaatsvinden, waarin gekeken wordt hoe de verschillende informatie- en kennisprocessen lopen en welke functionaliteiten daarbij passen.
Als laatste zullen de bevindingen verwoord worden in aanbevelingen ten aanzien van de verdere ontwikkeling en implementatie van de KM-systemen.
In figuur 3.1 is de aanpak schematisch weergegeven.
Figuur 3-1 Aanpak
Onderzoeksmethoden
We hebben in de verschillende fasen van het onderzoek diverse onderzoeksmethoden toegepast. In de analysefase van het onderzoek (analyse van CasusConsult, KM-tools en de GGZ) is gebruikt maakt van document- en literatuuranalyse en interviews, zowel gestructureerd als open. Voor het empirisch onderzoek in de Plecht (hoofdstuk 9) zijn open interviews gehouden met een aantal hulpverleners.
4 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader voor dit onderzoek uiteengezet worden. We zullen ingaan op belangrijke begrippen zoals informatie en kennis. In de tweede paragraaf zal ingegaan worden op wat kennismanagement inhoudt en wat kennismanagementsystemen zijn.
In dit hoofdstuk zullen de volgende deelvragen worden beantwoord:
• Wat is informatie? Wat is kennis?
• Wat is kennismanagement (KM)? Wat is een kennismanagementsysteem?
4.1 Informatie en kennis
Informatie en kennis worden vaak door elkaar gehaald. Dit kan te maken hebben met het feit dat ze vaak niet voldoende duidelijk gedefinieerd zijn. Daarom is het hier nuttig het verschil aan te geven tussen informatie en kennis. Althans, een poging te wagen, want gemakkelijk is dit niet gezien de vele verschillende definities, met name voor het begrip kennis.
Informatie
Gegevens (of data) worden in de informatica gezien als de objectief waarneembare neerslag van feiten als naam en adres, maar ook van bijvoorbeeld procedures. Boersma (2002) zegt dat informatie ontstaat door interpretatie en bewerking van gegevens. Weggeman (1997) spreekt van informatie wanneer iemand waarde toekent aan gegevens. Tot informatie bewerkte gegevens worden dus pas als informatie gezien als de ontvangende partij deze gegevens ook zelf weer kan verwerken tot informatie.
Kennis
In de literatuur worden veel verschillende definities gegeven van kennis. We zullen er een aantal bekijken.
Russell (1961): Kennis is ‘justified true belief’.
Wiig (1993): Kennis gaat over waarheden, perspectieven, oordelen en methoden, welke nodig zijn voor het handelen in een specifieke situatie.
Nooteboom (1996): Kennis is ‘understanding plus the ability to transform it into actions (skills), which yield performance’
Weggeman (1997): Kennis is een –al dan niet bewust- persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat het metaforisch product is van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt.
Cibit: Kennis zit in hoofden van mensen en stelt mensen in staat te handelen. Als men informatie interpreteert of toepast wordt het kennis.
Sommige van deze definities zijn erg globaal (Russell) en andere weer erg specifiek (Weggeman).
Volgens Russel en Wiig gaat kennis over waarheid – dat wat mensen als ‘waar’ beschouwen. Wiig, Nooteboom, Weggeman en het Cibit noemen daarnaast het handelen (uitvoeren van een taak), dat niet zonder kennis kan. Wiig en Nooteboom noemen beide zaken in hun definities. Nooteboom voegt nog toe dat het ook draait om resultaten (performance). Dit past goed in een organisatorische context.
Vanwege het feit dat Nooteboom dus zowel ‘understanding’ (inhoudelijk weten en begrijpen) en
‘skills’ (vaardigheid om kennis in de praktijk toe te passen) als ‘performance’ noemt, zullen we deze definitie gebruiken voor dit onderzoek.
Soorten kennis
Met het oog op het ontwikkelen van een kennismanagementsysteem is het naast het goed definiëren van kennis ook belangrijk te kijken naar soorten kennis. We zullen dit doen aan de hand van een tweetal indelingen.
