Voedselwijs -
beslissingsondersteuning door
informatie-uitwisseling in de keten.
een case-study van de aardappelketen
Doctoraalscriptie
Voedselwijs -
Beslissingsondersteuning door
informatie-uitwisseling in de
keten.
een case-study van de aardappelketen
Laurens Léon Aakster
Groningen, augustus 2007
Technische Bedrijfswetenschappen
afstudeerrichting Informatietechnologie
Rijksuniversiteit Groningen
1
eBegeleider: Ir. F.B.E. van Blommestein
2
eBegeleider: Drs. A.J.J. Braaksma
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Groningen, de vroege ochtend van dinsdag 28 augustus 2007
Met enorme vreugde schrijf ik dit voorwoord als allerlaatste onderdeel van mijn scriptie over beslissingondersteuning in voedingsketens. De weg hierheen is erg lang geweest. Voor een korte schets van de tussenliggende periode wil ik u graag mee terug nemen naar woensdag 23 februari 2005.
Direct na de heftigste sneeuwperiode van de laatste jaren was Nederland nog deels bedekt onder een dik pak sneeuw toen ik met de trein naar Delft vertrok. Waar in de voorbije dagen in Haaksbergen en omgeving door elektriciteitsuitval een boel nieuw leven was begonnen, begon ook voor mij een nieuw leven. Een Delfts softwarebedrijf vroeg mij op die dag onderzoek te doen naar de toepassingsmogelijkheden binnen de voedingsindustrie van een webinterface voor een ERP-pakket.
De afstemming tussen vraag en aanbod is echter zelden zo slecht geweest als bij dit onderzoek. Al snel leek het afstudeeronderzoek vooral te dienen als wetenschapsgadget in de handen van een afdelingsmanager. De afdeling waar ik fysiek terecht kwam bleek alleen verantwoordelijk voor de technische ondersteuning van het ERP-pakket, de lijnen naar andere afdelingen waren te lang en het commitment van de afdelingsmanager aan dit onderzoek smolt net zo snel als de hierboven genoemde sneeuw. Mijn collega’s daar waren vriendelijk maar wisten zich verder ook weinig raad met een afstudeerder uit het “verre” Groningen. Ik heb zelf nagelaten om in te grijpen waardoor deze situatie tot het einde van het vooraf opgestelde contract heeft voortgeduurd. Een flexibele contractduur had ook hier de onzekerheid beperkt.
Na zes maanden Delft ben ik teruggegaan naar Groningen voor het volgen van de masteropleiding Operations & Supply Chain Management. De motivatie en de beschikbare tijd bleken onvoldoende om de scriptie daarnaast af te ronden. Inclusief enkele perioden waarin ik fulltime in plaats van parttime heb gewerkt heeft die afronding uiteindelijk nog twee jaar op zich laten wachten. In december 2006 ben ik feitelijk opnieuw begonnen aan de scriptie met een behoorlijk aangepast onderwerp, het enige restant van de oorspronkelijke scriptie staat nu in de bijlage.
De scriptie die nu voor u ligt vervult me met bescheiden trots. Ik ben in ieder geval blij met de enige constante factor tijdens dit onderzoek, namelijk mijn eerste begeleider Fred van Blommestein. Gedurende de lange doorlooptijd van dit onderzoek heeft hij het geduld opgebracht om de vele verschillende versies van opbouwende kritiek te voorzien. In de laatste paar maanden is Jan Braaksma er als tweede begeleider bij gekomen. Zijn zeer zorgvuldige commentaar verraden een aanzienlijke tijdsbesteding aan dit onderzoek, in ieder geval ruim meer dan de schamele tien uur die er officieel voor staan.
Door het moeizame verloop is de motivatie bij mijzelf meerdere malen tot het nulpunt gedaald. Gelukkig hebben enkele vrienden mij geprikkeld om door te gaan. Ik wil Wicher, Doreen en Jerom bij naam noemen; in de tussentijd zijn zij allen afgestudeerd.
De praktische hulp (o.a. verhuizing naar Delft) en de enorme belangstelling van mijn ouders, Grietje en Paul, waren essentiële steun voor de afronding. Ik ben hen hiervoor erg dankbaar.
Na een langdurige scriptie en een overeenkomstig voorwoord, wil ik tot slot heel erg graag mijn allerliefste en allermooiste Lonneke bedanken voor haar inzet om mij (vooral ook ’s ochtends) op het juiste scriptiepad te houden.
Door de ondersteuning en het vertrouwen van bovengenoemde personen hoop ik de bachelor-master structuur voor te blijven en als één van de laatste doctorandussen afscheid te kunnen nemen van een lange maar vooral ook reusachtig mooie studententijd, Laurens Aakster
Managementsamenvatting
Alle schakels in de voedingsketen hebben te maken met veranderingen in de samenstelling van de voedingsketen en in hun eigen externe omgeving. De
regelgeving op het gebied van traceerbaarheid en voedselveiligheid speelt een steeds grotere rol, de schaalvergroting en globalisering hebben in bijna alle schakels de concurrentie verhevigd en daarmee de marges verkleind en de voorkeuren van de consument zijn veranderd en diverser geworden. De bedrijven in de voedingsketen zullen met die veranderingen moeten omgaan. Het management zal daartoe op strategisch, tactisch en operationeel vlak beslissingen moeten nemen die zorgen voor een efficiënte en effectieve stroom van de voedingsproducten door de keten heen. Het belangrijkste probleem dat de besturing van een voedingsketen kenmerkt is de grote rol die onzekerheid speelt. De productieprocessen kennen, met name in de agrarische productie, door onder andere de dominante invloed van het weer een zeer
onvoorspelbare opbrengst in termen van kwantiteit, kwaliteit en timing. Om toch een efficiënte en effectieve stroom van de voedingsmiddelen te bewerkstelligen zullen de schakels in de keten hun beslissingen goed op elkaar moeten afstemmen. Dat die afstemming in de huidige situatie niet optimaal is blijkt onder meer uit het feit dat circa 35% van de voedingsproducten die de boer produceert om niet-economische redenen verloren gaan in de keten en dus nooit door de mens geconsumeerd worden.
Vanuit die achtergrond in combinatie met het belang van de agri-food productie voor Nederland en de huidige mogelijkheden van ICT is in dit onderzoek gekeken naar de mogelijkheden om beslissingen beter op de andere schakels in de keten af te stemmen door het onderling uitwisselen van informatie. Het uitwisselen van informatie wordt vaak genoemd als een essentieel onderdeel van samenwerking in ketens maar slechts zelden wordt concreet aangegeven welke informatie precies van belang is. Bovendien ligt de focus in veel gevallen op de afstemming tussen producenten en retailers.
In dit onderzoek is geprobeerd om die leegte op te vullen door te onderzoeken welke informatie van andere schakels in de keten gebruikt kan worden om de afstemming tussen agrarische producenten, transporteurs, groothandelaren en de
voedingsindustrie te verbeteren. Het reduceren van onzekerheid speelt daarbij een essentiële rol. De aardappelketen is uitgekozen om als voorbeeld te dienen aangezien deze keten goed is af te bakenen, er veel informatie over beschikbaar is en de
aardappelketen vanwege haar omvang economisch relevant is. De eerste stap was een uitgebreide analyse op basis van eerdere onderzoeken in de aardappelketen voor het in kaart brengen van de structuur, de krachtenvelden waarbinnen de schakels
opereren en de onderlinge inkoop- en verkooprelaties. Vervolgens zijn de belangrijkste succesfactoren geïdentificeerd voor het realiseren van relevante strategische doelen. Van die succesfactoren is bepaald door welke afstemmingsbeslissingen zij beïnvloed worden. Die afstemmingsbeslissingen zijn nader geanalyseerd, wederom op basis van eerdere onderzoeken, om te bepalen welke informatie bij die beslissingen gewenst is. Daarbij is specifiek gefocust op de informatie die van de andere schakels in de keten verkregen zou kunnen worden.
Alle schakels in de aardappelketen hebben behoefte aan prognoses van de kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkeling van de vraag naar hun producten op langere termijn aangezien dat invloed heeft op langere termijn beslissingen over productiecapaciteit, bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe aardappelrassen en de telers moeten hun aardappelareaal meestal enkele jaren van te voren inplannen. Door daar een gezamenlijke plan voor te maken kunnen de onzekerheden in de keten als geheel verkleind worden.
