SAMEN WERKEN AAN TEAMONTWIKKELING
Het ontwerpen van een instrument ter ondersteuning van de teamontwikkeling
binnen Sanquin Bloedbank Noordwest
Marije de Bruin
Groningen, juli 2003
SAMEN WERKEN AAN TEAMONTWIKKELING
Het ontwerpen van een instrument ter ondersteuning van de teamontwikkeling
binnen Sanquin Bloedbank Noordwest
Marije de Bruin Groningen, juli 2003
Begeleiding Faculteit Bedrijfskunde Drs. K. Zoethout Dr. D. P. van Donk
RijksUniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Begeleiding Sanquin
Bloedbank Noordwest
Mevr. S. Mol
Drs. G. Ronduite
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
V oorwoord
Een uitdaging, zo kan ik het opzetten en uitvoeren van een afstudeeronderzoek omschrijven. Alle mogelijke facetten die een uitdaging tot een uitdaging maken ben ik tegengekomen in het proces van afstuderen. Zo zijn doorzettingsvermogen, standvastigheid en creativiteit onmisbare elementen en wordt ook het geloof in eigen kunnen op de proef gesteld. Met dit finale stuk van mijn afstudeeronderzoek in de vorm van een scriptie zoals die voor u ligt ben ik dan ook zeer tevreden.
Niet alleen stond ìk voor een uitdaging. Ook alle werknemers binnen Sanquin Bloedbank Noordwest die, op welke manier dan ook, betrokken zijn bij het opzetten, uitvoeren en werken in resultaat gerichte teams stonden en staan nog steeds voor een uitdaging. Veranderingen die de organisatieontwikkeling met zich meebrengen zijn ingrijpend en niet van de één op de andere dag gemaakt. Ook in dit proces is doorzettingsvermogen en creativiteit hard nodig van zowel de organisatie als de teams. Vertrouwen in de eigen capaciteiten is tevens belangrijk voor de teams om de omschakeling naar een resultaat gericht team voor elkaar te krijgen. Met dit onderzoek hoop ik een bijdrage te hebben geleverd aan de ondersteuning van de resultaat gerichte teams bij de nieuwe manier van werken.
Dan is het nu tijd voor het bedanken van iedereen die mij heeft geholpen bij het tot stand brengen van dit afstudeeronderzoek. Allereerst wil ik Sanquin Bloedbank Noordwest bedanken voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden een onderzoek bij hen uit te voeren. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Sandra Mol en Geert Ronduite voor de begeleiding binnen de organisatie. Tevens wil ik mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Kees Zoethout en Dirk Pieter van Donk, bedanken voor het kritische commentaar dat ik heb gekregen tijdens de loop van het onderzoek. Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor alle steun voor en tijdens mijn onderzoekperiode. Zonder jullie allen was het niet mogelijk geweest dit onderzoek succesvol af te ronden.
Marije de Bruin
Groningen, juli 2003
S amenvatting
Sanquin Bloedbank Noordwest is één van de vier bloedbankdivisies in Nederland die zorgdraagt voor een op de vraag naar bloedproducten afgestemde hoeveelheid donoren en de juiste hoeveelheid en kwaliteit beschikbaar bloed en bloedproducten.
Binnen het cluster donorzaken en bloedinzameling is een organisatie- ontwikkelingstraject opgestart, die is gericht op het gaan werken met resultaat gerichte donorteams. Dit betekent dat de teams meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen in de vorm van drie regeltaken, met als doel meer invloed uit te kunnen oefenen op hun werkzaamheden.
Alle teams zijn tegelijkertijd begonnen met deze manier van werken. De regeltaak
‘roostering en planning’ is de eerste regeltaak die naar de teams is gebracht. Op het moment dat alle teams hieraan toe zijn, wordt centraal in de organisatie de beslissing genomen een tweede regeltaak naar de teams te brengen. Dit leidt er echter toe dat enkele teams het idee hebben dat zij tegengehouden worden in hun ontwikkeling. In de organisatie is dan ook de vraag gerezen of een dergelijke beslissing naar een individueel teamniveau gebracht moet worden. Naar aanleiding van deze vraag is de volgende hoofddoelstelling voor het onderzoek geformuleerd:
‘Het ontwikkelen van een instrument, dat aangeeft wanneer een team uitbreiding van haar regeltaken aankan, en dat gehanteerd kan worden bij het resultaat gericht werken binnen teams’
Uit dit doel is de hoofdvraagstelling afgeleid:
‘Hoe moet het instrument voor teamontwikkeling eruit zien, zodat de keuze voor uitbreiding van regeltaken bij het resultaat gerichte team kan liggen.’
Om antwoord te kunnen geven op deze vraag is allereerst bekeken hoe de resultaat gerichte teams zichzelf organiseren als gevolg van de regeltaak ‘roostering en planning’. Resultaten die hieruit volgen zijn, naast literatuur op het gebied van organisatieverandering en teamontwikkeling, gebruikt om onmisbare elementen voor het instrument aan te kunnen wijzen.
Een eerste conclusie die naar voren is gekomen, is dat binnen de teams een structuur is ontstaan waarin alleen de teamleid(st)ers de regeltaak ‘roostering en planning’ op zich nemen. Binnen de werkzaamheden die de teamleden uitvoeren is niets veranderd sinds het werken in resultaat gerichte teams. Een tweede conclusie is dat motivatie, het wel of niet bezitten van informatie over wat het werken in resultaat gerichte teams met zich meebrengt, evenals het contract op basis waarvan men werkt veel invloed hebben op het zelforganisatieproces dat gaande is binnen de teams.
De onmisbare onderdelen voor het instrument die gedestilleerd kunnen worden uit
deze resultaten zijn het aanbieden van een goede informatievoorziening en het in de
gaten houden van de motivatie van alle teamwerknemers. Onderdelen die de
organisatieveranderings- literatuur aandraagt zijn het vervullen van de behoefte aan
informatie, het ontwikkelen van vaardigheden, ondersteuning en empathie. Wanneer
deze behoeften van de teamwerknemers zijn vervuld, krijgen zij vertrouwen in
zichzelf dat zij de veranderingen aankunnen. Literatuur op het gebied van teamontwikkeling geeft tenslotte onder andere het belang aan van het hanteren van verschillende leiderschapsstijlen en –rollen
Het instrument is opgebouwd uit een aantal fasen, waarin zowel de verschillende fasen uit het fasenmodel van teamontwikkeling van van Jaarsveld en van Amelsvoort (1998), zijn te ontdekken als de drie regeltaken. In de verschillende fasen zijn enkele stappen opgenomen die doorlopen moeten worden wil men in een volgende fase terecht komen en zo de beslissing nemen een volgende regeltaak op te pakken.
