“De introductie van een alcoholische drank”

“De introductie van een alcoholische drank”

RijksUniversiteit Groningen, mei 2006

Door: R.H. Meereboer Studentnr.: 1176277

Afstudeerbegeleider: mr. drs. H.A. Ritsema 2

Begeleider: drs. H.C. Stek

Bedrijf: Bierenko BV, Amsterdam

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie; het auteursrecht van de

scriptie berust bij de auteur.

Managementsamenvatting

In deze scriptie wordt de introductiestrategie van een nieuw alcoholisch zomerdrankje onderzocht en beschreven. De onderneming Bierenko Amsterdam BV heeft besloten het Spaanse drankje ‘vino Tinto de Verano’ op de markt te gaan zetten. Daarbij heeft de onderneming het idee dat eerder door hen gedane introducties niet altijd het juiste resultaat hebben gehaald. Reden hiervoor is dat zij zelf niet de juiste kennis en inzet ten aanzien van productintroducties heeft. Aangezien de onderneming in de toekomst steeds meer een marketingorganisatie wenst te worden, wil zij ook meer over productintroducties weten. Het doel van deze scriptie is dan ook om aanbevelingen te geven voor een introductiestrategie voor het drankje ‘Tinto de Verano’ op de drankensector van de Nederlandse horecamarkt binnen de huidige organisatie van Bier&Co. Hierbij tevens inzicht verschaffen in het marketingproces met betrekking tot introducties binnen de organisatie Bier&Co en eventuele aanbevelingen doen m.b.t. dit proces. Om tot deze doelbereiking worden er enkele vragen beantwoord. De hoofdvraagstelling voor dit onderzoek is; Welke introductiestrategie kan Bier&Co hanteren voor de lancering van het drankje ‘Tinto de Verano’ teneinde succesvol voor Bier&Co te zijn?

Aan de hand van een conceptueel model gebaseerd op eerder gedaan onderzoek naar productintroducties binnen het MKB van Van de Graaff (2005) wordt getracht een antwoord te geven op de vraagstelling. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van verschillende wetenschappelijke literatuur, observaties en gesprekken met horecaondernemers.

Uit dit onderzoek is gebleken dat Bier&Co een drankengroothandel is, die zich voornamelijk heeft gespecialiseerd in speciale bieren. De organisatie is groeiende en heeft daarbij vele kenmerken van het MKB. Het drankje ‘Tinto de Verano’ zelf heeft relatief weinig voordelen voor de horecaondernemer, weinig nieuwe kenmerken en weinig verdedigbare concurrentievoordelen. De drankensector van de Nederlandse horecamarkt is daarbij een vijandige, stabiel veranderende en complexe omgeving. Deze verschillende kenmerken van de onderneming, het product en de omgeving beïnvloeden de introductie op een dergelijk manier, dat er o.a. geconcludeerd wordt dat men het drankje eerst bij de huidige afnemers, dus op een beperkte schaal, en in een klein assortiment af moet zetten. Hierdoor kan het risico beperkt worden en er een basis voor een eventuele verdere expansie op de markt gelegd worden.

Tevens wordt er op basis van dit onderzoek een aanbeveling gedaan voor de organisatie van Bier&Co. Deze aanbeveling is dat zij meer structuur in haar productintroductie-proces moet gaan aanbrengen. De huidige manier waarop men met dit proces omgaat is te vrijblijvend, te veel gebaseerd op het ‘gevoel’ en daardoor niet effectief genoeg. Door meer structuur kan men bepaalde zaken duidelijker voor ogen krijgen waardoor er minder risico’s genomen hoeven te worden.

Voorwoord

Amsterdam, 2-5-2006 Dit is het voorwoord voor mijn afstudeerscriptie aan de faculteit Marketing van de Rijksuniversiteit Groningen. Deze scriptie heb ik geschreven in de periode van 14-9-2005 tot 2-5-2006 over de introductie van een nieuw product bij drankengroothandel Bier&Co te Amsterdam.

“Bier&Co, meen je dat serieus? Dat lijkt wel een bedrijfsnaam verzonnen voor een tentamenopgave.”

Dit was de reactie die ik meerdere malen gekregen heb wanneer ik over mijn scriptie aan het vertellen was. Nou, het bedrijf bestaat wel degelijk en ik ben zeer blij dat ik er mijn scriptie heb mogen schrijven.

Het is een mooi, groeiend en zeer karaktervol bedrijf waar ik erg goed behandeld ben. Hiervoor wil ik iedereen binnen Bier&Co dan ook erg voor bedanken! In het bijzonder dhr. Ruud Epema en mevr.

Juliette Polak, die mij voornamelijk bijgestaan hebben met de begeleiding binnen de onderneming.

Hoewel dit een voorwoord voor deze scriptie is, beschouw ik dit ook als een nawoord voor de rest van mijn studerende periode. Hierbij wil ik dan ook mijn vrienden, huisgenoten en familie enorm bedanken voor deze afgelopen jaren. Ik kan dan ook zeggen dan ik veel geleerd heb, niet alleen op de universiteit maar ook daarbuiten. Iedereen enorm bedankt voor deze mogelijkheid en de vele ervaringen!

Daarnaast wil ik mijn begeleider de heer H.A. Ritsema bedanken voor de begeleiding vanuit de universiteit, de mogelijkheid voor de flexibele afspraken op Schiphol en de prettige samenwerking.