In de keten voor tafelaardappelen wordt de verdeling van het teeltareaal over de verschillende aardappelrassen nog redelijk gestuurd door de groothandel, in de ketens voor fritesaardappelen gebeurt dat veel minder en de productie van koelverse
aardappelproducten gebeurt bijna volledig met aardappelen die niet specifiek voor dat doel geteeld zijn. Bij die laatste twee productgroepen bestaan dus mogelijkheden om het areaal beter te laten overeenstemmen met de verwachte vraag naar bepaalde rassen.
Het levermoment van aardappelen wordt veelal vastgelegd in een contract dat
voorafgaand aan de teelt wordt afgesloten. Het flexibiliseren van het levermoment kan er voor zorgen dat de verwerkende industrie haar productie beter kan aanpassen aan de vraag, de voorraden kan beperken en de eisen aan het eindproduct kan vertalen in de gewenste eigenschappen van aardappelen die gebruikt gaan worden. Voor dat laatste en om de derving van partijen waar de kwaliteit zich ongunstig ontwikkeld te voorkomen zouden de verwerkers de beschikking moeten hebben over een beter beeld van de aardappelen die nog in de bewaring bij de teler liggen. Met name de inzet van bestrijdingsmiddelen bij tafelaardappelen en de bewaaromstandigheden voor alle aardappelen kunnen vaker, of zelfs continu, naar de afnemer worden
gecommuniceerd. Aan de andere kant blijken telers niet of nauwelijks op de hoogte te zijn van de bestemming van hun aardappelen. Om te zorgen dat telers meer gerichte teelt- en bewaarmaatregelen nemen dienen zij zo spoedig mogelijk op de hoogte gesteld te worden van het gebruiksdoel van hun partijen aardappelen. De
vergoedingen die gebaseerd zijn op standaard kwaliteitseigenschappen moeten daartoe ook meer gedifferentieerd worden.
In andere voedingsketens waarbij op contract wordt geteeld kan het flexibiliseren van het levermoment ook helpen bij het reduceren van onzekerheid bij de afnemers. De teler moet wel in staat zijn om het product te bewaren. Voor het matchen van vraag en aanbod op basis van kwaliteit is ruime informatie over de teelt- en/of
bewaaromstandigheden belangrijk, als die onvoldoende beschikbaar is dan kunnen ICT-systemen gebruikt worden om die informatie te ontsluiten. Het doorgeven van de bestemming van aardappelen ten behoeve van bijsturing door de teler is vooral zinvol als de gewenste eindeigenschappen variëren en deze bovendien nog tijdens de teelt of het bewaren beïnvloedbaar zijn.
Het binnen de keten communiceren over reststromen biedt mogelijkheden voor het efficiënt afhandelen van die reststromen. Door nieuwe toepassingsgebieden en door wetgeving die de traditionele verwerking tot diervoeders beperkt kan een gezamenlijk (online) systeem in de meeste voedingsketens voordelen opleveren.
Voorwoord ... 3
Managementsamenvatting ... 4
Lijst van gebruikte afkortingen... 8
1.
Inleiding... 9
2.
Onderzoeksopzet ... 11
2.1
Onderzoeksaanleiding... 11
2.2
Analyse probleemhebbers c.q. belanghebbenden... 12
2.3
Probleemstelling ... 12
2.4
Onderzoeksopzet ... 13
3.
Theoretische concepten voor analyse van voedingsketens ... 16
3.1
Concurrentiestrategieën ... 16
3.2
Critical success factor analysis... 18
3.3
Vijfkrachten model voor strategische analyse ... 19
3.4
Supply Chain Management benadering... 21
3.5
SCOR-model ... 22
3.6
Klantorder ontkoppel punt (KOOP) ... 23
3.7
Bullwhip-effecten... 24
3.8
De rol van onzekerheid in agri-food ketens ... 26
3.9
Belemmeringen voor gebruik vraaginformatie ... 28
3.10
Informatie-analyse... 29
4.
Agri-food ketens ... 32
4.1
Opbouw van agri-food ketens ... 32
4.2
Trends & Ontwikkelingen ... 37
5.
Case-study aardappelketen: analyse configuratie... 41
5.1
Algemene beschrijving aardappelketen ... 41
5.2
De schakels in de aardappelketen ... 42
5.3
Volumestromen in de aardappelketen... 47
5.4
Prijsvorming tussen teler en afnemer... 48
5.5
Risico’s in de keten... 50
5.6
Reductie van prijsrisico ... 52
6.
Case-study aardappelketen: Beslissingen & Informatiebehoefte... 56
6.1
Aardappeltelers ... 56
6.2
Transporteurs van aardappelen... 63
6.3
Handelaren en verpakkers van aardappelen ... 65
6.4
Verwerkers van aardappelen ... 69
7.
Conclusies over de aardappelketen... 75
8.
Aanbevelingen voor implementatie ... 77
9.
Toepasbaarheid conclusies voor andere voedingsketens... 81
Lijst van afbeeldingen ... 84
Literatuurlijst... 85
Bijlage 1: Kwaliteitssystemen in de voedingsketen ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 2: Analyse van beslissingen in de aardappelketen ...Fout! Bladwijzer niet
gedefinieerd.
Aardappeltelers ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Transporteurs... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Handelaren & Verpakkers ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Verwerkende industrie ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Lijst van gebruikte afkortingen
AGF Aardappelen, groenten en fruit
CSF Critical Success Factor
GIS Geografisch Informatie Systeem
KOOP Klantorder Ontkoppel Punt
KSF Kritische Success Factor
LEI Landbouw Economisch Instituut
POS (-gegevens) Point Of Sales (gegevens)
1.
Inleiding
Voeding speelt voor iedereen een belangrijke rol aangezien ieder mens op deze aarde moet eten. In het begin van de menselijke geschiedenis zocht de mens haar voedsel in de natuur: er werd gevist, gejaagd en er werden vruchten geplukt. Langzamerhand verruilden de rondtrekkende groepen dit voor een vaste vestigingsplaats. Er werden dorpen gebouwd met akkers daaromheen om voedsel te verbouwen en vee te houden. Tot ver in de Middeleeuwen zorgden de meeste mensen in Europa voor hun eigen voedsel. Een deel van hun oogsten moesten de boeren afstaan aan de landheren die grond ter beschikking stelden en aan de kerk en de koningen die daarvan o.a. legers en beperkt aantal ambtenaren onderhielden.
In de loop der tijden gingen steeds meer mensen andere beroepen uitoefenen en in steden wonen. Dat was deels een gevolg en deels een oorzaak van de efficiëntere productiemethoden en handelssystemen die ontstonden. Die ontwikkeling heeft zich doorgezet tot in de huidige tijd.
Nederland heeft zich ontwikkeld tot een vooraanstaande producent en bewerker van voedingsproducten. Het gematigde klimaat maakte een grote agrarische productie mogelijk en nog steeds is de Nederlandse landbouw één van de productiefste ter wereld. De economische betekenis van de voedingssector voor Nederland is groot en Nederland wordt wereldwijd als één van de meest vooraanstaande landen in de agro-food sector beschouwd wat zich uit in een relatief groot aandeel in de wereldwijde export van voedingsproducten en kennis over voeding.
De keten van bedrijven die zich bezig houdt met het produceren van voedsel wordt de voedingsketen genoemd. Deze keten begint meestal bij de boer en diens producten worden vervolgens door één of meer bedrijven verder verwerkt. Daarna komen ze, soms via een groothandel, terecht bij een winkelorganisatie of een horecazaak die de voedingsproducten uiteindelijk aan de consument levert.
De volgende verschijnselen spelen op dit moment voor de bedrijven in de voedingsketen in steeds belangrijkere mate een rol:
de trends in de vraag van de consument zijn gemak, gezondheid en milieu- en diervriendelijkheid en zij willen die producten op elk gewenst moment kunnen kopen (elk seizoen, ’s avonds en in het weekend).
steeds scherpere voorschriften vanuit de overheid en de retailers op het gebied van voedselveiligheid, milieu- en diervriendelijkheid, gezondheidseffecten van voeding en de traceerbaarheid van voedingsproducten en grondstoffen
de bevoorrading wordt belemmerd door congestie op de wegen en door beperkingen aan de toelevering in de binnensteden (venstertijden).
kleinere marges onder druk van clustering van fabrikanten, grootschalige inkoopcombinaties en de prijzenoorlog in de supermarkten
technologische ontwikkelingen in het product, de verpakking en de logistiek internationale concurrentie door het wegvallen van handelsbarrières en door
fusies en overnames
in de voedingsketen van teelt tot en met consument gaat circa 35% van het voedsel om niet-economisch verantwoorde redenen. De aandacht om hier iets aan te doen wordt steeds groter.
