DMAI2C
Lean, buffers & batches
Het opzetten van een work flow policy voor Lean assemblagelijnen bij Cordis Europa N.V.
Een praktijkgericht onderzoek bij Cordis Europa N.V.
Henk-Jan Kruit
DMAI2C
Lean, buffers & batches
Het opzetten van een work flow policy voor Lean assemblagelijnen bij Cordis Europa N.V.
Universiteit
Rijksuniversiteit Groningen
Technische Bedrijfswetenschappen
Vijfjarig programma
Auteur
Henk-Jan Kruit
Afstudeerbegeleider Cordis Europa N.V.
Ir. G.J. Walgemoed
Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen Dr. Ir. J. Slomp
Drs. J.A.C. Bokhorst
Assistentie
Drs. H. Yue
Prof. Dr. H.B.M. Molleman Groningen, maart 2005
DMAI2C
Management samenvatting
Cordis Europa is in september 2003 begonnen met de wereldwijde implementatie van Lean Manufacturing. Hierbij wordt ze geassisteerd door een consultant uit de V.S. Vanwege de toenemende concurrentie in de sector dient het bedrijf niet alleen op New Product Development en Time to Market, maar ook op kosten te concurreren. Om ‘Lowest Cost Producer’ te worden is daartoe de afdeling Process Excellence opgestart. De implementatie van Lean volgt de Six Sigma aanpak, die Process Excellence toepast om processen te verbeteren.
Bij de invoering van Lean worden productielijnen die voorheen met batches werkten omgevormd tot Leanlijnen, waarbij in een paced one piece flow setting moet worden gewerkt.
De werkstations in de lijnen zijn gebalanceerd op basis van takttijden. Binnen een takt dient één werkcyclus op een station te worden verricht om de geplande output te halen. Echter, tijdens de ramp-up fase van Leanlijnen worden de gestelde targets in productie-aantallen niet gehaald. Deze problematiek vormt de aanleiding voor het onderzoek.
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de methodologie van Six Sigma, DMAI2C. Daarbij is een opsplitsing gemaakt in een diagnose en een ontwerpfase (het hoofdonderzoek).
In de diagnose komt naar voren dat tijdens de ramp-up de operators niet in staat zijn de voorgeschreven performance te halen. De cycli van operators kan, door verschillende oorzaken, niet constant even snel worden uitgevoerd. Ondersteunend management tracht de oorzaken voor spreidingen weg te nemen. Toch blijven er problemen met het outputniveau van de Leanlijnen. In iedere takt dient één product te worden verwerkt en afgegeven aan het opvolgende station. De spreidingen in werkcycli zorgen er echter voor dat de afstemming in de lijnen te wensen over laat. De spreidingen waar dit onderzoek zich op richt is de zogenaamde variabiliteit, spreiding binnen werkcycli van dezelfde persoon in dezelfde setting.
Daarnaast zijn er weinig mogelijkheden om effectieve sturing te geven aan de lijn; de output verloopt grillig. Er is geen sprake van paced productie waarin iedereen in een vaste takt werkt. Door afwezigheid van pacing en aanwezigheid van variabiliteit werken operators in de productie met ongeoorloofde buffers.
Na aanleiding van de diagnose is het doel van het hoofdonderzoek opgesteld:
Het opstellen van een work flow policy voor een Lean assemblagelijn ten behoeve van het productiemanagement,
teneinde de output te verhogen en de ramp-up tijd te verkorten.
Daarbij wordt specifiek gekeken naar de invloed van het inbrengen van pacing als ook het inbrengen van buffers. Deze invloeden zijn met behulp van theorie, simulatie en veldexperimenten onderzocht. Uit de bevindingen is een work flow policy opgesteld voor een Lean assemblagelijn. Deze maakt gebruik van voordelen van zowel pacing als buffers.
In de eerste fase na omschakeling naar Lean wordt gewerkt met pacing. Dit betekent dat alle werkstations hard gekoppeld zijn. De output wordt bepaald door de langste cyclustijd per takt.
De ingestelde takttijd wordt gradueel ingevoerd om operators te laten wennen aan het tempo en de nieuwe productiesetting. De standaard werkvolgorde binnen een cyclus moet worden nageleefd. Pacing kan zowel door (geluids)signalen als een lopende band worden toegepast.
In de fase wordt de spreiding op ieder werkstation vastgesteld. Aan het eind van de fase wordt, op basis van de capability van ieder werkstation, een work flow policy opgesteld voor de periode erna. Daarnaast wordt er een geprioriteerde actielijst opgeleverd waarin de oorzaken voor de spreidingen worden verholpen.
In de tweede fase wordt gewerkt zonder pacing. De grootte van de buffers is in de vorige fase vastgesteld in de work flow policy. De problemen op de actielijst worden door de supervisor toegekend aan medewerkers. De deadline waarop de laatste verbetering is doorgevoerd vormt de uiterste datum voor de volgende fase. Indien een groepsleider eerder opmerkt dat mensen afwijken van de standaardwerkcycli, of dat er meer spreiding ontstaat, kan eerder worden besloten over te gaan tot de volgende fase.
DMAI2C
Tijdens de derde fase wordt er overgeschakeld naar one piece flow paced productie met takttijd. Aan het einde van de fase volgt een herkeuring van de bufferplaatsen. Waar mogelijk worden deze verlaagd tot twee producten maximaal.
Hierna worden de voorgaande fasen (II en III) afgewisseld. Hierbij dient de fase van unpaced productie steeds langer te duren. Dit aangezien de output door de variabiliteit die aanwezig blijft lager zal liggen in de paced setting dan in een setting met kleine buffers.
Indien er grote dynamiek in personele bezetting is, zal er vaker sprake dienen te zijn van paced productie. Dit om mensen bewust te laten blijven van takttijden. Ook indien er meer variatie ontstaat in outputsnelheid dient er sneller over te gaan op paced productie. Dit om de oorzaken voor de variatie vast te kunnen stellen en acties te kunnen nemen. Na afloop van elke paced fase dient er een vernieuwde actielijst en work flow policy te komen die van toepassing is op de opvolgende bufferfase.
Het produceren in paced productie zorgt voor een stabieler proces binnen ieder werkstation.
De aansturing en inzichtelijkheid van het proces worden verbeterd. De variabiliteit die aanwezig blijft zorgt echter voor een afname in output. Dit kan worden opgevangen door te werken met kleine buffers. Door beide productiemethoden te combineren wordt gezorgd dat de voordelen van beide methoden maximaal worden benut.
DMAI2C
Voorwoord
Deze afstudeerscriptie dient ter afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie gaat in op werkmethoden in U-vormige productielijnen bij Cordis Europa N.V. in Roden, Nederland. Het onderzoek vond plaats in de periode april 2004 tot maart 2005.
Tijdens het onderzoek zijn er natuurlijke enkele obstakels geweest die overwonnen dienden te worden. Daarbij heb ik de nodige hulp gehad vanuit de universiteit, als ook het bedrijf.