Met vriendelijke groet,

Robbert Meereboer

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Inleiding ... 7

1.1 Inleiding... 7

1.2 Geschiedenis ... 7

1.3 Huidige situatie... 8

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ... 10

2.1 Inleiding...10

2.2 Aanleiding tot onderzoek ...10

2.3 Onderzoeksplan...10

2.3.1 Probleem en Probleemhebber ...11

2.3.2 Doelstelling ...11

2.3.3 Conceptueel Model ...12

2.3.4 Vraagstelling ...13

2.3.5 Afbakening van het onderzoek...14

2.3.6 Voorwaarden voor het onderzoek ...15

2.4 Methodologie ...15

2.4.1 Dataverzamelingsmethoden ...15

2.4.2 Voorspelmethoden...16

Hoofdstuk 3. Theoretisch kader ... 17

3.1 Inleiding...17

3.2 Inleiding Marketing ...17

3.2.1 Klantwaarde...18

3.2.2 Concurrentievoordeel, Doelgroep & Positionering...19

3.3 Introductiestrategie ...20

3.3.1 Strategische Introductiebeslissingen ...21

3.3.2 Tactische Introductiebeslissingen ...22

3.3.3 Relatie tussen Strategische & Tactische Introductiebeslissingen ...23

3.4 Beïnvloedingsfactoren van Introductiebeslissingen ...25

3.4.1 Product kenmerken...25

3.4.2 Ondernemingskenmerken...25

3.4.3 Omgevingskenmerken ...26

3.5 Branding...27

3.6 Verschil in innovatie tussen Midden- Kleinbedrijf (MKB) en Groot-Bedrijf (GB)..28

3.7 Ter afsluiting ...29

Hoofdstuk 4. Ondernemingskenmerken... 30

4.1 Inleiding...30

4.2 McKinsey 7-S model...30

4.2.1 Strategie ...32

4.2.2 Structuur ...33

4.2.3 Mintzberg structuurconfiguraties ...34

4.2.4 Systems...35

4.2.5 Style/culture ...35

4.3 Productintroducties binnen Bier&Co ...36

4.4 Conclusie ...36

Hoofdstuk 5. Productkenmerken ... 37

5.1 Inleiding...37

5.2 Tinto de Verano ...37

5.3 Relatieve nieuwe productkenmerken ...38

5.4 Relatieve productvoordeel...39

5.5 Relatief Verdedigbaar Concurrentievoordeel ...40

5.6 Conclusie ...41

Hoofdstuk 6. Omgevingskenmerken... 43

6.1 Inleiding...43

6.2 Afbakening van de omgeving ...43

6.3 Vijandigheid ...44

6.3.1 De onderhandelingskracht van afnemers...46

6.3.2 De onderhandelingskracht van leveranciers...47

6.3.3 De dreiging van nieuwe toetreders op de markt ...47

6.3.4 De dreiging van substituut producten...49

6.3.5 De intensiteit van de rivaliteit van concurrenten ...49

6.4 Dynamiek van de omgeving...49

6.5 Complexiteit van de omgeving ...51

6.6 Directe Concurrentie ...52

6.6.1 Witbier ...52

6.6.2 Wijnen...53

6.6.3 ‘Alcopops’ ...54

6.7 Conclusie ...55

Hoofdstuk 7. Strategische Introductiebeslissingen ... 57

7.1 Inleiding...57

7.2 Ondernemingsstrategie...57

7.2.1 Stimulans voor productontwikkeling ...57

7.2.2 Innovatie strategie ...58

7.2.3 Doelen ...58

7.3 Marktstrategie ...59

7.3.1 Doelgroep en segmentatie ...59

7.3.2 Positionering ...59

7.3.3 Schaal van introductie... Error! Bookmark not defined. 7.4 Vraag van de consument ...60

7.4.1 Consument ...60

7.4.2 Groothandel ...60

7.5 Productstrategie ...61

7.6 Conclusie ...61

Hoofdstuk 8. Tactische Introductiebeslissingen ... 62

8.1 Inleiding...62

8.2 Product...62

8.2.1 Branding ...62

8.2.2 Breedte van het assortiment ...63

8.3 Prijs ...64

8.3.1 Relatieve Prijsniveau ...64

8.3.2 Prijsstrategie ...64

8.4 Promotie...64

8.4.1 Promotie uitgaven ...65

8.4.2 Communicatiedoelen en strategieën...65

8.4.3 Marketingcommunicatie-instrumenten...66

8.5 Distributie...66

8.5.1 Intensiteit van de dekking...66

8.5.2 Distributie ‘incentives’ ...67

8.6 Conclusie ...67

Hoofdstuk 9. Conclusies en aanbevelingen... 68

9.1 Inleiding...68

9.2 Conclusies ...68

9.3 Aanbevelingen ...69

Bijlagen...Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1. Implicaties voor een pionier- of volgerstrategie Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2. Consumptie in liters per hoofd van de bevolking... Error! Bookmark not

defined.

Bijlage 3. Consumptieontwikkeling alcoholhoudende dranken ... Error! Bookmark not

defined.

Bijlage 5. Horeca-dichtheid in 2005... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 6. Bedrijven per juli 2005 ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 7. Ontwikkeling naar aantal bedrijven (index), 1999-2004 ... Error! Bookmark not

defined.

Bijlage 8. Procenten wijndrinkers in horeca man/vrouw ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 9. Associatienetwerk Alcoholische dranken ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 10. Opname nieuwe producten Bier&Co ... Error! Bookmark not defined.

Literatuurlijst 112

Hoofdstuk 1. Inleiding

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal er een inleiding gegeven worden op de organisatie Bier&Co. Bij deze organisatie is het onderzoek, welke het onderwerp is van deze scriptie, uitgevoerd. Allereerst zal de geschiedenis van de onderneming beschreven worden. Daarna volgt een beschrijving van de huidige situatie.

1.2 Geschiedenis

Bier&Co is ontstaan in de jaren in jaren tachtig uit twee kleine import firma’s. Deze twee firma’s zijn onafhankelijk van elkaar begonnen met het importeren van bier vanuit België naar Nederland. In Nederland werd dit bier dan verkocht aan enkele Amsterdamse horecaondernemingen. Door dezelfde horeca zijn de ondernemers met elkaar in contact gekomen. Dit heeft in 1987 geleid tot een fusie in de

"Koöperatieve vereniging U.A. Bierimport/export -Groothandel".

Door deze coöperatie werd het platteland van België afgezocht naar speciale bieren van de kleinere brouwerijen. In de begindagen gebeurde dit met een bestelbusje, maar deze werd al snel vervangen door een vrachtwagen. De bieren werden verkocht binnen een kleine maar hechte klantenkring. Deze klantenkring vormde een zeer eigenzinnige groep, waarin krakers goed vertegenwoordigd waren. De hechte band werd ontwikkeld door een samenhorigheidsgevoel; een gevoel van “wij tegen de rest”.

Men had een mentaliteit van opboksen tegen de gevestigde orde. Hier hoorde ook een gevoel van vrijheid en ondernemerschap bij. Deze kenmerken van de onderneming kwamen ook goed naar voren in het bedrijfspand waarin zij zich vestigde. Dit bedrijfspand werd namelijk door Bier&Co gekraakt en was in het bezit van de gemeente Amsterdam. Na contact met de gemeente te hebben opgenomen en het aanbieden van het betalen van huur kon Bier&Co hier een aantal jaren blijven.

De vraag naar de speciale bieren bleef gestaag groeien en zo ook de klantenkring van Bier&Co. Het inkoopgebied werd uitgebreid van België naar de rest van Europa en wat later zelfs naar de rest van de wereld. Door samenwerking met verschillende andere kleine zelfstandige drankengroothandels werd het afzetgebied nu ook buiten Amsterdam gezocht. Inmiddels was de organisatie zo gegroeid dat men in 1992 de overstap van de "Koöperatieve vereniging U.A. Bierimport/export-Groothandel"

naar het huidige “Bierenko Amsterdam BV” maakte. Ook werd het aangeboden assortiment van Bier&Co in deze jaren flink uitgebreid. Door een vraag vanuit de markt werd nu naast de speciaalbieren een totaalpakket aan drank aangeboden. Hoewel Bier&Co zich blijft focussen op de bieren, kan men tegenwoordig ook verschillende soorten wijn, gedistilleerd en fris leveren.

In 1995 werden de activiteiten van Bier&Co verder uitgebreid. Door wanbetaling van een afnemer in Leiden, kwam Bier&Co in het bezit van een slijterij. Deze werd vervolgens gebruikt om de particuliere

consument te bereiken met de speciale bieren. Tevens was de toenmalige bedrijfsleider een whisky liefhebber. Hierdoor werd in Leiden het assortiment uitgebreid met speciale whisky’s.

Ook kwamen particuliere consumenten en kleinere horecaondernemers steeds vaker voor leveringen aan de poort van de groothandel in Amsterdam te staan. Doordat de verkoop aan deze klanten andere processen in de weg begon te lopen werd er een soort schuurtje voor deze verkoop gebouwd.

De bedoeling hiervan was de drukte in de grote loods te beperken. Hier werd een persoon opgezet die naast zijn normale werkzaamheden deze ‘winkel’ mocht runnen. Deze werknemer kreeg als bijnaam de “man van drank”. Uiteindelijk is deze bijnaam zijn eigen leven gaan leiden. Tegenwoordig heeft Bier&Co 3 ‘service-centers’ verspreid in Nederland onder de naam ‘De Man van Drank’. Deze bevinden zich in Rotterdam, Den Bosch en Leiden. Tevens zijn er nog twee ‘Drinks Drive-inn’s’ te vinden in Amsterdam-Oost en Rotterdam.

1.3 Huidige situatie

De basis voor de huidige situatie van Bier&Co is gelegd rond 1996. Doordat de onderneming sterk aan het groeien was, veranderde de gehele organisatie. Wat dus eens begonnen was als twee kleine firma’s is een serieus bedrijf geworden. Deze groei bracht dan ook meer verantwoordelijkheden en risico’s voor de eigenaars mee. Er moest meer gemanaged worden en de belangen werden groter.

Hierdoor kwam de bedrijfsvoering onder druk te staan. Er ontstond een conflict tussen de twee eigenaars. Dit conflict was onderling niet goed meer op te lossen en had zijn uitwerking op het gehele bedrijf. Er creëerde zich een soort tweestrijd. Dit werd ook zo ondervonden door het personeel. Op een gegeven moment werd besloten iemand van buitenaf te halen om zijn visie op de onderneming en het probleem te geven.

Het werd al snel duidelijk dat Bier&Co een onderneming met potentieel was. Ook werd duidelijk dat in de toenmalige situatie dit potentieel niet benut zou kunnen worden. Doordat de twee eigenaars elkaar voortdurend aan het tegenwerken waren kwam er niets van de grond. Op een gegeven moment werd er twaalf miljoen gulden omzet gedraaid en hiermee werd 40.000 gulden winst behaald. Dat is dus een rendement van 0.33%. Dit was zwaar onder de maat en een goede indicatie dat er wat veranderd moest worden. Er werd besloten dat men zo niet verder kon gaan en dat één van de twee eigenaars zijn aandeel zou moeten verkopen. Uiteindelijk bleef dhr. Arts grootaandeelhouder van Bierenko Amsterdam BV.

Ook werd duidelijk dat dhr. Arts een ondernemer was maar geen echte manager. Hij had niet de ambitie en de persoonlijkheid om het bedrijf echt te gaan leiden en aan te sturen. Er werd besloten om op zoek te gaan naar een Algemeen directeur. Na verschillende opties te hebben onderzocht en gesprekken te hebben gevoerd werd deze vacature uiteindelijk ingevuld door de adviseur die van buitenaf was aangetrokken. Deze persoon is dhr. Epema en heeft een geschiedenis als bedrijfsconsultant. Dhr. Arts is nog wel gewoon werkzaam binnen het bedrijf.