Deze en andere ontwikkelingen zullen in hoofdstuk 6 verder worden beschreven.
Voor veel bedrijven die actief zijn in de voedingsketen liggen er dus een aantal cruciale vraagstukken op tafel waarop zij een antwoord moeten formuleren. Met dit onderzoek wordt geprobeerd om bedrijven die actief zijn in de voedingsketen te ondersteunen bij het vinden van oplossingen voor die vraagstukken. Het is de bedoeling om in kaart te brengen welke informatie het management van de verschillende schakels nodig heeft om met de juiste beslissingen op deze mogelijkheden in te spelen.
Het achterliggende idee is dat er betere beslissingen mogelijk zijn door gebruik te maken van informatie vanuit andere schakels in dezelfde keten. Die veronderstelling wordt onderbouwd door verschillende theorieën over supply chain management die in hoofdstuk 3 worden besproken.
Om een goed inzicht te verkrijgen in de aard van de beslissingen die genomen moeten worden en de informatie die bij die beslissingen een rol speelt wordt een uitgebreide case-study naar de aardappelketen in Nederland uitgevoerd.
De keuze voor de aardappelketen is gebaseerd op de volgende overwegingen: de keten is vrij duidelijk af te bakenen en voor zover er relaties bestaan met
andere ketens zijn die relaties redelijk helder
met name door onderzoek vanuit agrarisch perspectief is er relatief veel (objectieve) informatie over deze keten in Nederland beschikbaar
de keten is omvangrijk qua omzet waardoor eventuele verbeterings-mogelijkheden die gevonden worden een relatief grotere impact hebben
In dit onderzoek zal staan de begrippen voedingsketen en aardappelketen centraal. De voedingsketen bestaat uit alle achtereenvolgende bedrijven, schakels, die zich bezighouden met het fysiek veranderen of distribueren van een voedingsproduct. De lezer wordt er op gewezen dat het uit de biologie afkomstige begrip “voedselketen” een andere betekenis heeft. Een voedselketen is een reeks verbanden die de overdracht tonen van voedingsstoffen en energie van de ene soort naar een andere binnen een ecosysteem.
2.
Onderzoeksopzet
2.1 Onderzoeksaanleiding
De voedingsketen begint over het algemeen met de teelt van agrarische basismaterialen en de keten resulteert in een output bestaande uit voedingsproducten bestemd voor de consument. Door de verkleinde marges op voedselproducten enerzijds en door de kosten voor het voldoen aan de diverse kwaliteitsprocedures anderzijds zijn de meeste bedrijven in de voedingsketen genoodzaakt om hun logistieke en operationele performance te verbeteren.
Daarnaast hebben de bedrijven in veel gevallen te maken met veranderende eisen en voorkeuren vanuit de consument. De bedrijven moeten daarop hun assortiment en soms ook hun bedrijfsprocessen aanpassen (bijvoorbeeld meer gemaksvoeding of milieuvriendelijkere productieprocessen). Bovendien wijzigt de structuur van de bedrijfstak als geheel (bijvoorbeeld concentratie van afnemers).
Figuur 1: Belangrijke ontwikkelingsrichtingen voor de voedingsketen
In figuur 1 is een schematische weergave gemaakt van de voedingsketen. De voedingsketen is vereenvoudigd weergegeven ten behoeve van de overzichtelijkheid. Daarbij staan een aantal van de belangrijkste trends en problemen waar de voedingsketen mee te maken heeft. In paragraaf 4.2 wordt dieper op deze trends en ontwikkelingen ingegaan. - schaarsere ruimte - afbouw subsidies in EU -diervriendelijker voedings-producenten foodservice retail - lagere marges - betere traceerbaarheid - duurzamer - globalisering - beperken derving - veiliger voedsel - gezonder voedsel - gemakkelijker te bereiden - heterogenere vraag grond-stoffen agrarische bedrijven consument -verkeerscongestie -venstertijden voor bevoorrading
2.2 Analyse probleemhebbers c.q. belanghebbenden
De resultaten van dit onderzoek zijn bedoeld voor iedereen die professioneel betrokken is bij één of meerdere voedingsketens. Het onderzoek is in eerste instantie gericht op de aardappelketen, voor de betrokkenen bij die keten zullen de resultaten dus ook de meeste waarde hebben. Aan het eind van het onderzoek zal echter ook bekeken worden in hoeverre de resultaten van dit onderzoek ook naar andere (gelijksoortige) ketens gegeneraliseerd kunnen worden. In ieder geval geldt dat de hierboven geschetste ontwikkelingen voor veel voedingsketens gelden. Daardoor is het aannemelijk dat de benodigde beslissingsinformatie in (sommige) andere voedingsketens deels overeen komt.
Het onderzoek is gericht op het verschaffen van inzicht in potentiële verbeteringen in de informatievoorziening. De beslissers binnen de verschillende schakels van de aardappelketen zijn daardoor de meest voor de handliggende belanghebbenden. Daarnaast kunnen de uitkomsten gebruikt worden in de ontwikkeling van faciliterende diensten op het gebied van informatietechnologie, communicatie en/of advisering. Bovendien zouden de uitkomsten wellicht aanleiding kunnen geven tot verdere samenwerkingsinitiatieven in de sector. Het is denkbaar dat branche-organisaties, kennisinstellingen en overheidsorganisaties daar een (aanjagende) rol bij gaan spelen.
2.3 Probleemstelling
Het bovenstaande leidt tot de volgende doelstelling voor het onderzoek:
Doelstelling:
Het door een case-study van de aardappelketen identificeren van de mogelijkheden die bedrijven in de voedingsketen hebben om de afstemming tussen vraag en aanbod te verbeteren door informatie vanuit andere ketenschakels te gebruiken in beslissingen rondom inkoop, productie en levering van haar producten.
De concrete vraag die beantwoord zal worden om aan deze doelstelling te voldoen kan geformuleerd worden als:
Vraagstelling:
Hoe kan de afstemming tussen vraag en aanbod in de aardappelketen worden verbeterd door gebruik te maken van informatie vanuit andere schakels in de keten?
In overeenstemming met de structuur van het onderzoek wordt voor de beantwoording van deze hoofdvraag eerst een antwoord geformuleerd op de onderstaande deelvragen.
Deelvragen:
1. Wat is de compositie van de aardappelketen?
2. Welke omstandigheden, ontwikkelingen en knelpunten kenmerken de verschillende schakels in de aardappelketen?
3. Welke strategische doelstellingen hanteren de schakels in de aardappelketen? 4. Wat zijn de belangrijkste markt- en productiegerelateerde beslissingen die
5. Welke informatie is relevant voor de uitkomst van die markt- en productiegerelateerde beslissingen?
6. Welke informatie kan via of samen met ketenpartners verkregen worden ter ondersteuning van de markt- en productiegerelateerde beslissingen.
2.4 Onderzoeksopzet
Op basis van een literatuuronderzoek wordt in kaart gebracht welke schakels in de aardappelketen actief zijn en welke rol zij spelen. Daarbij wordt ingegaan op de ontwikkelingen die binnen de schakels alsmede in hun externe omgeving een rol spelen.
De huidige goederenstromen en de wijze waarop de waarde en de informatie door de aardappelketen heen stroomt zullen geanalyseerd worden. Dit zal op een geaggregeerde manier worden weergegeven.
Vervolgens wordt vanuit een theoretisch perspectief bekeken welke strategische oriëntaties er zijn en die worden praktisch vertaald naar potentiële bedrijfsstrategieën in de aardappelketen. Op basis daarvan worden de belangrijkste succesfactoren voor het slagen van die strategie geformuleerd.
Het management van de bedrijven in de aardappelindustrie dient te zorgen dat aan die kritieke succesfactoren ook daadwerkelijk wordt voldaan door hun organisatie. Daartoe nemen zij beslissingen omtrent de markt en de productie (bijvoorbeeld productieomvang, prijsstelling, leverancierkeuze etc.). Om verantwoorde beslissingen te kunnen nemen hebben zij een behoorlijke hoeveelheid informatie nodig. Het is de vraag of zij daarvoor in de praktijk voldoende en vooral de juiste informatie beschikbaar hebben. Om die reden wordt in dit onderzoek op basis van de belangrijkste resultaatgebieden bepaalt welke informatie nodig is om de beslissingen te nemen. Voor zover mogelijk zal daarbij gebruik worden gemaakt van beslissingsmodellen die in de wetenschappelijke literatuur voorhanden zijn. Uiteraard heeft het de voorkeur als die modellen gebaseerd zijn op of gevalideerd zijn in de voedingsketen.