Hierbij wil ik graag een aantal mensen persoonlijk bedanken.
Allereerst de begeleiding vanuit de universiteit. Tijdens het onderzoek ben ik zeer goed ondersteund door Dr. Ir. J. Slomp en Drs. J.A.C. Bokhorst. Tijdens besprekingen was er een grote, stimulerende interesse voor het onderzoek. De opbouwende kritiek heeft mede geleid tot dit eindresultaat. Voor de simulaties die voor het onderzoek zijn verricht dank ik Drs. H.
Yue. Naast haar eigen promotie onderzoek vond ze tijd om samen met mij een aantal simulaties op te zetten, die het inzicht in de problematiek bij Cordis vergrootte. Ook dank ik Prof. Dr. H.B.M. Molleman voor de additionele feedback aangaande het opzetten van statistisch toetsbare vragenlijsten.
Vanuit Cordis kreeg ik een geweldige steun van mijn bedrijfsbegeleider, Ir. G.J. Walgemoed.
Naast de door mij gewaardeerde wekelijkse besprekingen kon ik altijd met vragen bij hem terecht. Niet alleen scriptie inhoudelijke, ook andere zaken die het afstudeeronderzoek bemoeilijkten konden met hem worden besproken. Mede hierdoor is deze scriptie een feit geworden. Hiernaast wil ik Ir. M. van Werven-Fransen bedanken voor additionele feedback.
Ook de medewerkers van de Lean afdeling hebben me menigmaal geholpen door een discussie aan te gaan over de problematiek in de productielijnen. Noud Wijkamp, Jeroen Bastiaan en Paul Luning, dank hiervoor.
Last maar zeker niet least wil ik mijn familie, vrienden en Heidi bedanken. Ze hebben me moeten meemaken tijdens de ups, maar ook de downs gedurende het afstudeertraject. De afleiding en het luisterende oor hebben zeker goed geholpen. Speciaal daarbij wil ik mijn ouders bedanken dat ze mij (financieel) in de gelegenheid hebben gesteld om een universitaire studie af te ronden.
Groningen, februari 2005
DMAI2C
Leeswijzer
Het eerste hoofdstuk heeft als doel een algemeen beeld te scheppen van het bedrijf waar dit onderzoek heeft plaatsgevonden, Cordis Europa N.V. te Roden. Vervolgens wordt in hoofdstuk twee dieper ingegaan op de zogenaamde Lean productiefilosofie. Daarnaast ligt de focus van dit hoofdstuk op de productsoorten, hun werking en de inrichting en aansturing van de productie. Hoofdstuk drie gaat in op de opzet en aanpak van dit onderzoek. De eerste, diagnostische fase, wordt uiteengezet in hoofdstuk vier en vijf. Deze gaan respectievelijk in op de probleem- en de theorieverkenning. Hoofdstuk zes vormt de afsluiting van het vooronderzoek en de start van het hoofdonderzoek. Het hoofdonderzoek gaat in op work flow policies binnen U-vormige productielijnen. De hoofdstukken zeven, acht en negen gaan in op verrichte experimenten in de vorm van simulaties (H7), de opzet van veldexperimenten (H8) en de analyse van de data verkregen uit deze veldexperimenten (H9). In hoofdstuk 10 worden de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek uiteengezet.
Indien men op de hoogte is met de processen bij Cordis wordt aangeraden om hoofdstuk één en twee over te slaan. Het vooronderzoek beslaat de hoofdstukken drie tot en met zes. Het hoofdonderzoek dat zich richt op work flow policies en het toepassen van buffers en pacing wordt vanaf hoofdstuk zes beschreven.
DMAI2C
Inhoudsopgave
Management samenvatting 3 Voorwoord 5 Leeswijzer 6 Inhoudsopgave 7 1 Inleiding op Cordis 9
1.1 Inleiding 9
1.2 De geschiedenis van Cordis 9
1.3 Missie, Visie, kernactiviteiten en doelstellingen 9
1.4 Producten 10
1.5 De productielocatie 11
1.6 De organisatiestructuur 11
1.7 Process Excellence en Lean 12
1.8 Resumé 12
2 CP2 en Lean Manufacturing binnen Cordis Europa N.V. 13
2.1 Inleiding 13
2.2 Lean Manufacturing 13
2.3 Lean implementatie bij Cordis Europa N.V. 14
2.4 Inzoomen op de CP2 lijnen 15
2.5 Resumé 21
3 Onderzoeksopzet 22
3.1 Inleiding 22
3.2 Aanleiding voor het onderzoek 22
3.3 Methodologie 22
3.4 Onderzoekstype 24
3.5 Diagnostische probleemstelling 25
3.6 Resumé en opbouw 25
4 Probleemidentificatie 26
4.1 Inleiding 26
4.2 Performance Measurement Package 26
4.3 Probleemhebbersanalyse 28
4.4 Oorzaken voor het niet halen van de targets 28
4.5 Metingen in de huidige lijn 30
4.6 Resumé 31
5 Theoretische verkenning 32
5.1 Introductie 32
5.2 Just-in-time introductie bij voormalig batchgewijze productie 32
5.3 Seriële productie 33
5.4 Heterogeniteit en variabiliteit 37
5.5 Resumé 38
6 Probleemstelling van het onderzoek 39
6.1 Inleiding 39
6.2 Diagnostische vraagstellingen 39
6.3 Hoofdprobleemstelling 40
6.4 Resumé 41
7 Simulatie 42
7.1 Inleiding 42
7.2 Simulatie opzet 42
7.3 Maximale Productiesnelheden 45
7.4 Overschrijdingskansen 45
7.5 Bespreking van de resultaten 46
7.6 Reflecties bij simulaties 48
7.7 Resumé 49
DMAI2C
8 Veldexperimenten in de praktijksituatie 50
8.1 Inleiding 50
8.2 Conceptueel model bij de experimenten 50
8.3 Pacing 50
8.4 Buffers 55
8.5 Leereffecten 56
8.6 Werkdruk en goalcommitment 56
8.7 Work flow policy en de experimenten 57
8.8 Data, informatie en planning 58
8.9 Resumé 59
9 Data analyse 60
9.1 Inleiding 60
9.2 Sigma waarden 60
9.3 Pacing 60
9.4 Buffers 70
9.5 Resumé 74
9.6 Beperkingen in de experimenten 76
10 Conclusies en aanbevelingen 77
10.1 Inleiding 77
10.2 Conclusies uit simulatie, theorie en veldexperimenten 77
10.3 Work flow policy 78
10.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 80
Lijst van figuren 81
Lijst van tabellen 81
Lijst van formules 82
Literatuurlijst 83
DMAI2C
1 Inleiding op Cordis
1.1 Inleiding
Dit eerste hoofdstuk dient een duidelijk beeld te scheppen van het bedrijf waar dit afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden. De geschiedenis en kernactiviteiten van Cordis Europa N.V. komen allereerst aan bod. Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van de producten en de productielocatie. De organisatiestructuur wordt besproken om onderverdelingen in productie en ondersteunende afdelingen duidelijk te maken. Vervolgens wordt kort ingegaan op de ondersteunende afdelingen Lean en Process Excellence. Deze afdelingen proberen ervoor te zorgen dat overal in de organisatie wordt getracht de missie en visie van Cordis werkelijkheid te maken.