Tegenwoordig bevindt Bier&Co zich niet meer in het gekraakte pand. Door de groei van het bedrijf werd het onmogelijk daar te blijven. Sinds 1998 heeft Bier&Co zich gevestigd in een nieuw pand in het Westelijk havengebied te Amsterdam. Hier was de ruimte voor uitbreiding en kon er efficiënter gewerkt worden. Aan de Dukdalfweg 7 bevind zich nu de opslagloods van de groothandel en het kantoor van de onderneming.

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek beschreven worden. We zullen hierbij beginnen met de aanleiding voor dit onderzoek. Daarna zal het onderzoeksplan met de doelstelling, vraagstelling en het conceptueel model worden beschreven. Uiteindelijk zal het hoofdstuk afgesloten worden door middel van een beschrijving van de methodologie.

2.2 Aanleiding tot onderzoek

Dit onderzoek gaat over het introduceren van het drankje ‘vino tinto de verano’. De naam ‘Tinto de Verano’ zal sommigen niet onbekend in de oren klinken. Andere zullen er nog nooit van gehoord hebben. De reden hiervoor is dat het drankje relatief onbekend is in Nederland, maar wel bekendheid geniet in Spanje. Het is niet of nauwelijks in de Nederlandse slijterijen of horeca verkrijgbaar. De bedrijfsleiding van Bier&Co ziet dit drankje als een product met potentieel op de Nederlandse markt.

Bier&Co is een drankengroothandel uit Amsterdam en is gespecialiseerd in speciaalbieren. Daarnaast introduceert Bier&Co af en toe ook andere speciale of aparte dranken. Nu heeft de leiding van Bier&Co het idee dat niet altijd het maximale uit deze introducties is gehaald. Als één van de redenen hiervoor ziet zij het gebrek aan kennis en inzet in het introduceren van nieuwe producten. De ideeën zijn er vaak wel maar de uitwerking daarvan laat te wensen over.

Tevens heeft de leiding van Bier&Co de wens en visie om zich in de toekomst steeds meer te richten op de exclusieve vertegenwoordiging van verschillende brouwerijen en merken. Hierbij heeft het voor ogen om geleidelijk aan meer en meer een marketingorganisatie op te bouwen. Op dit moment heeft men daar, volgens de leiding van het bedrijf, de juiste organisatie nog niet voor.

Met deze redenen is er een plaats gecreëerd voor een onderzoeker naar de introductie van het drankje ‘Tinto de Verano’ op de Nederlandse markt. De belangrijkste reden hiervoor is dat het potentieel van het drankje ‘Tinto de Verano’ optimaal benut wordt door Bier&Co. Ten tweede kan het bedrijf door middel van het onderzoek misschien wat meer inzicht krijgen in hoe men aan marketing kan gaan doen.

2.3 Onderzoeksplan

Volgens Verschuren (1999) kan onderzoeken worden opgevat als een doelmatig zoekproces naar nieuwe kennis volgens een bepaalde methode¹. Het is daarbij van belang dat men weet wat en

1 Verschuren, 1999: 21

waarom iets onderzocht wordt. Ook dient men van tevoren te weten waar men moet zoeken en hoe dit te doen. Dit dient duidelijk gemaakt te worden in een onderzoeksplan. Dit plan volgt hieronder.

2.3.1 Probleem en Probleemhebber

Een probleem wordt vaak beschreven als een discrepantie tussen een feitelijke situatie en een gewenste situatie. De Leeuw² stelt bij deze omschrijving de kantekening dat een probleem geen objectieve eigenschap van een verschijnsel is. Een probleem moet dus eerst ervaren en benoemd worden als een probleem. Degene die deze ervaring heeft is de probleemhebber. In dit geval is het probleem een realiteitsprobleem³; een verschijnsel in de werkelijkheid. Het ‘probleem’ waar dit onderzoek om draait is de wens van de probleemhebber om het drankje ‘Tinto de Verano’ te introduceren op de Nederlandse markt.

Volgens de actietheorie van de Leeuw (1997) handelt een individu “op basis van eigen motieven, van een (subjectief) beeld van de omgeving en gekenmerkt door vrije wil” ⁴. Probleemhebbers kunnen volgens deze theorie als actoren worden beschouwd⁵. In dit onderzoek kan de heer R.S. Epema als probleemhebber worden gezien. Hij is de directeur van Bier&Co en eindverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering aan de aandeelhouders. Tevens is hij één van de initiators voor dit onderzoek.

2.3.2 Doelstelling

De aanleiding voor dit onderzoek is het potentieel dat gezien wordt in het drankje ‘Tinto de Verano’.

Dit onderzoek heeft tot doel het drankje ‘Tinto de Verano’ te introduceren. Een gepercipieerd gebrek aan kennis over hoe men een product op de markt moet zetten is de reden dat hiervoor een plaats voor een afstudeerder gecreëerd is. Een tweede doel van dit onderzoek is daarom de organisatie van Bier&Co meer inzicht te geven in hoe men aan marketing kan gaan doen. Dit met het oog op de toekomst en de wens steeds meer een marketingorganisatie te worden. Dit gezegd te hebben kan de doelstelling van dit onderzoek geformuleerd worden:

We kunnen uit deze doelstelling wat termen verder specificeren. Met introductiestrategie wordt hier de marketingstrategie bedoeld, waarmee een nieuw product aan de doelgroep wordt gepresenteerd. De drankensector van de Nederlandse horecamarkt bestaat uit die ondernemingen in de Nederlandse

2 De Leeuw, 2000: 35

3 De Leeuw, 1997: 215

4 De Leeuw, 1997: 179

5

Aanbevelingen geven voor een introductiestrategie voor het drankje ‘Tinto de Verano’ op de drankensector van de Nederlandse horecamarkt binnen de huidige organisatie van Bier&Co. Hierbij tevens inzicht verschaffen in het marketingproces met betrekking tot introducties binnen de organisatie Bier&Co en eventuele aanbevelingen doen m.b.t. dit proces.

horeca die zich specifiek richten op de verkoop van dranken aan de consument. Tenslotte wordt hier met marketingproces de manier waarop men binnen Bier&Co aan marketing doet, bedoeld.

2.3.3 Conceptueel Model

Met het oog op het doel van het onderzoek is een conceptualisering te maken. De Leeuw (1996) omschrijft conceptualiseren als⁶:

Het doel van het onderzoek is eigenlijk tweeledig. Ten eerste is er het doel om aanbevelingen te geven voor een introductiestrategie voor dit drankje. Ten tweede is er het doel om aanbevelingen te geven met betrekking tot het introductieproces in het algemeen. We kunnen het bepalen van een introductiestrategie zien als het maken van een aantal marketingbeslissingen⁷. Deze beslissingen moeten worden gemaakt op een strategisch niveau en op tactisch niveau. Deze beslissingen worden gemaakt op basis van bepaalde informatie en argumenten en worden beïnvloed door verschillende zaken. Er kunnen een aantal ‘stappen’ worden doorlopen om tot een uiteindelijke doelbereiking te komen:

Stap 1.

Allereerst is het van belang om de verschillende eigenschappen van de onderneming die het nieuwe product introduceert, te onderzoeken. Bepaalde eigenschappen (zoals structuur, cultuur, strategie etc.) kunnen invloed hebben op de uiteindelijke marketingbeslissingen die gemaakt moeten worden in verband met de introductie.

Stap 2.

Daarnaast is het van belang om bepaalde eigenschappen van de omgeving (vijandigheid, complexiteit, dynamiek) van deze onderneming te onderzoeken. Deze spelen ook mee tijdens het maken van de marketingbeslissingen.

Stap 3.

Verschillende eigenschappen van het te introduceren product zijn daarnaast belangrijk om te onderzoeken. Twee aandachtspunten zijn de relatieve nieuwe kenmerken van het product en het relatieve voordeel een het product voor een afnemer heeft. Deze hebben weer hun invloed op het relatieve verdedigbare concurrentievoordeel.

Stap 4.

Aan de hand van de informatie die in de drie voorgaande stappen is vergaard, kan men strategische beslissingen maken over de marketingstrategie die men wil volgen met het oog op de introductie van

6 De Leeuw, 1996: 141

7 Van de Graaff, 2005

“

het nieuwe product. Hierbij moeten er beslissingen genomen over de te volgen productstrategie, marktstrategie en ondernemingsstrategie.

Stap 5.

Deze strategische beslissingen kunnen verder geoperationaliseerd worden naar tactische beslissingen. Hierbij dient men invulling te geven aan de verschillende marketinginstrumenten van de marketing-mix; prijs, product, promotie en distributie.