Hieronder wordt de rol van informatie bij markt- en productiebeslissingen weergegeven (figuur 2). Deze beslissingen hebben uiteindelijk tot doel om het aanbod van de organisatie zodanig af te stemmen om de vraag in de markt dat wordt voldaan aan de doelstellingen van de eigen organisatie.
Figuur 2: Proces voor afstemmen van het aanbod op de vraag uit de markt
De volgende stap is de beoordeling of de benodigde informatie ook daadwerkelijk op die plaats in de keten beschikbaar is. Als die informatie daar niet aanwezig is maar wel elders in de keten dan kan de uitwisseling van gegevens leiden tot een verbetering van de informatievoorziening.
Of het vervolgens realiseerbaar is om die informatie daadwerkelijk te verkrijgen is van vele factoren van afhankelijk; zeker niet in de laatste plaats vanwege bedrijfspolitieke aspecten. Informatie wordt vaak beschouwd als een belangrijk wapen in de concurrentiestrijd. Met name de angst dat de informatie in handen valt van concurrenten of gebruikt kan worden voor het afdwingen van lagere prijzen of betere voorwaarden is een grote belemmering voor het delen van informatie met andere schakels in de keten.
Als laatste stap wordt geprobeerd de resultaten van de bovenstaande analyse in de aardappelketen te generaliseren naar de informatiebehoefte binnen voedingsketens in het algemeen. De juistheid en geldigheid van die generalisatie kan gevalideerd worden binnen andere voedingsketens. Deze onderzoeksopzet kan als volgt worden weergegeven (figuur 3).
informatie over
inputs
informatie over
eigen
organisatie
bestuurlijke
informatie
informatie over
vraag naar
eindproduct
strategie
organisatie
markt- en
productie
beslissingen
match tussen
vraag en
aanbod
structuur &
kenmerken
sector
Figuur 3: Weergave onderzoeksstappen Analyse aardappelketen Informatiebehoefte Verbetermogelijkheden Analyseren belangrijke beslissingsgebieden
Generalisatie naar andere voedingsketens
Strategische doelen van organisaties
3.
Theoretische
concepten
voor
analyse
van
voedingsketens
3.1 Concurrentiestrategieën
Het is pas zinvol om beslissingen te nemen als het duidelijk is welke doelen met die beslissing worden nagestreefd. Elke organisatie zal daarom moeten nadenken over de plaats die zij in de samenleving wil innemen. Dit wordt de missie van een organisatie genoemd. Vervolgens zal bepaald moeten worden op welke manier de organisatie die positie kan bereiken. Daartoe formuleren organisaties lange-termijndoelstellingen zoals “hoge aandeelhouderswaarde” of “goed werkgeverschap.
De wijze waarop de organisatie die doelen wil bereiken wordt de strategie genoemd. Voor het behalen van maximale aandeelhouderswaarde zijn bijvoorbeeld verschillende manieren mogelijk. Het zal bijvoorbeeld duidelijk zijn dat de aandeelhouderswaarde van zowel de Aldi als die van de Albert Heijn enorm is. Toch verschillen de beide supermarkten sterk van elkaar in de keuzes die zij maken om die hoge aandeelhouderswaarde te bereiken. Anders gezegd: de strategie voor het creëren van een hoge aandeelhouderswaarde verschilt tussen de Albert Heijn en de Aldi.
Voor de concrete beslissingen die een organisatie neemt geldt dat ze moeten aansluiten op de strategie van de organisatie. Een ijsfabrikant die door het bieden van een superieure smaak een hogere prijs voor het ijs kan vragen dan de concurrenten kan niet zo makkelijk gaan bezuinigen op de ingrediënten door bijvoorbeeld melkpoeder in plaats van verse melk te gaan gebruiken1. De fabrikant die ijs produceert voor een discountsupermarkt zal wel gebruik maken van melkpoeder in plaats van verse melk omdat dat een aanzienlijke besparing op de grondstofkosten op prijs moet concurreren.
Een veel voorkomende doelstelling zal het maximaliseren van de winst of het maximaliseren van de ROI (return on investment) zijn. Om dat te bereiken dient een bedrijf een houdbaar concurrentievoordeel (sustainable competitive advantage) te ontwikkelen. Een dergelijk concurrentievoordeel kan volgens Porter ontstaan door of de goedkoopste te zijn of door zich te onderscheiden van de rest. Dit heeft hij uitgewerkt in de volgende potentiële strategische oriëntaties:
1
Figuur 4: Concurrentie strategieën (Porter)
Cost leadership: Een bedrijf heeft de laagste kosten van alle bedrijven die actief zijn in de markt.
Differentiation: Een product is uniek in de markt om een reden die door de afnemers sterk wordt gewaardeerd. Daarvoor wordt het bedrijf beloond met een hogere prijs dan voor het standaard product. Uiteraard dient het verschil in prijs op te wegen tegen de extra kosten. Het onderscheid kan op tal van aspecten plaats vinden zoals merknaam, productiemethode, service of dealernetwerk.
Focus: Een bedrijf probeert de beste te zijn in een bepaald deelsegment van de markt ofwel qua kosten ofwel door het bieden van unieke eigenschappen. Het deelsegment kan bijvoorbeeld een bepaalde afnemersgroep zijn of een geografisch gebied. De wensen van de afnemers verschillen van de rest van de markt (differentiation focus) of het optimale productie- en distributiesysteem verschilt ten opzichte van de andere afnemers in de markt (cost focus).
Als dit toegepast wordt op de aardappelketen dan streeft de fritesfabrikant voor de discountsupermarkten naar “cost leadership” (strategie 1 in figuur 4) en de fabrikant van “erg lekkere” patat probeert zich met de smaak te onderscheiden (strategie 2 in figuur 4). De derde strategie is gebaseerd op leiderschap op één van deze twee gebieden binnen een bepaald deelsegment van de totale markt, bijvoorbeeld de goedkoopste leverancier van frites voor de horeca (strategie 3a in figuur 4) of de fabrikant van frites in de supermarkt die in de oven bereid kunnen worden (strategie 3b in figuur 4.).
Om deze strategieën te operationaliseren naar de praktijk wordt vaak een ander model van Porter gebruikt: de value chain. De value chain is een hulpmiddel bij het identificeren van de kwaliteiten van een onderneming en dus bij het bepalen van de beste strategie voor een bedrijf. In figuur 5 volgt een afbeelding van de algemene vorm van de value chain.
Figuur 5: Porter's value chain
De onderste laag wordt gevormd door de activiteiten die waarde hebben voor de klant, deze activiteiten samen bepalen de totale toegevoegde waarde van de organisatie. Als een bedrijf kiest voor een differentiatie strategie dan zal hetgeen waarmee zij zich onderscheidt onderdeel zijn van de waardetoevoegende activiteiten van de value chain.
De value chain moet zo geïnterpreteerd worden dat elke schakel in de keten waarde overdraagt aan de opvolger in de keten. Anders gezegd betekent dit dat elke schakel de klant is van de voorafgaande schakel. Deze denkwijze houdt ook in dat het denkkader van de value chain makkelijk gebruikt kan worden bij organisatieoverstijgende analyses.
3.2 Critical success factor analysis
De kritieke succesfactoren zijn de gebieden waarop een organisatie goed moet presteren om haar doelstellingen te kunnen verwezenlijken. Indien op deze aspecten slecht gepresteerd wordt dan zullen de prestaties van de organisaties als geheel ook onvoldoende zijn. Impliciet zullen de (veel van die) factoren al wel meegenomen worden bij de dagelijkse beslissingen die in de organisatie genomen worden. Door deze gebieden echter expliciet in kaart te brengen wordt voor iedereen duidelijk waar de prioriteiten voor de betreffende organisatie liggen en daarmee wordt de juiste sturing aan de organisatie als geheel gegeven. De kritieke succesfactoren fungeren ook als een soort filter. De vaststelling van deze factoren voorkomt dat teveel prioriteit wordt gelegd bij zaken die maar weinig bijdragen aan het succes van de organisatie. Door het ondersteunen van die beslissingen die te maken hebben met de kritieke succesfactoren kan gezorgd worden dat op de meeste essentiële vlakken de juiste beslissingen worden genomen. Als de kritieke succesfactoren correct zijn vastgesteld dan leidt dit er toe dat de beslissingen die genomen worden ook effectief zijn. De organisatie slaagt dan in haar doelstellingen en daarmee in haar missie.