• Indeling: impliciet versus expliciet
Een indeling die vaak gebruikt wordt als men praat over kennis overdragen is de indeling in expliciet en impliciet. (Polanyi, 1966). Expliciete (gecodeerde) kennis is kennis die onder woorden kan worden gebracht en relatief gemakkelijk kan worden overgedragen. Dit kan zowel in niet-vastgelegde vorm als in vastgelegde vorm gebeuren. Impliciete (stilzwijgende, tacit) kennis is kennis die in het hoofd van mensen zit, waar men zich vaak niet van bewust is en die moeilijk expliciet te maken is. Het is persoons- en contextgebonden en daardoor moeilijk overdraagbaar. De meeste en meest waardevolle kennis in organisaties is impliciet en dus moeizaam onder woorden te brengen (te expliciteren).
De indeling impliciet-expliciet is in eerste instantie moeilijk te rijmen met definities van Weggeman en Cibit. Cibit stelt dat kennis in hoofden van mensen zit en Weggeman spreekt over een persoonlijk vermogen. Zij zien kennis dus eigenlijk als iets dat niet buiten de mens kan bestaan. Als kennis alleen in hoofden van mensen kan bestaan, is expliciete kennis strikt genomen geen kennis maar iets anders (informatie). Weggeman ziet expliciete kennis dan ook als de informatiecomponent(I) van kennis, de andere componenten stelt hij gelijk aan de impliciete kenniscomponent. Kennis is volgens Weggeman dus altijd gedeeltelijk expliciet en gedeeltelijk impliciet. Het Cibit gaat hier verder niet te diep op in en stelt expliciete kennis simpelweg gelijk aan informatie.
Zelf zien we expliciete kennis en informatie wel als verschillende zaken. Expliciete kennis is kennis en draait daarom om het begrijpen van een situatie plus vaardigheden om dat begrip ook toe te passen.
Bij informatie gaat het alleen om het begrijpen van gegevens en niet om het toepassen.
• Indeling de Boer (2001)
Een andere mogelijke indeling is de indeling van de Boer (2001):
• Feitenkennis: data en informatie (bijvoorbeeld gegevens over individuen)
• Procedurele kennis: kennis omtrent welke stappen te nemen en wanneer welke oplossingsrichting te kiezen (bijvoorbeeld procedures, opdrachten, handelingen)
• Inferentiële of redeneerkennis: kennis om conclusies te kunnen trekken uit een combinatie van geschikte feiten (bijvoorbeeld diagnose stellen)
• Contextuele of achtergrondkennis: geeft een argumentatie (bijv. uitleg bij een beslissing) De Boer (2001) gebruikt deze indeling om verschillende soorten kennissystemen te onderscheiden. Ook Boersma (2002) gebruikt hem veelvuldig in zijn onderzoek en advieswerk.
De indeling kan gebruikt worden om de inhoud en complexiteit van de kennis te typeren.
Interessant is ook te kijken in hoeverre de verschillende kennissoorten expliciet of impliciet zijn.
Feitenkennis is eigenlijk geen kennis, maar data en informatie. Procedurele kennis is meestal expliciete kennis. Redeneerkennis is vaak complexer en meer persoonsgebonden en zal dus meestal impliciet zijn.
Achtergrondkennis kan zowel expliciet als impliciet zijn.
In figuur 4.1 hebben we dit grafisch weergegeven.
expliciet impliciet
feitenkennis procedurele kennis redeneerkennis achtergrondkennis
Informatie Kennis
Figuur 4-1 Kennissoorten
Kennisoverdracht
Bij het overdragen (delen) van kennis is het van groot belang dat zender en ontvanger elkaar goed begrijpen. Stilzwijgende kennis is niet of nauwelijks over te dragen, dit moet dus gebeuren middels informatie en expliciete kennis. We zullen dit illustreren aan de hand van een voorbeeld uit de GGZ.
Twee psychiaters zullen meestal direct expliciete kennis kunnen overdragen, omdat zij een gelijkwaardig niveau hebben en hun kennis uit hetzelfde kennisdomein afkomstig is. Door hun reeds aanwezige kennis kunnen zij de nieuwe kennis relatief eenvoudig aan hun eigen kennis toevoegen.