Bepaalde begrippen die in een onderzoek met elkaar in verband staan, kunnen worden weergegeven in een zogenaamd conceptueel model⁸. Hierin kan grafisch de samenhang tussen deze begrippen/concepten worden weergegeven. Dit model ziet er als volgt uit:

2.3.4 Vraagstelling

Aan de hand van de hierboven geformuleerde doelstelling en het conceptueel model kunnen er verschillende vragen voor het onderzoek opgesteld worden.

8

Introductiestrategie

Strategische beslissingen

• Productstrategie

• Marktstrategie

• Ondernemingsstrategie

Tactische beslissingen

• Product

• Prijs

• Promotie

• Plaats (distributie)

Onderneming Eigenschappen

• Grootte

• Structuur

• Cultuur

• Strategie

Omgeving Eigenschappen

• Dynamiek

• Complexiteit

• Vijandigheid Product

Eigenschappen

• Relatieve nieuwheid

• Relatieve voordeel

• Verdedigbaar Concurrentie- voordeel

Fig. 1. Conceptueel model

De hoofdvraagstelling voor dit onderzoek luidt:

Hierbij kan de term succesvol verder toegelicht worden. De introductie van het nieuwe drankje is voor Bier&Co een succes als er enige mate van winst behaald wordt en tevens een basis voor toekomstige introducties gelegd kan worden. Het succes hangt dus in zekere mate af van de leerervaring die men via deze introductie op kan doen.

Hierbij kunnen verschillende deelvragen worden geformuleerd:

1. Wat zijn de kenmerken van de huidige organisatie van Bier&Co en hoe beïnvloeden deze de introductie?

2. Wat zijn de relatief nieuwe eigenschappen van het nieuwe product ‘Tinto de Verano’?

3. Wat zijn de relatieve voordelen van het nieuwe product ‘Tinto de Verano’ voor de horecaondernemer in de drankensector?

4. Wat is het relatieve verdedigbare concurrentievoordeel van het nieuwe drankje ‘Tinto de Verano’ voor Bier&Co?

5. Wat zijn de kenmerken van de omgeving van Bier&Co en hoe beïnvloeden deze de introductie?

6. Op welke wijze kunnen de verschillende Strategische introductiebeslissingen ingevuld worden?

7. Op welke wijze kunnen de verschillende Tactische introductiebeslissingen ingevuld worden?

8. Welke aanbevelingen met betrekking tot het marketingproces binnen de organisatie Bier&Co kunnen er gegeven worden op basis van dit onderzoek?

2.3.5 Afbakening van het onderzoek

Organisatie

Dit onderzoek wordt gedaan voor de onderneming Bier&Co BV. Deze organisatie zal in zijn geheel geanalyseerd worden voor het onderzoek. Hierbij zal het onderzoek zich voornamelijk toespitsen op de marketingproces binnen het bedrijf.

Product

Het product dat onderzocht gaat worden is de alcoholische drank ‘Tinto de Verano’. Dit product wordt kan door Bier&Co worden geleverd in een fust van 20 of 30 liter en heeft een alcoholpercentage van 4,8%. Voor consumptie van het product zal er dus een tapinstallatie nodig zijn.

Welke introductiestrategie kan Bier&Co hanteren voor de lancering van het drankje ‘Tinto de Verano’

teneinde succesvol voor Bier&Co te zijn?

Markt

De markt zal afgebakend worden als de drankensector van de Nederlandse horeca. Dit in verband met de vorm waarin het product wordt geleverd (20/30 L. fust), wat thuisgebruik zo goed als uitsluit.

2.3.6 Voorwaarden voor het onderzoek

• Het onderzoek zal plaatsvinden binnen Bierenko Amsterdam BV.

• Het onderzoek zal tussen de 6 en 7 maanden voltooid zijn (vanaf de start datum 14-9-2005).

• Het onderzoek zal bestaan uit relevante onderwerpen voor de afstudeerrichting Marketing van de faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen.

• De uiteindelijk bevindingen van het onderzoek zullen gepresenteerd worden in een scriptie die voldoet aan de standaarden die voor een afstudeeronderzoek aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen gelden.

• De resultaten van het onderzoek zullen aan de leiding van Bier&Co kenbaar gemaakt worden in een presentatie van de bevindingen.

2.4 Methodologie

Volgens de Leeuw (2001) is methodologie⁹:

Dit onderzoek is een praktijkonderzoek. Zoals eerder beschreven wordt er gehandeld vanuit een probleem dat waargenomen is door een probleemhebber in de praktijk. Tevens zal dit onderzoek op een wetenschappelijk verantwoorde manier uitgevoerd worden. Eén van de vereisten voor een dergelijk onderzoek is een methodologisch verantwoorde aanpak. In de rest van dit hoofdstuk zal beschreven worden op welke manier de onderzoeksresultaten verkregen zullen worden.

2.4.1 Dataverzamelingsmethoden

Dit onderzoek zal gebruik maken van verschillende methoden om data te verkrijgen. Vanuit deze data zullen de onderzoekresultaten worden afgeleid. Volgens Baarda & de Goede (1997) zijn er drie verschillende dataverzamelingsmethoden:

1. Gebruik maken van bestaande informatie, 2. Verkrijgen van gegevens via observatie, 3. Verkrijgen van gegevens via een interview.

9

“de leer van het kritisch kijken naar onderzoek, onderzoekresultaten en gebruik ervan en helpt bij beslissingen over de manier waarop ze kunnen worden verkregen”

In dit onderzoek zijn alledrie deze methoden gebruikt. Allereerst zijn er interviews met verschillende medewerkers van Bier&Co gehouden. Dit zijn ongestructureerde interviews geweest waarbij er werd georiënteerd op het bedrijf er het waargenomen “probleem”. Na deze oriëntatiefase zijn er meerdere horecaondernemers geïnterviewd. Dit waren eveneens ongestructureerde interviews. Dit zijn voornamelijk afnemers van Bier&Co geweest en tevens enkele ondernemers die geen afnemer zijn.

Ook zijn er een viertal horecaondernemers geïnterviewd die ervaring hadden met het product ‘Tinto de Verano’. In totaal hebben er 11 ondernemers meegewerkt aan dit onderzoek. In deze gesprekken moest er rekening gehouden worden met het bedrijfsgevoelige karakter die deze introductie met zich meebrengt. De leiding van Bier&Co wenste dat de informatie over het nieuw te introduceren product vertrouwelijk behandeld werd. Aan de hand van de uitkomsten van deze interviews zijn er weer verschillende gesprekken binnen Bier&Co geweest. Tevens was er een voortdurende mogelijkheid tot observatie binnen de onderneming. Daarnaast is er gedurende het gehele onderzoek verschillende wetenschappelijke literatuur geraadpleegd. Hierbij moet men denken aan wetenschappelijke artikelen, verschillende boeken en reeds uitgevoerde marktonderzoeken van derden. Tevens is het internet een bron van informatie geweest.

2.4.2 Voorspelmethoden

Tijdens het onderzoek zullen er voorspellingen gedaan worden op basis van de gemaakte analyses (intern en extern). Deze voorspellingen hebben betrekking op de verschillende kansen en bedreigingen in de markt en hoe daar, met de sterktes en de zwaktes van Bier&Co, op ingespeeld kan worden. De voorspellingen trachten zo nauwkeurig mogelijk aan te geven hoe de markt zal reageren op de verschillende aspecten van de introductie. Hierbij zal er gebruik gemaakt gaan worden van subjectieve voorspelmethoden¹⁰. Hierbij zal door opinieonderzoek¹¹ geprobeerd worden de juiste voorspellingen te maken. De redenen dat er gebruik gemaakt wordt van subjectieve voorspelmethoden is dat er voor het nieuw op de markt te zetten product niet voldoende kwantitatieve data voorhanden is. Tevens zijn de reacties van concurrenten heel moeilijk kwantificeerbaar. Ook zijn er maar beperkte middelen voor dit onderzoek (zoals tijd en geld) aanwezig.

10 Alsem, 2005: 214

11 Alsem, 2005: 217

Hoofdstuk 3. Theoretisch kader

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de verschillende theorieën en concepten die voor dit onderzoek de basis vormen, beschreven worden. Aan hand van verschillende wetenschappelijke literatuur worden deze theorieën en concepten in dit onderzoek toegepast. Het doel van dit hoofdstuk is hierbij om de lezer te informeren over de achtergronden van dit onderzoek. Dit hoofdstuk heeft dan ook niet de bedoeling een volledige beschrijving en uitleg te geven, maar echt als achtergrond te dienen voor het vervolg van deze scriptie.

