Congruent organiseren “geluk of wijsheid”
Henry Netjes April 2004
structuur cultuur mensen informatie
Voorwoord Samenvatting
1 Het NIC in beweging
1.1 het NIC tot het moment van verleden tot privatisering 1.2 achtergrond van de nieuwe eigenaren
1.3 nieuwe eigenaren, nieuwe structuur 1.4 nieuwe eigenaren en cultuurverandering
1.5 nieuwe eigenaren en een andere kijk op mensen
1.6 nieuwe eigenaren en andere informatie en communicatie 2 Het onderzoek
2.1 inleiding
2.2 hoe kijk je als afstudeerder 2.3 soort onderzoek
2.4 probleemstelling 2.4.1 vraagstelling 2.4.2 doelstelling
2.4.3 randvoorwaarden en beperkingen 2.4.4 deelvragen
2.4.5 afbakening 2.4.6 informatiebronnen
2.5 belang een samenhangende SMCI 2.5.1 huidige mate van congruentie 2.6 de stappen als methodologie 3 Uitvoering in stappen
3.1 initiële beoordeling
3.2 benoemen van de problemen
3.3 definitie van problemen en projectvoorstel 3.3.1 taakverdeling en planning
3.3.2 inzicht declarabiliteit 3.3.3 communicatie
3.3.4 kennis borgen en delen 3.3.5 facilitaire zaken 3.3.6 kwaliteit
3.3.7 waarden en principes 4 Theoretisch kader
4.1 structuur en relevante kenmerken 4.2 mensen als medewerkers
4.3 cultuur (leren en macht) 4.4 informatie en communicatie
5 Beschrijving van concept SMCI en beantwoording van de deelvragen
6 SMCI als stap binnen organisatieverandering 7 Veranderstrategie
8 Conclusies trekken en aanbevelingen doen Nawoord
Literatuurlijst Bijlagen
Voorwoord
Deze afstudeeropdracht is gemaakt in het kader van de opleiding verkort doctoraal Bedrijfskunde.
Het afstuderen heeft plaatsgevonden bij het NIC te Zwolle, waar afstudeerder werkzaam is. Het onderzoek vond plaats tijdens een reorganisatie gedurende de periode oktober 2003 tot en met maart 2004.
Bijgaande uitwerking kwam mede tot stand door de actieve inbreng van collega’s, support van het thuisfront en begeleiding vanuit de faculteit Bedrijfskunde.
Het gaat te ver om een standbeeld op te richtten voor mijn naaste collega’s, maar het is een feit dat hun praktische inbreng mij op het juiste spoor hielden. Het thuisfront is het eveneens niet ontgaan dat ik gedurende de avonduren en in het weekend beperkt aanspreekbaar en inzetbaar was voor zaken die binnen een gezin met vier kinderen te doen gebruikelijk zijn.
Last but not least, was het zonder de praktische, scherpzinnige maar vooral opbouwende reflexie van mijn afstudeerbegeleider Jos van der Werf op mijn gedachtegoed, niet mogelijk geweest om tot een verantwoorde ordening van informatie te komen.
Kortom, ik heb niet het gevoel gehad er alleen voor te staan waarvoor allen hartelijk dank.
Henry Netjes Kampen, april 2004.
Samenvatting
Het NIC is sinds enkele jaren geprivatiseerd en sinds kort gestructureerd in marktgeoriënteerde businessunits. Afstudeerder is als manager, binnen één van deze businessunits werkzaam en heeft getracht om met de medewerkers te zoeken naar een marktgeoriënteerd businessmodel met aandacht voor samenhang tussen structuur, cultuur, mensen en informatie. De opdracht vanuit de directie was
“maak het maar”, als korte maar duidelijke boodschap.
Na de structuurwijziging is er één frontoffice met meerdere marktgeoriënteerde businessunits en één backoffice ontstaan. Naast een aantal nieuwe medewerkers, een klantenbestand en een target was er weinig en moest er een hoop gebeuren. Het doel is duidelijk voor wat betreft geld verdienen, maar de weg om dit te realiseren niet. Het uiteindelijke doel van het onderzoek is om tot een
marktgeoriënteerd businessmodel te komen waarbij de variabelen structuur, mensen, cultuur en informatie (verder SMCI) op een samenhangende wijze tot hun recht komen. Daarnaast zal het gevoel van onbehagen en onzekerheid bij de medewerkers over de gevolgen van de structuurwijziging dienen af te nemen.
Er is gestart met het inventariseren van de intenties bij de medewerkers voor wat betreft hun kijk op de huidige situatie en hun verwachtingen naar de toekomst. Nadien is gekeken of en hoe deze intenties zijn om te buigen in actie binnen de nieuwe structuur en gegeven het feit dat:
-wij meer dan voorheen marktgeoriënteerd moeten gaan werken;
-wij tussen de bedrijven door, als jongleurs de ballen in lucht dienen te houden;
-de structuurverandering naar klantgerichte Bu’s, slechts een eerste aanzet is tot wezenlijke verandering van het huidige businessmodel en de vigerende cultuur;
-klantwaarde een kritische succesfactor is om tot duurzame business te komen;
-de lange arm van de overheid, definitief zal moeten verdwijnen.
Op basis van de verkregen informatie van medewerkers, zijn de meest belangrijke onderwerpen gelabeld en vervat in projectvoorstellen, die door de medewerkers zelf zijn uitgewerkt. Deze gelabelde onderwerpen zijn door afstudeerder vergeleken met relevante theorie en besproken.
Het onderzoek is niets meer of minder, dan een zoektocht naar de beste weg om van punt A naar B te komen. Het was in eerste aanleg de bedoeling om met de medewerkers te “trekken”, door lopende het veranderingsproces te kijken waar je uitkomt en waar nodig bij te stellen. De praktijk bleek echter weerbarstiger, daar “trekken” door tijdsgebrek en inzicht niet voor iedereen haalbaar was. Het alternatief om te ”reizen”, bleek achteraf echter net zo dynamisch, daar de omgeving zowel extern, maar vooral intern volop in verandering is en er sowieso ruimte nodig was om al reizende naar het doel, de weg regelmatig te verlaten.
Met de medewerkers heeft afstudeerder getracht om “handen en voeten te geven” aan een businessmodel waarbinnen naast structuuraspecten, mensen, informatie en cultuur op een
samenhangende wijze tot hun recht kwamen. De beweging tot verandering werd georganiseerd door afstudeerder. De speelruimte vanuit de directie was ruim in termen van “de weg naar oplossingen” maar anderzijds ook beperkt door de afhankelijkheid van systemen, processen en procedures die nog niet waren aangepast aan de nieuwe structuur.
Het betrekken van de medewerkers bij de uitwerking heeft stapsgewijs plaatsgevonden. Er is begonnen met een tweetal medewerkers en uiteindelijk hebben zij met grotere subgroepen de door hun gelabelde onderwerpen uitgewerkt en opgelost.
De kaders waarbinnen de verandering moest plaatsvinden mogen dan wel door afstudeerder zijn aangegeven, maar binnen deze kaders zijn het de medewerkers die het feitelijke werk hebben verricht.
De aanpak bestond uit het in kaart brengen van de weg, de (hoofd)werkprocessen, het lokaliseren van de strijdigheden of onvolkomenheden en het maken van keuzes in kleine groepjes op basis van een iteratief proces. Afstudeerder heeft nadien een theoretische reflexie gegeven op basis van generieke uitspraken om de discussie binnen de Bu. los te maken en de gedefinieerde oplossingsrichtingen op
“validiteit” en alternatieven te toetsen, maar tevens om de betekenis van hetgeen is beschreven op één noemer te brengen. De uiteindelijke keuzes voor de in te zetten veranderingen zijn uiteindelijk voor en door de medewerkers gemaakt.