Maar bij het kennis delen tussen bijvoorbeeld een psychiater en een sociotherapeut, twee verschillende vakgebieden, is dit vaak niet direct mogelijk. Dan zal de ontvanger het eerst als informatie (of in het ergste geval als data) ontvangen en misschien uiteindelijk in kennis kunnen omzetten. Een andere mogelijkheid die vaak voorkomt is dat de psychiater een handelingsadvies geeft aan de sociotherapeut, waarbij hij zijn kennis over hoe te handelen wel overdraagt, maar dit niet per se begrepen hoeft te worden om toe te kunnen passen. Het gaat dan om procedurele kennis.
In dit onderzoek wordt dan ook aangenomen dat als gesproken wordt over het overdragen van expliciete kennis (waar handelingskennis dus onder valt) het gaat om kennisuitwisseling tussen partijen die deze kennis met weinig moeite kunnen toepassen. Of er ook daadwerkelijk van geleerd wordt (de expliciete kennis wordt geïnternaliseerd) is een tweede.
In onderstaand figuur zijn de verschillende manieren van kennisoverdracht schematisch weergegeven.
Figuur 4-2 Kennisoverdracht
Kennis en leren
Kennis en leren hebben veel met elkaar te maken. Van leren is sprake als informatie wordt gebruikt om bestaande interpretatiekaders of mentale modellen aan te passen of te vervangen (Berger & Lockman, 1966; Dixon, 1997) . Er worden dan nieuwe betekenissen gevormd die sturing geven aan het dagelijks handelen. Kennis is het product van leren. Het is de neerslag van de ervaringen die ten grondslag liggen aan het leren (Anderson, 1995). Omgekeerd bepalen de bestaande interpretatiekaders de wijze
waarop gegevens in zingevingsprocessen tot informatie worden geïnterpreteerd en eventueel in kennis worden omgezet.
Kennis is dus nodig om te kunnen leren en leren is nodig om kennis te verkrijgen.
Kennis Leren
Figuur 4-3 Kennis en leren
4.2 Kennismanagement
Nu is verduidelijkt wat kennis inhoudt, komen we bij het volgende: hoe kan deze kennis goed gemanaged worden? We zullen hier uiteenzetten welke strategieën en aanpakken de literatuur hiervoor levert, daarbij speciaal lettend op diegenen die passen bij de GGZ.
Eerst zal echter het begrip kennismanagement worden toegelicht.
Definities
Net als het begrip kennis, kan kennismanagement op verschillende manieren worden opgevat.
Een aantal opvattingen:
Boersma en van der Zwaan:
“Bij kennismanagement gaat het om het beleidsmatig en planmatig inzetten, beheren, aanmaken, bijstellen, instandhouden en afbouwen van die kennis die voor een organisatie noodzakelijk is teneinde haar taak goed te kunnen uitvoeren”
Van den Kroonenberg:
“ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is.”
Weggeman:
“het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat hierdoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis bevorderd wordt.”
Huizing en Bouman:
“een organisationele discipline die informatievraag en –aanbod bijeenbrengt ter ondersteuning van leerprocessen in organisaties.”
Deze verschillende opvattingen komen voort uit het doel dat men wil bereiken met kennismanagement (Boersma, 2002):
• De taak goed kunnen uitvoeren (van der Zwaan en Boersma)
• De juiste kennis op de juiste plaats (Van den Kroonenberg)
• Rendement van de productiefactor kennis bevorderen (Weggeman)
• Ondersteunen van leerprocessen (Huizing en Bouman)
Voor de GGZ lijkt in eerste instantie het eerste, de taak goed kunnen uitvoeren, het voornaamste doel.
Men zoekt namelijk voortdurend naar wegen om de kwaliteit van de hulpverlening te verbeteren (bijvoorbeeld door de ontwikkeling van DBC’s) en beter te kunnen garanderen aan cliënten en andere instanties (m.n. zorgverzekeraars). Maar om dat te bereiken zou ons inziens ook ‘de juiste kennis op de juiste plaats’ een voor de hand liggend doel kunnen zijn. Het is ook eigenlijk heel logisch dat om een taak goed uit te kunnen voeren de juiste kennis op de juiste plaats moet zijn. Er valt ook wat te zeggen voor het doel van Huizing en Bouman: ondersteunen van leerprocessen. Dit doel sluit namelijk goed aan bij wat CasusConsult voor ogen heeft.