3.2 Inleiding Marketing

Wat is marketing? Volgens Alsem (2005) is marketing een verzameling van activiteiten die gericht zijn op het bevorderen, vergemakkelijken en bespoedigen van de afzet of ruil¹².

Volgens de definitie van de American Marketing Association (AMA) is marketing¹³:

We zien dat deze definitie een wat nauwere is en dat deze zich richt op het creëren van waarde voor de klant. Tevens maakt deze tweede definitie het onderscheid in de marketingfunctie binnen een onderneming en het marketingproces. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op het marketingproces.

Dit zijn de activiteiten en beslissingen die binnen een onderneming voorkomen, die betrekking hebben op marketing. Tevens zal dit onderzoek erop gericht zijn dit marketingproces af te stemmen op onzekerheden in de omgeving. Hierbij is het van belang om te weten wat we willen bereiken en hoe we daar willen komen. Als dit duidelijk is, kan er getracht worden een planning te maken. Dit wordt ook wel Strategische Marketing genoemd. Twee eigenschappen van een dergelijke strategische aanpak zijn¹⁴:

1. Een externe oriëntatie 2. Een lange termijn oriëntatie

Dit houdt in dat er gekeken moet worden naar verschillende ontwikkelingen en belangengroepen in de omgeving. Men kan dus niet alleen van eigen competenties en middelen uitgaan, maar moet ook rekening houden met factoren als concurrentie en afnemers. Tevens wordt de planning gemaakt voor

12Alsem, 2005: 23

13 www.marketingpower.com

14

“an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders”

een langere periode. Vervolgens dienen de tactische of korte termijn beslissingen afgestemd te worden op deze planning.

3.2.1 Klantwaarde

Doel van marketing is het bevorderen van ruil tussen aanbieders en afnemers. Een consument schaft een bepaalde dienst of product aan om een behoefte te bevredigen. Op basis van welk product of dienst de deze behoefte het best bevredigt, wordt er een keuze tussen de verschillende producten of diensten gemaakt¹⁵. Er wordt dus gekozen voor dat product of die dienst, die de meeste ‘waarde’ voor de klant oplevert. Hierbij moet de kanttekening geplaatst worden dat het hierbij draait om de gepercipieerde waarde voor de klant.

Kotler beschrijft in zijn customer value concept dat afnemers op zoek zijn naar maximalisatie van deze waarde¹⁶. Binnen het customer value (oftewel klantwaarde) concept staat de gepercipieerde waarde voor de afnemer centraal, de zogenaamde customer delivered value. Deze wordt gevormd door het verschil tussen de total customer value, de verwachte voordelen van een product of dienst, en de total customer cost, het geheel van verwachte kosten van een afnemer tijdens het zoeken, verkrijgen en gebruiken van een product of dienst. Naarmate de total customer value voor een afnemer toeneemt bij afnemende of gelijkblijvende total customer cost, zal de percipieerde waarde voor de afnemer toenemen. Kotler is van mening, dat het product of dienst met de hoogste percipieerde waarde aangeschaft zal worden door de afnemer.

Fig. 2. Determinanten van customer delivered value volgens Kotler (2000).

Geconcludeerd kan worden dat een onderneming zich moet richten op het creëren van klantwaarde.

Op basis van verschillende ‘bronnen van waarde’ dient de onderneming haar aanbod van producten en diensten aan te passen om zodoende een optimale klantwaarde te creëren. Om te komen tot een optimale invulling dient er geanalyseerd te worden wat de behoeften van de afnemer zijn, welke invloed de omgeving hierop heeft, wat concurrerende partijen aanbieden en wat de mogelijkheden van

15 Kotler, 2000: 12

16 Kotler, 2000: 33 Image

value

Personnel value

Service value

Product value

Psychic cost

Time cost

Monetary cost

Total customer

value

Customer delivered

value Energy

cost

Total customer

cost

de onderneming zijn. Wil een leverancier dus de ruil met een afnemer bevorderen, moet deze zorgen voor een zo groot mogelijke klantwaarde.

3.2.2 Concurrentievoordeel, Doelgroep & Positionering

Alsem (2005) omschrijft marketingstrategie als de keuze voor een specifieke doelgroep binnen een gekozen markt waar de organisatie zich op richt op basis van een gekozen concurrentievoordeel en een gekozen positionering¹⁷. Uit deze omschrijving kunnen drie begrippen gehaald worden die verder toegelicht kunnen worden.

Allereerst het begrip concurrentievoordeel. Dit begrip draait om de vraag hoe men kan zorgen dat de consument voor een bepaald product kiest en niet voor een vergelijkbaar product van de concurrent.

Dit is begrip is nauw verbonden met het begrip klantwaarde, wat hierboven beschreven is. Dit concurrentievoordeel heeft een bepaalde waarde voor een onderneming als het verdedigbaar is en daardoor moeilijk te kopiëren door de concurrent. Eenvoudig gezegd houdt een dergelijk concurrentievoordeel in dat men:

• ergens goed in is…

• waarin de concurrenten minder goed zijn…

• wat niet eenvoudig voor deze concurrenten te kopiëren is…

• en bepaalde waarde voor een afnemer heeft.

Volgens Porter (1980) zijn er twee basis typen van concurrentievoordeel; het kostenvoordeel en het differentiatievoordeel. Bij het eerste type gaat het erom dat een onderneming dezelfde voordelen voor de afnemer, tegen een lagere prijs dan de concurrentie kan leveren. Bij het tweede type gaat het erom dat een onderneming meer voordelen kan leveren dan de concurrentie. Het draait dus om het creëren van superieure waarden voor de afnemer. Verdedigbare concurrentievoordelen op basis van deze twee typen worden wel de positionele voordelen genoemd. Deze bepalen namelijk een positie van een onderneming in de markt.

Daarnaast kan een onderneming een concurrentievoordeel behalen op basis van de beschikbare middelen en hoe deze aangewend worden. Deze middelen en vaardigheden van een onderneming vormen dan de competenties van een onderneming. Op basis van de competenties kiest men een positie op de markt. Via deze weg kan een onderneming onderscheidende waarde ten opzichte van de concurrentie creëren. Dit zal hieronder in een schema (Fig.3) worden weergegeven.

17

Het tweede begrip dat toegelicht kan worden is doelgroep. Een doelgroep is dat segment waar een organisatie zich in het bijzonder op richt¹⁸. Hier kunnen verschillende aggregatieniveaus in worden ontdekt. Zo is er een bepaalde algemene doelgroep voor een onderneming, maar zijn er tevens doelgroepen aan te wijzen in product/marktcombinaties. Hierbij moet men tevens rekening houden met wat voor soort vraag het om gaat. Gaat het over de finale vraag, waarbij het draait om de uiteindelijke consument, of gaat het over de afgeleide vraag, waarbij het draait om de tussenliggende handel in een bepaald product. De doelgroep hangt eveneens nauw samen met het begrip klantwaarde. Zo zullen bepaalde groepen afnemers meer waarde hechten aan de ene eigenschap van het product en andere groepen weer aan een andere eigenschap.

Als laatste wordt hier het begrip positionering verder toegelicht. Volgens Alsem houdt positioneren het bepalen van een plaats in het hoofd van de afnemer in. Deze plaats moet bepaald worden in relatie tot de concurrerende producten of merken¹⁹. Hierbij draait het om het creëren van bepaalde associaties in de gedachte van de afnemer, zodat er een bepaald imago ontstaat bij een product. Als een onderneming er hierbij in slaagt om die gewenste associaties te communiceren en deze te

‘verankeren’ in een bepaalde doelgroep, heeft men de basis voor een sterk merk gecreëerd. De eisen voor een dergelijk succesvol merk zijn; sterkte, relevantie en uniekheid²⁰.

3.3 Introductiestrategie

Dit onderzoek richt zich op een specifiek onderdeel van het marketingproces. De onderneming Bier&Co heeft zich tot doel gesteld een nieuw product te gaan vermarkten. Over dit onderwerp hebben verschillende auteurs zich uitgeweid, waarbij grootste deel heeft geschreven over nieuwe

18 Leeflang, 1995: 105

19 Alsem, 2005: 286

20 Alsem, 2005: 35

Middelen

Competenties

Vaardigheden

Kostenvoordeel/

Differentiatie

voordeel Waarde creatie

Fig. 3. Schema waardecreatie door concurrentievoordeel

industriële producten. Deze werden dan vaak geïntroduceerd door grote bedrijven. In de verschillende wetenschappelijk literatuur komen twee begrippen veelvuldig voor als men het onderwerp van ‘iets nieuws op de markt zetten’ beschrijft. Deze twee begrippen zijn ‘introductie’ en ‘lancering’²¹. Volgens van de Graaff (2005) zijn er twee definities van deze begrippen die men over het algemeen schijnt te accepteren:

De introductiestrategie is dan de strategie die gemaakt wordt voor de daadwerkelijke lancering. In dit onderzoek zullen we de definitie voor introductie van Hultink et al.(1997) hanteren. Deze verschilt niet veel van de twee bovenstaande definities maar is iets specifieker. Deze definitie van luidt als volgt.