Voor de korte termijn zijn een aantal deelprojecten gedefinieerd om snel tot concrete resultaten te komen, voor de dagelijkse executieve taken. Om te laten zien dat deze oplossingen werken, zijn er een aantal quick-wins gerealiseerd als artefact.
Voor de wat langere termijn is -gegeven de dynamiek van de organisatie- gekozen voor het vaststellen van een set van SMCI-kenmerken die als configuratie binnen een wisselende organisatiecontext snel is aan te passen tot de meest optimale SMCI voor dat moment.
De belangrijkste randvoorwaarde was echter om de beoogde samenhang tussen de structuur, mensen, cultuur en informatie tot stand te brengen, op basis van een iteratief proces met en voor de
medewerkers. Een randvoorwaarde die ondanks of dankzij tijdsgebrek en dynamiek van de organisatie uiteindelijk grotendeels is gerealiseerd. Het implementeren van verbeteringen is nog in volle gang, zodat het uiteindelijke doel wel in zicht is, maar nog niet volledig is bereikt. Veel belangrijker is echter de ondersteuning van de “zachte kant” waarbij blijvende verandering voor de medewerkers een plek heeft gekregen binnen hun dagelijkse functioneren.
1 Het NIC in beweging
Het NIC is in 2001 geprivatiseerd en in een kort tijdsbestek getransformeerd van een
productgeoriënteerde, naar een marktgeoriënteerde structuur. Het op basis van een break-even resultaat doormodderen -zoals dat in de jaren voorafgaand aan de privatisering het geval was- is een situatie die doorbroken moest worden. De nood was hoog en de stemming bedrukt. Temeer daar vanuit de directie niet anders gecommuniceerd werd dan “er werken (te) veel en (te) dure oudere
medewerkers, de declarabiliteit is te laag en het ambtelijk gehalte is te hoog”.
Onverlet de hierboven vermelde -ogenschijnlijk weinig inspirerende- boodschap is de transitie een onomkeerbaar feit met alle kansen en bedreigingen van dien. Enkele maanden na voltooiing van de transitie is afstudeerder gevraagd als manager BDB aan de slag te gaan.
Formeel ligt het begrip “van product- naar marktgericht als thema” ten grondslag aan de recent doorgevoerde organisatieverandering. Hoewel niet expliciet kenbaar gemaakt, heeft de aanpassing te maken met het willen doorbreken van de bestaande (ambtelijke) cultuur- en werkpatronen en het zichtbaar maken van in-efficiency.
De veranderingen tot nu toe zijn vooral zichtbaar geworden in het plaatsen van medewerkers in nieuwe businessunits en het aansporen tot een hogere declarabiliteit. Daarbij zijn organisatorische
maatregelen, zoals: het organisatorisch en fysiek scheiden van de front- en de backoffice getroffen.
Er is één centrale backoffice gecreëerd ter ondersteuning van de gezamenlijke businessunits.
De stemming onder het personeel is nog steeds bedrukt. De communicatie vanuit de top naar de werkvloer is minimaal en er worden regelmatig mensen ontslagen.
Veel medewerkers zijn mede hierdoor zodanig uit balans dat zij eenzijdig vanuit de directie opgelegde nieuwe regels maar accepteren. Iets dat tot voor kort ondenkbaar was daar medewerkers voor de overname solidair “de barricaden opgingen” om recht te doen aan de vigerende cultuur van medezeggenschap over vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering.
Communicatie over visie, missie, doelen, strategie en tactiek ter ondersteuning van de “nieuwe”
executieve taken bleef uit. Met dien verstande dat iedere businessunit een cliëntbase en een target ter beschikking heeft gekregen in termen van een percentage declarabele uren per medewerker (inclusief de manager als “meerwerkend voorman”) met daarnaast een persoonsgebonden uurtarief voor transfers tussen Bu’s en de backoffice.
Het is, tegen deze achtergrond, evident dat het inrichten en managen van de Bu in een
marktgeoriënteerde richting geen sinecure is. Veel zaken zullen ontwikkeld moeten worden en wellicht zal de lange arm van de overheid uit het verleden zich doen gelden.
1.1 Het NIC tot het moment van privatisering
Het NIC is de rechtsopvolger van het Rijksinkoopbureau, dat in 1990 is verzelfstandigd en in 2002 is geprivatiseerd. Het NIC was sinds haar oprichting in 1921 de inkopende partij voor de overheid. De portfolio bestond destijds uit alles wat bij kon dragen aan het verbeteren van de inkoopprestatie bij de overheid.
De verzelfstandiging is in 1986 in het kader van deregulering van overheidstaken tot stand gekomen.
Het RIB stond voor het dilemma om of opgeheven te worden of op eigen benen door te gaan. Nadat de verzelfstandiging in 1990 een feit was, hebben diverse reorganisaties plaatsgevonden en zijn
uiteindelijk alleen die activiteiten voortgezet, die voldoende inkomsten genereerden. Het tempo van veranderen ging uiterst langzaam en de winst van goed renderende activiteiten werd jarenlang doorgesluisd naar verliesgevende activiteiten in de hoop dat ook daar de resultaten zouden verbeteren. Het gevolg was dat vrijwel elk boekjaar met een break-even positie werd afgesloten.
Ondanks de reorganisaties en de relatief hoge in- en uitstroom van personeel, was er een cultuur van saamhorigheid en solidariteit onder de medewerkers. Er werd geïnvesteerd in informatiesystemen en de mensen werden gestimuleerd om opleidingen en trainingen te volgen. Mensen werden geïnformeerd over de strategie en stap voor stap trad er verbetering op in de prestatie naar de klant, die terecht hogere eisen ging stellen aan de te leveren prestatie van het NIC.
Gedurende de laatste drie jaren voor privatisering, heeft een interim directeur in overleg met de toenmalige aandeelhouder -te weten het Ministerie van Financiën- gezocht naar een geschikte overnamepartner. Deze werd uiteindelijk gevonden in Proclare die als verzelfstandigde inkooporganisatie van KPN voldeed aan een aantal minimumeisen waaronder:
-Complementariteit qua business.
-Gericht op groei van de onderneming.
De aandelen zijn uiteindelijk voor een symbolisch bedrag overgedragen aan Proclare. Tevens heeft Proclare het binnen NIC opgebouwde kapitaal meegekregen met de restricties dat er gedurende enkele jaren geen onrust zou ontstaan bij het personeel en dat het kapitaal zou worden aangewend
voor herstructurering en businessontwikkeling. Dividend mocht gedurende de eerste drie jaren dan ook niet worden onttrokken aan de nieuwe onderneming.
In die periode waarin NIC een verzelfstandigde status had was het gebruikelijk - zij het met een interval van enkele jaren - om de positionering, portfolio, mensen, middelen en de toekomstige ontwikkelingen in de markt op de agenda te zetten. De markt was immers onderhevig aan
veranderingen en om te voorkomen dat de toegevoegde waarde af ging nemen was herijking van de bedrijfsplannen noodzakelijk om te kunnen “overleven”.
Middels een aantal workshops met het managementteam werd de strategie na enig “duw- en trekwerk”
vastgesteld, waarbij iedere manager de plicht had om alle collegae binnen hun businessunit te
informeren en te consulteren opdat er voor de medewerkers geen “konijnen uit de hoge hoed” kwamen.