Aan het ontwikkelde instrument zitten enkele voor- en nadelen verbonden. Het grootste nadeel is dat door het gebruik van het instrument, het zelforganisatie proces aan bepaalde voorwaarden moet voldoen, waardoor de zelfstandigheid van de teams beperkt wordt. Het grootste voordeel voor de organisatie is dat zij de doelen die zij heeft geformuleerd kan behalen, wanneer het instrument leidt tot het beoogde doel dat de teamleden tevens participeren in de regeltaken.
Tot slot worden enkele aanbevelingen gedaan die de introductie en ondersteuning van
het instrument in de organisatie moeten helpen. Zo wordt aanbevolen dat het
instrument geïntroduceerd dient te worden in de organisatie door het afleggen van de
weg die loopt vanaf de clustermanager via de hoofden bloedinzameling naar de
teamleid(st)ers en die eindigt bij de teamleden. Daarnaast is het aan te bevelen, dat de
hoofden in hun overleg met de teamleid(st)ers een vast agendapunt maken van de
stand van zaken met betrekking tot het doorlopen van het stappenplan. De derde
aanbeveling is dat ook de hoofden bloedinzameling er goed aan doen inzicht te
krijgen in leiderschapsstijlen en –rollen en daarnaast de teams met een positieve
instelling benaderen. De laatste aanbeveling heeft betrekking op de teamleid(st)ers, zij
moeten actief werken aan hun vertrouwen in hun teamleden, dat zij evenzogoed de
regeltaken uit kunnen voeren als de teamleid(st)ers zelf.
I nhoudsopgave
1 Inleiding... 8
2 Sanquin... 9
2.1 Inleiding... 9
2.2 De Stichting Sanquin Bloedvoorziening... 9
2.3 Sanquin Bloedbank Noordwest ... 10
2.4 Het organisatieontwikkelingstraject binnen Sanquin Noordwest ... 10
2.5 De inrichting en producten van Sanquin Bloedbank Noordwest... 11
2.5.1 Het primaire proces binnen Noordwest... 12
2.5.2 Het bloedinzamelingsproces ... 12
2.5.3De regeltaken ... 13
2.6 Samenvatting ... 14
3 De onderzoeksopzet... 15
3.1 Inleiding... 15
3.2 Het projectkader... 15
3.3 De doelstelling en randvoorwaarden ... 16
3.4 Het theoretische kader ... 17
3.4.1 Zelforganiserende processen van taakverdeling... 17
3.4.2 Teamontwikkeling ... 19
3.4.3 Organisatieverandering ... 21
3.5 Het conceptueel model ... 22
3.6 De vraagstelling en deelvragen ... 23
3.7 Begripsbepaling ... 24
3.8 De onderzoeksmethode en dataverzameling ... 24
4 Onderzoeksresultaten ... 26
4.1 Inleiding... 26
4.2 De vaardigheden, motivatie macht en attractie en de taakverdeling... 26
4.3 Resultaat gerichte teamleid(st)ers versus resultaat gerichte teams ... 29
4.4 Teamontwikkeling en de organiserende processen van taakverdeling ... 29
4.5 Voordelen en nadelen van de huidige wijze van organiseren... 33
4.6 Samenvatting ... 34
5 Het instrument ... 35
5.1 Inleiding... 35
5.2 De taak & gebruikers van het instrument... 35
5.3 Belangrijke onderdelen voor het instrument ... 35
5.4 Het instrument... 37
5.5 Voordelen en nadelen van het ontwikkelde instrument ... 37
5.6 Samenvatting ... 38
6 Conclusies en aanbevelingen... 39
6.1 Inleiding... 39
6.2 Conclusies... 39
6.3 Aanbevelingen ... 42
7 Discussie... 44
7.1 Inleiding... 44
7.2 Het onderzoekproces ... 44
7.3 De onderzoekresultaten en het instrument ... 45
7.4 Bruikbaarheid van de verkregen kennis... 47
7.5 Mijn rol in de organisatie... 48
Literatuurlijst ... 49
Bijlagen ... 51
1 I nleiding
Het werken met zelfstandig werkende teams klinkt goed. In de literatuur zijn meerdere artikelen te vinden waarin de voordelen van het werken met dit soort teams worden opgesomd. Zo stijgt de kwaliteit van de arbeid, neemt de productiviteit toe en kunnen kosten bespaard worden (zie onder meer Stoker, 1998). In de praktijk loopt men echter nogal eens tegen problemen aan. Zo kan de organisatie doorslaan wat betreft de verhoging van de inzetbaarheid en werklast of is er te weinig commitment bij de managers (Van den Oetelaar en Hazendonk, 1998). Daarbij komt dat zoals elk mens is uniek, zo ook elk team net weer even anders is, waardoor het ene team wel goed kan presteren wanneer zij meer zelfstandigheid krijgt, terwijl dit voor een ander team in dezelfde organisatie problemen kan opleveren.
Binnen Sanquin Bloedbank Noordwest wordt binnen de cluster donorzaken en bloedinzameling gewerkt met teams. Deze teams zijn allemaal op hetzelfde moment gestart met een nieuw project, het werken in resultaat gerichte teams. Bij deze nieuwe manier van werken zijn aan de teams nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden gegeven in de vorm van regeltaken. Doordat elk team anders is, is het aannemelijk dat ieder team verschillend reageert op deze nieuwe regeltaken. Het ene team ontwikkelt zich sneller dan het andere en kan daardoor eerder een uitbreiding van de regeltaken aan. Dit onderzoek is ten eerste gericht op het in kaart brengen van de wijze waarop teams zich organiseren als gevolg van de verkregen regeltaken. Ten tweede wordt bekeken of het mogelijk is een instrument op te stellen, dat gebruikt kan worden binnen teams, bij de keuze een volgende regeltaak naar het team te brengen.
Kennis die is opgedaan bij het bekijken naar de wijze van organiseren als gevolg van de regeltaken, wordt als input gebruikt bij het opzetten van het instrument.
In het volgende hoofdstuk wordt allereerst kennisgemaakt met Sanquin. Hierin wordt een algemene beschrijving van zowel de Stichting Sanquin Bloedvoorziening als van Sanquin Bloedbank Noordwest gegeven. Hierbij wordt aandacht besteedt aan het organisatie- ontwikkelingstraject dat binnen Sanquin Bloedbank Noordwest gaande is.
