OPENBARE VERSIE Pagina 1
Time-To-Distributeur?
Over de timing van lanceren bij de distributeur
door
D.E. Moeke S1228900
Amsterdam, februari 2007
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Begeleider Oganisatie drs. A.M. Smit
Eerste begeleider RuG dr. B.J.W. Pennink Tweede begeleider RuG drs. R.A. Rozier
--OPENBARE VERSIE--
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
OPENBARE VERSIE Pagina 2
Voorwoord
En zo ineens ligt hij daar dan, je scriptie.
Vol bewondering en vol trots. Wie had dat gedacht. Mijn scriptie.
Mijn droom kwam uit, een stage bij ORGA! Een meewerkstage, waarin ik zeer beperkt tijd kreeg voor mijn scriptie. Toch is dit niet nadelig voor mij geweest. Wanneer je een aantal maanden volwaardig meewerkt in een organisatie, leer je zo ontzettend veel. Zo veel dingen waarvan je niet eens door hebt dat je ze leert.
Ik ben ontzettend blij dat ik na mijn stage bij ORGA, in de organisatie mocht blijven werken. Het is een ontzettend mooi bedrijf met heel veel mooie producten, waar ik persoonlijk nu echt niet meer zonder kan!
In de avonden en weekenden is dit mooie onderzoek tot stand gekomen. Ik wil mijn collega’s bij MERKA, en in het bijzonder mijn begeleider Marion Smit, heel erg bedanken voor hun medewerking aan mijn scriptie. Marion, mede dankzij jouw tips ging ik steeds op een andere manier nadenken over mijn onderwerp. En ik vind het fijn dat je in jouw volle agenda toch ruimte voor mij kon maken.
Ook mijn eerste begeleider van de RuG, Bart-Jan Pennink, wil ik bedanken voor zijn hulp. Ik weet niet of ik de doorsnee afstudeer student ben geweest, voor zo ver die bestaat, ik denk het niet. Ik weet nog wel dat ik onze eerste afspraak al met de PRODA over de tafel smeet, in al mijn enthousiasme. Bedankt voor je geduld, aangezien er nogal eens wat tijd overheen ging voordat ik weer eens wat inleverde. En ook bedankt dat ik altijd op zo’n korte termijn weer feedback kon verwachten. Een top samenwerking!
Ook een woord van dank voor mijn tweede begeleider dhr. Rozier; dank dat u zo ad-hoc de tijd heeft kunnen vrijmaken voor het lezen en kritisch beoordelen van mijn scriptie.
Als laatste, maar zeker niet op de laatste plaats, wil ik mijn ouders bedanken. Mijn ouders die aan de basis van alles staan. Aan het succes van mijn studententijd, omdat ze mij in alles steunden wat ik maar wilde doen. Dit heeft voor mij veel mogelijkheden gecreëerd die ik dankbaar heb benut. Ik weet zeker dat ik zonder hun steun niet gekomen zou zijn waar ik nu sta, en waar ik ongelooflijk trots op ben.
Bedankt voor jullie vertrouwen in mij, en bedankt voor jullie positieve kijk op alle dingen die ik ben tegengekomen, in mijn studerende en beginnend werkende leven.
Ik wens de lezer plezier met het lezen van deze scriptie. Ik denk dat ik hiermee een blik werp op een vraagstuk dat eigenlijk altijd onbelicht is gebleven; het timingprobleem van lanceringen van nieuwe producten in de distributie.
Nogmaals dank aan alle mensen om mij heen en nu is het tijd voor… het werkende leven!
Liesbeth Moeke
Amsterdam, februari 2007
OPENBARE VERSIE Pagina 3
Samenvatting
MERKA Nederland is een grote speler op de selectieve markt voor cosmetica. Deze markt stelt steeds hogere eisen aan haar spelers; snelle en succesvolle launches zijn voorwaarde om te kunnen overleven. Hoe sneller er gelanceerd wordt, dus hoe korter de time-to-market, hoe sneller ook de producten aan de distributeur moeten worden verkocht.
Vaak gebeurt het dat de time-to-market en de start van de verkoop aan de distributeurs heel strak wordt gepland. Er wordt gekeken naar wanneer de eindproducten beschikbaar zijn en naar de beschikbaarheid van de preseries en andere materialen. Deze preseries zijn een klein aantal eindproducten die enkele weken voor lancering op de finale markt beschikbaar zijn en die gebruikt worden om in de verkoopronde aan de distributeurs te laten zien. Echter, het gebeurt nogal eens dat er problemen zijn bij MERKA internationaal waardoor de preseries worden uitgesteld. Gevolg; geen producten die beschikbaar zijn om te laten zien in de verkoopronde. Is een launch bij de distributeurs dan verstandig of kan men dan toch beter nog even wachten?
De timing van lanceren bij de distributeur is moeilijk. Er moet dus een balans gevonden worden tussen enerzijds een snelle launch met weinig verlies aan verkoop op de finale markt, en anderzijds een minder snelle launch met alle materialen aanwezig voor inkoop, en dus een distributeur die ruim inkoopt.
De centrale vraag die in deze scriptie is gesteld luidt dan ook:
Hoe kan MERKA Nederland het beste omgaan met het probleem van timing dat zij kent op het gebied van de lancering van nieuwe producten bij haar distributeurs?
Uit de literatuur komt naar voren dat er verschillende factoren zijn die de distributeur helpen bij het maken van zijn inkoopbeslissing. Deze factoren zijn in te delen in drie groepen; karakteristieken van het product, karakteristieken van de markt en tot slot, de karakteristieken van de distributeur.
Met behulp van een vragenlijst heeft een steekproef van de populatie van MERKA distributeurs waarden toegekend aan de verschillende factoren die vielen onder de karakteristieken van het product en karakteristieken van de markt. Deze distributeurs hebben aangegeven hoe belangrijk zij elk van deze factoren achten bij inkoop van een nieuwe product. Daarnaast zijn ook de kenmerken van de distributeur getest. Deze kenmerken, zoals vestigingsgebied en type keten, bleken geen significante invloed te hebben op de waarde die toegekend werd aan de verschillende factoren.
De gewaardeerde factoren, vallend onder de kenmerken van het product en de markt, zijn vervolgens omgezet in een model. De marketeer kan dit model als tool gebruiken om de onzekerheid bij het maken van de beslissing wel of niet te lanceren op tijdstip t te reduceren. In het model zijn alle verschillende factoren opgenomen met daarbij de waarden die daaraan zijn toegekend door de distributeurs. Door het aangeven van de factoren aanwezig zijn op het punt dat de marketeer wil lanceren, krijgt hij een bepaalde score. Deze score geeft een indicatie van de volledigheid van de launch bij een launch op dat tijdstip.
Hieruit blijkt dat er op elk willekeurig moment de keuze kan worden gemaakt te gaan lanceren bij de distributeur. Dit tijdstip kan dus ook buiten de start van de verkoopronde van MERKA vallen. Er zal dan gewacht moeten worden op de aanvang van de nieuwe verkoopronde. Om dit tijdsverlies te omzeilen wordt er een flexibele verkoopronde voorgesteld. Op deze manier kan er compleet gelanceerd worden, zonder daarbij de time-to-market onnodig te vergroten. Dus: een optimale timing, met een goede verkoop aan de distributeur en een snelle verkoop aan de finale klant!