1.2 De geschiedenis van Cordis
Cordis werd in 1959 opgericht in Miami door Dr. Wm. P. Murphy Jr. Het bedrijf produceerde toen injectoren voor het inbrengen van contrastmiddel in het bloedvatsysteem (diagnostische catheters). Na de ontwikkeling van de pacemaker (1962) werd er in 1966 een vertegenwoordiging opgezet in Veenendaal. In Roden werd vervolgens in 1969 gestart met de bouw van een productielocatie die een jaar later in gebruik werd genomen. De pacemaker productie is verkocht in 1987. De eerste catheters die Cordis produceerde waren gemaakt voor het hart (cardiologie). Aangezien er behoefte was aan catheters bij onderzoek van bloedvaten in andere delen van het lichaam (radiologie1), ging het bedrijf zich ook daarop richten. In 1992 begon Roden met het produceren van radiologische ballondilatatiecatheters.
Sinds juli 1997 worden in Roden stents voor cardiologie en radiologie gemaakt. Cordis valt vanaf 23 februari 1996 als franchise onder Johnson & Johnson. Deze organisatie heeft 188 ondernemingen in meer dan 52 landen en verkoopt producten in meer dan 175 landen.
1.3 Missie, Visie, kernactiviteiten en doelstellingen
Cordis heeft als missie:
Continu samenwerken om ´operational excellence´ te bereiken.
Vanuit deze missie is de volgende visie vastgelegd:
Nummer één worden op het gebied van behandeling en diagnose van hart- en vaatziekten.
De strategische doelen die hierbij worden onderstreept o Streven naar zo laag mogelijke productiekosten
o Snelle ontwikkeling van nieuwe producten en introductie in de markt o Het ontwikkelen van nieuwe en innovatieve processen en technologieën o Stimuleren en motiveren van medewerkers
De kernactiviteiten van Cordis zijn het ontwikkelen van nieuwe producten, het produceren van producten en het distribueren van producten. Binnen de verschillende afdelingen wordt gekeken op welke manier deze visie werkelijkheid kan worden. De afgelopen jaren is er niet alleen gelet op Time to Market en New Product Development (NPD), ook kostenfactoren worden steeds belangrijker geacht. Door een World Class Performance te bereiken wil de afdeling Operations zorgen dat de kosten binnen deze afdeling worden gereduceerd. Dit wil men bereiken door
o Een snelle integratie van nieuwe producten en processen tot Lean productielijnen via bestaande of nieuwe lijnen
o ‘One piece flow’ in alle lijnen
o ‘Mixed model assembly lines’ over alle lijnen, continu
o Integratie van fysieke processen en minimaliseren van vloeroppervlakte
1 Naast Cardiologsiche catheters en Radiologische catheters bestaan er tevens catheters die worden gebruikt in de hersenen, zogenaamde Neurologische catheters
DMAI2C
De doelen die voor World Class Performance worden gesteld:
o machine/operator ratio – 15/1 (oftewel 15 machines worden door één operator bediend)
o maximaal 20% ‘required waste’
o minimaal 80% ‘value added’
o geen ‘pure waste’
1.4 Producten
Cordis maakt hoogwaardige medische producten benodigd voor de diagnose en behandeling van ziektes in de bloedvaten. Afgezien van een aantal exoten bestaat het productenpakket voornamelijk uit catheters. Vanaf 1992 werden radiologische ballondilatatiecatheters in Roden geproduceerd. Een jaar later kreeg Roden de primeur voor de productie van cardiologische balloncatheters. Deze balloncatheters worden door artsen gebruikt wanneer er sprake is van een vernauwing in de bloedbaan. Deze eerste typen catheters worden aangeduid met de term POBA, oftewel Plain Old Balloon Assembly.
Volgend op de POBA’s zijn er catheters ontwikkeld met ‘stents’. Deze metalen korfjes worden met behulp van de catheter ingebracht in de bloedwand. Deze combinatie van stent en catheter wordt een Stent Delivery System genoemd. Bij het uitzetten van de ballon wordt de stent uitgerekt op de plaats van de vernauwing. De stent blijft op de plaats waar de vernauwing zat en zorgt ervoor dat de vernauwing minder snel terugkeert. Echter in 40% van de gevallen is er wederom sprake van een vernauwing, als gevolg van groei van littekenweefsel. Om dit tegen te gaan is een nieuw product ontwikkeld. De laatste en revolutionaire ontwikkeling is het aanbrengen van een medicinale coating op de stent. Dit nieuwste producttype wordt een Drug Eluting Stent genoemd. Het medicijn zorgt ervoor dat restenosis (nieuwe vernauwing in een bloedvat) beter kan worden voorkomen. Deze nieuwe producttypen zijn tevens de duurste catheters die Cordis op de markt heeft. De SDS producten, voor zowel radiologie als cardiologie, worden sinds juli 1997 ook in Roden geproduceerd.
Figuur 1.1: Een catheter
Figuur 1.2: Ballon met stent
Stent Marker band
Ballon
DMAI2C
1.5 De productielocatie
Op de site in Roden werken op het moment ongeveer 1300 medewerkers. Een groot deel hiervan werkt in de productie. Naast productie werken er tevens veel mensen op de ontwikkelafdeling, New Product Development (NPD). Vanwege strikte vereisten voor de productie van catheters worden ze gemaakt in ´cleanrooms´. In deze ruimtes is de concentratie stof zeer laag, wat nodig is voor een gecontroleerd productieproces. Uniek binnen Cordis is de aanwezigheid van een eigen 100% Ethyleen Oxide sterilisator waarmee de producten kunnen worden gesteriliseerd.
1.6 De organisatiestructuur
Cordis Europa N.V. maakt onderdeel uit van de Cordis Franchise. De Franchise bestaat uit zes vestigingen. Dit zijn:
o Cordis Corporation in Miami, USA o NDC in California, USA
o Cordis in Warren, USA
o Cordis in San German, Puerto Rico o Cordis in Juarez, Mexico
o Cordis in Roden, Nederland
In januari 2004 is Cordis Europa N.V. teruggegaan naar een functionele organisatie.
Daarvoor was het voor een periode van twee jaren georganiseerd in Business Units, namelijk Cardio en Endo. Doordat Cordis Europa N.V. onderdeel uitmaakt van de Cordis Franchise staan meerdere van de functionele afdelingen onder leiding van Cordis Corporation in Miami (deze worden aangegeven met een stippellijn). Hieronder is een organogram weergegeven van de organisatie aan het einde van 2004.