Het derde hoofdstuk beschrijft de onderzoeksopzet. De doel- en vraagstellingen van
het onderzoek komen hierin aan bod en het theoretische kader wordt uiteengezet. In
hoofdstuk vier worden de resultaten die het onderzoek oplevert naar aanleiding van de
zelforganiserende processen van taakverdeling als gevolg van de regeltaken
besproken. Het instrument wordt vervolgens in het vijfde hoofdstuk opgesteld. De
conclusies en aanbevelingen worden geformuleerd in hoofdstuk zes. Het verslag
wordt afgesloten met een discussiehoofdstuk. Hierin worden enkele punten met
betrekking tot het onderzoeksproces en de onderzoeksresultaten nader onder de loep
genomen, daarnaast wordt naar de bruikbaarheid van de verkregen kennis gekeken.
2 S anquin
2.1 Inleiding
“Nederland dient zelfvoorzienend te zijn voor bloedproducten, op basis van het vrijwillig en om niet afstaan van bloed” (Sanquin jaarverslag, 2001). Dit streven ligt in de Nederlandse wetgeving verankerd. In ons land wordt de bloedinzameling verzorgd door de Stichting Sanquin Bloedvoorziening. Dit tweede hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van zowel de Stichting Sanquin Bloedvoorziening als van Sanquin Bloedbank Noordwest, welke hiervan een onderdeel is. Aandacht wordt besteed aan de organisatiestructuren en mission statements. Daarnaast wordt ingegaan op het organisatie- ontwikkelingstraject dat binnen Sanquin Bloedbank Noordwest aan de gang is.
2.2 De Stichting Sanquin Bloedvoorziening
Conform de wet inzake de bloedvoorziening stelt de minister van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS) jaarlijks een plan vast voor de bloedvoorziening. De Stichting Sanquin Bloedvoorziening is door VWS aangewezen als bloedvoorzieningsorganisatie ter uitvoering van dit plan. De Stichting is vijf jaar geleden ontstaan door de fusie van de toenmalige 22 bloedbanken en het Centraal Laboratorium voor de Bloedtransfusiedienst (CLB).
De Stichting Sanquin Bloedvoorziening laat zich bij de uitvoering van haar taken leiden door een mission statement. Dit mission statement luidt als volgt;
“De stichting verzorgt op non-profit-basis de bloedvoorziening en bevordert transfusiegeneeskunde zodanig dat wordt voldaan aan de hoogste eisen van kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid. Zij levert producten en diensten, verricht wetenschappelijk onderzoek en verzorgt onderwijs, opleidingen, bij- en nascholing.”
Organisatiestructuur
De organisatiestructuur van de Stichting Sanquin Bloedvoorziening is tegenwoordig als volgt opgebouwd. De stichting wordt geleid door de Raad van Bestuur. Het toezicht op het werk van de Raad van Bestuur ligt bij de Raad van Toezicht. De Concernstaf ondersteunt de Raad van Bestuur en divisies op verschillende beleidsterreinen. Deze Concernstaf bestaat uit deskundigen op het gebied van financiën, personeel en organisatie, kwaliteitszorg, medische zaken, onderzoek, onderwijs, informatietechnologie, juridische zaken, public relations en logistiek. De verschillende divisies die te onderscheiden zijn, zijn de vier regionale Sanquin bloedbanken, Sanquin Plasmaproducten, Sanquin Research en Sanquin Diagnostiek.
Het organogram is bijgevoegd in Bijlage 1.
2.3 Sanquin Bloedbank Noordwest
Sanquin Bloedbank Noordwest is één van de vier organisatorische eenheden van de Stichting en is ontstaan door de integratie van 2 regionale bloedbanken te weten;
Bloedbank Noord Holland en Bloedbank Midden Nederland.
Doel & primaire taak
Het doel van de bloedbank is gericht op het zorgdragen voor een kwalitatief en kwantitatief hoogwaardige bloedvoorziening in de regio. De primaire taak hierbij is het zorgen voor een op de vraag naar bloedproducten afgestemde hoeveelheid donors en de juiste hoeveelheid en kwaliteit beschikbaar bloed en bloedproducten. De doelstelling die Sanquin Bloedbank Noordwest hierbij hanteert is (Jaarplan 2001, 2001);
‘Het leveren van bloedproducten, met een optimale kwaliteit / prijsverhouding die geheel voldoet aan de hoogste eisen van kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid’
Organisatiestructuur
De structuur van de organisatie Noordwest is als volgt weer te geven. Aan het hoofd van de divisie staat de divisiedirectie. Hieronder vallen enkele stafdiensten. Ten eerste Financiën, Automatisering en Inkoop, ten tweede Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM), ten derde Logistiek en tot slot Human Resource Management (HRM). Naast deze stafdiensten zijn verschillende afdelingen te onderscheiden, te weten; Donorzaken, Productie, Laboratorium, Klinische Consultatieve Dienst en Onderzoek & Onderwijs.
Het organogram is bijgevoegd in Bijlage 2.
2.4 Het organisatieontwikkelingstraject binnen Sanquin Noordwest
Sanquin Bloedbank Noordwest is in ontwikkeling. Er is een project gaande, waarin de organisatie bezig is de bestaande donorafname- teams om te zetten in resultaat gerichte teams. Dit is een andere naam voor zelfsturende teams. Het motto van het ontwikkelingstraject is Donorgerichtheid, Resultaten, Organisatie- ontwikkeling, Overleg en Medewerkers & management. Er is een DROOM die men wil realiseren (Presentatie organisatie- ontwikkeling traject Bloedbank Noord Holland, 2002). Het traject is gericht op het geven van meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de donorteams, zodat zij meer invloed kunnen uitoefenen op het takenpakket dat voor hen is vastgesteld. Om het organisatie- ontwikkelingstraject vorm te geven heeft het clustermanagement een projectplan opgesteld. In dit plan zijn de verschillende fasen van het project aangegeven. De belangrijkste fasen worden hier vermeld. Dit zijn de initiatieffase en de definitiefase.