OPENBARE VERSIE Pagina 4
Inhoudsopgave
SAMENVATTING ... 3
INLEIDING... 5
HOOFDSTUK 1 MERKA EN HAAR NIEUWE PRODUCTLANCERINGEN... 6
1.1 DE ORGANISATIE MERKA... 6
1.2 DE OMGEVING... 8
1.3 DE RELATIE TIME-TO-MARKET VERSUS TIME-TO-DISTRIBUTEUR... 14
HOOFDSTUK 2 DE INKOOPBESLISSING VAN DE DISTRIBUTEUR ... 16
2.1 DIRECTE VERKOOP... 16
2.2 KARAKTERISTIEKEN PRODUCT – INVULLING MARKETINGMIX... 17
2.3 KARAKTERISTIEKEN VAN DE MARKT... 20
2.4 KARAKTERISTIEKEN VAN DE DISTRIBUTEUR... 20
HOOFDSTUK 3 ONTWERP VAN HET ONDERZOEK ... 22
3.1 KEUZE GRONDVORM... 22
3.2 KEUZE POPULATIE... 24
3.3 KEUZE CONCEPTEN EN VARIABELEN – CONSTRUCTIE VAN EEN VRAGENLIJST... 24
3.4 FORMULEREN HYPOTHESES... 26
HOOFDSTUK 4 DE OPTIMALE TIME-TO-DISTRIBUTEUR ... 30
4.1 DE RESPONS... 30
4.2 DE ANALYSE VAN DE HYPOTHESES... 30
4.3 HET MODEL... 35
4.4 TIMING VERKOOPRONDE... 36
CONCLUSIE... 38
AANBEVELINGEN EN KRITISCHE NOOT... 39
LITERATUURLIJST ... 40
BIJLAGEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
OPENBARE VERSIE Pagina 5
Inleiding
“graag presenteer ik aan u de nieuwste producten van MERKA. Waaronder: PRODB. Dit is een moderne oogschaduw die volgend jaar op de markt zal gaan komen en heeft bijzondere, spectaculaire effecten. Nee, ik heb helaas niet alle kleuren bij me. Maar de kleuren die ik bij me heb zijn fantastisch!
De andere kleuren? Tja, neon-blauw, azuurgroen… ze gaan een absolute knaller worden, geloof me!”
Zou u het doen? Extra veel inkopen van de azuurgroene oogschaduw omdat de vertegenwoordiger van MERKA zegt dat het de moeite waard is? Of zou u eerder overtuigt zijn als u het product kon zien, proberen, kortom, kon ervaren? U weet tenslotte als beste waar de markt naar op zoek is!
U zou waarschijnlijk het product willen zien; en dit velen met u. In de cosmetica is ervaren, kopen. Toch lijkt het binnen MERKA een trend te worden om producten al te gaan verkopen aan de distributeurs, terwijl het gehele assortiment nog niet compleet, of geheel nog niet aanwezig is. De reden? Eerdere inkopen door de distributeurs betekent een eerdere mogelijkheid tot marktintroductie, wat weer leidt tot eerdere marktverkopen. Omzet dus.
Maar schiet MERKA hier niet voorbij aan het merk dat ze wil zijn? Staat het luxe segment niet voor kwaliteit en professionaliteit? Het verkopen van producten die nog niet beschikbaar zijn om te proberen past hier niet bepaald bij. En wat dacht u van de distributeur? Zou u als u in zijn positie stond wel veel inkopen als u het product niet eens kon zien? En dat nog wel met een product uit het cosmeticasegment; producten die speciaal zijn door een ervaring, een gevoel dat erbij hoort.
Het blijkt dat MERKA een korte time-to-market wil hanteren, om zo snel verkoop aan de finale klant te realiseren. Dit is best mogelijk, ook al hebben we hier te maken met het selectieve distributiesegment.
Wat er echter misgaat, is dat MERKA helemaal voorbij gaat aan het feit dat een goede omzet, en goede verkopen, begint bij de distributeur. En voor de distributeur wordt goed inkopen een stuk moeilijker wanneer hij niet overtuigt wordt door de aanwezige materialen. Waar moet MERKA rekening mee houden om de distributeur zodanig tegemoet te komen, dat hij zijn inkoopbeslissing goed kan maken?
Wanneer heeft zij genoeg materialen om te kunnen lanceren?
Het doel van deze scriptie zal dan ook zijn, een tool te ontwikkelen dat men kan gebruiken om de onzekerheid te reduceren in de keuze voor de meest geschikte time-to-distributeur. Op deze manier kan men zo snel mogelijk lanceren maar hierbij niet teveel omzet in verkoop aan de distributeur mislopen, omdat de distributeur toch door de nodige materialen overtuigt wordt tot voldoende inkoop.
De centrale vraag in deze scriptie zal dan ook zijn:
Hoe kan MERKA Nederland het beste omgaan met het probleem van timing dat zij kent op het gebied van de lancering van nieuwe producten bij haar distributeurs?
In het eerste hoofdstuk wordt het probleem dat MERKA tegenkomt nader gedefinieerd. Vervolgens, in hoofdstuk 2, worden aan de hand van literatuur en eigen waarneming factoren geïdentificeerd die van invloed zijn op de inkoopbeslissing van de distributeur. In het daaropvolgende hoofdstuk 3, zal er een vragenlijst worden geïntroduceerd waarmee de distributeur invulling een waarde kan geven aan bovenstaande factoren. Tot slot zal er in hoofdstuk 4 een model worden opgesteld aan de hand van de output van de distributeurs, waar MERKA in de toekomst mee kan gaan werken. Dit model zal helpen bij de keuze om, gegeven de beschikbaarheid van materialen op tijdstip t, het nieuwe product wel of niet te gaan lanceren bij de distributeur.
OPENBARE VERSIE Pagina 6
Hoofdstuk 1 MERKA en haar nieuwe productlanceringen
MERKA ervaart problemen door te vroege launches van haar producten bij de distributeurs. Toch zal de timing van deze launches zo zijn reden hebben. In dit hoofdstuk zal gekeken worden binnen MERKA en haar omgeving naar de oorzaak van deze vroege timing.
Eerst zal er in worden gegaan op de organisatie MERKA en zal het proces van verkopen aan de distributeurs worden bekeken. Vervolgens zal de omgeving van MERKA worden besproken.
Ten slotte zal er worden ingegaan op de begrippen time-to-market en time-to-distributeur; belangrijke begrippen die dit probleem van timing helder in kaart brengen.
1.1 De organisatie MERKA
Het merk MERKA valt onder een grote internationale organisatie, die diverse distributiekanalen bedient.
MERKA is een grote speler op de markt voor luxe cosmetica. MERKA heeft producten die wereldwijd selectief verkocht worden: in parfumerieën, travel retail en in warenhuizen. Het merk wordt gekenmerkt door innovatieve producten, een zeer hoog niveau van service en persoonlijke klantrelaties. MERKA staat voor vele jaren van expertise op het gebied van huidverzorging, make-up en parfums en heeft zeer goede kennis van wat de vrouw wil.
De producten
De producten die MERKA verkoopt kunnen geplaatst worden in het segment luxe cosmetica; zij heeft hierin een zeer breed assortiment.
Een heldere classificatie van consumptieproducten wordt gemaakt door Melvin T. Copeland in Harvard Business Review (Baker e.a., 1999: 45). Hij maakt onderscheid tussen ‘Shopping goods’, ‘Convenience goods’ en ‘Specialty goods’. In het geval van de producten van MERKA kan er gesproken worden over zogenaamde Shopping goods: het zijn consumptieproducten die de klant in het selectie- en aankoopproces vergelijkt op basis van passendheid, kwaliteit, prijs en stijl.