Het doel van deze marketingbeslissingen is het verkleinen van risico en het vergroten van de kans op winstgevendheid, door het bereiken van acceptatie door de doelgroep²². Deze marketingbeslissingen kunnen volgens Hultink et al. (1997) worden opgedeeld in twee soorten beslissingen; strategische introductiebeslissingen en tactische introductiebeslissingen. Deze, of een soortgelijke, indeling wordt door meerdere auteurs gebruikt²³.

3.3.1 Strategische Introductiebeslissingen

Dit zijn beslissingen die samenhangen met de algemene strategie van de onderneming die het nieuwe product wil introduceren. Deze beslissingen worden gemaakt voordat een product daadwerkelijk op de markt wordt aangeboden en brengen daarbij, over het algemeen, relatief hoge kosten met zich mee.

Hierdoor is het moeilijk om deze beslissingen te wijzigen als ze eenmaal gemaakt zijn. Volgens Hultink (2005) kunnen deze strategische beslissingen weer verder worden opgedeeld in beslissingen omtrent de productstrategie, marktstrategie en ondernemingsstrategie. In de tabel hieronder wordt weergegeven welke beslissingen met de verschillende aspecten van de strategische beslissingen samenhangen.

21 van der Graaff, 2005

22 Guiltinan, 1999

23

“Lancering: het eerste daadwerkelijke moment dat een nieuw product op de markt geplaatst wordt en de klant geïnformeerd wordt over dit nieuwe product.”

“Introductie: die fase in de marketing levenscyclus van een nieuw product, waarin de lancering is gepland en voorbereidingen voor de lancering worden gemaakt.”

“die marketingbeslissingen die nodig zijn om een nieuw product te presenteren aan de doelgroep en daarmee het begin van het genereren van inkomsten door de verkoop van dit nieuwe product inleiden”

Strategische Introductiebeslissingen Ondernemingsstrategie

• Stimulans voor nieuwe productontwikkeling (technologie vs. markt drijfveer)

• Innovatie strategie

• Doelen Marktstrategie

• Keuze voor doelgroep/schaal van introductie

• Mate van marktgroei (groei markt vs. volwassen markt)

• Fase van product-levenscyclus

• Vijandigheid van de markt (niche vs. massa markt) Productstrategie

• Producteigenschappen

• Relatieve product innovativiteit/nieuwheid

• Nieuwe productontwikkeling cyclus tijd

• Productkwaliteit/uniekheid

Tabel 1. Strategische Introductiebeslissingen;

Gebaseerd op van de Graaff (2005) pg.14, Hultink (1997), Hultink et al. (2000) en Guiltinan (1999)

3.3.2 Tactische Introductiebeslissingen

De tactische beslissingen vloeien voort uit de strategische beslissingen en zijn van een meer operationeel niveau. De meeste auteurs op dit gebied associëren deze beslissingen met de invulling van de marketing-mix (Calatone & Montoya-Weiss, 1993; Hultink, 1997). De marketing-mix bestaat uit de vier verschillende marketing P’s; product, prijs, promotie en plaats (distributie). In de tabel hieronder worden enkele beslissingen, die met de invulling van deze marketinginstrumenten te maken hebben, weergegeven.

Tactische Introductie Beslissingen Product

• Breedte van assortiment

• Branding Prijs

• Relatieve prijsniveau

• Prijsstrategie (skimming vs. penetratie) Promotie

• Promotie uitgaven

• Marketing communicatie instrumenten

• Adverteren

• Publiciteit campagnes

• Sampling Plaats (distributie)

• Shows en Demonstraties

• Technische ondersteuning

• Intensiteit van dekking

• Distributie ‘incentives’

Tabel 2. Tactische Introductiebeslissingen;

Gebaseerd op van de Graaff (2005) pg.15, Hultink (1997) en Guiltinan (1999)

3.3.3 Relatie tussen Strategische & Tactische Introductiebeslissingen

Zoals hierboven beschreven zijn er een aantal beslissingen te herkennen die vaak gemaakt worden als het gaat om de introductie van nieuwe producten. Voor dit onderzoek is het van belang deze beslissingen te onderzoeken met betrekking tot de organisatie Bier&Co en het nieuwe product. Het is daarbij het doel een juiste invulling aan deze beslissingen te geven. Er is door Hultink et al. (1998) onderzoek gedaan naar hoe de verschillende strategische en tactische beslissingen zich tot elkaar verhouden. Hierbij hebben Hultink et al. (1998) een aantal generieke introductiestrategieën ontdekt, die vaak toegepast worden door managers. Deze worden in de tabel hieronder weergegeven:

Innovatieve Nieuwe Producten

Offensieve Verbeteringen

Defensieve Toevoegingen Strategische

Beslissingen

Innovatieviteit^∗ Meer Meer Gelijk/ minder

Nieuwheid Compleet nieuw Verbeteringen Toevoegingen aan

productlijn PLC stage Introductiefase Volwassenheidsfase Groei/

volwassenheidsfase Productontwikkeling

stimulans

Technologie Markt & technologie Voornamelijk markt

Doelen Steunpunt voor

nieuwe markt

Barrières voor

concurrentie • Barrières voor concurrentie

• Vergroting markt penetratie

• Kapitaliseren op bestaande markt Tactische

Beslissingen

Branding Nieuw merk …(niet bekend)… Merk extensie

Product assortiment^∗ Breder Breder Gelijk/ smaller

Distributie kanalen Nieuwe kanalen Huidige kanalen Zowel nieuwe als huidige kanalen

Prijsstelling^∗ Hoger Hoger Gelijk/ lager

Prijsstrategie ‘Skimming’ ‘Skimming’ Penetratie/ anders

Communicatiekanalen …(niet bekend)… • Klant promotie

• Tv-reclame

• Klant promotie

• Salesforce promotie

Tabel 3. Typologie van Introductiestrategieën;

Gebaseerd op Hultink et al. (1998)

De innovatieve nieuwe producten zijn echte ‘new-to-the-world’ producten²⁴. De offensieve verbeteringen zijn productverbeteringen van bestaande producten, die er op gericht zijn om competitieve barrières op te werpen. De defensieve toevoegingen zijn vaak toevoegingen aan een product die ontwikkeld worden als een reactie op de concurrentie²⁵.

Deze 3 verschillende strategieën zijn indicaties van hoe de verschillende beslissingen vaak, in samenhang met elkaar, door managers worden gemaakt. Hierbij moet de kanttekening geplaatst worden dat deze generieke strategieën zelden in zuivere vorm voorkomen. Onder invloed van bepaalde beïnvloedingsfactoren kunnen er verschillen optreden. Daarbij zijn deze drie strategieën descriptief en niet prescriptief. Het zijn dus geen garanties voor commercieel succes.

∗ Ten opzichte van concurrerende producten

24 Booz et al., 1982

25 Hultink et al., 1998

3.4 Beïnvloedingsfactoren van Introductiebeslissingen

De marketingbeslissingen die gemaakt worden in verband met een introductie kunnen worden beïnvloed door verschillende factoren. Zo worden de tactische beslissingen beïnvloed door strategische beslissingen. Daarnaast worden de strategische beslissingen weer beïnvloed door de bepaalde kenmerken van het nieuwe product, de onderneming zelf en haar omgeving²⁶. Dit zijn bepaalde aspecten die voortvloeien uit de het algemene strategische marketingproces.

3.4.1 Product kenmerken

Zoals eerder al genoemd zijn de relatieve nieuwe producteigenschappen en het relatieve voordeel voor de afnemer twee belangrijke kenmerken van een nieuw product. Dit wordt door Cooper (1979) ook wel relative product advantage²⁷ genoemd. Hij definieerde deze term als:

Producten die unieke voordelen bezitten en hierdoor meer waarde voor een klant hebben dan andere producten, hebben volgens Cooper (1995) de grootste kans op succes. Volgens onderzoek zijn deze producten 3 tot 5 keer succesvoller dan reactieve, ‘me-too’ producten²⁸.

De relatieve nieuwheid van product bepaald of men een volger of een pionier is op een markt. Dit heeft implicaties voor de marketingkeuzes die men maakt. Zo worden innovatieve producten bijvoorbeeld vaak gericht op early adaptors als doelgroep. Tevens gebruikt men over het algemeen een ander soort van prijsstrategie dan men zou gebruiken bij ‘volgers’²⁹. In bijlage 1 worden enkele anderen implicaties van product nieuwheid gegeven.