Onder operations vallen de volgende drie gebieden:
o PTCA2, ook wel cardio genoemd o PTA, ook wel endo genoemd
o Production support, hieronder vallen Engineering en Quality Assurance Engineering
2 Percutane (door de huid) Transluminale (door de vaten) Coronaire (van het hart) Angioplastiek (operatief openen van de bloedvaten)
Figuur 1.3: Organogram Cordis Europa N.V.
DMAI2C
1.7 Process Excellence en Lean
Deze afdeling is opgestart om het volgende doel in praktijk te brengen:
‘To become the lowest cost producer’
Process Excellence (PE) is eigenlijk de invulling die Cordis Europa N.V. geeft aan
‘Continuous Improvement’. De bedrijfsprocessen moeten worden verbeterd om zodoende een sterke positie in de markt te verwerven en te behouden. De gestructureerde Six Sigma aanpak die PE hanteert kan op veel plekken in de organisatie toegepast worden. Deze Six Sigma benadering wordt gebruikt om voortdurend te streven het aantal afwijkingen omlaag te brengen met als doel het tot stand brengen van continue en baanbrekende verbeteringen.
Vanuit deze benadering werkt men onder andere aan het terugbrengen van fouten, verspilling, herbewerking en afval. Ook wordt deze aanpak gebruikt om processen die geen waarde toevoegen aan het uiteindelijke product (non value added) uit de organisatie te bannen. De aanpak wordt samengevat in het acroniem DMAI2C, wat staat voor de cyclus Define, Measure, Analyse, Innovative Improvement en Control.
De Six Sigma aanpak wordt binnen de afdeling Lean gehanteerd om op projectmatige basis de productie bij Cordis te verbeteren. Wat de afdeling Lean voor Cordis inhoudt zal in het volgende hoofdstuk worden besproken. De Lean afdeling vormt een grote drijvende kracht voor het reduceren van kosten.
1.8 Resumé
Cordis Europa is een multinationale organisatie met zijn oorsprong in de Verenigde Staten.
De kernactiviteiten zijn het ontwikkelen, produceren en distribueren van hoogwaardige medische producten. Dit onderzoek vond plaats in Roden, waar zowel productie als NPD een grote rol spelen. Sinds een aantal jaren is het kostenaspect belangrijker geworden voor Cordis. Middels ondersteunende afdelingen zoals Process Excellence en Lean wordt getracht deze kosten te beperken tot een minimum. Het volgende hoofdstuk zal verder ingaan op Lean en de productie binnen Cordis Roden.
DMAI2C
2 CP2 en Lean Manufacturing binnen Cordis Europa N.V.
2.1 Inleiding
Allereerst zal dit hoofdstuk een korte introductie geven op de Lean productiefilosofie.
Vervolgens zal de manier waarop Lean bij Cordis Europa N.V. wordt geïmplementeerd aan de orde komen. Hierdoor wordt duidelijk hoever de implementatie gevorderd is en welke stappen Cordis onderneemt om te komen tot Lean productie. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op de zogenaamde CP2 lijnen. Om duidelijk te maken welke processen zich daarin afspelen wordt ingezoomd op deze assemblagelijnen. Uiteindelijk dient dit hoofdstuk inzicht te geven in de implementatie van Lean bij Cordis, en de karakteristieken van werkprocessen binnen de assemblage.
2.2 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing is een productiefilosofie die zijn herkomst vindt bij Toyota. Het concept is mede ontstaan door het combineren van standaardisatie in werkprocessen zoals bij Ford en het heraanvullen van schappen in het supermarkt systeem. De klant neemt wat hij nodig heeft in een supermarkt waarna vervolgens opnieuw bestellingen worden gedaan. Taiichi Ohno is grondlegger van de filosofie en definieerde zeven vormen van verspilling (muda) binnen productiesystemen [www.emsstrategies.com]:
- overproductie - wachttijd - transporttijd
- onnodige bewerkingstijd - voorraden
- overbodige bewegingen - verkeerde producten
Taiichi Ohno legde een grote verantwoordelijkheid bij de medewerkers binnen productieteams. Deze werden gestimuleerd om bij te dragen aan verbeteringen op de productievloer. In een latere versie van de klassieke Lean Manufacturing wordt dit als achtste verspilling weergeven: te weinig gebruik maken van de kennis van medewerkers.
Taiichi Ohno zorgde ervoor dat deze verspillingen werden geëlimineerd bij Toyota. Andere productiefilosofieën spreken bijvoorbeeld over bezettingsgraden en zorgen vervolgens voor grote productieruns. Hierdoor ontstaat veel wachttijd en extra voorraad. Door te zorgen dat het omstellen van machines gemakkelijker gaat wordt de oorzaak voor het gebruiken van grote hoeveelheden weggenomen. Hierdoor kan er gemakkelijker worden ingespeeld op de klantvraag. Door de output die de klant afneemt door het productiesysteem te trekken (pull), kan verspilling worden verbannen. In andere systemen is er vaak sprake van een duwsysteem (push). Daarbij wordt op basis van voorspellingen de productie aangestuurd.
Vanwege zaken als bijvoorbeeld Mass Customization, waarbij de klant steeds meer eisen heeft ten aanzien van producten en productfeatures, is het steeds moeilijker om de vraag goed te kunnen voorspellen. Bij een treksysteem neemt de klant producten af van een organisatie. Vervolgens wordt intern een keten van vraag gecreëerd. Deze manier van produceren wordt ook wel Just In Time (JIT) genoemd, vanwege het feit dat alles precies op tijd wordt geproduceerd waardoor er geen sprake is van velerlei soorten verspilling.
Onder de paraplu van Lean vallen ook Total Quality Management en Continuous Improvement. De gedachte van Lean is extern gericht, waarbij de totale waardeketen (value stream) wordt geoptimaliseerd. Een waardeketen bestaat uit alle stappen die waarde toevoegen voor de uiteindelijke klant. De waardeketen dient gestroomlijnd (flow) te zijn, waardoor er geen verspillingen ontstaan. De klant wil immers niet betalen voor verspillingen.
Lean draait dus om het efficiënter benutten van de totale waardeketen waardoor kosten worden bespaard en het voortbestaan van ondernemingen wordt gewaarborgd.
DMAI2C
2.3 Lean implementatie bij Cordis Europa N.V.
2.3.1 Historie en visie
Aan het einde van september 2003 is gestart met de introductie van Lean Manufacturing bij Cordis Europa N.V. Voordat hieraan werd begonnen is al ongeveer tien jaar geleden Continuous Flow ingevoerd. Na de verhuizing van de hoogvolume productie van diagnostische catheters naar Mexico verviel Cordis Roden snel in batchgewijze productie.
Vanuit de Verenigde Staten is een consultant ingeschakeld voor de omschakeling naar Lean.