Deze factoren kunnen voor de producten van MERKA als volgt worden gedefinieerd:
Passendheid: In de cosmetica-industrie is dit een belangrijk aspect. Huidverzorging moet bij je huid passen, make-up moet bij je haar- en huidskleur passen en een parfum moet bij je smaak passen.
Cosmeticaproducten moeten ervaren worden; dan pas kan men een oordeel over het product geven en kan men dus beoordelen of het product passend is.
Kwaliteit: MERKA opereert in het topsegment van de cosmeticamarkt en haar producten worden gekenmerkt door een constant hoog niveau van kwaliteit. Dit komt mede door het constant monitoren van de kwaliteit van de geproduceerde producten in de fabrieken van ORGA.
Bij deze productie geldt ‘quality first’. Zo onderhoud ORGA goede contacten met de toeleveranciers van ruwe materialen en verpakkingen zodat zij ten alle tijde zicht heeft op de kwaliteit van de toegeleverde basismaterialen. Daarnaast heerst er in de fabrieken een ‘quality-focused’ cultuur. Zo worden er bijvoorbeeld trainingen en seminars gegeven aan de medewerkers. Op deze manier slaagt men er in continu kwalitatief hoge producten op de markt te brengen.
Prijs: De prijs van de producten van MERKA ligt hoog, zoals te verwachten valt in het selectieve segment.
Stijl: MERKA heeft in de loop der jaren vooral een stijl en imago ontwikkeld van kwaliteit, degelijkheid en betrouwbaarheid. De laatste tijd echter, heeft zij veel innovatieve producten ontwikkeld om een jongere doelgroep mee te bedienen. Op deze manier probeert het merk een jonger imago te krijgen. Een goed voorbeeld is de introductie van de PRODA, dat een gat in de markt bleek te zijn. In een klap was MERKA ook bekend op de jongere markt, en werd vervolgens gekopieerd door alle kenbare make-up
OPENBARE VERSIE Pagina 7
en zelfs modemerken. De stijl van MERKA is dus aan het veranderen, zij wordt steeds jonger, maar probeert daarbij haar imago van kwaliteit wel vast te houden.
De distributie
Zoals eerder aangegeven distribueert MERKA haar producten middels selectieve distributie. Dit houd in dat er een zodanige keuze van distributiepunten is dat een product in beperkte mate onder de aandacht van de doelgroepen wordt gebracht. MERKA heeft voor deze distributiestrategie gekozen omdat zij een beperkte distributiespreiding wil bereiken. Door relatief grote distribuanten in te schakelen (hoge selectie-indicator) zoals KETEB en KETEC, kan men wel een relatief hoog marktbereik behalen.
(Leeflang, 1998: p260)
MERKA distribueert haar producten via tussen de 300 en 500 verkooppunten; een vrij hoog aantal voor de selectieve distributie. Deze distributeurs kunnen onderverdeeld worden in vier groepen:
• KETEA
MERKA is in alle filialen van KETEA aanwezig. In de grotere filialen beschikt zij over een stand met eigen personeel. In de andere, kleinere filialen is er een maquillagemeubel aanwezig en worden de verkopen gedaan door het personeel van KETEA.
• KETEB
De filialen van KETEB zijn belangrijk voor MERKA. Deze luxe parfumerieketen verkoopt vrijwel alle grote cosmeticamerken zoals CONA, CONB en CONC.
• KETEC
Ook KETEC is een keten die erg belangrijk is voor MERKA. KETEC is een grote concurrent van KETEB.
• Kleinere samenwerkingsverbanden en independents
Dit zijn alle kleinere overigen en de samenwerkingsverbanden als KETED en KETEE. Voor de kleinere overig wordt het echter steeds moeilijker om het hoofd te kunnen bieden aan de reuzen als KETEA, KETEB en KETEC.
Verkoop aan deze distributeurs vindt plaats middels directe verkoop. Dit betekent dus dat het verkooppersoneel van MERKA langs de verschillende filialen gaat om hun nieuwe producten te verkopen.
Verkopen aan distributie: Personeel en taken
MERKA maakt gebruik van directe verkoop aan haar distributeurs. Dit wordt gedaan door verkoop buitendienst; 4 rayonmanagers die elk ondersteund worden door een reizend specialist, en direct worden aangestuurd door de verkoopmanager.
Een jaar is opgedeeld in 6 verkooprondes van elk ongeveer 9 weken. Aan het begin van zo’n verkoopronde worden de nieuw te lanceren producten door marketing gepresenteerd aan de afdeling verkoop en PR tijdens de rondevergadering. Vanaf deze rondevergadering heeft verkoop buitendienst gemiddeld 9 weken de tijd om de nieuwe producten te verkopen aan alle distributiepunten. Hierna worden de producten direct, of met tussentijd van enige weken, op de finale markt gelanceerd.
De marketing van MERKA wordt gedaan door diverse productmanagers die elk verantwoordelijk zijn voor een productgroep. Zij worden hierin aangestuurd door een manager en ondersteund door stagiaires. De productmanagers zijn verantwoordelijk voor alle marketing rond hun producten. De meeste materialen hiervoor worden, samen met de nieuwe producten, aangeleverd vanaf MERKA internationaal. Met deze materialen die zij van MERKA internationaal ontvangen bereiden zij de rondevergadering en verkoopronde voor. Op sommige aspecten gaat dit in samenwerking de verkoopmanager, zoals bijvoorbeeld de bepaling van de aanbevolen inkoopaantallen en bonussen.
De materialen die marketing meegeeft aan verkoop buitendienst op hun verkoopronde, bestaan uit de volgende onderdelen:
OPENBARE VERSIE Pagina 8
Presentatie van het nieuwe product vaak wordt het nieuwe product gepresenteerd in een mooi afgewerkte koffer met daarin de nieuwe producten en het visual van het product. Zo kan de distributeur het product zien, voelen en ervaren voordat hij het product gaat inkopen.
Verkoopbladen dit zijn enkele pagina’s met daarop de belangrijkste kenmerken van het nieuwe product.
Deze gebruikt de rayonmanager als ondersteuning bij de presentatie van de nieuwe producten. Deze bestaan uit:
o USP van het product
o Presentatiemateriaal, permanent en tijdelijk
o Kenmerken van het product zoals het aantal tinten en de prijs o Beknopte samenvatting van promotionele activiteiten en media
Orderformulier dit is het formulier wat de rayonmanager samen met de distributeur invult om de order voor de nieuwe producten te plaatsen. Hierop staan alle producten vermeld, samen met hun inkoopprijs en aanbevolen verkoopprijs. Daarnaast staan er aanbevolen inkoopaantallen op vermeld die onderverdeeld zijn naar type klant, geselecteerd naar omzet op jaarbasis.
In de voorgaande beschrijving is een beeld geschetst van de organisatie MERKA en haar activiteiten met betrekking tot de verkoop van nieuwe producten aan de distributeur. Deze beschrijving is pas echt compleet wanneer die bekeken wordt in het licht van de concurrentieomgeving. Daarom zal in de volgende paragraaf deze concurrentieomgeving worden beschreven.