In de praktijk bleek de “nieuwe” strategie défacto grotendeels te bestaan uit een beschrijving van informeel reeds geïmplementeerde veranderingen. De strategie volgde dus min of meer de
werkelijkheid.
Aan de cyclus van plannen, realiseren en herijken werd tot het moment van privatisering vastgehouden en het gaf medewerkers en managers richting voor de toekomst. Na de privatisering is het thema strategie niet meer gecommuniceerd en niet meer op de agenda geplaatst.
1.2 Achtergrond van de nieuwe eigenaren
Na de privatisering werd al snel duidelijk dat het NIC te maken had met venture capital, waarbij de
“investeerders” tot op heden blijk hebben gegeven meer aandacht te hebben voor EBIT dan voor het ontwikkelen van duurzame business. De macht werd na overname van het NIC al snel geconcentreerd binnen Proclare, investeringen werden stopgezet en er kwamen nieuwe regels.
Proclare is eigenaar van NIC Proclare, als “holding” van een vijftal B.V’s waaronder het NIC.
De relatie tussen Proclare en het NIC is de volgende:
Proclare is opgericht in 2001 en richtte zich met name op grote private ondernemingen. In 2001 verwierf Proclare een 100% belang in het NIC van de Nederlandse overheid. NIC richtte zich met name op de rijksoverheid en lagere overheden. De aandelen waren tot dat moment in handen van het Ministerie van Financiën.
Achter Proclare stonden twee partijen die beiden zijn opgegaan in Proclare te weten KPN Inkoop &
Logistiek en de elektronische marktplaats voor ICT hardware en software Atcostplus. Daarnaast vervult Oracle een belangrijke rol als technologie partner.
Voor wat betreft de kennis, ervaring en technische functionaliteiten hebben het voormalige KPN Inkoop & Logistiek, Atcostplus en technologie partner Oracle elk hun eigen, actieve inbreng binnen Proclare.
Atcostplus is een e-business portal voor ICT-producten en werd in 1999 opgezet door de
beursgenoteerde ICT dienstverlener CSS, om in te spelen op de snelle ontwikkelingen op het gebied van e-commerce. Sinds januari 2000 opereerde Atcostplus zelfstandig en regelt de inkoop en afhandeling van alle ICT hard- en software producten voor CSS. Momenteel is Atcostplus
georganiseerd in de vorm van een joint venture met NMB Heller. (ING Bank) Atcostplus beschikt over de expertise om nieuwe kopers en verkopers te koppelen aan de marktplaats, waarbij zij gewoon gebruik blijven maken van hun bestaande IT-infrastructuur. Atcostplus levert binnen Proclare ervaring over (virtuele) distributie, het afhandelen van on-line transacties via de business exchange en kennis van ICT-producten en diensten.
NIC B.V. NIC
Best Deal B.V.
NIC Rental Services B.V.
Hemlock Outsourcing B.V.
Proclare B.V.
(i.o.) NIC Proclare B.V.
Proclare N.V.
1.3 nieuwe eigenaren, nieuwe structuur
In het verleden hebben vele structuren elkaar opgevolgd. Kenmerkend was tot op heden het feit dat de specialistische productkennis -naast inkoopkennis- in tact bleef. Immers op basis van de
“oude” strategie was klantwaarde onlosmakelijk verbonden aan productkennis.
Thans is er sprake van een marktgerichte structuur met in de frontoffice aan specifieke
klantsegmenten gerelateerde businessunits en via de backoffice tal van shared servicecentra, waarbij productkennis ondergeschikt is aan marktkennis.
BDB heeft een eigen businessverantwoordelijkheid maar is –net als iedere Bu.- verplicht om gebruik te maken van de shared services in de backoffice. (shared service centers, Strikwerda, van
Gorcum/SMS, 2003) De scheiding tussen de backoffice en de frontoffice is eind 2003 geoperationaliseerd.
De gekozen structuur heeft vele voordelen in zich en is qua structuur consequent doorgevoerd. Zo is de verantwoordelijkheid op de klant-as belegd bij de frontoffice waar non-routinetaken worden uitgevoerd tegen relatief hoge kosten en zijn routinetaken belegd bij de backoffice waar tegen relatief lage kosten wordt gewerkt, die tegen “kostprijsplus” wordt doorbelast aan de frontoffice.
De profit and loss-verantwoordelijkheid berust bij de verschillende Bu’s in de frontoffice.
Ook de planningsproblematiek wordt mede door de nieuwe structuur fors gereduceerd. Enerzijds doordat de backoffice een betere bezettingsgraad heeft dan individuele ondersteuning per
businessunit en anderzijds omdat de mensen in de frontoffice worden ingezet op basis van generieke in plaats van specifieke vaardigheden.
Nadelen van deze structuur hebben onder andere betrekking op afstemmingsproblemen, eenheid van leiding en het nivelleren van de kennis en kunde op een specifiek productgebied.
1.4 nieuwe eigenaren en cultuurverandering
Vanuit historisch perspectief zijn er binnen het NIC nog overblijfselen waar te nemen van een ambtelijke cultuur. Begrijpelijk omdat vanaf 1921 tot 1991 het NIC een overheidsorganisatie was met alle kenmerken van een machinebureaucratische werkwijze. Vanaf 1991 tot 2002 was er sprake van een mengvorm terwijl na de overname getracht is om alle overgebleven ambtelijke machinebureaucratische kenmerken om te zetten in kenmerken die passen bij een marktgeoriënteerde organisatie. Op basis van shareholder value dienen de uitgaven en inkomsten in lijn te liggen met de wensen van aandeelhouders en wordt er vooralsnog uitsluitend gestuurd op rendement. Er wordt een appèl gedaan op een andere managementstijl, waarbij shared values slechts waarde hebben als deze leiden tot hogere shareholder value.
Onder deze “druk op output” met de hieraan gekoppelde (on)zekerheden voor medewerkers is een hoge mate van individualisering waar te nemen, waarbij iedere Bu, maar met name individuen binnen de Bu
“knokken voor hun eigen hachje”. Hetgeen ons scheidt staat meer centraal dan hetgeen ons bindt.
Kortom de teamprestaties zijn door de structuurwijziging op dit moment ondergeschikt aan de individuele prestaties.
1.5 nieuwe eigenaren en een andere kijk op mensen
BU Zorg BU Onderwijs
Back Office
Beheer Commerciële
Binnendienst
Service Desk Operationele Inkoop en backoffice
Back Office Rental Services
Back Office Best Deal BU Defensie en B/CFD
(BDB)
BU Decentrale Overheid
BU Centrale Overheid, Bedrijfs-
leven
NIC B.V.
De scheiding van de front- en de backoffice is voor de betrokkenen een buitengewoon ingrijpende.
Immers het is een ingreep in de kern van het voortbrengingsproces. Deze verandering is allerminst soepel verlopen en de communicatie was gebrekkig Informeel wordt gesproken over het scheiden van de schapen en de bokken en over het zichtbaar maken van de overcapaciteit in de backoffice.
Ondanks een, voor de bedrijfstak “zakelijke dienstverlening”, relatief hoog aantal in- en uitstromende medewerkers, is er sprake van een relatief grote groep medewerkers die meer dan 15 jaren werkzaam is bij het NIC. Deze medewerkers hebben de omslag meegemaakt, van het initiatief tot
verzelfstandigen tot en met de privatisering. Het is met name voor deze groep lastig om oude gewoontes af te leren en zich nieuwe vaardigheden en routines eigen te maken. De betekenis van deze groep is groot omdat zij een (te)zwaar stempel drukt op de cultuur van de “nieuwe” organisatie.