Strategieën
Voordat men aan kennismanagement begint, is het aan te raden goed na te denken over de te volgen strategie. In de literatuur komen twee hoofdstrategieën voor KM naar voren:
de Codificatiestrategie en de Personalisatiestrategie. (Hansen et al., 1999).
Bij de Codificatiestrategie is de focus gericht op het opslaan van informatie en kennis in bestanden en het omzetten van impliciete kennis in expliciete kennis (mogelijkerwijs kennissystemen) voor hergebruik. ICT speelt hierbij een belangrijke rol met opslagsystemen, netwerken en zoekmechanismen. Problemen met codificatie zijn: snelle veroudering van kennis, het feit dat kennis gebonden is aan persoon en situatie, en dus moeilijk te expliciteren is, waarbij het noteren van dergelijke kennis tevens veel tijd kost. Het gevolg is dat er sprake is van psychologische weerstand tegen het verschaffen van onpersoonlijk gemaakte kennis en tegen het zoeken en gebruiken daarvan.
Bij de Personalisatiestrategie is de focus gericht op interpersoonlijke kennisdeling. Instrumenten ten behoeve van deze strategie zijn bijvoorbeeld vraag-antwoord systemen, meester-leerling relaties, kennismakelaars en Communities of Practice (COP). De inzet van ICT is beperkt tot communicatie en groupware.
Belangrijk is het vinden van de juiste mix tussen de codificatie- en de personalisatiestrategie.
Bij te zware nadruk op de personalisatiestrategie wordt een organisatie te afhankelijk van haar medewerkers. Bij te veel codificatie wordt een organisatie te star (handboeken en procedures) en kunnen medewerkers hun creativiteit onvoldoende kwijt.
De mix wordt daarnaast mede bepaald door de mate waarin het mogelijk is kennis vast te leggen. Is dit lastig, dan kan het KM beter gericht zijn op het stimuleren en ondersteunen van kennisoverdracht en samenwerking.
Voor de GGZ geldt dat een combinatie van codificatie en personalisatie zeker aan te bevelen is. Er is veel kennis aanwezig die zou kunnen worden vastgelegd in bijvoorbeeld handboeken, protocollen en voorbeeldcasussen. Het proces van codificeren en vastleggen van kennis is echter lastig en tijdrovend, daarom moet goed uitgezocht worden wat wel en wat niet vastgelegd moet worden. Ook moet opgepast worden niet te veel te codificeren, wat kan leiden tot starheid.
Door de aard van het werk in de GGZ (veelal in groepsverband) wordt veel met elkaar overlegd waardoor er genoeg gelegenheid is om kennis aan elkaar over te dragen. Helaas valt de mate van kennisdeling nog tegen. Door nadruk te leggen op de personalisatiestrategie kun je mensen bewust maken van hun rol in het kennis delen en vervolgens toewerken naar een betere kennisoverdracht.
Benaderingen
Boersma (2002) komt op grond van literatuuronderzoek tot een tiental kennismanagement benaderingen die kunnen helpen bij het bepalen van een optimale KM-strategie. Dit zijn de volgende:
• Human resource management: nadruk op menselijke kennis, motiveren tot samenwerking en kennisdeling
• Intellectual capital: nadruk op representeren van kennis ten behoeve van financiële waarderingsvraagstukken
• Organisatiekundige benadering: nadruk op organisatiestructuur en –cultuur, zelfsturende teams
• Lerende organisatie: mensen in organisaties stimuleren om te leren, zich aan te passen en te veranderen
• Netwerkbenadering: nadruk op kennisuitwisseling door intensivering van samenwerkingsverbanden
• Innovatiebenadering: nadruk op kenniscreatie voor nieuwe producten en diensten of werkwijzen; R&D
• Strategische benadering: beheren en uitbouwen van de “core competence”, nadruk op cruciale kennis en concurrentievoordelen
• Kwaliteitszorgbenadering: kwaliteitsverbetering met nadruk op procedurele kennis
• ICT-benadering: nadruk op het gebruik van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning van communicatie en uitwisseling van kennis
• Kennistechnologie: nadruk op het vastleggen van geëxpliciteerde kennis in kennis- en expertsystemen
De keuze voor een bepaalde benadering hangt vaak samen met het probleem dat men wil oplossen.