1.2 De omgeving
De omgeving van MERKA speelt een grote rol in de keuzes die zij maakt met betrekking tot haar nieuwe producten. Om een goede beschrijving van de omgeving te geven wordt hier gebruik gemaakt van het vijf krachtenmodel van Michael Porter (zie bijlage 2. Porter, 1995). Dit model geeft helder de intensiteit van de concurrentie van een bedrijfstak weer; het beschrijft de structurele kenmerken van een bedrijfstak, die de grootte en de intensiteit van de concurrentie bepalen. Een analyse van deze concurrentieomgeving is interessant, aangezien dit grotendeels de productstrategieën bepaalt en wellicht een grote invloed heeft op de timing van de lancering van nieuwe producten.
De invulling van de 5 krachten berust grotendeels op eigen assumpties, mits anders aangegeven. Deze assumpties zijn gemaakt na ruim een jaar intensief in deze branche gewerkt te hebben, en daarbij diverse markt en concurrentie analyses te hebben gemaakt.
Kracht 1: De dreiging van nieuwe toetreders
Entreebarrières worden over het algemeen gezien als een belangrijke indicatie van de concurrentie binnen een industrie. Zo zal in het geval van een monopolie per definitie geen andere bedrijven de markt kunnen betreden, en in het geval van een ‘perfecte concurrentie’ zal er geen entreebarrière zijn.
Van het bedrijf uit gezien is het zo dat hoe groter de entreebarrières zijn, hoe kleiner de dreiging van nieuwe concurrenten, en hoe meer men zeker is van de positie.
Porter spreekt in dit geval over zeven verschillende entreebarrières:
• Schaalvoordelen
MERKA Nederland en veel andere grote spelers op de luxe cosmeticamarkt, zoals CONA en CONB, maken gebruik van schaalvoordelen, omdat het grote internationale merken zijn die produceren voor meerdere landen tegelijk. Op deze manier kan er genoten worden van schaalvoordelen met betrekking tot de productie. Ook worden marketingmaterialen en visuals op internationaal niveau ontwikkeld. Daarnaast kunnen deze merken ook gebruik maken van andersoortige schaalvoordelen. De meeste grote merken vallen met andere merken onder eenzelfde organisatie. Zo valt bijvoorbeeld MERKA Nederland samen met merken MERKB, MERKC en MERKD onder ORGA. Op deze manier kunnen zij dus veel kosten besparen door het
OPENBARE VERSIE Pagina 9
hebben van bijvoorbeeld een gezamenlijk magazijn, personeel voor de algemene diensten en een pand.
Voor een nieuwe toetreder op de markt zal dit aspect dus zeker een barrière gaan vormen, aangezien hij niet van deze voordelen gebruik kan gaan maken. Dit natuurlijk mits dit nieuwe merk vanuit internationaal niveau wordt ontwikkeld of niet onder een al bestaand cosmeticahuis valt. In dit geval zal het natuurlijk wel voordeel kunnen halen uit schaalvoordelen en zal dit aspect een kleinere barrière vormen voor toetreding op de markt.
• Productdifferentiatie
Productdifferentiatie is dé concurrentiefactor (Baker e.a., 1998: p.24). Simpel gezien is het zo dat wanneer men over een product beschikt die door de gebruikers gezien wordt als gedifferentieerd, men over een monopoliepositie beschikt met dit product, en niet aan concurrentie is blootgesteld, zolang hij deze positie kan handhaven. Dit gevoel bij de consument kan versterkt worden door ondersteunende marketing.
Uit het verleden is inderdaad gebleken dat ook op de markt voor luxe cosmetica productdifferentiatie een belangrijke factor is om nieuwe toetreders op afstand te houden. Dit bleek bijvoorbeeld bij de lancering van PRODA (..)
Productdifferentiatie is dus een erg belangrijke factor. Een nieuwe speler zal dus echt met iets nieuws en unieks moeten komen, wil het haar naam vestigen op de markt.
• Kapitaalvereisten
Om een markt te betreden is er aanzienlijk kapitaal nodig om het merk van de grond te krijgen.
Zeker wanneer het gaat om een markt als de cosmetica in de selectieve distributie. Er is veel geld nodig voor investeringen in bijvoorbeeld R&D – een belangrijk onderdeel in de cosmetica-industrie.
Er moet goed gekeken worden naar waar de klant naar op zoek is en hier moet een product naar ontwikkeld worden. Aangezien het de luxe cosmeticabedrijven betreft is kwaliteit en luxe van groot belang, zowel in product als distributie en merchandising. Hier zijn grote investeringen voor nodig en dit vormt dus zeker een hoge entreebarrière in deze markt.
• Omschakelingskosten
De omschakelingskosten in deze markt zijn heel persoonlijk. Cosmetica is erg persoonsgebonden.
De ene persoon schakelt gemakkelijker van het ene product naar de andere. Nu is het wel zo dat in de luxe cosmeticamarkt de personen veel geld betalen voor bepaalde producten en het dus ook specifiek voor dat product over hebben. Dit impliceert dus wel dat de persoon niet snel zal omschakelen naar een ander product. Daarnaast is het hebben van cosmetica uit het luxe segment ook voor een groot gedeelte de status die het geeft. Switchen doen ze misschien wel, maar altijd
‘met de trends mee’ en altijd naar een merk met een bepaalde naam. Met betrekking tot dit aspect zullen de mensen dus niet snel switchen van hun dure, luxe merk met aanzien naar een nieuw en onbekend merk dat voor hen in de markt nog geen status heeft.
In dit geval is het voor het nieuwe merk erg belangrijk om een zekere status te hebben wanneer het de markt betreedt. Een goede PR en marketing is hier dus voor nodig. Zeker op de luxe markt moet je als merk zo’n situatie creëren dat de mensen jouw product graag willen hebben, anders zullen ze het niet snel kopen. Hierbij kan er gedacht worden aan het verbinden van bekende personen met een bepaalde status aan het product of een samenwerking met andere merken van status die geen directe concurrenten zijn. Er hoeven wat dit aspect dus in principe niet zulke hoge barrières te zijn als in eerste instantie het geval lijkt, mits het op de juiste manier wordt aangepakt.
• Toegang tot de distributiekanalen
Aangezien het hier de selectieve distributie betreft zijn er een geselecteerd aantal distributiepunten waar het nieuwe merk gebruik van kan gaan maken. Er zijn zeker mogelijkheden maar ook hier moet het merk het op de goede manier aanpakken. De meest exclusieve winkels hebben vaak een select aantal merken dat ze verkopen en zullen alleen maar ruimte maken voor nieuwe merken wanneer ze overtuigt zijn van het nieuwe merk. Hier hoeft dus voor het nieuwe merk geen hoge
OPENBARE VERSIE Pagina 10
barrière te bestaan, mits ze een goede formule hebben en zich op een of andere wijze onderscheiden van de rest.
• Kostennadeel onafhankelijk van schaal
Aangezien het hier een luxe merk betreft zullen investeringen in entourages, marketing en merchandising altijd erg veel geld kosten omdat alles een luxe en professionele uitstraling moet hebben. Dit kan dus zeker een barrière vormen.
• Regeringsbeleid
De regering stelt aan de cosmeticamarkt bepaalde eisen. Zo zijn er speciale voorwaarden verbonden aan verpakking van de producten en bepaalde ingrediënten. Dit is voor alle spelers op de markt hetzelfde en zal dus voor de nieuwe toetreder geen extra belemmering vormen.