De Leandefinitie die door de consultant wordt gehanteerd:
“The integration of the factors of production into a carefully arranged and well defined work unit in order to make definite products in a definite way at a definite volume at a definite cost
with a price/cost relationship which leaves a profit for the enterprise.”
2.3.2 Lean status quo
Binnen PTCA (cardio) worden op dit moment vier productielijnen Lean gemaakt. Naast deze lijnen bestaat er een batch lijn voor twee typen cardioproducten. Het is nog onduidelijk of deze ook wordt omgezet naar Lean.
Binnen PTA zijn er al drie lijnen omgezet naar Lean. Twee hiervan zijn in staat om dezelfde producten te maken. De ene lijn wordt gebruikt voor productie van de hoogvolume producten, de andere voor de laagvolume producten. De werkplekindelingen verschillen in beide lijnen.
Er zullen nog minimaal vier productielijnen worden omgezet naar een Leanlijn. Daarnaast blijft er een reservelijn bestaan die niet in Lean zal worden gezet. In deze lijn kunnen meerdere typen endocatheters worden geproduceerd.
2.3.3 Aanpak Lean implementatie
De consultant uit de V.S. heeft voor de implementatie van Lean Manufacturing een stappenplan opgesteld (zie bijlage II). Het stappenplan wordt concreet gemaakt met behulp van meerdere tools, zoals Point to Point diagrams, Product Flows, Setup-analyses, Line Balancing tools en vele andere. Hierbij gebruiken ze standaardformats die ondersteuning dienen te bieden bij het implementatieproces. Een voorbeeld hiervan is een bestand waarin zowel een uitgebreide beschrijving van processtappen staat als ook een indeling van de besproken processtappen in een productielijn. Het ene deel geeft weer welke cyclische handelingen per werkstation plaatsvinden. Het andere deel geeft een plattegrond van de Leanlijn met daarin vermeld per werkstation de Required Waste (RW), de Labor Value Added (LVA), de Machine Value Added (MVA), de Other Value Added (OVA) en de cyclustijd. Hierin staan ook de takttijd, de totale beschikbare werktijd en voorgecalculeerde scenario’s met andere bezettingen. Required Waste zijn handelingen die nodig zijn om processen die waarde toevoegen mogelijk te maken. De andere waardetoevoegende activiteiten veranderen daadwerkelijk iets aan het product.
Lean wordt met behulp van projecten lijn voor lijn ingevoerd. Als een multidisciplinair team dient een projectgroep Lean tot een succes te maken. Een aantal weken voordat de projectgroep een feit is krijgt een projectleider de taak een projectgroep op te zetten. Deze mensen worden soms fulltime en soms ten dele toegewezen aan een project. Van de volgende afdelingen zitten er mensen in het team:
o Quality Assurance Engineering o Materials Management o Manufacturing Engineering o Industrial Engineering o Lean Engineering o Operations
De projectleider is verantwoordelijk voor het totale project. De mensen van Lean Engineering zijn fulltime bezig met het Lean project. Naast de genoemde functies zijn er van Operations de betreffende Manager Operations, een supervisor en een groepsleider voor de betreffende lijn afgevaardigd.
DMAI2C
2.4 Inzoomen op de CP2 lijnen
Deze paragraaf zal verder inzoomen op de CP2 lijnen. De eerste focus van het onderzoek ligt op deze productielijnen. De CP2 lijnen maken deel uit van PTCA. Deze vormt naast PTA en Production support de afdeling productie (Operations). Naast andere lijnen zitten er zowel in PTCA als in PTA zogenaamde feeders. Deze ‘voeden’ de assemblagelijnen. Te denken valt aan feeders die deelproducten maken zoals ballonnen en tubes. Operations maakt op zijn beurt weer deel uit van de Roden site. Het volgende figuur geeft de beschrijving binnen deze paragraaf weer, van site, naar productie tot CP2 lijnen.
2.4.1 Het primaire proces
Het gehele primaire proces kan als volgt worden weergegeven:
De feeders leveren onderdelen aan de assemblage. Aangezien assemblage ook gevoed wordt door andere sites wordt hier een onderscheid gemaakt tussen in- en externe feeders.
De volgende stap is het assembleren van de catheters. Vervolgens worden de producten verpakt, waarna ze een sterilisatie dienen te ondergaan. Aan het eind van het proces volgt de opslag en distributie van de eindproducten. Dit is overigens een simplificatie van de werkelijkheid. Binnen de Cordis franchise zijn er vele stromen van feederparts en subassemblies. Dit komt mede door wet- en regelgeving als ook door historische groei en risicospreiding.
Figuur 2.1: Inzoomen op de CP2 lijnen
Figuur 2.2: Het primaire proces Roden site
CP2 lijnen Productie PTA
PTCA
Support Interne
Feeders
DMAI2C
2.4.2 Productie indeling
De indeling van de fabriek is hoofdzakelijk op basis van specifieke deelproducten. Op de productie afdeling bestaan de volgende subafdelingen:
o ballon blazen o extrusie o spuitgieten o feederparts o assemblage
Omdat de focus van het onderzoek ligt op assemblage, zijn de andere afdelingen niet opgenomen in Figuur 2.1.
2.4.3 De opbouw van een PTCA product
De CP2 lijnen produceren twee deelproducten, twee cathetervarianten. Deze beschrijving gaat in op één van de catheters. Een catheter bestaat uit een aantal componenten (zie Figuur 2.3). Het uiteinde dat zich het dichtst bij de arts bevindt3 bestaat uit een hub met daarachter een hubclip. Deze hub kan door de arts worden aangesloten op een zoutoplossing waarmee een ballon aan het andere eind van de catheter kan worden geïnfleerd en gedefleerd . De proximal shaft is een langwerpig flexibele buis dat aan de hub is gekoppeld en waar een ID- band op wordt gekrompen, achter de hubclip. Deze ID-band geeft de doorsnede en de lengte van de ballon aan het andere eind van de catheter weer. De proximal shaft wordt aan de inner/outerbody assembly (assy) gemonteerd. De inner/outerbody assy is als volgt opgebouwd. De innerbody is zeer een dun buisje dat in de outerbody geplaatst wordt. De ballon wordt aan de proximale kant aan de outerbody gesealed. Door de ballon gaat de innerbody en aan het einde van dit alles wordt de ballon aan de innerbody gesealed. Bij deze verbindingen dienen de benodigde kanalen open te blijven. Op de innerbody worden twee markerbands aangebracht. Deze markerbands zorgen ervoor dat de arts tijdens de operatie exact de locatie van de ballon kan vaststellen. Op de plaats van de transition seal kan een dunne voerdraad worden doorgevoerd (door de Steerable Guidewire (SGW) exit port) naar de tip van de catheter. Deze voerdraad helpt bij de positionering van de ballon in het bloedvat.