2.4.1 Fase 1 Initiatieffase
De eerste fase bestaat uit de aanleiding voor het idee om te gaan werken met resultaat
gerichte donorteams. Binnen het cluster donorzaken en bloedinzameling waren een
aantal zaken aan te wijzen die niet goed verliepen. Bij het clustermanagement is dan
ook het idee ontstaan dat iets moest gaan veranderen in de organisatie, om als geheel
beter te kunnen presteren. De belangrijkste negatieve punten die te onderscheiden
zijn, zijn de volgende:
Ondersteuning centrale apparaat niet adequaat;
Geen structureel overleg tussen de afnameteams en de afdeling donoradministratie;
Gebrekkige afstemming tussen oproepplanning en personele planning;
Ontevreden werknemers en teamleider, doordat acties op aanvulling van het personeelstekort niet worden genomen. Tevens heeft men geen invloed op de aanpassing van oproepsysteem en de kwaliteit van ingewerkt nieuw personeel;
Ontevreden donoren, dit door last van een nieuw oproepsysteem en slechte bereikbaarheid;
Ontbreken personeelsbeleid gericht op aannamebeleid, opleidingsbeleid en beloningsbeleid;
Communicatie tussen de lagen binnen het cluster verliep niet naar wens;
De bloedbank moest nog veel bloedproducten inkopen bij andere bloedbanken (Projectplan Organisatie- ontwikkeling naar resultaatgerichte teams, 2001).
2.4.2. Fase 2 De definitiefase
In de tweede fase zijn door het management van Sanquin Bloedbank Noordwest de doelstellingen geformuleerd met betrekking tot het project. Het management wil deze doelstellingen met behulp van het werken met resultaat gerichte teams bereiken. Deze doelstellingen zijn:
Oplossen van knelpunten binnen het cluster;
Verbeteren van de organisatie van het cluster;
Behoud en verhogen van de motivatie van alle medewerkers in het cluster
Een aantrekkelijke werkgever zijn voor professionals werkzaam in de bloedafname;
Het realiseren van een vast aanspreekpunt of gezicht voor de donor;
Het probleemoplossende vermogen en de creativiteit van de medewerkers en leidinggevenden operationaliseren (Projectplan Organisatie- ontwikkeling naar resultaatgerichte teams, 2001).
In deze fase is ook de beslissing genomen om de implementatie van het resultaat gericht werken organisatiebreed door te voeren. De beslissing een volgende regeltaak naar het team te brengen ligt nog centraal in de organisatie. Een volgende regeltaak wordt gelijktijdig naar alle teams gebracht. De vraag is of dit op dit moment nog een adequate manier is.
In de volgende paragraaf wordt specifiek aandacht besteedt aan de inrichting binnen Sanquin naar aanleiding van dit organisatie- ontwikkelingstraject.
2.5 De inrichting en producten van Sanquin Bloedbank Noordwest
Om de verschillende taken van de donorteams te kunnen positioneren in de
organisatie Noordwest, wordt eerst stilgestaan bij het algemene primaire proces van
de organisatie. Hierna wordt specifiek ingegaan op het primaire proces van de teams.
2.5.1 Het primaire proces binnen Noordwest
Het primaire proces omvat die activiteiten die met behulp van grondstoffen, machines en arbeid producten creëren die aansluiten op de behoeften van de afnemers. Het bestaansrecht van de organisatie vloeit voort uit de vervulling van deze behoeften (Paul e.a., 1994). Het primaire proces binnen Sanquin Bloedbank Noordwest begint met het inzamelen van bloed en bloedproducten. Bloed bestaat uit plasma en cellen.
Binnen de bloedinzameling vinden twee soorten afnamen plaats. Ten eerste bestaan er volbloed- afnamen. Hierbij worden zowel het plasma als de cellen afgenomen.
Daarnaast vinden er plasmaferese- afnamen plaats, waarbij alleen het plasma wordt afgenomen. Het bloed en de bloedproducten worden vervolgens getest, waarna de bewerking tot geneesmiddelen kan beginnen. Tot slot vindt de levering ervan aan de afnemers plaats. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven:
Figuur 2: primaire proces Sanquin Bloedbank Noordwest
2.5.2 Het bloedinzamelingsproces
Het bloedinzamelingsproces kan opgevat worden als primair proces voor de resultaat gerichte teams. De taken die de teams uitvoeren zijn de volgende. Allereerst wordt de donor, wanneer deze aan de balie van het donorcentrum verschijnt, ingeschreven. De gegevens van de donor worden in de computer opgezocht en de voorletters en geboortedatum van de donor worden gecontroleerd. Een keuringsformulier wordt vervolgens uitgeprint. Aan de donor wordt gevraagd deze in te vullen. De donor wordt aan de hand van het keuringsformulier gekeurd. De keuring bestaat uit het doorlopen van de vragen op het keuringsformulier met een afnameassistent(e).
Daarnaast wordt de bloeddruk van de donor gemeten en wordt de polsslag beoordeeld. Dit alles wordt ‘de kleine prik’ genoemd. Is de uitslag van ‘de kleine prik’ goed dan kan de donor door voor afname. Wordt ‘de kleine prik’ niet goed bevonden dan volgt een verdere keuring door de donorarts. Keurt de donorarts de donor alsnog goed dan mag ook deze donor door voor afname. Wordt de donor afgekeurd, dan vindt geen afname plaats. De donor mag tijdelijk geen bloed of plasma meer geven. De volgende stap is de afname van het bloed of plasma. In deze stap van het primaire proces worden voor de tweede keer de gegevens van de donor gecontroleerd. Hierna vindt de afname plaats. Na de afname wordt aan de donor gevraagd nog korte tijd op het centrum te blijven en iets te drinken. Om zo het vochtverlies aan te vullen en de bloedsomloop de tijd te geven zich aan te passen. De donor kan hierna het donorcentrum verlaten. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven.
start bloedinzameling testen bewerking uitgifte einde
Figuur 3: primaire proces binnen resultaat gerichte donorteams
2.5.3De regeltaken
Naast de uitvoerende taken zijn voor de teams regeltaken gespecificeerd. De regeltaken kunnen de uitvoerende taken sturen en beheersen. Om vast te stellen welke regeltaken naar de resultaat gerichte teams gebracht konden worden, zijn enkele uitgangspunten gehanteerd. Deze zijn;
1. Alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden bij de donorteams neergelegd, tenzij dit een negatieve invloed heeft op de effectiviteit.
2. De organisatie moet goed bestuurbaar blijven (span of control).
3. De aanwending van middelen moet doelmatig zijn.
Het streven is de regelcapaciteit zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen.
Gekeken wordt welke taken van regelende aard aan de resultaat gerichte teams kunnen worden gegeven. Kan dit niet doordat de effectiviteit wordt aangetast, dan worden de taken naar een niveau hoger in de organisatie gebracht.