Een goed voorbeeld in het geval van toetredingsbarrières is de introductie van de producten van het merk COND. Met de lancering van producten op basis van een bijzonder ingrediënt heeft COND in een klap haar naam gevestigd op de markt voor luxe cosmetica. Het geheim van COND is dus de productdifferentiatie. Ze omzeilen de omschakelingsbarrières door hun producten een zeer exclusief imago te geven; door een unieke samenstelling en torenhoge verkoopprijzen. Daarnaast hebben zij veel nadruk gelegd op PR; vele beroemdheden zweren bij de producten en uiten dit ook in de media.
Hierdoor wordt het imago nog exclusiever.
Conclusie kracht 1: toetredingsbarrières
In deze markt zijn de toetredingsbarrières hoog wanneer men niet beschikt over een goed gedifferentieerd product. Is dit laatste wel het geval, dan is het goed mogelijk de markt te betreden. Dit heeft ook zijn doorslag op MERKA; innovaties, gedifferentieerde producten, moeten zo snel mogelijk op de markt worden gebracht voordat de concurrent, of een nieuwe toetreder met een dergelijk product op de markt komt. Gold (1999) geeft ook aan in zijn artikel dat in de fast moving consumer goods een vertraging van de launch van enkele dagen al desastreus kan zijn.
Kracht 2: De dreiging van substituut-producten
Porter omschrijft een substituut als een product dat dezelfde functie kan uitvoeren als het product in kwestie. Dit bevestigt ook weer het feit dat wanneer het product als gedifferentieerd wordt gezien, een bedrijf minder last zal hebben van concurrentie; mensen zien het als uniek en er bestaat geen substituut voor. Echter staat een bedrijf niet altijd veilig want de concurrentie doet weer zijn best om het product in kwestie te overtreffen, en aangezien de wensen van de klant steeds aan verandering onderhevig zijn, is niets zeker.
In een markt als die van waarin MERKA opereert is er veel dreiging van substituut-producten. Natuurlijk speelt persoonlijke voorkeur voor textuur, geur en kleur ook een grote rol aangezien het cosmetica betreft en heeft het merk ook een grote invloed als statussymbool, zoals eerder al besproken. Toch veranderen de wensen van de klant nogal eens in deze markt. Smaak, mode, het heeft allemaal invloed op de behoefte van de klant. Door deze veranderende klantwens is er altijd een sterke dreiging van substituut-producten. Veel klanten zijn vaak niet merkenvast, en kunnen dus ten alle tijde een ander merk proberen. Dit is een belangrijk aspect in de cosmetica-industrie, en de verkoper speelt hier een belangrijke rol in. Klanten vragen, zeker bij de luxe cosmetica, vaak om advies van de verkoper en zullen dan ook dat product gaan proberen. Misschien is een product van MERKA wel beter voor de klant, maar als deze dat niet probeert, weet zij het ook niet en zal het ook niet proberen omdat het andere product misschien ook wel aan haar verwachtingen voldoet.
Conclusie kracht 2: dreiging van substituut-producten
Er is zeker een grote dreiging van substituut-producten aangezien er vrij veel spelers op de markt zijn met allemaal dezelfde soort producten. Er zijn mensen die trouw zijn aan hun merk, zeker in het luxe segment, andere mensen switchen toch vrij snel om weer wat nieuws te proberen en met de trends mee
OPENBARE VERSIE Pagina 11
te gaan. Deze dreiging van substituut-producten heeft ook tot reden dat MERKA haar producten het liefste zo snel mogelijk wil introduceren. Er zijn veel andere producten op de markt waar MERKA hevige concurrentie van ondervindt, dus het is belangrijk zo snel mogelijk te lanceren, om zo snel mogelijk omzet te genereren en de gemakkelijke switchers weer tijdelijk voor zich te winnen. Daarnaast is MERKA een first-mover op de markt en dus kan zij de trends zetten en daarmee veel consumenten voor zich winnen.
Kracht 3: De onderhandelingskracht van toeleveranciers
Voor de Nederlandse markt is deze factor niet van groot belang. Dit komt omdat de producten van MERKA in alle Europese landen aangeleverd worden vanuit MERKA internationaal dat niet in Nederland gevestigd is. Hier is geen sprake van onderhandelingskracht, omdat het eigen organisatie betreft, maar wel bestaat er een afhankelijkheidsrelatie. Zonder de producten van MERKA internationaal kan MERKA Nederland haar nieuwe producten niet lanceren. Dus een vertraging in productie in vanuit MERKA internationaal heeft zijn weerslag in alle landen, waaronder ook Nederland.
Natuurlijk heeft elke lokale vestiging, zoals MERKA Nederland, wel zijn eigen toeleveranciers voor zaken als merchandising en advertentieopmaken; deze bedrijven worden door diverse merken van ORGA ingeschakeld. Partijen als deze hebben echter niet veel onderhandelingskracht, want:
• Er zijn meerdere bedrijven waar MERKA op dit gebied mee kan werken – aangezien het algemene zaken zijn die niet specifiek door een bedrijf moet worden gedaan die gespecialiseerd is in luxe cosmeticaproducten
• De bedrijven moeten werken met materialen die worden opgedragen door MERKA, aangezien het aan bepaalde eisen moet voldoen
• MERKA is een belangrijke klant voor de toeleveranciers. Omdat de bedrijven wanneer ze voor MERKA werken ook vaak de andere merken van ORGA bedienen, vormt dit een belangrijk, zo niet het overgrote deel, van hun inkomsten. Ze zullen dit dus zeker niet kunnen en willen missen
• Er is geen sprake van switching costs voor beide partijen. Dit omdat, zoals al eerder aangegeven, het niet gaat om bedrijven die specifiek MERKA kunnen bedienen en het vooral om ondersteunende activiteiten gaat
• Er is geen dreiging vanuit de toeleveranciers met betrekking tot verticale integratie. Dit komt omdat het veelal kleine bedrijven zijn tegenover een organisatie als MERKA, die een internationale organisatie achter zich heeft staan
Conclusie kracht 3: onderhandelingskracht toeleveranciers
Met betrekking tot dit aspect blijkt er uit voorgaande analyse dat de toeleveranciers geen onderhandelingskracht hebben. Wel bestaat er een afhankelijkheidsrelatie tussen MERKA Nederland en MERKA Internationaal.
Kracht 4: Onderhandelingskracht afnemers
Een organisatie als MERKA heeft te maken met twee soorten afnemers: de directe afnemer, de distributeur, en de finale afnemer, de consument. Deze laatste is de targetgroep, maar heeft in het geval van onderhandelingskracht verder niet direct te maken met MERKA. Daarom zal er hier worden ingegaan op de directe afnemer: de distributeurs.
De distributeurs kunnen zoals al eerder kort besproken grofweg worden ingedeeld in vier groepen:
KETEA, KETEB, KETEC en de kleinere samenwerkingsverbanden en overig. Onderhandelingskracht van de distributeurs naar MERKA hangt af van het type distributeur.
Aan de ene kant wint MERKA aan onderhandelingskracht:
• MERKA is een groot en krachtig internationaal merk. De distributeur geeft zijn winkel meer waarde door MERKA te verkopen; MERKA verkoopt op jaarbasis vele producten – heeft veel naamsbekendheid, een goed imago - en dit betekent dus veel potentiële verkoop aan de finale klant voor de distributeur
OPENBARE VERSIE Pagina 12
• De producten die MERKA verkoopt zijn belangrijk om hun differentiatie. Finale klanten kopen MERKA omdat het MERKA is. Omdat het bepaalde eigenschappen heeft die een consument in zijn product zoekt. Dit geeft onderhandelingskracht aan MERKA, omdat wanneer de distributeur het niet inkoopt hij een belangrijk deel van zijn omzet misloopt
• Er is geen risico van achterwaartse integratie omdat MERKA veel groter en machtiger is dan de distributeurs
• De distributeur beschikt over weinig informatie van MERKA
Echter, de trend van de laatste tijd is dat de grotere ketens steeds meer onderhandelingskracht krijgen.