Rockart (1979) onderscheidt de volgende gebieden waar de kritieke succesfactoren voor een organisatie van af hangen:
structuur van de industrie
concurrentiestrategie, marktaandeel en geografische lokatie omgevingsinvloeden
tijdelijke/ toevallige omstandigheden
De eerste drie van deze gebieden kunnen geanalyseerd worden aan de hand van het vijfkrachten model van Porter (zie paragraaf 5.4). De tijdelijke en min of meer toevallige omstandigheden die van belang zijn kunnen onmogelijk worden omgezet in algemeen toepasbare succesfactoren. Het kan in dat laatste geval bijvoorbeeld gaan om tijdelijke personeelstekorten of een machine die stuk is gegaan. Voor een bedrijfstakanalyse zoals in dit rapport zijn dergelijke omstandigheden niet relevant. Voor een individueel bedrijf dat dergelijke problemen ondervindt is het uiteraard wel van belang om een oplossing daarvoor te vinden.
3.3 Vijfkrachten model voor strategische analyse
Het model of five competitive forces van Porter is een analytisch raamwerk om inzicht te krijgen in een industrietak en de concurrentie daarbinnen en wordt veel gebruikt als basis voor het formuleren van de concurrentiestrategie. Het model kan zowel gebruikt worden voor het analyseren van een individueel bedrijf als voor de analyse van een gehele sector.
Het model onderscheidt vijf krachten die invloed hebben op de hevigheid van de concurrentie in de industrie. Hoe zwakker de concurrentie in de markt hoe eenvoudiger het is om grote winsten in die markt te maken. Daarmee kan het model worden gebruikt om de aantrekkelijkheid van een bepaalde markt te bepalen.
Figuur 6: model of five competitive forces (Porter, 1979)
Het model zoals dat door Porter (1979) is beschreven gaat uit van de volgende krachten die de aantrekkelijkheid van een bepaalde markt bepalen en daarmee de strategie van organisatie beïnvloeden.
Dreiging van nieuwe aanbieders in de markt
Als er concurrenten bij komen dan wordt de concurrentie verhevigd en daardoor wordt de markt minder aantrekkelijk. In veel markten bestaan er zekere barrières voor (nieuwe) bedrijven om zich in het marktsegment te gaan begeven. Die barrières kunnen o.a. bestaan uit schaalvoordelen van de huidige spelers, gevestigde merken, hoge benodigde investeringen om toe te kunnen treden of geen of moeilijke toegang voor nieuwe spelers tot bijvoorbeeld patenten, grondstoffen of distributiekanalen. Onderhandelingsmacht van de leveranciers
Als de leveranciers machtig zijn omdat ze bijvoorbeeld een schaars product aanbieden dan zijn ze in staat om hoge prijzen voor hun producten te vragen waarmee de winst van de afnemer en dus de aantrekkelijkheid van diens markt achteruit gaat. Ook als het wisselen van leverancier gepaard gaat met hoge kosten zijn de leveranciers relatief machtig.
Onderhandelingsmacht van de afnemers
Als de klanten erg machtig zijn omdat er relatief veel aanbod in de markt is ten opzichte van de vraag dan kunnen zij lage prijzen afdwingen waarmee de winst voor de producent en dus de aantrekkelijkheid van diens markt achteruit gaat.
Dreiging van vervangende producten (substituten)
Als er aantrekkelijke alternatieven voor het product bestaan of als die beschikbaar gaan komen dan wordt de markt minder aantrekkelijk aangezien de vraag als gevolg daarvan daalt. Ook kan het voorkomen dat een prijsverhoging tot gevolg heeft dat een alternatief opeens aantrekkelijk wordt, daarmee beperkt een substituut in feite de maximale prijs voor een product of dienst.
Hevigheid van de onderlinge rivaliteit
Sterke onderlinge rivaliteit tussen de aanbieders in een markt maakt deze markt relatief minder aantrekkelijk. Als er bijvoorbeeld dure reclamecampagnes nodig zijn om het marktaandeel op peil te houden dan wordt er minder winst gemaakt door (bijna) alle partijen. Dit speelt met name een rol in markten waar de inhoudelijke verschillen tussen de producten klein zijn, markten die niet of nauwelijks groeien en markten met een capaciteitsoverschot.
Als zesde kracht die invloed heeft op het model wordt tegenwoordig vaak de regelgeving van de overheid geschaard. Bij het gebruik van het model wordt deze invloed als zesde kracht aan de analyse toegevoegd. Door bijvoorbeeld het voorschrijven van strengere milieu-eisen e.d. kunnen ook zij de aantrekkelijkheid van de markt beïnvloeden. Ook kunnen dergelijke initiatieven leiden tot een andere strategie. Een strategie zoals het verkopen onder kostprijs om de concurrentie uit de markt te drukken kan door regelgeving onmogelijk worden gemaakt.
Leidecker & Bruno (1984) hebben een classificatie gemaakt van de meest geschikte methoden voor het identificeren van de in de vorige paragraaf beschreven succesfactoren. Bij het op macro niveau analyseren van een gehele bedrijfstak noemen zij het vijfkrachten model erg geschikt om succesfactoren te vinden voor een industrietak als geheel. Door een bedrijfstak te analyseren met het vijfkrachten model wordt al snel duidelijk welke problemen in de markt spelen (bijvoorbeeld capaciteitsoverschotten, grote onderhandelingsmacht van de leveranciers etc.). De gewenste methode om aan een dergelijk probleem tegenwicht te bieden is automatisch een kritieke succesfactor.
3.4 Supply Chain Management benadering
De actoren die actief zijn in een bepaalde voedingsketen vormen gezamenlijk de supply chain. In sommige gevallen zijn de verschillende schakels uit de voedingsketen geïntegreerd in één enkel bedrijf. In andere gevallen zal een bepaalde waardetoevoegende functie bestaan uit enkele (opvolgende) stappen binnen verschillende ondernemingen. Voor de fysieke stroom waarin het voedingsproduct door de voedselketen heen stroomt heeft dat echter niet zoveel invloed.
De fysieke route die het voedingsproduct aflegt zal als basis dienen voor de verdere ontwikkeling van een analysemodel voor een voedingsketen. De verschillende processen die er voor zorgen dat langs deze fysieke productstroom waarde aan het voedingsproduct wordt toegevoegd kunnen in kaart worden gebracht.
De denkwijze die uit gaat van het managen van een bedrijf in samenhang met andere organisaties wordt Supply Chain Management (SCM) genoemd. De term zelf is geïntroduceerd door de Amerikaanse consultant Oliver in 1982, in eerste instantie was het begrip met name gefocused op de aanvoer van grondstoffen. Ondertussen is de scope verder uitgebreid tot o.a. de ontwikkeling van nieuwe producten. Er zijn zeer veel verschillende definities van SCM in de literatuur te vinden. Van der Vorst (2002) heeft meerdere van deze definities bestudeerd en geeft op basis daarvan in een artikel over voedingsketen de volgende definitie:
SCM is the integrated planning, co-ordination and control of all business processes and activities in the supply chain to deliver superior consumer value at minimum cost to the end-consumer while satisfying requirements of other stakeholders.
Opvallend aan deze definitie is het gebruik van het woord consumer in plaats van customer; voedingsproducten zijn uiteindelijk altijd bedoeld voor consumenten. Indien dat niet zo is dan is er bijvoorbeeld sprake van diervoeding en dus spreken we dan over een andere keten.
Van der Vorst noemt als één van de belangrijkste doelstellingen van SCM het reduceren van onzekerheid bij het nemen van beslissingen in de keten. Hoe meer onzekerheid er is binnen een organisatie (of een keten) over het proces hoe meer waste er in het proces zal zijn. Waste verwijst hierbij naar het centrale begrip uit de Lean Manufacturing theorie dat draait om het elimineren van alle onnodige activiteiten en voorraden in bedrijfsprocessen. Waste zorgt voor verschil tussen de feitelijke prestatie en de optimale prestatie. De aanwezigheid van onzekerheid stimuleert het management van een organisatie door veiligheidsmarges qua tijd, capaciteit en voorraad aan te houden. Deze veiligheidsmarges hebben een negatieve invloed op de prestaties van de organisatie. Om die reden is het dus belangrijk om de onzekerheid bij het nemen van beslissingen te reduceren. In de analyse van de aardappelketen in hoofdstuk 7 zal verder ingegaan worden op de oorzaken van onzekerheid binnen de aardappelketen.