Naar aanleiding van de uitgangspunten zijn de volgende bevoegdheden en verantwoordelijkheden toegewezen aan de teams (Op weg naar een resultaatgericht cluster bloedinzameling en donorzaken, 2002):
De teams zijn:
Bevoegd en verantwoordelijk voor het gehele afnameproces op het donorcentrum;
Bevoegd en verantwoordelijk voor het vaststellen van het eigen personeelsrooster;
Bevoegd en verantwoordelijk voor de uitvoering van het eigen personeelsbeleid;
Start
Inschrijven donor
Keuren donor
Afname bloed of plasma
donor verzorging
Opslag volbloed of
plasma
Transport naar testafdeling Einde
Bevoegd en verantwoordelijk voor het geven van opdrachten aan de ondersteuning over het eigen donorbestand op het gebied van beheer en oproepplanning;
Bevoegd en verantwoordelijk voor het logistieke proces van en naar de bloedbank.
De drie regeltaken die horen bij deze bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn, met inbegrip van de deeltaken die eronder vallen;
1. Roostering en planning Roosteren afnamepersoneel Roosteren keuringsartsen
Regelen vervanging bij ziekte personeel (inclusief keuringsartsen)
Ziek- en betermeldingen ontvangen en doorspelen aan de afdeling Human Resource Management (HRM).
Verwerken en aanleveren declaraties aan de afdeling HRM 2. Werving en Selectie
Op tijd melding kunnen maken aan de afdeling HRM van werving personeel Selecteren van sollicitatiebrieven
Voeren van gesprekken met kandidaat Aannemen van de juiste kandidaat 3. Oproepen donoren
Beheer aantal ingeschreven donoren t.o.v. inzet personeel
Beheer aantal opgeroepen donoren / geselecteerde donoren en het gestelde doel Bellen van donoren (extra oproepen), om b.v. het gestelde doel te behalen Muteren van donorgegevens
Nauw betrokken bij werving van nieuwe donoren Activiteiten bij feestdagen
2.6 Samenvatting
De Stichting Sanquin Bloedvoorziening verzorgt de bloedinzameling in Nederland.
De Stichting verzorgt op non-profit-basis de bloedvoorziening en bevordert transfusiegeneeskunde zodanig dat wordt voldaan aan de hoogste eisen van kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid. Zij levert producten en diensten, verricht wetenschappelijk onderzoek en verzorgt onderwijs, opleidingen, bij- en nascholing.
Sanquin Bloedbank Noordwest is een van de vier bloedbankdivisies van de stichting.
De Bloedbank Noordwest is ontstaan door een fusie van de Bloedbank Noord Holland en de Bloedbank Midden Nederland. Zij heeft als doelstelling ‘Het leveren van bloedproducten, met een optimale kwaliteit / prijsverhouding die geheel voldoet aan de hoogste eisen van kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid.’ Binnen de organisatie is een organisatieveranderingstraject in werking gezet om de donorteams om te zetten in resultaatgerichte donorteams. Het gaan werken met dergelijke teams vloeit voort uit het willen oplossen van onder andere de gebrekkige afstemming tussen oproepplanning en personele planning en het ontbreken van een alomvattend personeelsbeleid. De drie regeltaken die met het resultaat gericht werken naar de teams worden gebracht zijn achtereenvolgens de regeltaak ‘roostering en planning’,
‘werving en selectie’ en ‘oproepplanning’.
3 D e onderzoeksopzet
3.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is kennis gemaakt met zowel de Stichting Sanquin Bloedvoorziening als met Sanquin Bloedbank Noordwest (hierna Sanquin) als onderdeel daarvan. In dit derde hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan bod. Hierin wordt allereerst het projectkader uiteengezet. Naar aanleiding hiervan worden de doelstelling en de randvoorwaarden geformuleerd. Vervolgens wordt het theoretische kader aangegeven, waarna het conceptuele model wordt neergezet. Het opstellen van de vraagstelling en de deelvragen is de stap die daarna aan bod komt. De belangrijkste kernbegrippen worden geoperationaliseerd en tot slot wordt de onderzoekmethode en dataverzameling aangegeven.
3.2 Het projectkader
De bredere context waarbinnen het onderzoek valt wordt aangegeven in het projectkader (Verschuren en Doorewaard, 2000). Voor Sanquin kan het projectkader als volgt worden weergegeven:
De organisatie is gestart met een ontwikkelingstraject. Dit traject heeft tot doel dat gewerkt gaat worden met resultaat gerichte teams. Bij het werken met resultaat gerichte teams zijn binnen de organisatie twee belangrijke problemen te ontdekken.
Ten eerste bestaat er een communicatieprobleem tussen het hoofdkantoor en de teams in de verschillende donorcentra. Met het probleem in de communicatie wordt bedoeld dat informatie die doorgespeeld zou moeten worden naar de teams op het hoofdkantoor achterblijft. Het gaat dan vooral om informatie met betrekking tot de hoeveelheid opgeroepen donoren en op welke wijze er opgeroepen is. Bezitten de teams deze informatie wel, dan kan dit de voorbereiding voor een afnamesessie helpen verbeteren. Binnen de organisatie loopt een onderzoek welke een bijdrage moet gaan leveren aan het verbeteren van de communicatiestructuur.
Het tweede probleem dat op dit moment de boventoon voert staat in verband met de organisatiebrede invoering van het concept resultaat gericht werken. Dit wil zeggen dat alle donorteams gelijktijdig zijn gestart met de nieuwe manier van werken. De bedoeling is dat 3 regeltaken naar de teams toegebracht worden. De eerste regeltaak waarmee is gestart is die van ‘roostering en planning’. Een volgende regeltaak wordt pas aan de teams gegeven wanneer alle teams dit aankunnen. Het probleem hierbij is dat niet alle teams gelijktijdig toe zijn aan de invoering van een volgende regeltaak.
De teams die moeten wachten op de andere teams hebben het gevoel dat ze
tegengehouden worden in hun ontwikkeling. Dit beïnvloedt het enthousiasme voor het
werken in resultaat gerichte teams op een negatieve manier. De organisatie is er al
over uit dat het tijd is om de teams hun ontwikkeling meer individueel door te laten
zetten, dit om de teams beter te kunnen laten functioneren en een stilstand van de
ontwikkeling tegen te gaan.
In het verlengde van het verschil in ontwikkeling per team, ligt het verschil in hoe binnen het team wordt omgegaan met de regeltaken. De regeltaken zijn door de organisatie niet verdeeld onder de werknemers van het team, maar dit wordt overgelaten aan het team zelf. Doordat de teams hierover zelf mogen beslissen, kunnen verschillende taakverdelingsstructuren ontstaan binnen de organisatie. Bij enkelen binnen de bloedbank heerst de indruk echter, dat binnen alle teams vooral de teamleid(st)ers bezig zijn met het resultaat gericht werken, in die zin dat zij degenen zijn die de regeltaken uitvoeren. Dit strookt niet met het idee van een resultaat gericht team, waarbij voorop staat dat het gehele team samen alle uitvoerende en regelende werkzaamheden uitvoeren.