Dit is vooral het geval bij de ketens KETEB en KETEC.
De kleine overig daarentegen krijgen het steeds moeilijker. Omdat zij alleen staan kunnen zij dus moeilijker bepaalde zaken afdwingen en zullen zij het in de verkoop aan de finale klant ook moeilijker krijgen aangezien ze zich geen grote acties e.d. kunnen veroorloven. Hierdoor zijn er onder de overig bepaalde samenwerkingsverbanden ontstaan. Dit zijn commerciële samenwerkings-verbanden, vooral op het gebied van gifts en promoties.
Conclusie kracht 4: onderhandelingskracht afnemers
De trend is dat bij de grote ketens KETEB en KETEC de onderhandelingskracht steeds groter wordt. Dit heeft een grote invloed op het onderhandelingsproces bij de verkoop van nieuwe producten; de filialen kunnen meer druk leggen op de aantallen die zij in willen kopen aangezien MERKA toch in enige mate afhankelijk van hen is.
Kracht 5: Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
De strijd om een goede plek, is de zin die Porter gebruikt om de tactische pogingen te beschrijven die ondernemingen zetten om voordeel te behalen op hun concurrenten. De intensiteit van deze rivaliteit is afhankelijk van een bepaald aantal factoren:
• Verschillende of even grote concurrenten
MERKA is een grote speler, zoals een aantal andere concurrenten op deze markt. Ook zijn er de laatste tijd een aantal erg succesvolle nieuwe merken bijgekomen die steeds meer een bedreiging gaan vormen.
• Trage groei van de industrie
Na de aanslagen van 11 september 2001 heeft de economie ook een enorme knal gekregen.
Mensen kozen voor zekerheid en gingen sparen. Dit resteerde in een kleiner budget voor de luxe artikelen. Ook de markt voor de luxe cosmetica stortte in. Kocht men eerst luxe mascara, nu nam men toch genoegen met die ene van €10. Hij maakte je wimpers toch ook zwart? Nu de economie weer in de lift zit, is er op de markt voor luxe cosmetica ook weer een lichte groei te bespeuren. (…) Het gaat erg langzaam. De concurrentie is daarom moordend; iedereen aast op de ene stukje extra marktaandeel dat er te verdienen valt.
• Hoge vaste kosten in verhouding tot de relatieve waardetoevoeging
Dit pakt voor MERKA en een aantal van haar concurrenten voordelig uit. Omdat MERKA onderdeel uitmaakt van ORGA, kunnen veel vaste kosten gedeeld worden met de andere merken. De relatieve waardetoevoeging ligt vrij hoog, aangezien er in het luxe segment een ruime marge op de producten zit. Wat dit betreft zit MERKA dus in een goede positie.
• Diverse, internationale rivalen
Hier kent MERKA er vele van, en dat maak de concurrentie ook zo heftig. De belangrijkste concurrenten van MERKA zijn eveneens grote, internationale merken.
In deze markt is er dus een tamelijk heftige concurrentiestrijd gaande. Het is dus ook belangrijk voor MERKA om haar leiderschapspositie te behouden en het liefst nog wat te vergroten, aangezien de concurrentie steeds dichterbij komt.
OPENBARE VERSIE Pagina 13
Conclusie kracht 5: rivaliteit tussen bestaande concurrenten
In de markt is er een hevige concurrentieslag gaande om extra marktaandeel te vergaren. Er zijn diverse grote merken actief die allemaal een grote naam hebben. Dit heeft ook zijn weerslag op MERKA. De concurrenten voorblijven kan alleen als MERKA eer doet aan haar first-mover reputatie. En dat betekent; zo snel mogelijk lanceren voordat een ander dat doet. MERKA probeert daarom altijd haar producten zo snel mogelijk op de markt te zetten. Later lanceren betekent altijd omzetverlies; Clark (in Cohen e.a., 1996: p.173) stelt dat voor een auto van $10,000, elke dag vertraging in de lancering van een nieuwe model, een verlies van $1 miljoen in winst betekent. Een recent onderzoek van McKinsey&Company heeft zelfs uitgewezen dat een bedrijf gemiddeld 33% winst misloopt wanneer een product zes maanden te laat wordt gelanceerd. (Cohen e.a., 1996: p.173).
De conclusie van deze vijf krachten kan gegeven worden door invulling van het model van Porter, met de conclusies van voorgaande analyses. Dit vindt u in figuur 1.1.
Figuur 1.1: model van Porter voor de concurrentie omgeving van MERKA
Onderhandelingspositie van kopers
= gemiddeld
De grote ketens KETEB en KETEC winnen aan macht omdat zij een belangrijk distributiekanaal zijn voor MERKA. Dit heeft invloed op de onderhandelingspositie van MERKA tijdens de verkoopronde.
Onderhandelingspositie van leveranciers = laag
De meeste producten worden vanuit MERKA internationaal geleverd, MERKA Nederland is dus niet afhankelijk van toeleveranciers uit Nederland.
Bedreiging van nieuwe bedrijven = hoog.
Deze markt is erg gevoelig voor productdifferentiatie, dus wanneer een nieuwe toetreder een succesvol gedifferentieerd product heeft, dan vormt deze al snel een bedreiging. Gevolg voor MERKA: nieuwe gedifferentieerde producten moeten zo snel mogelijk op de markt worden gelanceerd voordat de concurrent dit doet.
MOGELIJKE TOETREDERS
KOPERS
SUBSTITUTEN Bedreiging van substituten
of diensten = groot
Door veranderende mode en trends verandert de wens van de klant
voortdurend. Hierdoor moet MERKA haar producten steeds sneller lanceren om de trend te zetten en haar first-mover imago te behouden.
LEVERANCIERS
BEDRIJFS- CONCURRENTEN Rivaliteit tussen
bestaande bedrijven = hoog
de markt groeit heel licht en ieder merk wil groeien. Snelle launches zijn belangrijk om de concurrentie voor te blijven, en het extra marktaandeel te pakken wat er maar beschikbaar is.
OPENBARE VERSIE Pagina 14
1.3 De relatie time-to-market versus time-to-distributeur
In de bespreking van het 5 krachtenmodel is het duidelijk geworden dat door de hevige concurrentie in de bedrijfstak, de lage entreebarrières en het grote aanbod van substituut-producten het voor MERKA steeds belangrijker wordt om nieuwe producten zo snel mogelijk op de markt te lanceren.
Ook Datar e.a. benadrukken in hun artikel (1997) dat het belangrijk is nieuwe producten zo snel mogelijk op de markt te zetten om zo hun competitief voordeel en marktaandeel te behouden. De keuze van MERKA om het op deze manier te doen is dus nog niet zo gek. Alleen komt er hierbij wel en probleem om de hoek kijken: de veronderstelling is namelijk dat deze steeds snellere launch een negatieve invloed heeft op het inkoopgedrag van de distributeur.