Meestal zal een enkele benadering onvoldoende zijn en wordt een combinatie van benaderingen gebruikt.
Veel van de benaderingen passen goed bij de doelstellingen van de GGZ met betrekking tot kennis en kennismanagement. Als we ons echter beperken tot dit specifieke project, dat zich richt op de ICT- mogelijkheden voor KM, zijn met name de drie volgende benaderingen interessant.
ICT-benadering
Nadruk op het gebruik van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning van communicatie en uitwisseling van kennis
Dit is de belangrijkste benadering passend bij de doelen van dit project, daar het vooral gaat om te kijken naar de rol die systemen kunnen spelen bij het vinden en delen van kennis, zowel via vastgelegde als via niet-vastgelegde weg.
Kennistechnologie-benadering
Nadruk op het vastleggen van geëxpliciteerde kennis in kennis- en expertsystemen
Deze benadering is in het project CasusConsult een hele belangrijke geweest, maar ook een hele moeilijke. In de praktijk bleek het expliciteren van kennis en het vervolgens ‘vullen’ van het systeem erg tegen te vallen. Dit lag in de eerste plaats niet aan de techniek, maar vooral aan de gebrekkige implementatie. In het hoofdstuk 5 zullen we verder ingaan op wat er fout ging.
Er zijn uiteraard ook diverse geslaagde voorbeelden van de inzet van kennistechnologie, maar in die gevallen is er dan ook veel aandacht aan besteed. Het kost gewoon erg veel tijd en energie om kennis in systemen te krijgen.
Netwerkbenadering
Nadruk op kennisuitwisseling door intensivering van samenwerkingsverbanden.
Naast het ondersteunen en bevorderen van kennisuitwisseling binnen de eigen instelling is een belangrijk doel op termijn het bevorderen van kennisuitwisseling tussen instellingen onderling en tussen instellingen en andere organisaties zoals GGZ NL, kennis- en opleidingscentra. Hierbij moet wel beseft worden dat er problemen geconstateerd zijn bij CasusConsult met betrekking tot kennisuitwisseling, voornamelijk vanwege het gebrek aan een leercultuur in de meeste instellingen. Dit ging met name om kennisuitwisseling binnen de instelling. Als er dus al problemen zijn binnen de eigen omgeving, kan ook verwacht worden dat dit bij kennisuitwisseling tussen instellingen misschien nog wel erger is. Er moet dus eerst goed onderzocht worden hoe men de medewerkers zover krijgt meer aan kennisuitwisseling te doen, zowel met directe collega’s als met buitenstaanders.
Deze drie benaderingen zullen gebruikt worden om sturing te geven aan het onderzoek. Dit ligt ook voor de hand aangezien het doel is het ontwerpen van een ICT-gebaseerd kennismanagementsysteem.
4.3 Samenvattend
In dit hoofdstuk zijn we begonnen met het geven van onze visie op kennis, passend in de context van dit onderzoek. Een definitie die goed bij die visie paste is die van Nooteboom: ‘knowledge is understanding plus the ability to transform it into actions (skills), which yield performance’.
Vervolgens hebben we het belangrijke verschil tussen informatie en expliciete en impliciete kennis proberen te verduidelijken met behulp van een aantal indelingen.
In de paragraaf die volgde hebben we de term kennismanagement behandeld en ontdekt dat er verschillende benaderingen en strategieën mogelijk zijn. Bij dit onderzoek pasten met name drie benaderingen goed: de ICT-, kennistechnologie- en netwerkbenadering. Qua strategie is een combinatie van de twee hoofdstrategieën, personalisatie en codificatie, aan te bevelen, omdat daarmee zowel aandacht aan vastgelegde kennis als aan persoonlijke kennisoverdracht gegeven wordt.