De relevantie van dit onderzoek kan bekeken worden vanuit het oogpunt van zowel de organisatie als die vanuit de wetenschap. Voor de organisatie betekent het onderzoek dat gezocht wordt naar een instrument dat gebruikt kan worden binnen de teams om de ontwikkeling tot resultaat gerichte teams te ondersteunen. Om een instrument vorm te kunnen geven wordt eerst onderzocht hoe teams zichzelf organiseren als gevolg van de regeltaak ‘roostering en planning’. Hieruit moet duidelijk worden welke factoren belangrijk zijn bij die zelforganisatie. De belangrijkste hiervan worden vervolgens in het instrument meegenomen. Voor de wetenschap heeft het onderzoek naar deze zelforganiserende processen binnen Sanquin tevens waarde. Veel onderzoek is (nog) niet verricht naar deze processen in de praktijk. Dit onderzoek biedt de mogelijkheid theorie en praktijk met elkaar samen te brengen. Naar aanleiding hiervan is wellicht verder literatuur- en / of praktijk onderzoek wenselijk.
3.3 De doelstelling en randvoorwaarden
De doelstelling
Naar aanleiding van het projectkader in de vorige paragraaf is de doelstelling voor dit onderzoek opgesteld. Deze valt uiteen in twee delen. Het eerste doel is;
“Het ontwikkelen van een instrument, dat aangeeft wanneer een team uitbreiding van haar regeltaken aankan, en dat gehanteerd kan worden bij het resultaat gericht werken binnen teams.”
Om te komen tot inzicht in de onderdelen die belangrijk zijn voor het instrument en voor de bepaling van belangrijke eigenschappen, is een tweede doel voor het onderzoek opgesteld. Dit doel is;
“Het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop de resultaat gerichte teams zichzelf organiseren als gevolg van nieuw verkregen regeltaken, door te kijken naar de invloed van individuele en sociale kenmerken op deze organisatieprocessen van taakverdeling ten gevolge van die regeltaken.”
Door het in kaart brengen van de manier waarop teams binnen Sanquin zich
organiseren als gevolg van de regeltaken die naar de teams zijn gebracht, kunnen
verschillen tussen de teams uiteengezet worden. Deze verschillen kunnen de
belangrijke onderdelen en eigenschappen voor het instrument naar voren brengen. Dit
tweede doel dient als input voor het (hoofd-) doel, het ontwikkelen van een
instrument.
Randvoorwaarden
Het onderzoek kan afgebakend worden door de volgende vier randvoorwaarden.
De eerste randvoorwaarde is dat het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de teams van het cluster donorzaken en bloedinzameling van voormalig Noord- Holland. Deze keuze is gemaakt, omdat de teams binnen de bloedbank voormalig Midden Nederland pas in de opstartfase zijn van het project werken in resultaat gerichte teams.
De tweede randvoorwaarde is dat de informatieverzameling bij 5 van de 22 resultaat gerichte donorteams plaatsvindt. Deze keuze is gemaakt, omdat het onderzoek anders niet haalbaar is in de gelimiteerde tijd die voor het onderzoek beschikbaar is.
De derde randvoorwaarde betreft de veronderstelling dat het werken in resultaat gerichte teams nut heeft voor Sanquin. In dit onderzoek staat de vraag niet ter discussie of deze manier van werken wel of niet past bij de organisatie en gezocht moet worden naar een andere manier van werken. Daarnaast wordt alleen gekeken naar het interne functioneren van de donorteams. Aangenomen wordt dat de omgeving van de teams soortgelijk zijn en stabiel.
De laatste randvoorwaarde houdt in dat het onderzoeksdeel dat gericht is op de zelforganisatie binnen de teams als gevolg van de nieuw verkregen regeltaken, alleen gericht is op de regeltaak ‘roostering en planning’, omdat dit de regeltaak is die alleen nog maar is doorgevoerd binnen de teams.
3.4 Het theoretische kader
Om de verschillende doelen te kunnen behalen worden enkele theoretische concepten en methoden gebruikt in dit onderzoek.
3.4.1 Zelforganiserende processen van taakverdeling
Zoals in het projectkader is aangegeven, wordt de taakverdeling van de regeltaak
‘roostering en planning’ overgelaten aan het team zelf. De organisatie specificeert niet voor de teams wie welk onderdeel van de regeltaak wanneer moet uitvoeren. In het werk van Zoethout, Jager en Molleman (Zoethout, Jager en Molleman, 2002) en Zoethout (Zoethout, 2002), worden dergelijke zelfstandige taakverdelingsprocessen aangeduid als de zelforganiserende processen van taakverdeling. Zelforganisatie wordt hierin omschreven als;
Een proces dat leidt tot een globale orde binnen een systeem, zonder dat een ander extern systeem hier invloed op kan uitoefenen (Dalenoort, 1989).
Met andere woorden, het systeem creëert haar eigen structuur en past deze zelfstandig aan. De structuur die binnen het team ontstaat, representeert de manier waarop de taken binnen het team zijn verdeeld.
Doordat het team zelf de taken kan verdelen, kunnen verschillende structuren binnen
verschillende teams ontstaan. Zo kan een team een structuur ontwikkelen waarin
alleen bepaalde teamwerknemers de regeltaken op zich nemen. Daarnaast kunnen
teams bestaan waarbinnen alle teamwerknemers zich bezig houden met deeltaken uit de regeltaak ‘roostering en planning’.
De orde die ‘zomaar’ optreedt binnen de teams, wordt beïnvloed door veel typen componenten, waarvan taak- en teamcomponenten de belangrijkste zijn (Zoethout, Jager en Molleman, 2002 en Zoethout, 2002). In dit verslag wordt alleen gekeken naar de teamcomponenten. De taak is in alle teams dezelfde, zodat dit derhalve geen toegevoegde waarde voor het onderzoek heeft. Het kan geen verklaring bieden voor verschillen in de organisatie binnen de teams.
Binnen de teamcomponenten kan een onderscheid gemaakt worden naar individuele en sociale kenmerken. Onder individuele kenmerken wordt verstaan, die kenmerken die toegeschreven kunnen worden aan de individuele teamleden. Hier gaat het om de kenmerken vaardigheden en motivatie. De sociale kenmerken omvatten die kenmerken die ontstaan tijdens de interactie van de individuen in het team. Hierbij gaat het om de kenmerken macht en attractie.