In deze situatie zijn er twee begrippen die een belangrijke rol spelen: de time-to-market en de time-to- distributeur:
time-to-market (TTM) – verkoop aan de finale klant gerelateerd
De time-to-market staat voor de tijd tussen de innovatie in de laboratoria van MERKA en de uiteindelijke lancering op de consumentenmarkt (Cohen e.a., 1996). Dit staat in relatie met de omzet behaald door de verkopen aan de finale klant.
time-to-distributeur (TTD) – verkoop aan de distributeur gerelateerd
De time-to-distributeur staat voor de tijd tussen de innovatie in de laboratoria van MERKA en de lancering op de markt voor distributeurs. Dit staat in relatie met de omzet behaald door de verkopen aan de distributeurs.
De TTM staat in nauw verband met de TTD. Dit is weergegeven in figuur 1.2.
Figuur 1.2: TTM vs. TTD
Het verschil tussen de TTD en TTM is de verkoopronde die gemiddeld 9 weken duurt. In deze verkoopronde worden alle filialen die producten van MERKA verkopen bezocht en worden de nieuwste producten ingekocht door de distributeurs. Na deze 9 weken wordt het product zo snel mogelijk op de finale markt gelanceerd.
Vaak gebeurt het dat de TTM en dus de TTD heel strak wordt gepland. Er wordt gekeken naar wanneer de eindproducten beschikbaar zijn en er wordt gekeken naar de beschikbaarheid van de preseries.
Deze preseries zijn een klein aantal eindproducten die enkele weken voor lancering op de finale markt beschikbaar zijn en die gebruikt worden om in de verkoopronde aan de distributeurs te laten zien.
Echter, het gebeurt nogal eens dat er problemen zijn in MERKA internationaal waardoor de preseries worden uitgesteld. Gevolg; geen producten die beschikbaar zijn om te laten zien in de verkoopronde. Is een launch bij de distributeurs dan verstandig of kan men dan toch beter nog even wachten?
IDEE
MERKA LAUNCH
FINALE MARKT
TTD
TTM LAUNCH
DISTRIBUTIE
OPENBARE VERSIE Pagina 15
De veronderstelling is dat hoe minder materialen er aanwezig zijn in de verkoopronde, hoe lager de verkoop aan de distributeur zal zijn. Een steeds kortere TTD, zal incomplete launches tot gevolg hebben, en incomplete launches gaan ten koste van de verkoop aan de distributeur. Het is dus belangrijk om te weten hoe de inkoopbeslissing van de distributeur tot stand komt; welke factoren invloed hebben op de inkoopbeslissing van de distributeur. Wanneer aan deze factoren waarde wordt toegekend door de distributeurs, hoe belangrijk ze vinden dat deze factor aanwezig is, kan er een model worden opgesteld dat kan helpen de optimale TTD te bepalen. Een TTD die niet te lang is, niet te kort is, maar optimaal!
Conclusie
MERKA is een luxe merk dat zich richt op het topsegment van de cosmeticamarkt. De huidige competitieve omgeving is echter zo sterk dat ook marktleider MERKA haar nieuwe producten steeds sneller moet lanceren om zo de concurrentie voor te blijven en haar marktleiderspositie te behouden.
De verkorting van de TTM heeft ook een kortere TTD tot gevolg. Dit leidt tot strak geplande launches bij de distributeur, die hierdoor uiteindelijk vaak nogal eens incompleet zijn. De veronderstelling is dat deze incomplete launches ten koste gaan van de verkoop aan de distributeur.
In het volgende hoofdstuk worden aan de hand van de literatuur en eigen onderzoek factoren geïdentificeerd die van invloed zijn op de inkoopbeslissing van de distributeur tijdens de verkoopronde en de verkoop aan de distributeur positief beïnvloeden.
OPENBARE VERSIE Pagina 16
Hoofdstuk 2 de inkoopbeslissing van de distributeur
Zoals eerder aangegeven distribueert MERKA Nederland haar producten middels selectieve distributie.
Communicatie van nieuwe producten naar de distributeur gebeurt via één-op-één communicatie:
persoonlijke verkoop. In dit hoofdstuk wordt de keuze van deze verkoopstrategie toegelicht en zal er in worden gegaan op factoren die een belangrijke rol spelen bij de inkoopbeslissing van de distributeur.
Ook dit hoofdstuk is grotendeels gebaseerd op eigen waarneming bij MERKA Nederland; daarnaast is er gebruik gemaakt van relevante literatuur aangaande dit onderwerp.
2.1 Directe verkoop
Hoe ligt de relatie MERKA – distributeur wanneer er gesproken wordt over de handel tussen deze twee partijen? Wissema e.a. schrijven in hun boek (1989; p12) dat het nuttig is om in een dergelijk geval de aard van de inkoopmarkt te identificeren. In het geval van MERKA ten opzichte van haar distributeurs is er sprake van een verkopersmarkt. Dit betekent dat de leverancier het voor het zeggen heeft. In dit geval is het dus MERKA die alles bepaald. Dit komt omdat er weinig toeleveranciers zijn; MERKA is natuurlijk erg specifiek in haar producten; het is MERKA. Hierdoor zijn afnemers min of meer genoodzaakt datgene wat MERKA biedt, tegen de gestelde voorwaarden te accepteren. Daarnaast heeft elke afnemer ook een contract met MERKA waarin hij verplicht is alle nieuwe producten van MERKA af te nemen.
Dus; in essentie koopt de klant het merk in. (Wissema e.a., 1989; p49) Toch is het van groot belang om vanuit MERKA de nieuwe producten goed promoten, want de afnemersverplichting telt geen aantallen en het personeel moet enthousiast gemaakt worden om het nieuwe product te gaan adviseren en verkopen. Dit kan bereikt worden door een goede business-to-business marketing.
Directe verkoop blijkt het meest gebruikte en geschikte communicatie-instrument in de business-to- business marketing. Een persoonlijk verkoopgesprek is altijd de meest effectieve methode om producten aan de man te brengen. Echter zijn de kosten van een dergelijke verkoopmethode ook erg hoog. (Biemans, 2000; p393) Het is dus verstandig om hier een goed beargumenteerde keuze in te maken.
MERKA Nederland gebruikt ook persoonlijke verkoop om haar nieuwe producten te verkopen aan de distributie. Dit doet zij door middel van een presentatie van het nieuwe product met enkele belangrijke informatie, dit is in het vorige hoofdstuk al aan de orde gekomen. MERKA kiest voor deze vorm van verkoop vanwege een aantal aspecten: (Biemans, 2000; p393)
• Er is maar een beperkt aantal klanten
MERKA Nederland distribueert zoals gezegd middel selectieve distributie; dit betekent dat er maar een beperkt aantal afnemers zijn in vergelijking met de merken die de mass markt bedienen.
Zoals al eerder aangegeven bedient MERKA alleen de luxe parfumerieën, terwijl de mass merken ook in normale drogisterijen te verkrijgen zijn. Door het relatief lage aantal klanten is het voor de rayonmanagers mogelijk om het instrument persoonlijke verkoop te hanteren.
• Het product is technisch complex
Nieuwe producten van MERKA zijn vaak technisch complex. De samenstelling en speciale eigenschappen van de producten maakt ze speciaal. Zo zijn de huidverzorgingsproducten van MERKA altijd samengesteld uit speciale technologieën die in een specifieke huidbehoefte voorzien. Door persoonlijke verkoop is het voor de rayonmanager mogelijk om de technologieën uit te leggen aan de klant en de nieuwe producten dus optimaal onder de aandacht te brengen.