Tijdens de operatie zal de arts, wanneer de catheter gepositioneerd is, ervoor zorgen dat een zoutoplossing de ballon doet groeien. De oplossing vloeit tussen inner- en outerbody door naar de ballon. Bij Stent Delivery Systemen is er een stent op de ballon gekrompen. De stent blijft, nadat de ballon opgeblazen is geweest, zitten in de wand van het bloedvat. Een stent is een metalen korfje dat ervoor dient te zorgen dat er geen restenosis optreedt (vernieuwde vernauwing in het bloedvat). Wanneer er een medicinale coating is aangebracht op de stent wordt gesproken van een Drug Eluting Stent (DES).
3 dit wordt de proximale kant genoemd, de distale kant ligt het verst van de arts af
Figuur 2.3: Opbouw van een PTCA product
DMAI2C
2.4.4 De CP2 lijnen binnen PTCA
De assemblagelijn die hier wordt besproken is één van de CP2 lijnen. Deze Leanlijnen zullen uiteindelijk in staat moeten zijn om zowel het product Raptor als ook het product Pegasus te produceren. Deze beschrijving is gericht op de productie van de Raptor, die plaats vindt in de CP2-1 lijn. De Raptor heeft altijd een totale lengte van 1,4 meter. De productvariatie binnen de lijn ontstaat door verschillende ballonmaten. Vanwege die verschillende maten ballonnen verschillen ook de outerbodies van lengte. In de toekomst moet de Pegasus niet alleen op de CP2-2, maar ook op de CP2-1 lijn worden geproduceerd. Op jaarbasis worden ongeveer 300.000 catheters in deze lijnen geproduceerd. Dit betekent dat 20% van de totale productie aantallen wordt ingenomen door de CP2 lijnen.
Figuur 2.5 geeft de gehele flow van het Raptor product weer. De meeste grondstoffen komen via de extrusie afdeling in het proces. Een uitzondering hierop zijn de grondstoffen voor het spuitgieten. Na extrusie wordt het geëxtrudeerde ballonmateriaal geblazen tot ballonnen van verschillende afmetingen. De geblazen ballonnen worden opgeslagen op een centrale plek op de productieafdeling. De outerbody wordt na extrusie opgeslagen. De innerbody wordt in de oude situatie eerst opgeslagen, dan geswaged (de markerbands worden aangebracht) en vervolgens weer opgeslagen. In de nieuwe Lean situatie wordt het swagen in de lijn verricht.
Op de spuitgietafdeling wordt de hub gespoten op de proximal shaft, vervolgens wordt dit halffabrikaat opgeslagen. De benodigde onderdelen voor een lijn worden vanuit het centrale magazijn gehaald. Nadat de catheters verpakt zijn worden ze nog gesteriliseerd, dit gebeurt met behulp van een speciale sealverpakking die een reinigingsgas kan doorlaten. Uiteindelijk worden alle eindproducten van Cordis Europa N.V. opgeslagen in een aparte transportlocatie.
Figuur 2.4: Distale kant van een PTCA cathether Stent
Inner body
Outer body Marker band
Ballon
DMAI2C
2.4.5 Inrichting
De assemblagelijn is opgesteld in een U-vorm waarbij er sprake is van one piece flow (OPF).
Binnen de layout zijn meerdere plaatsen gedefinieerd voor geplande Work In Process en inspecties. Aan het begin van de lijn is een werkplek gemaakt voor de groepsleider. In deze beschrijving zal elke werkplek voor elke operator stap voor stap worden doorlopen4. Voor de aanlevering van materialen is een runner aanwezig. De gehele lijn werkt met een two-bin systeem. Alle taken binnen een werkstation dienen binnen 33 seconden uitgevoerd te
4 Aangezien dit een openbare versie is kunnen hierin niet alle werkstations tot in detail worden besproken
Figuur 2.5: Werkprocessen binnen de CP2 productielijn
DMAI2C
worden, dit is de voorgeschreven takttijd. De door Cordis gedefinieerde workloads worden in dit onderzoek aangeduid als werkstations.
De voorgeschreven takttijd is als volgt berekend:
d oductietij Netto
BrutoVraag Pr
Formule 2.1: Takttijd berekening De indeling van de werkplekken is te vinden in bijlage III. Achter de werplekken wordt de voorgeschreven cyclustijd weergegeven.
De werkplekken Werkstation LM1
Vanwege de hoge variabiliteit van deze bewerking is deze operator losgekoppeld van de one piece flow in de rest van de lijn. Dit betekent dus dat de operator met kleine voorraden werkt.
Als er een bundel gereed is wordt deze in een koker (bin) geplaatst. Deze koker wordt door de runner verplaatst naar LM5, dit wordt een bypass genoemd.
Werkstation LM2
Ook dit station is losgekoppeld van de one piece flow. De bewerking op dit station is slechts nodig in 20 % van de gevallen. Wanneer deze niet nodig is helpt de operator van LM2 bij LM1.
Werkstation LM3 Werkstation LM4 Werkstation LM5 Werkstation LM6 Werkstation LM7
Na dit station wordt het product naar LM9 verplaatst.
Werkstation LM8 Werkstation LM9 Werkstation LM10 Werkstation LM11 Werkstation LM12
Op dit station wordt, vanwege machinebeperkingen, per drie producten gewerkt. Het staat dus los van de one piece flow in de rest van de lijn.
Werkstation LM13
DMAI2C
De runner
Vanuit een voorraadstelling aan de zijkant van de lijn (line side warehouse) haalt de productierunner de benodigde onderdelen voor de operators. Wanneer er een bin leeg is dient de productierunner deze te vullen met een nieuwe voorraad. De runner dient de samples voor een functionele test aan te bieden aan de testafdeling en hij is verantwoordelijk voor het wegbrengen van een lot. Verder zijn taken die niet binnen de takttijd van de lijn vallen (non-cylische taken) toebedeeld aan de runner.
Lotwissels
De verschillende productvarianten van de raptor worden van elkaar gescheiden door lotwissels. De lotwissels worden opgesplitst in Job off en Job on. De activiteiten in Job off gaan om het afwerken van het huidige lot.
Job on gaat om de voorbereidingen voor het volgende lot. Tijdens lotwissels moeten de verschillende tools soms opnieuw worden ingesteld.
Lijnmanagement
In de lijn vindt directe aansturing plaats door lijnmanagement door de groepsleider. De hiërarchie in besturing is weergegeven in Figuur 2.6. Elke operator dient op de hoogte te zijn van het werkvoorschrift. De handelingen zijn tot in detail gedefinieerd. Voor al de handelingen zijn normtijden opgesteld. Door de trainers wordt bijgehouden welke medewerkers in staat zijn welk werkstation te bezetten.