3.4.2 Ondernemingskenmerken

Verschillende kenmerken van een onderneming kunnen invloed uitoefenen op de introductiebeslissingen die gemaakt moeten worden. Allereerst is er de grootte van een onderneming.

Kleinere bedrijven hebben over het algemeen minder middelen (geld, tijd, personeel, kennis) tot hun beschikking om kwantitatief en kwalitatief marktonderzoek te doen, waarop zij hun beslissingen over te ondernemen marketingactiviteiten op kunnen baseren, dan grotere bedrijven. Daarnaast hangen ondernemingskenmerken als structuur, cultuur en strategie vaak af van de grootte en leeftijd van een

26 Van de Graaff, 2005: 16

27 Cooper, 1979

28 Cooper, 1995

29

“the degree of unique benefits not previously available, the extent to which the customer

needs are better satisfied, the product’s relative quality and innovativeness, and the extent

to which new product solves customer problems better.”

bedrijf. Al deze zaken hebben invloed op de besluitvorming binnen een onderneming en dus ook op de marketingbeslissingen.

Tevens hangt de industriesector waarin een onderneming zich begeeft nauw samen met de introductiebeslissingen. Zo zijn er in de servicesector heel andere marketingaspecten van belang dan in de chemische industrie. Men kan hierbij ook stellen dat dit een omgevingsfactor is, in plaats van een kenmerk van de onderneming zelf.

3.4.3 Omgevingskenmerken

De omgeving van de organisatie heeft, naast wat hierboven beschreven, ook invloed op de introductiestrategie en de beslissingen die daarvoor genomen moeten worden. De omgeving wordt vaak beschreven door drie verschillende soorten variabelen. Deze variabelen zijn dynamiek, complexiteit en vijandigheid³⁰.

Met dynamiek wordt aangeduid hoe snel de omgeving van een onderneming verandert. Dit kunnen veranderingen op allerlei gebieden zijn; economisch, politiek, technisch, cultureel etc. Verandert een omgeving snel, dan is hij dynamisch. Verandert een omgeving langzaam, dan is hij stabiel. Hierbij is voorspelbaarheid ook erg van belang. Als de veranderingen in de omgeving voorspelbaar zijn, wordt deze minder dynamisch ervaren. Een onderneming moet op deze mate van dynamiek inspelen met haar introducties. Het spreekt voor zich dat snelle veranderingen op de markt van invloed kunnen zijn op de aantrekkelijkheid van die markt. Door snelle verandering kan de technische levensduur van product bijvoorbeeld sterk ingekort worden. Daarnaast kunnen snelle veranderingen ook weer vele kansen opleveren en nieuwe markten creëren.

Met complexiteit wordt de samenhang van verschillende componenten van de omgeving aangeduid.

Deze componenten zijn bijvoorbeeld de afnemers, concurrenten, technologie of politiek³¹. Als deze componenten nauw met elkaar verweven zijn wordt een omgeving als complex beschouwd. Zijn deze minder nauw met elkaar verweven in een omgeving eenvoudig. Een complexe omgeving is moeilijker voorspelbaar en daardoor zal dit waarschijnlijk meer risico opleveren.

Met vijandigheid wordt de mogelijkheid tot het werven van resources aangeduid³². Een onderneming haar bestaan hangt af van het verwerven van resources. Hierbij kan men denken aan financiën, maar bijvoorbeeld ook aan personeel of kennis. Naar mate het door de omgeving moeilijker wordt gemaakt om deze bronnen aan te trekken, is een omgeving vijandelijker.

30 Paul et al., 1994: 120

31 Paul et al., 1994: 122

32 Paul et al., 1994: 123

Er kan een onderscheid gemaakt worden in de macro-omgeving en de micro-omgeving van een onderneming. De macro-omgeving is de omgeving die op een hoog aggregatieniveau gelegen is.

Hierbij moet men denken aan nationaal of internationaal niveau. De micro-omgeving, ook wel de directe- of taakomgeving genoemd, is een verzameling van partijen waarmee een organisatie rechtstreeks mee te maken heeft³³. Deze partijen worden vaak aangeduid als ‘stakeholders’ van de organisatie. Dit onderzoek zal zich voornamelijk richtten op invloeden vanuit deze micro-omgeving.

3.5 Branding

Een belangrijk onderdeel van de tactische introductiebeslissingen is de branding. Dit begrip staat voor het creëren en onderhouden van een ‘brand’, oftewel een merk. Branding is volgens Keller (2003) geen “raketgeleerdheid”. Wel is het zo dat het creëren van een sterk merk een bepaalde toewijding vraagt en meestal niet van de ene op de andere dag gebeurt. Een merk is volgens de AMA³⁴:

Een merk bestaat uit verschillende merkelementen waarmee het zich kan onderscheiden op de markt.

Deze elementen zijn bijvoorbeeld de merknaam, het merklogo, de verpakking of een slogan. Door middel van deze elementen kan men proberen een zo sterk mogelijk merk te creëren. Dit kan men doen door een bepaalde mate van merkbewustzijn en bepaalde attitude bij de afnemer op te bouwen.

Merkbewustzijn is de resultante van merkherkenning en ‘merk recall’. Het eerste begrip houdt in, in welke mate iemand een merk kan herkennen tussen andere merken. Het tweede houdt in, in welke mate iemand een merk voor de geest kan halen als men bepaalde kenmerken van dit merk te horen of te zien krijgt. Dit kan grafisch worden weergegeven:

Voor de introductie van een nieuw product houdt dit in dat men een bepaalde bekendheid voor dit product moet creëren. Dit kan gedaan worden met behulp van de associaties die al bestaan bij de

33 Paul et al., 1994: 111

34

Branding

Merkbewustzijn Merkattitude

Merkherkenning Merk Recall

Fig. 4.Schema branding

“A name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them, intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those competition.”

afnemer, of door geheel nieuwe associaties aan het product mee te geven. Voor productintroducties betekent dit in dat men eventueel bepaalde associaties van andere merken kan koppelen aan het nieuwe product. Als dit niet aantrekkelijk is, dan zal men vanuit het niets associaties bij het product moeten creëren.

3.6 Verschil in innovatie tussen Midden- Kleinbedrijf (MKB) en Groot-Bedrijf (GB)

Zoals eerder al is beschreven, zijn er verschillende onderzoeken gedaan naar introductiestrategieën in het grotere ondernemingen. Minder is er geschreven over introducties in het Midden- en Kleinbedrijf.

Toch is er wel iets bekend over de verschillen tussen deze twee. Zo heeft van de Graaff (2005) onderzoek gedaan naar productintroducties binnen het MKB.

Allereerst is er het verschil in resources. Doordat deze bij het Midden- en Kleinbedrijf kleiner zijn, kan het MKB minder financiële risico’s dragen. Daarnaast zijn er minder gespecialiseerde werknemers in een dergelijke organisatie aanwezig die verstand hebben van productontwikkeling. Hiermee hangt het vergaren van gedetailleerde en bruikbare informatie van de markt samen. Doordat de middelen beperkt zijn worden strategische beslissingen vaker op een onzekerdere basis genomen, dan dit bij het GB het geval is. Meestal wordt in het MKB de functie van het verzamelen van marktinformatie vervuld door de manager of directeur van de organisatie. Deze heeft hiernaast andere verantwoordelijkheden waardoor het verkrijgen van marktinformatie er vaak bij inschiet. Zodoende wordt er relatief weinig tijd aan besteedt. Daarbij komt nog eens het feit dat deze marktinformatie nauwelijks systematisch vergaard wordt. Dit heeft als gevolg dat deze informatie een beperkte bruikbaarheid heeft.

Daarnaast wordt er binnen het MKB veel minder gebruikt gemaakt van analytische innovatie management technieken, zoals benchmarking of SWOT-analyses. Minder dan 1/3 van de bedrijven met minder dan 50 werknemers gebruikt deze technieken bij het formuleren van een strategisch plan³⁵. Dit hangt natuurlijk samen met het gebrek aan het verzamelen van marktinformatie. Dit is dan ook één van de redenen dat bij deze bedrijven, strategie vaak gebaseerd wordt op intuïtie van de leidinggevende. Daarbij wordt deze strategie zelden formeel vastgelegd op papier.

Tevens wordt er in het MKB minder gedaan aan echte R&D dan bij grote bedrijven. Wel is het zo dat als kleine bedrijven aan R&D doen, deze effectiever werken dan grote ondernemingen³⁶.Over het algemeen kan gezegd worden dat het MKB met minder fundamenteel echt nieuwe producten op de markt komt. Hoewel 50% van het MKB zegt dat continue innovatie tot haar strategie behoort, legt maar 20% dit vast op papier³⁷.