De vaardigheden kunnen worden omschreven als de bekwaamheden die de teamleden bezitten. Deze bekwaamheden worden door de teamleden opgedaan door scholing en trainingen. Daarbij zijn een groot deel van de vaardigheden die de teamleden bezitten ontstaan door praktijkervaringen.
In algemene zin wordt met de motivatie van de teamleden hier bedoeld de drijfveren van een teamlid zich op een bepaalde manier te willen gedragen en de keuze dat specifieke gedrag tevens te vertonen (Paul e.a., 1998). Enkele drijfveren die in dit verband kunnen worden opgemerkt zijn zelfontplooiing van het individuele teamlid, of het ervaren van verantwoordelijkheid voor of zinvolheid van het werk (Paul e.a., 1998). Het begrip motivatie kan simpelweg aangegeven worden, door te zeggen dat de motivatie aangeeft dat een medewerker van het team het leuk vindt een bepaald onderdeel van de regeltaak ‘roostering en planning’ uit te voeren.
Macht valt te omschrijven als het verschil tussen de invloed van A over B en de invloed van B over A (Cartwright, 1956). Onder invloed wordt in deze context verstaan, alle acties die leiden tot een andere opvatting, houdingen of ander gedrag van de ander (Paul e.a., 1998). De invloed die iemand uit kan oefenen op een ander, vloeit voort uit bepaalde bronnen. Ten eerste is er de formele macht. Dit is macht welke gebonden is aan de formele positie die iemand in de organisatie bekleed en de daaraan verbonden bevoegdheden. Ten tweede is er functionele kennis. Deze bron van macht is persoonsgebonden, iemand beschikt over macht op basis van door anderen toegeschreven eigenschappen, zoals specifieke vaardigheden of expertise (Paul e.a., 1998).
Het laatste kenmerk dat gedefinieerd wordt, is attractie. De processen van attractie
zijn gerelateerd aan de preferentie samen te werken met mede- teamleden (Zoethout
Jager en Molleman, 2002). Teamleden kunnen zich aangetrokken voelen samen met
een ander teamlid een taak te vervullen, omdat ze op elkaar lijken, of doordat ze een
langere tijd aan elkaar blootgesteld zijn. Deze eerste vorm van attractie wordt wel het
similarity attraction effect (Newcomb, 1960) genoemd. De tweede vorm wordt wel
aangeduid met de term mere exposure effect (Zajonc, 1968).
De verdeling van de taken binnen de teams wordt beïnvloed door de kenmerken die hiervoor zijn beschreven. Het taakverdelingsproces kan volgens Zoethout, Jager en Molleman onderverdeeld worden in twee stappen. In de eerste stap spelen de individuele kenmerken een rol, in de tweede komen de sociale kenmerken naar voren.
De eerste stap houdt het volgende in. De vaardigheden die een teamlid bezit en de bereidheid deze vaardigheden te gebruiken, de motivatie, bepalen in eerste instantie de keuze een taak wel of niet uit te voeren. Wanneer een teamlid onvoldoende vaardigheden bezit of de motivatie om taken uit te voeren ontoereikend is, dan moet met anderen samengewerkt worden. Elk teamlid voert dan zelf enkele of een deel van de taken uit en laat de andere over aan de overige teammedewerkers. Bij een bepaalde taak staat het teamlid dus voor de keuze, zelf de taak uitvoeren of dit overlaten aan een ander. Die keuze is nog slechts gebaseerd op de vaardigheden en motivatie van het individu. Deze eerste keuze wordt wel de ‘initial choice’ genoemd. Op basis van deze keuze kan een ander teamlid beinvloedt worden, maar de eigenlijke verdeling van de taken is nog niet aan de orde. In de tweede stap bij de keuze wie een taak daadwerkelijk uit gaat voeren spelen de sociale kenmerken een rol. De teamleden beïnvloeden elkaar op zo’n wijze dat dit leidt tot het wel of niet gaan uitvoeren van een taak. Hierbij speelt mee of men wel of niet graag, samen met een ander hieraan werkt. De daadwerkelijke verdeling van de taken komt hieruit voort.
De verschillende kenmerken staan niet los van elkaar. Wanneer een verandering in één van de kenmerken optreedt, kan dit gevolgen hebben voor de uiteindelijke taakverdeling. De primaire keuze wel of niet een taak uit te willen voeren kan anders worden wanneer een teammedewerker zijn / haar vaardigheden vergroot of de motivatie een taak uit te voeren om de één of andere reden verandert. Dit heeft vervolgens invloed op de sociale processen die spelen, zodat de taakverdeling een andere invulling kan krijgen.
3.4.2 Teamontwikkeling
Een ander manier om processen van zelforganisatie te omschrijven is met behulp van
een fasenmodel dat de teamontwikkeling beschrijft. Het fasenmodel van van Jaarsveld
en van Amelsvoort (van Jaarsveld en van Amelsvoort, 1998), geeft verschillende
stadia aan die de teams doorlopen in hun ontwikkeling tot zelfstandig werkende
teams. De tijd en de teameffectiviteit zijn in dit model de assen waarop de
verschillende fasen uiteengezet zijn. De ontwikkeling van de sociale dimensie en het
ontwikkelen van de taakdimensie binnen de teams zijn hierbij de elementen die
bepalen of een volgende fase wordt ingegaan. De vier fasen kunnen schematisch als
volgt worden weergegeven;
Teameffectiviteit
Tijd
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Figuur 4: Teamontwikkelingsmodel, van Jaarsveld en van Amelsvoort: 1998
In de eerste fase, de bundeling van individuen, ligt de nadruk op het creëren van vakvolwassenheid. Er wordt gestreefd naar de situatie waarin alle teamleden alle uitvoerende taken beheersen. In deze situatie wordt de uitvoerende flexibiliteit van het team vergroot, door de bredere inzetbaarheid van de werknemers. In de groeps- fase wordt getracht regeltaken naar de teams te brengen, zodat de organisatorische zelfstandigheid van het team wordt vergroot. Met de invoering van de regeltaken vangt het organisatievraagstuk van de taakverdeling, zoals uiteengezet in paragraaf 3.4.1, aan. Van Jaarsveld en van Amelsvoort stellen dat naarmate het team zelfstandiger gaat functioneren de betrokkenheid van de teamleden bij het team steeds groter wordt en de samenhang sterker. Een gezamenlijke zelfstandigheid komt vervolgens meer naar voren. De derde fase richt zich op de onderlinge samenwerking en resultaatgerichtheid van het team. In het model komt naar voren dat in deze fase het team verantwoordelijk wordt gehouden voor het behalen van resultaten en hierover rekenschap kan afleggen. Het team bereikt de vierde fase wanneer zijzelf voortdurend zelfstandig haar prestaties verbetert op basis van ontwikkelingen in de externe omgeving van het team. Dit houdt in dat het team zelf de contacten met haar externe relaties bewaakt en zelfstandig wijzigingen in haar werk en werkprocessen doorvoert op basis van deze contacten. Een strikt onderscheid tussen deze vier fasen is niet geheel te maken, de fasen vloeien door de ontwikkelingen binnen het team in elkaar over (van Jaarsveld en van Amelsvoort, 1998).