Figuur 2.6: Hiërarchie in de productie
Continu in de lijn Operators, Runners en Trainers Groepsleiders Supervisor Manager operations Director operations
DMAI2C
2.5 Resumé
Het verbannen van verspilling uit het productieapparaat bij Cordis wordt met behulp van een projectmatige Lean aanpak gerealiseerd. Met behulp van de Six Sigma methodologie DMAI2C wordt Lean per assemblagelijn ingevoerd. Karakteristiek voor de productie bij Cordis is de massafabricage waarbij de productiesnelheid afhankelijk is van de mensen. De assemblagelijnen worden tot op de seconde uitgebalanceerd. Elk werkstation heeft een voorgeschreven cyclustijd die binnen de berekende takttijd dient te vallen. Binnen de lijn dient een product in principe iedere takt een station te doorlopen. In de assemblagelijnen worden hoogwaardige kunststofonderdelen met behulp van lasverbindingen aan elkaar verbonden.
Op verschillende plaatsen binnen een lijn vinden deze verbintenissen (seals) plaats. Op andere plekken wordt gecontroleerd of het product aan alle specificaties voldoet.
Deze takttijden bij Cordis zijn erg kort. 33 seconden is de takttijd van de CP2 lijn, de assemblagelijn waar dit onderzoek zich op richt. Deze CP2 lijn bevat dertien werkplekken die allemaal bezet moeten worden om te kunnen produceren. Boven een productielijn staat een groepsleider. Deze is continu aanwezig en dient ervoor te zorgen dat operators werken volgens de procedures en dat het werk zijn voortgang kent.
DMAI2C
3 Onderzoeksopzet
3.1 Inleiding
In de vorige hoofdstukken zijn de Lean implementatie en kernaspecten van de productie bij Cordis besproken. In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek weergegeven. De aanleiding en vervolgstappen zullen hierin worden uiteengezet.
3.2 Aanleiding voor het onderzoek
Tegen het einde van september 2003 is Cordis Roden begonnen met de introductie van Lean Manufacturing. Bij het introduceren van Lean is een consultant uit de V.S. ingeschakeld.
Deze consultant.heeft veel ervaring met het implementeren van Lean bij productiebedrijven.
Vanuit Miami is opdracht gegeven tot hervorming van de organisatie tot een Lean organisatie.
De definitie die bij Cordis wordt gebruikt voor Lean:
“The integration of the factors of production into a carefully arranged and well defined work unit in order to make definite products in a definite way at a definite volume at a definite cost
with a price/cost relationship which leaves a profit for the enterprise.”
De consultant helpt bij de invoering van Lean Manufacturing binnen de verschillende productielocaties van Cordis. Van tijd tot tijd komt een vertegenwoordiger langs om bijsturing te geven en het bewustzijn van Lean te vergroten. De hub-assemblagelijn was als eerste herontworpen en deze productielijn loopt nagenoeg naar wens. De Slalom lijn is in januari 2004 als Leanlijn in productie gegaan. Er is veel tijd voor nodig om de lijn op tempo te krijgen qua productiesnelheid. Daarnaast blijven er vragen bestaan over het presteren van de lijn in vergelijking met de gezette targets. De productiviteit van de lijnen is niet erg betrouwbaar en de vooraf ingestelde targets worden niet gehaald.
3.3 Methodologie
Deze paragraaf gaat in op de aanpak van het onderzoek. Bedrijfskundig onderzoek is het systematisch zoeken van oplossingen voor bedrijfskundige problemen [De Leeuw: p 4]. De systematiek wordt hier naar voren gebracht.
Aan het begin van het onderzoek is het vaak onduidelijk wat er nu precies dient te worden onderzocht. Daarom wordt vaak een opsplitsing gemaakt in het vooronderzoek en het eigenlijke hoofdonderzoek. In het zogenaamde DOV model wordt dit vooronderzoek aangeduid als de diagnostische fase. In deze fase wil de onderzoeker komen tot een probleemstelling voor het totale onderzoek. Hierin wordt aangegeven ‘wat je precies wil weten en waarom’ [De Leeuw, 2001: p194]. Deze gedachte komt terug in de zogenaamde DMAI2C aanpak van Process Excellence (zie Figuur 3.2) en wel in de eerste drie fases: Define, Measure en Analyse. In paragraaf 1.7 is al kort ingegaan op de DMAI2C aanpak die hoort bij Six Sigma. Aangezien DMAI2C in de organisatie al breed wordt toegepast, gebruik ik deze onderzoeksaanpak. Overigens heeft deze methode ook veel weg van de veel bekendere Deming Circle [Nicholas, 1998: p22]. De gedachte die hierachter schuilgaat, is het continu werken aan verbetering. Gestructureerd een plan maken, dit uitvoeren, controleren en hierop handelen. Deze cirkel wordt iteratief toegepast in het verbeteren van de bedrijfsprocessen.
Figuur 3.1: De Deming circle
Figuur 3.2: De Six Sigma aanpak Plan
Act
Do
Check
DMAI2C
De verschillende fasen in de Six Sigma aanpak worden nu kort toegelicht [Rath&Strong, 2003: p5].
Define
Het doel en de scope van het onderzoek worden gedefinieerd. Achtergrond informatie over het proces en de klant wordt verzameld. Wat zijn de verwachtingen van de klant? Wat is de scope van het onderzoek?
Measure
Het doel van de meetfase is een poging tot verbetering te focusseren door informatie over de huidige situatie te vergaren. Wat is de frequentie van de defecten?
Analyze
Het doel van de analyse fase is om hoofdoorzaken te identificeren en deze te staven met data. Waarom, wanneer en waar treden defecten op?
Innovative Improvement
Doel voor deze fase is om de oplossingen die zich richten op de hoofdoorzaken uit te proberen en te implementeren. De output zijn geplande en geteste acties die de impact van de geïdentificeerde hoofdoorzaken dienen te elimineren of te verminderen. Hoe kan dit proces worden verbeterd?
Control
De beheersfase dient 1) ter evaluatie van de oplossingen en het verbeteringsplan, 2) voor het behouden van de voordelen door het standaardiseren van het proces en 3) voor het aangeven van stappen voor continue verbeteringen (waaronder kansen voor replicatie). Hoe kunnen we dit verbeterde proces handhaven?
In de genoemde fasen zijn er verschillende gereedschappen en methoden om het onderzoek in goede banen te leiden. Om een aantal te noemen: een stakeholder analyse, Supplier Input Process Output Customer oftewel SIPOC, Voice of the Customer (VOC), Affinity diagram, Critical to Quality tree (CTQ), Ishikawa diagrams, prioritization matrix, Failure Mode and Effect Analyses (FMEA), control charts, process capability en process sigma.
De Define fase begint dus met het definiëren van de scope van het onderzoek en geeft achtergrondinformatie. In de Measure fase wordt er meer informatie vergaard om zodoende het onderzoek voor verbetering te focusseren. De Measure en Analyze fase lopen geleidelijk in elkaar over. In de Analyze fase gaat het vooral om het daadwerkelijk interpreteren van de data die je in de Measure fase wilde vergaren. Pas in de Innovative Improvement fase worden verbeteringen voor de huidige situatie getoetst. In de eerste drie fases wordt dus, net als in de diagnose fase van De Leeuw [De Leeuw, 2001: p182], het onderzoek gefocusseerd en met data gestaafd. Hoofdoorzaken worden van bijzaken gescheiden.