Daarnaast zijn de kosten van deze groep relatief hoog. Met name jonge nieuw instromende medewerkers kunnen deze cultuur als benauwend ervaren, indien zij niet de noodzakelijke ruimte krijgen om zich te ontplooien in een context van een professionele adviesorganisatie, met de hierbij behorende professionele autonomie. Die instroom van nieuwe medewerkers is, mede door de
economische omstandigheden en het competitiever worden van de markt, buitengewoon gering.
De gevolgen voor NIC zijn te hoge kosten per medewerker in een competitieve inkoopadviesmarkt en een verhoogt risico op het continueren van oude -niet gewenste- gewoontes / vaardigheden.
Met betrekking tot het management is -in tegenstelling tot de initieel geambieerde situatie- sprake van het grotendeels inzetten van oud management in plaats van nieuwe “high potentials” die binnen of buiten de organisatie beschikbaar zijn.
De huidige managers dienen afstand te nemen van de klassieke functionele structuren en meer een coachende rol te vervullen bij het realiseren van targets. Managerial wordt er dus een beroep gedaan op andere competenties met grotendeels hetzelfde management. Dit is een lastig proces voor zowel de managers, maar met name voor de medewerkers die vanuit hun perspectief vaak redeneren en
reflecteren vanuit oude beelden die zij van managers hebben.
Medewerkers werden tot op heden aangenomen op basis van hun specifieke vakkennis van een bepaalde bedrijfstak /markt zoals bijvoorbeeld “groenvoorziening, techniek, ICT of schoonmaak”. Zij krijgen nu de lastige opgave om te worden ingezet voor andersoortige opdrachten buiten hun vakgebied. Sinds kort is het aannamebeleid meer gericht op generieke vaardigheden zoals bijvoorbeeld “een hbo- opleiding, algemene inkoopopleidingen en / of communicatieve vaardigheden”, waardoor de medewerkers niet langer exclusief kunnen excelleren in een specifiek vakgebied.
Iedere medewerker zal in beginsel breder dienen te worden ingezet dan op zijn eigen vakgebied.
Kortom er wordt meer dan voorheen een appèl gedaan op generieke vaardigheden.
Het in balans brengen van generieke en vakinhoudelijke competenties is niet alleen van belang voor de individuele medewerker maar vormt ook een lastig management vraagstuk. Geredeneerd vanuit twee uitersten kan gekozen worden voor een simpele organisatie met complexe taken of kan worden gekozen voor een complexe organisatie met simpele taken. Natuurlijk zijn hybride vormen zoals Shared
Service Centra denkbaar. Voor iedere variant geldt dat er consequenties aan verbonden zijn in termen van bijvoorbeeld het aannamebeleid, het managen van veranderingen en de competentieontwikkeling van medewerkers.
1.6 nieuwe eigenaren en andere informatie en communicatie
Zowel informatie als communicatie, vervullen -binnen een kennisintensieve omgeving als het NIC- een belangrijke rol. Informatie in termen van data, kennis en wijsheid zijn zowel in- als extern aanwezig.
Het ontsluiten van deze informatie is voor de medewerkers binnen de frontoffice van groot belang, zowel vanuit vakinhoudelijk als financieel perspectief. Vakinhoudelijk, door het kennis kunnen nemen van oude soortgelijke projectdossiers, om daar voordeel mee te kunnen doen bij soortgelijke opdrachten. Financieel door lopende projecten in een systeem te kunnen monitoren met betrekking tot de voortgang van projecten.
Vwb de financiële systemen, stond het NIC ten tijde van de overname op het punt om te investeren in een integraal systeem dat soelaas zou moeten bieden voor de situatie waarbij vele systemen
deelinformatie opleverden met een te beperkt aantal functionaliteiten.
Deze investering werd echter na de overname stopgezet en is tot op heden nog niet gereactiveerd.
Met betrekking tot de vakinhoudelijke informatie zijn er reeds vele jaren een aantal “schijven”
beschikbaar, maar ontbreekt het aan contentbeheer met als gevolg een hoge drempel om te gaan zoeken. De nieuwe eigenaren hebben tot op heden geen plannen om hier op korte termijn capaciteit voor vrij te maken om tot verbetering te komen. Nog sterker het contract met de huidige
verzelfstandigde ICT-afdeling Care4it is opgezegd zonder een alternatieve oplossing te hebben aangereikt.
Het risico van discontinuiteit van met name de verouderde en ICT-technisch complex systemen is hierdoor groot.
Slot
Het NIC is het afgelopen decennium in een stroomversnelling geraakt. Van een overheidsorgaan is het verzelfstandigd om uiteindelijk in 2002 geprivatiseerd te worden. Niet alleen het eigendom is in andere handen gekomen, maar de organisatiestructuur is eveneens gewijzigd en werkprocessen worden opnieuw ingericht. Vele nieuwe kaderstellingen zijn geformuleerd maar er is ook veel onduidelijkheid en sommige zaken zijn zelfs ongewis. Tegen deze achtergrond ben ik eind 2003 manager van de BDB geworden met als opdracht deze business unit, gegeven de kaderstellingen tot een effectieve
marktgeoriënteerde unit te transformeren. Die opdracht staat voor afstudeerder centraal, niet alleen in mijn dagelijks werk maar ook in dit onderzoek.
2 Het onderzoek 2.1 Inleiding
Wat wil ik binnen de BDB te bereiken en hoe?
Wat?
Er dient duidelijkheid te komen met betrekking tot waar we staan en waar we heen willen.
Er dient een businessmodel te komen met een samenhangende SMCI.
Onderstaande vragen dienen hierbij helder te kunnen worden beantwoord - waar willen medewerkers heen met BDB en waarom;
- welke rol denken medewerkers te kunnen en willen vervullen in het proces van verandering;
- wat komen medewerkers ‘halen’ en wat gaan ze ‘brengen’;
- hoe verdraagt de huidige structuur zich met de cultuur, mensen en informatie;
- wat staat beschreven in literatuur met betrekking tot SMCI;
Hoe?
Om de benodigde informatie boven water te krijgen zal gebruik worden gemaakt van groepsbijeenkomsten, literatuurstudie, waarneming op locatie, interviews en enquêtes.
-Door inzicht te krijgen over de huidige en gewenste SMCI.
9 Structuur (welk organisatietype past het beste bij marktgerichte businessunits)
9 Cultuur (wat is de huidige cultuur en wat is de gewenste cultuur en welke persoonlijke waarden passen hierbij)
9 Mensen (welke kennis en vaardigheden zijn aanwezig en welke zijn nodig) 9 Informatie (welke rol kan informatie en communicatie hierbij vervullen) -Analyseren waar de verschillen zitten tussen de huidige en de gewenste situatie.
-Nadien de literatuur met betrekking tot SMCI als gereedschap ter hand nemen en vergelijken met de verschillen die zijn waargenomen.
-Vaststellen op welke wijze de samenhang tussen SMCI kan worden vergroot.