Schönsleben (2003) noemt de belangrijkste doelgebieden voor een SCM-benadering: het bevorderen van kwaliteit (kunnen voldoen aan versterkte klanteisen), leverbetrouwbaarheid (punctualiteit), leverdoorlooptijd (levertijd, % dat uit voorraad geleverd kan worden), flexibiliteit (het managen van veranderingen en onzekerheden) en kosten (logistiek, productiemiddelen en voorraden).
Het belangrijkste argument om een SCM-benadering te verkiezen boven een benadering die zich beperkt tot het optimaliseren van de eigen bedrijfsvoering is dat er dan uiteindelijk sprake zal zijn van een sub-optimalisatie. Vanuit de auto-industrie zijn bijvoorbeeld gevallen beroemd geworden waarin de leveranciers zodanig onder druk werden gezet om tegen een lage prijs te leveren dat die leveranciers uiteindelijk failliet gingen waardoor de productie bij de fabrikant volledig stil kwam te liggen. Dat laatste kostte uiteindelijk veel meer dan de behaalde besparingen op de onderdelen.
3.5 SCOR-model
In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van onderdelen van het SCOR-model. De afkorting SCOR staat voor het Supply Chain Operations Reference Model. Het model is ontwikkeld door de Supply Chain Council in samenwerking met circa 750 bedrijven, brancheorganisaties en universiteiten en wordt wereldwijd veelvuldig gebruikt. Het model wordt meestal gebruikt voor het beheersen en verbeteren van logistieke processen. Met behulp van het model wordt de huidige situatie in kaart gebracht en de gewenste situatie. De verschillen daartussen vormen dan de basis voor de implementatie van veranderingen.
Het model wordt volgens een top-down benadering gebruikt waarbij eerste op het hoogste niveau vanuit een strategisch niveau naar de keten worden gekeken. Op dat niveau worden beslissingen genomen over o.a. het aantal fabrieken, distributiecentra en waar die geografisch gelegen moeten zijn.
Met behulp van het SCOR-model kunnen processen op een eenduidige manier worden beschreven. Het model is gebaseerd op vijf verschillende processen, namelijk: inkoop (source), productie (make), distributie (deliver), retournering (return) en het planproces (plan). Deze processen worden hiërarchisch gedetailleerd in vier niveaus. Het eerste level bestaat uit de vijf genoemde procestypen. Op het eerste level stellen de gebruikers van het model ook hun key performance indicatoren (KPI’s) vast. Een sterk punt aan het model is de mogelijkheid die hiermee ontstaat om te benchmarken met andere bedrijfstakken. Zolang de definitie van de key performance indicatoren van een andere keten of organisatie maar overeen komen is dat mogelijk.
Op het tweede niveau (level 2) worden de processen verder opgedeeld in categorieën daaraan worden ook weer prestatie-indicatoren gekoppeld. Hierbij wordt normaliter zowel de huidige als de gewenste situatie in kaart gebracht. Belangrijk is dat op het tweede niveau een onderscheid word gemaakt naar de mate waarin de klant betrokken is bij het proces. De aansturing van processen waarbij de afnemer al bekend is verloopt namelijk fundamenteel anders dan die van processen waarbij de afnemer pas in een later stadium gezocht wordt.
Op het derde niveau worden de bedrijfsactiviteiten nog verder gespecificeerd. Het gaat hierbij al om het uitvoeren van concrete taken zoals “het bij ontvangst controleren van een product”. Het vierde en onderste niveau heeft vooral te maken met de implementatie van veranderingen. Binnen het SCOR model worden namelijk ook best practices voor bepaalde processen en procescategorieën genoemd.
3.6 Klantorder ontkoppel punt (KOOP)
Het klantorder ontkoppel punt (KOOP) is een belangrijke variabele in de logistieke configuratie van de keten. Op deze plek wordt een product gekoppeld aan een concrete afnemer. Stroomopwaarts (d.w.z. in de richting van de primaire producent) wordt het logistieke systeem aangestuurd door voorspellingen en planningen, stroomafwaarts (d.w.z. in de richting van de consument) wordt het systeem aangestuurd door een concrete klantorder. Om risico’s te beperken wordt in het algemeen gestreefd om dit punt zo ver mogelijk stroomopwaarts in de voedingsketen te leggen zodat dus een relatief groter gedeelte van de keten door een concrete order wordt aangestuurd. Echter als het KOOP ver stroomopwaarts ligt dan moeten relatief veel stappen in het productieproces nog plaatsvinden nadat de klant een order geplaatst heeft. Dit leidt tot een langere levertijd. In termen van het SCOR-model betekent dat dus dat het stroomopwaarts vanaf het KOOP gaat om source-, make- en deliver to stock en stroomafwaarts van het KOOP gaat het om source-, make- en deliver-to-order.
De productie-situatie waarin een bedrijf opereert kan ingedeeld worden in de volgende typen :
make-to-stock is de situatie waarin een bedrijf produceert of inkoopt op basis van voorspellingen en planningen omtrent de verwachte vraag. De eindproducten worden opgeslagen totdat er een order binnenkomt.
assemble to order is de situatie waarin de onderdelen van het product gemaakt worden op basis van voorspellingen en de vraag naar het eindproduct. Op het moment dat de klant daadwerkelijk een order plaatst worden de onderdelen van het product op basis van de wensen van de klant gecombineerd tot een specifieke eindproduct. Bijvoorbeeld het laten beleggen van broodjes in een croissanterie met ingrediënten naar keuze.
package-to-order is de situatie waarin het eindproduct al wel klaar ligt maar nog niet verpakt is. Bij groenteboeren en slagers is hier o.a. sprake van aangezien het product pas verpakt wordt nadat de klant heeft aangegeven in welke hoeveelheid hij het product wenst.
make-to-order is de situatie waarin een bedrijf hooguit op het niveau van de primaire grondstoffen een voorraad aanhoudt en in sommige gevallen worden ook die grondstoffen pas besteld na ontvangst van de klantorder. De klant kan in het algemeen een aantal specifieke wensen met betrekking tot het product aangeven waarmee vervolgens bij de inkoop en/of in de productie rekening mee wordt gehouden.
engineer-to-order is een situatie waarin het volledige ontwerp van het product gebeurt op basis van de eisen die de afnemer stelt. De productie van huismerkartikelen in opdracht van een supermarktketen kan hier een voorbeeld van zijn. De supermarkt, de klant in dit geval, kan van te voren wensen aangeven met betrekking tot bijvoorbeeld smaak, calorische waarde etc. en die keuzes leiden vaak tot een bepaalde prijs-kwaliteit verhouding van het eindproduct.
In de figuur hieronder wordt het bovenstaande geïllustreerd met links van het KOOP de activiteiten die op basis van planningen en voorspellingen worden aangestuurd en
rechts van het KOOP de activiteiten die door een specifieke klantorder worden aangestuurd.
In het algemeen is een trend waarneembaar om het KOOP verder stroomopwaarts te leggen. Deze trend lijkt te zijn ontstaan in de consumentenelektronica en computerindustrie. Als gevolg van veel fluctuaties in zowel de omvang als de aard van de vraag vanuit de consument besluiten veel ketens om de flexibiliteit te verhogen. Door bijvoorbeeld de voorraad eindproducten op het niveau van het distributiecentrum aan te houden en de voorraden in de winkels te beperken kan met dezelfde totale voorraad beter worden ingespeeld op een stijging van de consumentenvraag in winkel X en een daling van de consumentenvraag in winkel Y. Overigens, in enkele sectoren waar het KOOP traditioneel geheel aan het begin van de keten ligt, zoals de jachtbouw, verschuift het KOOP juist iets stroomafwaarts om de lange levertijden te verkorten.
Figuur 7: Mogelijke posities van het KOOP en het effect daarvan op de besturing van de keten. (Ontleend aan Van der Vorst “Effective Food Supply Chains”, 2000).
3.7 Bullwhip-effecten
Het bullwhip-effect is een serie verschijnselen dat optreedt in make-to-stock situaties. Het effect houdt in dat de voorraden van de actoren in de supply chain bij elkaar opgeteld groter zijn dan de economisch meest optimale voorraad voor de keten als geheel. De eindvraag van de consument is onbekend en zal zeker bij fast moving consumer goods (FMCG) fluctueren.