Het team dat na het doorlopen van deze vier fasen naar voren komt is een zelfsturend team (ander naam voor een resultaat gericht team), dat door de Nederlandse Moderne Sociotechniek als zeer waardevol wordt gezien. De Moderne Sociotechniek pleit voor het integreren van voorbereidende, uitvoerende, ondersteunende en regelende taken en de samenwerking van werknemers in een team, om zo flexibel in te kunnen spelen op de veranderingen in de omgeving (van Eijbergen, 1999). Verwacht wordt dat hierdoor zowel de kwaliteit van de arbeid als de kwaliteit van de interne organisatie wordt vergroot. Een punt van kritiek op deze zienswijze is dat een empirische ondersteuning voor deze voordelen vooralsnog ontbreekt.
Teameffectiviteit
Een van de assen waarop het model van van Jaarsveld en van Amelsvoort is opgebouwd is de effectiviteit. De effectiviteit neemt toe wanneer het team in een volgende fase terecht komt. De effectiviteit kan gemeten worden door te kijken hoe de teams scoren op vijf voorwaarden die door Jongeneelen en Voss (Jongeneelen en Voss, 2002), worden aangegeven. Deze voorwaarden zijn (1) het zorgen voor een
Bundeling individuen
Groep
Team
Open team
heldere, uitdagende en realiseerbare richting die het team opgaat, (2) het duidelijk aangeven van de structuur en werkwijze die gehanteerd worden binnen de teams, (3) het ontwikkelen van een hechtheid en samenhang onder de mensen van het team, (4) het zorgen voor ondersteuning vanuit de organisatie naar de teams en (5) aandacht schenken aan ontwikkeling van de individuen in de teams, zodat de teamontwikkeling doorgezet kan worden.
Wanneer een team op alle vijf de voorwaarden zeer goed scoort en derhalve geheel aan deze vijf voorwaarden voldoet dan heeft men een succesvol en effectief team. Een team dat volledig tot ontwikkeling is gekomen. Het nut van het kijken naar de effectiviteit in dit onderzoek is, dat de effectiviteit kan verschillen in de verschillende structuren die zich mogelijk ontwikkelen binnen de teams. Inzicht hierin kan waardevol zijn voor het vooruit helpen van de teamontwikkeling en daarmee voor het instrument.
3.4.3 Organisatieverandering
Het ombouwen van de afnameteams naar resultaat gerichte teams, betekent een grote
verandering. Carnall brengt naar voren, dat bij een organisatieverandering vier
categorieën van behoeften bestaan, die nodig zijn voor het (weder)-opbouwen van het
zelfvertrouwen van individuele werknemers, zodat zij om kunnen gaan met de
veranderingen. Ten eerste bezitten de werknemers een behoefte aan informatie. Het
gaat hier allereerst om informatie over het waarom van de verandering. Dit is zeer
relevant voor de veranderingsbereidheid van de werknemers. Daarnaast is informatie
nodig over wat de veranderingen inhouden en is informatie wenselijk die kan helpen
bij de uitvoer van de nieuwe taken die door de verandering zijn ontstaan. Ten tweede
is het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden van belang voor de werknemers. Het
gaat hier dan vooral om vaardigheden die gebruikt moeten worden bij de uitvoering
van de regeltaken. Het derde punt waar behoefte aan is, is ondersteuning vanuit de
organisatie. De ondersteuning moet gericht zijn op het omgaan met, en oplossen van
problemen. Het laatste punt waar de werknemers behoefte aan hebben is volgens
Carnall empathie. Met empathie wordt in deze context bedoeld het vermogen anderen
te begrijpen en zich in te leven in de ander. Empathie is in die mate belangrijk dat,
zolang teamleden zich niet gehoord en begrepen voelen binnen het team, ze zich geen
onderdeel zullen voelen van het teamproces. Ook hun bereidheid mee te gaan in de
veranderingen is als gevolg hiervan zeer laag.
3.5 Het conceptueel model
De doelstelling en de verschillende theorieën kunnen in samenhang weergegeven worden in het conceptuele model. Het conceptuele model biedt de mogelijkheid op een globale manier naar de verschillende onderdelen van het onderzoek te kijken.
Figuur 1: conceptueel model Sanquin Bloedbank Noordwest
De verwoording van het model is als volgt: Onderdelen voor het instrument worden verkregen door enerzijds te kijken naar de zelforganiserende processen van taakverdeling als gevolg van de regeltaak ‘roostering en planning’. Vaardigheden, motivatie, macht en attractie beïnvloeden deze processen. Daarnaast zijn de zelforganiserende processen terug te vinden binnen de fasen van teamontwikkeling.
Anderzijds blijkt uit de organisatie- veranderingsliteratuur dat vier behoeften aanwezig zijn wanneer een verandering aan de gang is. Doordat teamontwikkeling een verandering met zich meebrengt, kunnen deze vier behoeften als onderdelen voor het instrument aangedragen worden. Daarnaast kunnen de vijf voorwaarden voor het opbouwen van een succesvol team onderdelen voor het instrument zijn. Het voldoen aan de verschillende voorwaarden helpt het team zich te ontwikkelen tot een succesvol en effectief team.
Organisatieprocessen van taakverdeling t.g.v.
regeltaak ‘roostering en
planning’
Fasen van teamontwikkeling - bundeling individuen - groep
- team
- open team
Instrument voor ontwikkeling teams.
Onderdelen voor het Instrument
Behoefte bij organisatie- verandering aan : - informatie
- vaardighedenontwikkeling - ondersteuning
- empathie
Vaardigheden
motivatie macht
attractie
Voorwaarden ont- wikkelen succesvol team - richting
- structuur+werkwijze - mensen
- ondersteuning - ontwikkeling