35 van de Graaff, 2005: 11

36 Risseuw en Thurik, 2003: 330

37 van de Graaff, 2005: 11

3.7 Ter afsluiting

In dit hoofdstuk zijn de verschillende achtergronden van het onderwerp van deze scriptie beschreven.

Deze achtergronden zijn nodig om de verbanden tussen de verschillende hoofdstukken te zien. Hierna zal het concrete onderzoek van naar de introductie van het nieuwe drankje volgen. In het eerste hoofdstuk zullen verschillende Omgevingskenmerken van Bier&Co beschreven worden, die van invloed zijn op de introductie. Daarna worden vervolgens de Productkenmerken, Omgevingskenmerken, de Strategische Introductiebeslissingen en de Tactische Introductiebeslissingen beschreven om uiteindelijk tot Conclusies en Aanbevelingen te komen

Hoofdstuk 4. Ondernemingskenmerken

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de interne organisatie van Bier&Co beschreven worden om inzicht te krijgen in de organisatie. Daarnaast zal de onderneming gekenmerkt worden. Dit zal gedaan worden aan de hand van enkele punten van het McKinsey 7-S model. Aan de hand van deze kenmerken kan onderzocht worden hoe deze invloed zullen hebben op de introductiestrategie. Tevens zal tegen het einde van dit hoofdstuk worden ingegaan op de manier waarop Bier&Co normaal gesproken met productintroducties omgaat.

4.2 McKinsey 7-S model

Dit model is ontwikkeld, door twee toenmalige medewerkers van de consultancy organisatie McKinsey

& Co, om een organisatie op een efficiënte en holistische manier te analyseren. Het McKinsey 7-S model bestaat uit zeven elementen die, in de Engelse taal, allemaal met een ‘S’ beginnen. Deze elementen zijn allemaal met elkaar verbonden en bepalen de manier waarop een organisatie functioneert. Er moet een bepaalde fit zijn tussen deze elementen om een succesvolle organisatie te creëren. De elementen zijn; strategy, structure, systems, style, skills, staff en shared values. De eerste drie elementen worden wel de ‘hard S’s’ genoemd. De reden hiervoor is dat deze eenvoudig identificeerbaar zijn. Ze kunnen beschouwd worden als de ‘hardware’ van een organisatie. Vaak zijn deze terug te vinden in plannen, statements, schema’s of documentatie van het bedrijf.

De laatste vier elementen worden de ‘soft S’s’ genoemd. Deze zijn moeilijker te identificeren en kunnen worden beschouwd als de ‘software’. Deze ‘zachte’ elementen worden in grote mate beïnvloed en bepaald door de mensen die zich in de organisatie bevinden. De laatste vier elementen liggen meer onder de oppervlakte in een organisatie en zijn daardoor minder goed te besturen. Wel kunnen deze ‘soft S’s’ de ‘hard S’s’ in grote mate beïnvloeden.

In het volgende schema zullen de S-en verder uitgelegd worden.

Fig. 6. Schema 7-S model³⁸

38

Fig.5. McKinsey 7-S Model

Aan de hand van de eerste vier 4 S-en zullen we hieronder de organisatie van Bier&Co gaan analyseren. Dit model moet gezien worden als een hulpmiddel bij het beschrijven van een organisatie.

Het wordt dus niet gebruikt om een volledige beschrijving van de onderneming Bier&Co te geven. Dit is de reden om alleen de eerste vier S-en te behandelen. Dit is een voldoende basis om Bier&Co te kenmerken. Daarbij is het mogelijk via deze punten bepaalde zaken, die van invloed zijn op de introductie, duidelijk te maken. Daarbij zal de nadruk van deze beschrijving liggen op de groothandel Bier&Co en het hoofdkantoor. Reden hiervoor is dat deze ‘de spil in’ en tevens ‘het hart van’ de gehele organisatie is. Deze zal de meeste invloed op de uiteindelijke introductie hebben.

4.2.1 Strategie

In de organisatieliteratuur zijn er vele verschillende definities van strategie te vinden. Volgens Porter (1985) is strategie de manier waarop een organisatie haar resources gebruikt om een competitief voordeel te behalen of te behouden³⁹. Mintzberg heeft strategie beschreven vanuit meerdere visies.

Hij geeft 5 verschillende definities voor strategie:

Pattern (patroon): strategie is een vorm van consistentie in gedrag, al dan niet bedoeld.

Plans (plannen): strategie is een reeks van vooruit bedachte en doelbewuste richtlijnen om een bepaalde situatie te behandelen.

Position (positie): strategie is een positie; een middel om de plaats van een organisatie in een "milieu"

te bepalen.

Ploy (list): een specifieke actie of manoeuvre om een concurrent te slim af te zijn.

Perspective (perspectief): strategie is een ingewortelde manier waarop een organisatie de wereld om haar heen waarneemt.

Hieronder zien wij een schema zoals Mintzberg het ontstaan van een strategie ziet⁴⁰. Allereerst is er de ‘beoogde strategie’. Dit is de planning die men maakt om een bepaald doel te verwezenlijken. Van die planning wordt een bepaald deel gerealiseerd (doorgezette strategie) en een bepaald deel niet (niet-gerealiseerde strategie). Daarnaast ontstaat er binnen een organisatie vaak een consistente manier van handelen die niet van tevoren uitgedacht is. Dit wordt vaak aangeduid als de ‘spontane strategie’. Uiteindelijk vormt de ‘doorgezette strategie’ samen met de ‘spontane strategie’ de

‘gerealiseerde strategie’.

39 Porter, 1980

40 Mintzberg, 1992

…

4.2.2 Structuur

De structuur van een onderneming kan opgedeeld worden in tweeën; de formele structuur en de feitelijke structuur. De Leeuw definieert de formele structuur als⁴¹:

De feitelijke structuur (ook bekend als informele structuur) wordt door dezelfde auteur gedefinieerd als:

Hierbij is het van belang een soort grens of aggregatieniveau te kiezen⁴². Dit heeft te maken met in hoeverre men ‘inzoomt’ op de organisatie. Wij zullen hieronder de organisatie van Bier&Co eerst beschrijven vanaf het hoogste niveau om daarna steeds een stapje in te zoomen.

….

41 De Leeuw, 2000: 418

42

Beoogde Strategie

Doorgezette strategie

Gerealiseerde Strategie

Spontane Strategie Niet

Gerealiseerde Strategie

Fig. 7. Ontstaan van strategie (Mintzberg)

“Het geheel aan relaties binnen de grens en daaroverheen zoals die in (min of meer officiële) documenten is beschreven.”

“De relaties (het patroon van interacties) binnen de gekozen afbakening (interne structuur) en over de grens (externe structuur).”

4.2.3 Mintzberg structuurconfiguraties

Mintzberg⁴³ (1979) heeft een theorie ontwikkeld over organisatiestructuren en hoe deze bestuurd worden. In de theorie komt hij met een aantal configuraties die vaak voorkomen in organisaties.

Volgens deze theorie zijn organisaties in te delen in 5 subsystemen:

Aan de basis van de meeste organisaties is de ‘operationele kern’ te vinden. Deze kern draagt zorg voor het primaire proces waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. De organisatie moet worden aangestuurd door één of meerdere leidinggevenden. Deze leiding draagt verantwoording voor de bedrijfsvoering en de strategische beslissingen. Dit deel van de organisatie wordt door Mintzberg de ‘strategische top’ genoemd. Naar mate een organisatie groeit, wordt het steeds moeilijker voor deze leiding om alle processen binnen het bedrijf te overzien en te controleren. Hieruit vloeit vaak een vraag naar ‘een middenkader’ voort. Dit kader kan druk van de strategische top afnemen door supervisie aan de uitvoerende kern te geven. Ook kan er vaak een ‘technische structuur’

onderscheiden worden. Deze structuur kan gezien worden als een subsysteem dat bijdraagt aan de bedrijfsvoering door middel van analyses en planningen. Naar mate een organisatie complexer wordt zal deze structuur groter en belangrijker worden. Daarnaast is er vaak nog een ‘ondersteunende staf’.

Deze is belast met taken die niet direct bijdragen aan het primaire proces van een organisatie, maar deze wel ondersteunen. Hierbij kan gedacht worden aan de schoonmakers of kantinemedewerkers.

43 Mintzberg, 1988

1. De strategische top

2. Het middenkader (midden body) 3. De operationele kern

4. De technische structuur 5. De ondersteunende staf