Daardoor wordt elke actor in de supply chain die op voorraad produceert, oftewel stroomopwaarts van het KOOP, gedwongen om op basis van voorspellingen van de vraag (forecasts) een planning te maken van de noodzakelijke voorraden en de benodigde productiemiddelen. Door het geven van orders aan de voorafgaande schakel in de supply chain krijgt die schakel informatie over de omvang van de vraag.
Deze informatie over de vraag naar de producten stroomt dus in de tegenovergestelde richting van de fysieke stroom door de supply chain heen. Maar gedurende dat traject raakt die informatie behoorlijk vervormd. De vervorming van deze informatie staat bekend als het bullwhip-effect (of ook wel vernoemd naar het de grondlegger van deze theorie: het Forrester-effect).
Lee et al. (1997) noemen de volgende vier oorzaken voor het bullwhip-effect .
Aanpassingen van de vraagvoorspelling. De meeste schakels in de keten houden een veiligheidsvoorraad aan. Als de vraag stijgt anticiperen de meeste schakels daarop door hun eigen bestellingen nog iets verder te vergroten waarmee zij hun veiligheidsvoorraad kunnen ophogen. Een kleine stijging van de vraag wordt hiermee door elke schakel in de keten verder uitvergroot. Uitgangspunt voor vrijwel elke schakel is dat zij absoluut willen voorkomen dat ze uitverkocht raken en dus niet aan de vraag van hun klanten zouden kunnen voldoen.
Consolideren van orders. Om de order- en transportkosten te minimaliseren worden periodiek orders geplaatst. Hierdoor ontstaan pieken en dalen in de vraag waardoor leveranciers gedwongen worden om voorraden aan te houden. Prijsfluctuaties. Door speciale promoties gaan klanten grotere hoeveelheden
bestellen. Dit wordt doorvertaald in grotere bestellingen bij de leveranciers. De leveranciers weten echter niet dat deze extra vraag incidenteel is en bovendien tot een daling van de vraag in de aansluitende periode leidt en gaan dus ook weer onnodige voorraden opbouwen.
“Rationing gaming”. Bij tekorten wordt er door klanten gehamsterd en gaan zij extra veel bestellen om op die manier zoveel mogelijk producten geleverd te krijgen. Als de aanvoer later weer aantrekt worden orders geannuleerd. Hierdoor is het onmogelijk om een reëel beeld van de vraag te krijgen.
Door Taylor (2006) worden de volgende nadelige effecten genoemd die optreden door verkeerde vraaginformatie in de keten:
Overtollige voorraden. De veiligheidsvoorraden zijn hoger dan nodig zijn om op tijd aan de vraag van de eindklant te voldoen.
Slechte verkrijgbaarheid van producten. Door het hamsteren van producten krijgen andere klanten minder producten geleverd dan zij nodig hebben waardoor zij uitverkocht raken.
Inefficiënte planning van de productiefactoren. De veiligheidsvoorraad lijkt opeens te klein te worden. Het productieschema moet hiertoe worden aangepast en dat zal vaak gepaard gaan met extra omsteltijden en overwerken etc.
Hogere kosten voor productie en belevering. Als de vraag stijgt moet de productie worden uitgebreid. Deze tijdelijke uitbreiding van de productie gaat bijvoorbeeld gepaard met relatief dure overuren. Bij de aardappelverwerkende industrie kan een plotselinge stijging van de vraag vanuit de retail bijvoorbeeld betekenen dat er snel extra aardappelen moeten worden ingekocht. Die extra ingekochte aardappelen zijn ofwel duurder ofwel van mindere kwaliteit en dat betekent een stijging van de (verwerkings)kosten.
Derving. Specifiek voor voedingsproducten en andere beperkt houdbare producten is dat veel producten onverkoopbaar raken aangezien de te hoge
vraag stroomopwaarts in de keten leidt tot een stijging van de tijd tussen het moment dat de aardappelen geleverd worden aan de aardappelhandelaren en het moment dat ze bij de consument terecht komen.
Door Lee et al. (1997) worden ook een aantal maatregelen genoemd die genomen kunnen worden om de bullwhip-effecten tegen te gaan:
Vermijden van aanpassingen in de vraagvoorspelling. Door de verkoopgegevens beschikbaar te maken voor schakels stroomopwaarts in de keten kunnen die beter inspelen op de eindvraag die meestal minder varieert dan de orders die ketenschakels aan elkaar geven. Ook het verkleinen van de levertijden helpt bij het bestrijden van het bullwhip-effect bij stroomopwaarts gelegen schakels. Verhogen orderfrequentie. Indien mogelijk kan de orderfrequentie worden
verhoogd door de kosten voor het plaatsen van een order en de transportkosten te minimaliseren.
Stabiliseren van prijzen. Door kwantumkortingen en speciale promoties te beperken zullen klanten minder geneigd zijn om grote voorraden op te bouwen. Hierdoor ontstaat een gelijkmatige vraagpatroon waardoor bij beide betrokken schakels minder voorraad benodigd is.
Bestrijden “rationing gaming”. Door in het geval van een tekort de beschikbare producten niet te verdelen op basis van geplaatste orders maar op basis van verkoopgegevens uit het verleden heeft het voor de klanten geen zin meer om hun orders te overdrijven.
3.8 De rol van onzekerheid in agri-food ketens
Van der Vorst (2002) onderscheidt een aantal categorieën van oorzaken waardoor onzekerheid ontstaat in een supply chain. Hieronder worden deze vormen toegelicht en wordt aangegeven op welke manier zij een rol spelen bij beslissers in de aardappelketen.
Productspecifieke kenmerken die fluctuaties opleveren. Het gaat hier o.a. om fluctuaties in de omvang van de vraag, de kwaliteit van de grondstoffen en de bewerkingstijd en opbrengst van productieprocessen. Deze fluctuaties bemoeilijken de planning van activiteiten. Aangezien geen enkele partij aardappelen hetzelfde is en er tamelijk willekeurige verschillende tussen de partijen optreden speelt dit een grote rol in de verwerkende en in de verpakkende industrie. Bij de productie van koelverse aardappelproducten en tafelaardappelen worden de gevolgen van die variaties nog versterkt door de beperkte houdbaarheid van het eindproduct. Ook de invloed van het weer op de consumentenvraag versterkt deze vorm van onzekerheid.
De gevolgen hiervan zijn onder andere dat productielijnen nooit voor 100% vol gepland kunnen worden en er zullen veiligheidsvoorraden qua grondstoffen, tussenproducten en eindproducten moeten worden aangehouden. Voor telers betekent het dat zij van te voren niet weten hoeveel ton aardappelen een bepaald perceel exact zal opleveren.
Ketenspecifieke kenmerken die voor niet-optimale prestaties kunnen zorgen. Zoals:
configuratie van de keten. De inflexibele capaciteit van de aardappelteelt en ook doordat verwerkers zich middels contracten vastleggen op een bepaalde afname van grondstoffen zorgen voor niet-optimale prestaties.
control structuur van de keten. Van der Vorst noemt hier het hanteren van verkeerde beslisregels. Het doel van dit onderzoek is in ieder geval om het ketenmanagement handvaten te geven voor het hanteren van goede beslisregels.
informatiehuishouding van de keten. Informatiehuishouding heeft betrekking op het geheel van afspraken en mechanismen omtrent de uitwisseling van informatie. Bijvoorbeeld informatie die te laat beschikbaar komt. Ook de bullwhip-effecten die in paragraaf §4.4 zijn besproken kunnen hiertoe gerekend worden, de informatie dringt immers vertraagd door in de rest van de keten. Aardappelverwerkers maken verder gebruik van monsters van de aardappelen terwijl zij nog op het veld staan of in de schuur liggen opgeslagen. De kenmerken van de aardappelen van een bepaald perceel wordt op basis van deze monsters ingeschat. Als de steekproef niet overeenkomt met de daadwerkelijke kenmerken van de partij is er dus ook sprake van onzekerheid door een foutieve informatie-voorziening.
organisatie van de keten en beheersstructuur. Van der Vorst noemt hier foutieve beoordelingen van een beslisser. Uiteraard worden ook binnen de aardappelketen foutieve beoordelingen gemaakt, het is de bedoeling van dit onderzoek om bij te dragen aan een vermindering van die foute beoordelingen.