2.2 hoe kijk je als afstudeerder
Afstudeerder beschrijft zijn waarnemingen zowel voorafgaand aan, tijdens als na de transitie. De rol die afstudeerder voorafgaand aan en tijdens de transitie had was die van key-accountmanager. De rol die afstudeerder na de transitie kreeg toebedeelt, was die van manager BDB. Afstudeerder is insider en in directe zin betrokken bij het wel en wéé van BDB. De medewerkers binnen BDB vervullen de rol van probleembetrokken en probleemoplossers en afstudeerder de rol van probleembezitter en eveneens probleemoplosser. De huidige directeur is als gedelegeerd (en enige) commissaris,
probleemsponsor daar hij de transitie op de agenda heeft gezet maar er feitelijk niets mee doet. (De kern van de methodologie /jonker en Penning blz. 6)
2.3 soort onderzoek
Het onderzoek betreft een ontwerpcase met de hieraan verbonden typische en voor dit onderzoek specifiek gemaakte kenmerken:
9 Op zoek naar een werkbaar businessmodel met een hierbij passende samenhangende SMCI 9 Gedetailleerd binnen BDB
9 Onderzoek in de diepte en vanuit meerdere perspectieven de probleemstelling benaderen (empirie en literatuur)
9 Specifiek onderzoeksobject 9 Inzicht verkrijgen
9 Klein aantal onderzoekseenheden 9 Praktijkgericht
9 Open waarneming op locatie vanuit de rol van (account)manager BDB 9 Wendbaar door niet strikt volgens een vooropgezet plan te werk te gaan 2.4 probleemstelling
Volgens de Leeuw (bedrijfskundig management 2000, blz. 290) bestaat een probleemstelling altijd uit zowel een vraagstelling, doelstelling als randvoorwaarden. Veel voorkomend is het aanduiden van de onderzoeksvraag in termen van een ontwerpopdracht. De doelstelling omvat in elk geval de benoeming van de klanten voor het onderzoek en de reden waarom die kennis voor hen nuttig is. De
randvoorwaarden gelden zowel voor het onderzoeksproduct als het onderzoeksproces.
De probleemstelling is feitelijk niets meer of minder dan het ontwerpen en inrichten van een
marktgeoriënteerde businessunit, die een professioneel en commercieel verantwoord spel met klanten dient te spelen. Deze probleemstelling wordt veroorzaakt door de gevolgen van de privatisering, de zienswijze van de nieuwe eigenaren en “de lange arm van de overheid” die de organisatie nog steeds parten speelt. (zie hoofdstuk 5)
2.4.1 vraagstelling
Ontwerp een set van afspraken, die voldoet aan de randvoorwaarden van de directie, draagvlak heeft bij de medewerkers en waarbij SMCI samenhangend is om BDB marktgeoriënteerd in te kunnen richtten.
2.4.2 doelstelling
Het in samenspel met medewerkers ontwikkelen van een marktgeoriënteerd businessmodel, binnen de summier gestelde kaders van de directie en rekening houdend met de geschiedenis van de organisatie, waarbij samenhang tussen SMCI wordt gerealiseerd. Medewerkers dienen hierbij zoveel mogelijk te worden betrokken in zowel organisatorisch- als veranderkundig opzicht. Het businessmodel dient dermate flexibel te zijn, dat de uitgangspunten binnen een sterk veranderende organisatiecontext overeind kunnen blijven.
2.4.3 randvoorwaarden en beperkingen
-De marktgeoriënteerde structuur met Bu’s en een front- en backoffice is op dit moment een onomkeerbaar directiebesluit.
-Er dient een businessmodel te komen dat primair recht doet aan de financiële belangen van de eigenaren en secundair aan de belangen van klanten, medewerkers en management.
-Er is weinig tijd voor actieve inbreng van medewerkers BDB aan het onderzoek.
-Bij het onderzoek dient rekening te worden gehouden met het feit, dat zowel mensen, middelen als context geen stabiele factoren zijn binnen het veranderproces.
-Het businessmodel dient flexibel te zijn en zoveel mogelijk met de medewerkers ontwikkeld te worden.
2.4.4 deelvragen
-Wat zijn relevante succesfactoren en randvoorwaarden voor een marktgeoriënteerde Bu.
-Wat is de opvatting van medewerkers en management over het interventieperspectief en op welke wijze uit zich deze opvatting.
-Op welke wijze kun je de medewerkers bij deze veranderslag betrekken -Hoe kun je de implementatie van de verandering ondersteunen
2.4.5 afbakening
Het onderzoek vindt plaats binnen BDB. Bedrijfskundig is BDB als een systeem te beschouwen omdat de verzameling van objecten onderling zo zijn gerelateerd dat er geen groepjes van elementen geïsoleerd zijn van de overige. (de Leeuw bedrijfskundig management 2000 blz. 96) Feit is wel, dat er op deelgebieden werkprocessen over de “systeemgrens” van BDB gaan en er dus wel degelijk
interdependentie bestaat tussen BDB en andere organisatorische eenheden. Deze interdependentie komt -voor zover relevant en functioneel- wel aan de orde, maar wordt inhoudelijk niet uitgediept.
2.4.6 informatiebronnen
De informatiebronnen bestaan uit:
-waarnemingen op locatie, -(impliciete) kennis,
-inbreng van de medewerkers, -literatuur.
2.5 belang van een samenhangende SMCI
Daar de samenhang tussen SMCI het uitgangspunt is bij het te ontwikkelen businessmodel wordt het belang hiervan onderstaand weergegeven.
Een samenhangende SMCI is van belang om op een effectieve en efficiënte wijze resultaten te kunnen behalen. De huidige directie heeft besloten vooralsnog geen aandacht te schenken aan zaken als kerncompetenties, visie, missie en strategie, maar puur te focussen op een snel te implementeren marktgerichte structuur en het verder verbeteren van de financiële positie. Onderstaande vragen kwamen bijvoorbeeld niet aan de orde, maar zijn wel van belang voor een samenhangende SMCI.
-Moet ik kiezen voor een complexe (organisatie)structuur met simpele taken of voor een simpele (organisatie)structuur met complexe taken?
-Over welke competenties moeten de mensen beschikken?
Gaan wij high-end consultancy, of puur productiewerk uitvoeren?
-Welke informatie(systemen) zijn noodzakelijk voor de uitvoering van de -nog te maken- actieplannen?
Is er veel ICT ondersteuning noodzakelijk om de werkprocessen te ondersteunen bij productiewerk of biedt een notebook soelaas voor de consultant om zijn taak zelfstandig te kunnen vervullen.
-Met welke cultuur(aspecten) heb ik te maken en hoe zijn deze aspecten het beste in te zetten en te beïnvloeden om tot de beoogde resultaten te komen?
Deze vragen moeten na de transitie per Bu worden ingevuld.
Geïsoleerde keuzes op één van de vier variabelen kunnen elkaar als totaal in de weg kunnen zitten, of juist versterken en daarmee de gewenste samenhang in positieve of negatieve zin beïnvloeden.
Als wordt gekozen voor een simpele taken, dan heb je medewerkers met andere competenties nodig dan wanneer het gaat om complexe taken en de in te zetten (ICT)systemen en de wijze van
communiceren zijn bij een non-routine omgeving anders dan bij routine omgeving. Structuurkenmerken van een machinebureaucratie zijn wezenlijk anders dan die van een professionele bureaucratie en een netwerkorganisatie vraagt om een andere wijze van aansturing dan een projectorganisatie of een functioneel georganiseerde structuur. Zo zul je bij een op medezeggenschap gebaseerde cultuur de omslag van een netwerkstructuur naar bijvoorbeeld een functionele structuur anders dienen te ondersteunen dan bij een cultuur waar de directie autonoom beslist.
Kortom, indien de SMCI aspecten geïsoleerd worden gewijzigd, is de kans groot dat de weg om businessdoelen te bereiken bestaat uit (vermijdbare)problemen en valkuilen met alle hieruit
voortvloeiende narigheden van dien. De kloof tussen de oude en de nieuwe organisatie is dermate groot dat het wijzigen van één aspect niet resulteert in de beoogde verandering. De kloof is alleen te overbruggen door te draaien aan meerdere knoppen waarbij naar alle SMCI gekeken dient te worden.