Dit onderzoek wordt opgesplitst in een diagnostische fase en een ontwerpfase. In dit hoofdstuk wordt een eerste onderzoeksopzet neergezet, welke wordt verdiept na de diagnose fase. Dit hoofdstuk definieert de initiële scope van het onderzoek, het is de Define fase. De Measure en Analyze fase worden vervolgens doorlopen. De ontwerpfase komt voor een groot deel overeen met de Innovative Improvement fase bij de DMAI2C aanpak. De veranderfase van De Leeuw zit normaliter ook in deze Innovative Improvement fase. Bij De Leeuw is er soms ook sprake van een evaluatie fase. Deze komt gedeeltelijk overeen met de Control fase. Beide reflecteren op de veranderingen en de effecten daarvan. De Contol fase is echter nog iets breder, hierin wordt ook gezorgd dat de verbeterde situatie gehandhaafd blijft. De implementatie ligt buiten de scope van het onderzoek. Daardoor zal er ook geen sprake zijn van een Control fase in dit onderzoek.
DMAI2C
3.4 Onderzoekstype
3.4.1 Wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek
Veelal wordt er onderscheidt gemaakt tussen wetenschappelijk en praktijkonderzoek [De Leeuw, 2001: p69-79]. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Wetenschappelijk onderzoek levert een bijdrage aan het algemene bestand van kennis. Dit onderzoek is gericht op de praktijk bij Cordis. In Figuur 3.3 wordt dit verschil in onderzoekstypen weergegeven.
Praktijkonderzoek kijkt dus eerst naar problemen die in de werkelijkheid spelen. Met behulp van het kennis bestand is de onderzoeker beter in staat het onderzoek te focusseren en oplossingen aan te dragen om de problemen in de werkelijkheid te verhelpen. Het uitgangspunt van wetenschappelijk onderzoek richt zich op een toevoeging aan het kennis bestand. Vervolgens wordt de werkelijkheid gebruikt om verwachtingen te toetsen. Indien het onderzoek juist wordt uitgevoerd (aan alle eisen van onderzoek wordt voldaan, bijvoorbeeld herhaalbaarheid en betrouwbaarheid) zal er kennis worden toegevoegd aan het kennisbestand.
3.4.2 Onderzoekstypen binnen praktijkonderzoek
Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Het verschil hiertussen ligt in het feit dat beleidsondersteunend onderzoek kennis dient op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van de klant. Deze kennis dient een deel van de totale kennisbehoefte (partitiële kennisbehoefte) te bevredigen. Bij probleemoplossend onderzoek kruipt de onderzoeker als het ware in de huid van de probleemhebber en probeert deze de problematiek te analyseren en naar oplossingen toe te werken. Dit soort onderzoek vergt een nog indringender analyse van de problematiek van de klant.
Diagnostisch onderzoek vormt soms het eerste onderdeel van probleemoplossend onderzoek. Dit type onderzoek kan echter ook afzonderlijk voorkomen. In de onderzoeksindeling die hier wordt gebruikt is ontwerpgericht onderzoek geen apart type.
Ontwerpgericht onderzoek kan echter wel een nader accent vormen bij de besproken typen.
Dit onderzoek valt onder probleemoplossend praktijkonderzoek. Daarbij wordt allereerst diagnostisch onderzoek verricht om vervolgens gefocusseerd ontwerpgericht onderzoek te kunnen verrichten.
Figuur 3.3: Wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek
Onderzoeker Kennis
bestand
Werkelijkheid
Praktijkonderzoek
Wetenschappelijk onderzoek
DMAI2C
3.5 Diagnostische probleemstelling
Aan het begin van een diagnostisch onderzoek wordt op basis van de aanleiding voor het onderzoek een probleemstelling opgezet. Bij het opstellen van een probleemstelling dient de onderzoeker vast te stellen ‘wat je precies wil weten en waarom’ [De Leeuw, 2001: p182]. De probleemstelling is opgesplitst in de vraagstelling, de doelstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek. Bij de vraagstelling in de diagnose draait het feitelijk om de vraag: ‘Wat is het managementprobleem?’ De doelstelling geeft aan wat het doel is van het onderzoek; waarom is het gewenste kennisproduct belangrijk? De randvoorwaarden zorgen ervoor dat er bepaalde eisen en grenzen worden gezet voor het onderzoek. De vraagstelling kan worden opgedeeld in meerdere operationele deelvragen.
Doelstelling
Inzicht verschaffen in de problematiek in Leanlijnen teneinde de output te verhogen en de ramp-up tijd te verkorten.
Vraagstellingen
Welke problemen doen zich voor in de CP2-1 lijn?
Welke concepten die van toepassing zijn op de situatie bij Cordis Europa N.V. worden in de literatuur besproken?
Randvoorwaarden
o de diagnose dient afgerond te zijn in september 2004 o de diagnose richt zich op de CP2-1 lijn tijdens de ramp-up
o er dient wekelijks een update te worden verschaft over het onderzoeksproces aan de begeleider vanuit Cordis Europa N.V.
o de diagnose fase dient afgesloten te worden met een definitieve onderzoeksopzet, met hierin het doel en de scope van het onderzoek
De ramp-up is de periode tussen de eerste dag in Lean settings tot de overdracht van de Leanlijn van projects aan operations.
3.6 Resumé en opbouw
In dit onderzoek wordt een opsplitsing gemaakt tussen een diagnostisch vooronderzoek en een ontwerpgericht hoofdonderzoek. Het afstudeeronderzoek valt in de categorie probleemoplossend praktijkonderzoek. In het vooronderzoek wordt in de praktijk gekeken naar een kluwen van problemen. De problemen zelf en de bijbehorende theorie worden allereerst behandeld. Daarbij wordt getracht hoofdzaken van bijzaken te scheiden.
Vervolgens wordt de diagnose afgesloten met een probleem- en doelstelling voor het hoofdonderzoek. Het gehele onderzoek zal de DMAI2C methodiek volgen. De Define, Measure en Analyze fase vallen binnen het vooronderzoek. De Innovative Improvement valt binnen het hoofdonderzoek. De Control fase valt buiten de scope van dit afstudeeronderzoek.
In de komende hoofdstukken wordt allereerst ingegaan op de probleemidentifcatie en de literatuur (hoofdstuk 4 en 5). In hoofdstuk 6 wordt de diagnostische fase afgesloten met een hoofdprobleemstelling en -doelstelling. Deze worden uitgewerkt met behulp van computersimulatie in EM-plant (hoofdstuk 7) en een experiment op de werkvloer (hoofdstuk 8 en 9). Vervolgens worden de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek weergegeven (hoofdstuk 10).