Externe verschijnselen die het systeem verstoren. Hieronder vallen zaken zoals stijging van de benzineprijzen die het transport duurder maken, technologische ontwikkelingen, acties van concurrenten en overheidsmaatregelen. Een voorbeeld van het laatste is bijvoorbeeld dat veranderingen in de subsidies op gewassen die wel door de EU gesubsidieerd worden (zoals suikerbieten) invloed hebben op het arsenaal dat bestemd wordt voor de aardappelteelt. Voor de telers creëert dat onzekerheid over het totale aanbod op de markt.
Van der Vorst (2002) geeft daarbij het volgende overzicht van methoden in een supply chain om beter om te kunnen gaan met onzekerheid die voortkomt uit de ketenspecifieke kenmerken.
Aanpassen taken en processen Reduceren doorlooptijden
Alle processen synchroniseren met klantvraag Coördineren & versimpelen logistieke beslissingen Transparante informatie door de keten heen
Gezamenlijke doelen en prestatiemeting voor de gehele supply chain
Verder heeft ook de consument te maken met onzekerheid bij de aankoop van voedingsproducten. De eisen die de consumenten kunnen stellen op het gebied van voedselveiligheid, diervriendelijkheid, eerlijke handel en milieuvriendelijkheid zijn moeilijk vast te stellen op basis van zichtbare kenmerken van het voedingsproduct. Consumenten gaan dus bij dergelijke overwegingen af op de informatie bij het product geleverd wordt. Dat kan via de verpakking gaan maar ook via (massa)
communicatiemiddelen. Het gaat om termen als “vrije uitloop eieren”, “Fair-Trade koffie” etc. Met name door de retail wordt geprobeerd dergelijke claims ook daadwerkelijk te garanderen door de invoering van haar eigen standaarden (zoals
BRC, EurepGAP) waaraan de productieprocessen van de producten die worden verkocht moeten voldoen. De retailers moeten daarbij wel vertrouwen op de
oprechtheid van de voorafgaande schakels in de keten. De uitwisseling van informatie tussen ketenpartners zou op dat vlak de transparantie van de keten kunnen vergroten waarmee de betrouwbaarheid van dergelijke claims vergroot wordt.
3.9 Belemmeringen voor gebruik vraaginformatie
Om verschillende redenen wordt lang niet alle mogelijk informatie die in agri-food supply chains beschikbaar is over de vraag uitgewisseld. Taylor (2006) noemt daarvoor de volgende redenen:
De scan-gegevens van supermarkten en het achterliggende systeem bijvoorbeeld registreren soms alleen verkoopprijs en niet het volume, bovendien worden die gegevens vaak ook nog geaggregeerd. Doordat de prijs niet constant is kan het daardoor lastig zijn om achteraf na te gaan hoeveel kilo er verkocht is. De gegevens van de verwerkende industrie zijn verder soms moeilijk te linken aan een concreet product (SKU). Ook worden gegevens soms maar gedurende een beperkte periode (voldoende gedetailleerd) bewaard. De omvang van de vraag vanuit de retailer naar de voorliggende schakels in de keten wordt bovendien beïnvloed door de omvang van de derving. Als de derving ontstaat door bijvoorbeeld diefstal is deze niet of nauwelijks bij te houden en als die ontstaat door beschadiging of het verstrijken van de houdbaarheid is het maar zeer de vraag in hoeverre de omvang wordt bijgehouden in het volume per SKU. Die aspecten leiden tot een fout in de berekening van de consumentenvraag.
Het afprijzen van producten vlak voor de houdbaarheidsdatum vertroebelt ook de POS-gegevens over de vraag. Door het toepassen van korting verandert de prijs en dus de vraag naar het product. De omvang van de verkopen neemt waarschijnlijk qua omzet af maar stijgt qua volume. Bovendien hebben deze verkopen weer invloed op de verkopen van de niet-afgeprijsde artikelen (van dezelfde SKU maar ook van concurrerende SKU’s) dus is het ook twijfelachtig om de afgeprijsde artikelen in een aparte categorie te administreren.
De vraagvoorspellingen die gedaan worden in de keten verschillen van elkaar. Zelfs binnen dezelfde organisatie wordt geregeld met verschillende vraagvoorspellingen gewerkt tussen bijvoorbeeld tussen de inkoop en verkoopafdelingen. De activiteiten van de verschillende schakels in de keten zijn daarmee zeer moeilijk op elkaar af te stemmen. Zelfs het uitwisselen van die plannen naar andere afdelingen of naar andere organisaties betekent niet dat die partij die voorspellingen ook daadwerkelijk in zijn productie- en marktgerelateerde beslissingen gaat gebruiken. Dat laatste blijkt in ieder geval uit het onderzoek van Taylor.
Zelfs als de bovenstaande problemen met betrekking tot het gebruik van POS-gegevens zijn opgelost bestaan er nog bezwaren bij de leveranciers van de retailers. De omvang van de data die vanuit de retailers (en eventueel foodservice-providers) beschikbaar gesteld kan worden is immens. Het gaat om een groot aantal winkels en een groot aantal SKU’s. Het integreren van die gegevens in de interne systemen van de leveranciers kan problemen opleveren en met name kleinere leveranciers geven soms aan dat de daarvoor benodigde investeringen te hoog zijn. Deze gegevens
worden bovendien zelden of nooit nog verder teruggekoppeld in de keten dan aan de leverancier van de retailer.
Het tijdstip waarop de gegevens worden doorgegeven is ook een belangrijke overweging. Vaak gebeurt dit eenmaal daags op een voor de retailer gunstig tijdstip, waarbij de retailer tijd incalculeert om nog eventuele handmatige aanpassingen te doen. Daarmee komen orders voor de producten soms op een ongunstig tijdstip binnen waardoor zij in de planning van de distributie of productie pas een dag later rekening mee kunnen houden.
Het is niet onaannemelijk dat vraagvoorspellingen die doorgegeven worden in de keten soms ook meer gebaseerd zijn op de wensen dan op de feiten. Een productmanager die als target heeft om de omzet te verhogen kan moeilijk aan zijn leveranciers een vraagvoorspelling geven die uitgaat van een daling van de vraag. Ten eerste omdat hij een soort consistentie tussen de in- en outputverwachting zal moeten handhaven en ten tweede zou wellicht bij het toch halen van de afzetverhoging deze geblokkeerd kunnen worden omdat er onvoldoende grondstoffen beschikbaar blijken te zijn. Voor de manager van een fastfood-restaurant of supermarkt speelt een vergelijkbaar probleem.
De juistheid van de vraagvoorspelling is een performance indicator die maar in beperkte mate wordt gebruikt. Weliswaar wordt deze in het SCOR-model wel aangewezen als performance indicator van planningsprocessen maar vermoedelijk bestaat er in de praktijk nogal wat angst om dat daadwerkelijk als performance indicator te gebruiken. Wellicht heeft dat met de aard van zogenaamde toekomstvoorspellingen te maken, ook het CPB wordt in Nederland niet afgerekend op de juistheid van de voorspelde economische groei, laat staan een waarzegster op de kermis.
3.10 Informatie-analyse
Informatie speelt een grote rol in de besturing van organisaties in het algemeen een zeker ook bij supply chains. Bij toepassing van een Supply Chain Management benadering is het de bedoeling dat alle partijen die betrokken zijn bij de goederenstroom van grondstof tot eindproduct te laten beschikken over dezelfde en meest actuele informatie. Dat moet er toe leiden dat producten zo snel mogelijk tegen minimale kosten bij de eindklant komt. In het geval van voedingsproducten is de eindklant de consument. Om die productie tegen minimale kosten mogelijk te maken door het vermijden van inefficiënties in de keten is het belangrijk om te weten welke informatie de verschillende schakels in de keten nodig hebben.
Veel onderzoek dat betrekking heeft op methoden voor het bepalen van de informatiebehoefte is afkomstig uit de systeemontwikkelingstheorieën ten behoeve van informatiesystemen. Bij informatiesystemen wordt dan al snel gedacht aan geautomatiseerde informatiesystemen. In het kader van dit onderzoek wordt ook gezocht naar een methodiek voor het bepalen van de informatie-behoefte maar het ontwikkelen van geautomatiseerd informatiesysteem is geen doel van het onderzoek, wel zou een dergelijk systeem zonodig als spin-off kunnen ontstaan.
Een voor de hand liggende en vrij veel gebruikte methode voor het bepalen van de informatiebehoefte ten behoeve van geautomatiseerde systemen is het ondervragen van de toekomstige gebruikers. De toekomstige gebruikers geven dan aan welke