2.5.1 huidige mate van congruentie
Managers dienen -zij het op individueel niveau- in staat te zijn om enerzijds de kenmerken uit de bestaande structuur te destilleren en anderzijds de overige drie variabelen daarop aan te passen. In de empirie ziet afstudeerder nog te veel niet congruente situaties, welke leiden tot frustratie bij zowel management als medewerkers. Zo worden senior consultants die zich tot voor kort bezigden met high-end consultancy op functionele en bijna betuttelende wijze gemanaged en worden
vertegenwoordigers van het type “marlboro” ingezet om consultancy aan de man te brengen. Zo worden binnen de ene Bu medewerkers om het minste of geringste ontslagen, terwijl onder soortgelijke omstandigheden binnen een ander Bu slechts een reprimande wordt gegeven. Zo laat de ene manager medewerkers vlak voor hun pensioen nog door “brandende hoepels springen” terwijl andere managers handig gebruik maken van hun impliciete kennis door ze in te zetten in een meester-gezel relatie. Het is dus van belang om zowel inter-Bu een aantal zaken af te stemmen, maar vooral binnen de Bu zorg te dragen dat het voor medewerkers redelijk voorspelbaar is waar de schaarse resources het beste renderen en binnen welke piketpalen gewerkt kan worden. Samenhang tussen SMCI bereiken betekend in de context van BDB niets meer of minder dan het op een rij zetten van kenmerken, keuzes maken wat belangrijk is en de strijdige zaken al itererend met de medewerkers bespreken en stap voor stap verbeteren.
2.6 de stappen als methodologie
De startsituatie -na de structuurwijziging- bestond uit een groep mensen -die tegen hun wil- uit allerlei afdelingen bij elkaar geplaatst zijn binnen BDB. Een manager was nog niet benoemd en er was veel onduidelijkheid.
Afstudeerder heeft in eerste aanleg getracht de dagelijkse business in kaart te brengen en daar waar nodig te helpen, om opdrachten en capaciteiten met elkaar in balans te brengen. Parallel hieraan ben ik tot onderstaande stappen gekomen met de intentie om in eerste aanleg met name de zachte kant van het inrichtingsproces te ondersteunen. Immers de enige stabiele factor in het geheel was de
productiecapaciteit van mensen en mensen zijn nodig om de business overeind te houden.
- 1 Het inventariseren van huidige problemen en komen tot een initiële beoordeling
- 2 Het benoemen van de problemen en het achterhalen van de mogelijke oorzaken. Zoeken naar veranderingen die de situatie verbeteren, gewenst en uitvoerbaar zijn en die strijdige belangen reduceren, om acties tot verbetering mogelijk te maken.
- 3 Het definiëren van de problemen en vervatten in een verander- en verbetervoorstel voor zowel de korte als de lange termijn, het bediscussiëren van deze voorstellen en laten uitwerken door kleine groepen.
- 4 De uitkomsten koppelen aan relevante theorie.
- 5 Het bespreken en accorderen van de uitkomsten.
- 6 Het implementeren van de uitkomsten.
- 7 Het verankeren van het veranderproces.
Deze stappen zijn plenair teruggekoppeld aan de medewerkers van BDB.
3 Uitvoering in stappen 3.1 initiële beoordeling
Na de plaatsing van medewerkers in hun nieuwe Bu is het onder handen werk meeverhuist, zodat de continuïteit naar klanten voor de korte termijn is gewaarborgd. Nieuwe werkzaamheden worden vanaf de transitie echter ondergebracht bij die Bu waar de verantwoordelijkheid ligt voor het klantsegment waar die werkzaamheden thuishoren en niet langer bij die medewerker die beschikt over de specifiek benodigde expertise. Als verwacht begon na enkele weken het “getrek” aan lopende projecten daar de ene medewerker leegloop had terwijl de andere medewerker veel te veel werk had.
Het was dus noodzakelijk, om snel en duidelijk te communiceren naar medewerkers over hoe te handelen met de planning van het “onder handen” werk. Er rezen met de dag meer vragen, die vrijwel allemaal te maken hebben met het operationele bedrijfsvoeringproces. In dat licht is gestart met een initiële beoordeling.
Met alle 13 medewerkers van BDB zijn onderstaande vragen zowel gezamenlijk als individueel
besproken. Gezamenlijk tijdens het eerste BDB-overleg en individueel kort na het overleg tijdens een eerste kennismaking. Er is daarbij gekozen voor zowel individuele gesprekken als gezamenlijke bijeenkomsten omdat het vermoeden bestond dat niet iedereen zijn persoonlijke opvattingen plenair wil delen met veelal nieuwe naaste collega’s. Daarmee is overigens niet gezegd dat men persoonlijke opvattingen wel wil delen met de manager!
Onderstaande vragen kwamen daarbij aan de orde:
-wat leeft er bij een ieder?
-welke zaken zijn binnen BDB niet duidelijk?
-welke zaken zijn wel duidelijk maar behoeven meer aanpassing?
-hoe vorm te geven aan verbeteringen / oplossingen?
-voor wie zijn de vragen?
-wie gaat ermee aan de slag?
-wie gaan ze oplossen?
Gezamenlijk is uitleg gegeven aan de businessambitie binnen BDB en zijn bovenstaande vragen aan de orde gesteld. Alvorens op deze vragen in te gaan zijn onderstaande zaken gepresenteerd als “niet ter discussiestaande feiten”:
-Voor 2004 zal BDB -bij gelijkblijvende omstandigheden- een omzet dienen te realiseren van ongeveer 4.8 miljoen euro.
Het betreft 2.8 miljoen vanuit centrale contract Defensie, 0.8 miljoen aan nog te verwerven detacheringopdrachten en 1.2 miljoen vanuit het nog overeen te komen centrale contract met de Belastingdienst.
-De totale werklast in uren voor 2004 is ruim drie keer zo groot dan de beschikbare uren binnen BDB.
(55.000 uren versus 17.000 uren) Hierdoor is focus op specifieke -nog te benoemen- deelactiviteiten noodzakelijk.
-Alle administratieve en repeterende activiteiten dienen -wegens een lagere kostenstructuur- te worden ondergebracht bij de backoffice. Zelfs als hierdoor significante leegloop ontstaat in de frontoffice.
-De declarabiliteit zal -bij voldoende werkaanbod en de huidige kostentoerekening- gemiddeld over de hele groep op minimaal 80% dienen uit de komen om binnen BDB “break-even” te draaien.
-De directe en indirecte kosten van BDB bedragen samen ongeveer 1.1 miljoen euro.
-De integrale kostprijs per uur binnen BDB bedraagt gemiddeld 65 euro.
-De gemiddelde bruto marge (EBIT) binnen BDB zal ongeveer 10 euro per uur dienen te bedragen. Voor de uitgevoerde uren in de backoffice is de EBIT significant hoger. Bij uitbesteding aan andere Bu’s is de EBIT nagenoeg nihil, daar de kostprijs en een surplus aan marge wordt doorberekend aan de afnemende Bu.
-De hoogste EBIT is dus te behalen door zoveel als mogelijk (eenvoudige) werkzaamheden uit te besteden aan andere organisatorische eenheden binnen de backoffice.
Deze feiten riepen geen vragen op, anders dan “het verzoek om onderbouwende informatie” die nadien is verstrekt. Met name de toerekening aan indirecte kosten was in de ogen van een ieder
disproportioneel.
Wat leeft er bij een ieder?
Gezamenlijk
Na het “vragenrondje” te hebben gemaakt kwamen onderstaande zaken naar voren:
-Men wil kunnen beschikken over voldoende en geschikt werk.
-Men wil met plezier en op een collegiale manier samenwerken en zich kunnen ontplooien en ontwikkelen.
-De huidige twee centrale contracten continueren en uitbouwen door de op stapel staande aanbestedingen goed voor te bereiden en kwaliteit te leveren.
-De kwaliteit te verhogen door de organisatiedoelen te verduidelijken en de werkprocessen te verbeteren.
-Rendement te creëren door vanuit een duidelijke visie aan de slag te gaan.
Individueel
Als verwacht was er enige gêne om plenair persoonlijke opvattingen en gevoelens te uitten. Dit bleek uit het feit dat tijdens bilaterale gesprekken met bijna alle medewerkers BDB onderstaande zaken naar voren kwamen:
-De wijze waarop niet of eenzijdig is gecommuniceerd tijdens de transitie roept vragen, gevoelens van onzekerheid en onbehagen op, die in eerste aanleg niet geadresseerd konden worden.
-Beide contracten worden in 2004 aanbesteed, waardoor er onzekerheid heerst met betrekking tot continuïteit van werkgelegenheid binnen de BDB.
-Werken aan kwaliteit is veelal niet direct declarabel, waardoor zwart wit gesteld de individuele declarabiliteitseis in het gedrang komt of de beoogde kwaliteitsverbeteringen niet van de grond komen.
-Rendement creëren is noodzakelijk maar er is meer in termen van (organisatie)ontwikkeling en een heldere strategie voor de toekomst.
-Zorg over de haalbaarheid van de hoge declarabiliteitsnorm.
-Signaleren van grote kwaliteitsverschillen binnen de groep wat tot spanningen kan leiden.
Welke zaken zijn niet, of ten dele duidelijk en behoeven aandacht?
Gezamenlijk
-Taak- en rolverdeling binnen en buiten BDB -Inzicht in planning en orderrouting
-Overlegstructuur
-Het delen van kennis en overdracht bij uitval -Hoe de kwaliteit te verbeteren
-Welke waarden en principes belangrijk zijn Individueel
-Wordt de zorg geuit dat, indien er teveel werk wordt doorgesluisd naar backoffice of andere Bu’s, er onvoldoende werk binnen BDB is met als gevolg een onzekere toekomst voor degene die het treft.
-Wordt niet begrepen dat bepaalde rollen -zoals account of projectmanagement- in de nieuwe context eveneens volledig declarabel dienen te zijn of anders worden geschrapt. “Betaalde acquisitie als nieuw fenomeen” is niet realistisch.
-Heeft men de balen van het feit dat er in tijd minder ruimte is voor niet-declarabele zaken.
-Is er zorg over het feit dat men buiten het eigen vakgebied werkzaamheden dient te verrichten.
-Is er behoefte aan informatie over opleidingsmogelijkheden om invulling te kunnen geven aan de eis, breed inzetbaar te kunnen zijn.
Hoe vorm te geven aan de oplossing?
Gezamenlijk
De aangedragen “oplossingen” varieerden sterk:
-De organisatie dient voor een aantal zaken te zorgen omdat “ik druk genoeg ben met het realiseren van de te maken declarabele uren”.
-De manager dient de oplossingen aan te dragen, vanuit de gedachte “ieder zijn vak met de daarbij behorende verantwoordelijkheden”.
-Het kiezen van de meest urgente problemen en deze in projectvorm in kleine teams uitwerken.
-Het actief willen participeren in ontwikkeling en besluitvorming van zaken die bijdragen aan verbetering.
Individueel
-De noodzaak om alles op te willen lossen zal met het op stapel staande vertrek van de gedelegeerd commissaris wel overwaaien.
-Ik hoor het wel.
-Laat een kleine groep voorbereiden en subgroepen uitwerken.
-Het benoemen van projecten waarvoor je dan wel ruimte dient te krijgen om uren op te kunnen schrijven.
-Voorstellen plenair voorleggen.
Voor wie zijn de vragen?
Gezamenlijk
-Vragen over taakverdeling en planning worden als managementvraagstukken bestempeld en daarmee helder geadresseerd.
-Over kwaliteit en het herwinnen van de twee contracten waren de meningen verdeeld met betrekking tot de wens om al dan niet actief bij betrokken te worden.
-Over vragen met betrekking tot declarabiliteit, waarden, principes en kennis wilde een ieder wel een duit in het zakje doen.
Individueel
-De bereidheid om actief op alle onderdelen in te brengen is aanwezig.
-Niet iedereen overziet of ervaart het probleem als zodanig, laat staan het kunnen aandragen van oplossingen.
-Door de dagelijkse drukte kom je niet toe aan vraagstukken waar je eigenlijk wel inbreng in wil hebben.
Wie gaat ermee aan de slag?
Gezamenlijk
-Er is door de collega’s voorgesteld om èn petit-commité (twee BDB-collega’s waaronder afstudeerder) van start te gaan met het formuleren van de “knelpunten” analoog aan de zes projectstappen
“initiatieffase tot en met nazorgfase” waarna deze ter becommentariëring aan een ieder worden voorgelegd. Nadien gaan per “deelproject” een aantal medewerkers aan de slag om oplossingsrichtingen helder te krijgen.
Wie gaat het oplossen?
Gezamenlijk
De eerste reactie was om het daar neer te leggen waar het thuishoort in termen van “een ICT probleem bij de ICT-groep, een “conflict of interest” als vanouds naar boven laten escaleren en het vaststellen van bijvoorbeeld een communicatiematrix bij de manager te adresseren. Tijdens het overleg bleek dat een ieder wel wilde participeren bij het voorbereiden. Immers zowel medewerkers als manager hebben profijt bij participatie in een zo vroeg mogelijk stadium, om invloed te kunnen uitoefenen op de uitkomsten c.q. onderdeel te zijn van “de zelf bedachte oplossing”.
Met de medewerkers is afgesproken om:
-Bovenstaande onderwerpen samen met twee collega’s uit de BDB voor te bereiden door de knelpunten uit te werken in “projectvoorstellen”.
-Uitgewerkte voorstellen plenair door te nemen.
-Per “deelproject” BDB collega’s te laten instromen om verder uit te werken.
-Plenair te laten presenteren en besluiten te nemen -Open eindjes verder uit te werken
-Zo spoedig als mogelijk te implementeren Analyse van bevindingen
De vraag is of de benoemde onderwerpen door een projectmatige aanpak het gewenste resultaat opleveren. Alternatieven in de zin van “heidagen” of frequente bijeenkomsten worden als niet
effectief bestempeld en strijdig met de opgelegde declarabiliteitseis ervaren. Het is niet uitgesloten dat de keuze voor de projectmatige aanpak is gebaseerd op een vorm van provocatie danwel een koekje van eigen deeg, in relatie tot de hoge declarabiliteitseisen die zijn opgelegd aan de medewerkers. Via projecten zal weliswaar een deel van de gevoelens van onbehagen en onduidelijkheid worden
weggenomen maar de onzekerheid niet. Immers zo mogen we constateren is voor de één 100%
declarabiliteit geen probleem, terwijl de ander met moeite tot 60% komt. Daarnaast domineert bij de één angst in relatie tot werkonzekerheid terwijl de opportunisten blaken van zelfvertrouwen. Zo ervaart de één veranderen als een bedreiging, terwijl anderen de veranderingen met een zucht van verlichting omarmen.
Om een beeld te krijgen hoe men individueel tegen de huidige werksituatie aankijkt, zijn een drietal vragen (in enquêtevorm) beantwoord en plenair besproken. Deze vragen hebben betrekking op organisatie-inrichting, cultuur en samenwerking.
Organisatie-inrichting
Onderstaand model heeft te maken met organisatie-inrichting, waarbij twee extreme vormen staan vermeld. Men heeft de vraag gekregen “waar wij nu staan en waar wij heen willen en waarom”.
100% Mechanisch / / / /versus/ / / / 100% Organisch
Hiërarchie o x Samenwerking
Veel regels o x Weinig regels
Ieder voor zich o x Wij gevoel
Externe controle o x Betrokkenheid
Loketten o x Flexibiliteit
o = huidige stand van zaken x = gewenste situatie
Het is resultaat is dat iedereen -ten opzichte van de huidige stand van zaken- in het model naar rechts wil opschuiven. Doorvragen over het waarom en het confronteren met de gevolgen van het naar rechts opschuiven leverde een iets genuanceerder beeld op.
Immers meer samenwerking vraagt om “niet alleen halen, maar ook brengen” en weinig regels vraagt om meer zelfstandigheid en het loslaten van “ieder voor zich” betekent ook het nemen van meer
verantwoordelijkheid voor de prestaties van anderen. Kortom het gevoel zegt naar rechts, maar bij de huidige werksituatie binnen BDB past een meer mechanisch model vooralsnog beter. Zo kwamen wij tot de conclusie dat een meer organische aanpak op dit moment een negatieve invloed kan hebben op het werkplezier maar voor de toekomst kansrijker is.
Mini-Assessment Cultuur
Ook is aan de medewerkers gevraagd de huidige en de gewenste cultuur in kaart te brengen door onderstaand formulier in te vullen aan de hand van de bijgevoegde vragenlijst.
Deelname aan het “cultuurassesment” vond als volgt plaats:
Onderstaand document (mini-assessment CRM) is digitaal aan de medewerkers verzonden met het verzoek een afdruk te maken en de drie vermelde vragen te beantwoorden door het omcirkelen van tien waarden/gedragingen en deze anoniem bij mij in te leveren.
Persoonlijke waarden: Welke van de onderstaande waarden /gedragingen weerspiegelen het best wie je bent, niet wie je graag zou willen zijn? Omcirkel 10 waarden/gedragingen.
1.ambitie
2. balans (thuis/werk) 3. balans
(fysiek/emotioneel/mentaal/
spiritueel)
4. aardig gevonden worden 5.voorzichtigheid
6. betrokkenheid op het werk 7. dienstbaarheid aan de
maatschappij 8. mededogen 9. continu leren 10. controle
11.creativiteit 12. moed
13.betrouwbaarheid 14.dialoog
15.op uw gemak met onzekerheid 16. efficiëntie 17.enthousiasme 18. milieubewustzijn 19. ethisch
20.betrokkenheid bij familie en vrienden
21. financiële stabiliteit 22. vergevingsgezindheid 23. doorzettingsvermogen 24. vriendschap
25. toekomstige generaties 26.harmonie
27. gezondheid 28.eerlijkheid
29.humor/plezier 30. uitstraling en imago
31. onafhankelijkheid 32.integriteit
33. onderlinge afhankelijkheid 34. openheid
35.logica
36. betekenis geven 37. open communicatie 38. persoonlijke ontwikkeling 39. trots
40. respect 41. zelfdiscipline 42. visie
43. rijkdom
Huidige cultuur: Welke van de onderstaande waarden/gedragingen weerspiegelen het best hoe de organisatie momenteel werkt? Omcirkel 10 waarden/gedragingen.
1. balans (thuis/werk) 2.balans
(fysiek/emotioneel/mentaal/
spiritueel) 3.de schuld geven 4. bureaucratie 5. voorzichtigheid
6.betrokkenheid op het werk 7. dienstbaarheid aan de
maatschappij 8. continu leren
9. controle 10. creativiteit
11. samenwerking 12. professionaliteit 13. klantgerichtheid 14. openheid 15. milieubewustzijn 16. betrouwbaarheid 17. ethisch
18. eigen winkel gedachte 19. financiële stabiliteit
20. vergevingsgezindheid 21.toekomstige generaties 22. mondiaal perspectief 23. humor/plezier 24.integriteit 25. flexibiliteit 26. procesoriëntatie 27.interne competitie 28. doelgerichtheid 29. werkzekerheid 30. ondernemerschap
31. coaching 32. reactief
33.langtermijn perspectief 34. betekenis geven
35. resultaatgerichtheid 36.manipulatie
37. open communicatie 38. macht
39.veiligheid 40. kwaliteit 41. respect
42.kostenbewustzijn 43. gedeelde visie
44. sociale rechtvaardigheid 45. strategische allianties 46. teamwork
47. conflicten oplossen
48. medewerker betrokkenheid
Gewenste cultuur: Welke van de bovenstaande waarden/gedragingen zijn naar jouw mening essentieel voor je organisatie om een uitstekend functionerende organisatie te zijn? Omcirkel 10 waarden/gedragingen.
Uitkomsten:
Persoonlijke waarden Open
commu- nicatie
Respect
*
Betrok- kenheid op het werk*
Open- heid
Trots Finan- ciële stabili- teit
Be- trouw- baar- heid
Balans (thuis/
werk)
Voor- zichtig- heid*
Gezondh eid*
Huidige cultuur Interne
compe- titie
Bureau- cratie
Kosten- bewust Zijn
Resul- taatge- richt- heid
Macht Eigen winkel gedach- te
Klant- gericht- heid
Conti- nue leren
Creati- viteit*
Con- trole*
Gewenste cultuur Open
commu- nicatie
Team- work
Werk- zeker- heid*
Kwa- liteit*
Klant- gericht- heid
Finan- ciële stabili- teit
Samen- werking
Humor/
plezier*
Respect
*
Mede- werker betrok- kenheid
Alle hierboven vermelde “uitkomsten” staan op basis van aflopende frequentie aan voorkeuren van links naar rechts vermeld. Daar waar de “uitkomsten” qua frequentie gelijk waren staat een * vermeld.
Ondanks een repons van 100% was mede door het geringe aantal respondenten de spreiding van de uitkomsten groot. Het grote aantal keuzemogelijkheden en de verscheidenheid aan
voorkeuren bij de respondenten droegen eveneens niet bij aan de kwaliteit van de uitkomsten.
Statisch verantwoorde conclusies zijn dan ook niet te trekken.
Toch vielen een aantal zaken op:
Persoonlijke waarden
De gekozen waarden lijken op waarden die haaks staan op de huidige situatie binnen het bedrijf.
Zo is bedrijfstrots en betrokkenheid aan het afnemen en is er sprake van een bepaalde mate van wantrouwen en gebrek aan respect.
Huidige cultuur
Veel benoemde waarden en gedragingen weerspiegelen de feitelijke situatie.
Gewenste cultuur
De resultaten zijn een afspiegeling van hetgeen naar voren kwam tijdens de bilaterale
gesprekken met medewerkers en versterken de validiteit van het beeld dat is ontstaan op basis van die gesprekken. Medewerkers hebben het gevoel in een keurslijf te zitten, waarbij je in mindere mate jezelf kunt zijn.
Samenwerking
De medewerkers zijn eveneens verzocht de vooraf, ad random verstrekte kenmerken te plaatsen bij de 4 fases van teamontwikkeling. (G. Scholtes en P. van Amelsfoort) Daarnaast is men
verzocht om aan te geven in welke fase BDB zit.