OPENBARE VERSIE Pagina 17
• Bestellingen bestaan uit hoge bedragen
Omdat het hier het segment luxe cosmetica betreft, gaat het om dure producten met een hoge verkoopmarge die de distributeur in gaat kopen. Hier is vaak net wat meer overtuigingskracht en beargumentatie voor nodig van de verkoper, aangezien dit voor de distributeur een aanzienlijke investering met zich meebrengt; dit maakt directe verkoop voor de producten van MERKA wat dit betreft dus ook een belangrijke tool.
• Het is nodig om het product te demonstreren
In de cosmeticamarkt is ervaren kopen. Van een parfum waarbij het niet mogelijk is hem te ruiken is het succes en dus de inkoop lastig in te schatten en voor een lipstickkleur die niet gezien kan geldt dit hetzelfde. Dit is niet alleen zo voor de finale consument (b2c) maar ook voor de distributeur als koper (b2b). Dit maakt persoonlijke verkoop extra belangrijk in deze tak van sport.
(Biemans, 2000; p393)
Deze analyse laat zien dat persoonlijke verkoop bij MERKA Nederland een onmisbare verkoopstrategie is. De vraag die nu rijst is de volgende; wat is er belangrijk bij de persoonlijke verkoop om een hoge verkoop aan de distributeur te realiseren? Wat zijn dus belangrijke factoren waar in deze business-to-business marketing rekening mee gehouden dient te worden?
Deze factoren zijn in te delen in drie hoofdgroepen:
• Karakteristieken van het product
• Karakteristieken van de markt
• Karakteristieken van de distributeur
In de volgende paragrafen zullen deze drie aandachtsgebieden onder de loep worden genomen om zo factoren te kunnen identificeren die belangrijk zijn voor een succesvolle verkoop van het nieuwe product aan de distributeur. Enkele van deze factoren zijn assumpties, gemaakt naar aanleiding van waarnemingen binnen MERKA, tijdens mijn stage en werkzame tijd binnen dit merk.
2.2 Karakteristieken product – invulling marketingmix
De karakteristieken van het nieuwe product spelen een belangrijke rol in het succes van de inkopen van het nieuwe product door de distributeur. Leeflang (1998) spreekt hierbij over de invulling van de marketingmix die ook in de business-to-business marketing van groot belang is.
Product
Het product zelf heeft een groot aandeel in het succes van de verkoop aan de distributeur. Onder deze noemer kunnen de volgende factoren onderscheiden worden:
• USP (differentiatie product)
Zoals al eerder besproken is productdifferentiatie een belangrijke manier om onderscheidend vermogen te creëren. Productdifferentiatie is wat het nieuwe product zo bijzonder maakt. Daarom is dit van groot belang bij de inkopen van de distributeur. Dit is de kern waar het allemaal om draait;
het USP - unique selling proposition. (Leeflang, 1998) Het USP zal van grotere invloed zijn op de inkoopbeslissing wanneer het echt uniek is en het dus niet door andere merken ook al gebruikt wordt. Daarnaast is het een eigenschap die door consumenten uit de doelgroep als een belangrijke eigenschap wordt ervaren. (Reeves in Leeflang, 1998)
• Verpakking
De verpakking van het product is ook van belang bij de inkopen van de distributeur; de finale consument stelt hoge eisen aan de verpakking en dus is het zaak voor de distributeur om daar op te
OPENBARE VERSIE Pagina 18
letten tijdens de inkopen. Daarnaast zal de distributeur ook naar de verpakking kijken omdat het invloed heeft op de uitstraling van zijn winkel.
Belangrijke functies van de verpakking zijn; (Leeflang, 1998: p.125) o Bescherming van de inhoud
De verpakking dient het product te beschermen tegen allerlei invloeden zoals beschadiging, temperatuur en vochtigheid.
o Herkenbaarheid en opvallendheid tussen andere producten (van concurrentie) – de zogenaamde displayfunctie. Dit wordt bereikt door de kleur, het formaat en de vormgeving van de verpakking. Zo ziet de klant direct dat het product van MERKA is.
o De verpakking speelt ook in op de gevoelens van de klant. Deze ‘emotional appeal’
leidt ertoe dat de klant een product door de verpakking bijvoorbeeld een luxe of degelijk karakter geeft.
o De verpakking zegt ook iets over de gebruiker; het heeft een expressieve functie.
Daarnaast kenmerkt de verpakking van het product ook het gebruiksgemak; hierdoor wordt het product ook meer of minder aantrekkelijk (Biemans, 2000). Om een voorbeeld te noemen: in het afgelopen najaar is PRODC vernieuwd. Het nieuwe product, PRODD, heeft naast een vernieuwde samenstelling, ook een nieuwe verpakking. Deze nieuwe verpakking kenmerkt zich door een nieuwe flacon met een pompje, waar zeer precies mee te doseren is. Het product wordt hierdoor aantrekkelijker dan zijn voorganger.
• Productnaam
Bij de marketing van een nieuw product is ook de naamgeving van groot belang. Delano (Van Lent, 1999 p.53) noemt dit zelfs ‘het belangrijkste onderdeel van de marketing’. Een productnaam is slecht gekozen wanneer het niet de identiteit van het product vastlegt, slecht uit te spreken is of de verkeerde associaties wekt. (van Lent, 1999) De distributeur zal dus kijken naar de potentie van het product wanneer hij het inkoopt en zal zeker vallen over een verkeerd gekozen productnaam.
Prijs
• Inkoopprijs product
De inkoopprijs is van belang wanneer de distributeur de nieuwe producten inkoopt. Natuurlijk omdat dit de verkoopprijs voor de finale klant weergeeft (Van der Hart, 1998), maar daarnaast ook omdat het directe implicaties heeft voor de distributeur zelf. Het beïnvloed zijn investering en bepaald zijn verkoop- en dus winstmarges (Cohen e.a., 1996)
• Bonussen
Een enkele keer ontvangt de distributeur bonussen wanneer hij nieuwe producten inkoopt. Dit betekent dat wanneer hij een x aantal producten inkoopt, hij er een y aantal gratis bij krijgt. Op deze manier heeft MERKA een hoge afzet en de distributeur extra winst. Dit zal zijn enthousiasme om in te kopen zeker prikkelen.
• Retouren
Ook is het mogelijk dat de distributeur oudere producten kan retourneren wanneer hij nieuwe inkoopt. De geretourneerde producten worden dan grotendeels door MERKA vergoed. Ook dit zal het aantal inkopen dat de distributeur doet positief beïnvloeden, aangezien hij zijn assortiment op deze manier weer vernieuwd, verfrist en het hem vrijwel geen geld kost de oude producten kwijt te raken.
• Inkooprichtlijnen
MERKA stelt altijd een inkooprichtlijn vast, in hoeveelheid af te nemen producten. Deze is per distributeur verschillend en is aangepast aan type klant. Deze inkoopminima kunnen ook zijn inkoopgedrag beïnvloeden; zijn ze aan de hoge kant dan zal hij niets extra’s inkopen, zijn ze aan de lage kant dan zal hij extra orders kunnen plaatsen.
OPENBARE VERSIE Pagina 19
Plaats
MERKA Nederland heeft een vastgesteld aantal distributiepunten. Bij hoge uitzondering kan het eens voorkomen dat een product hierbinnen selectief wordt gedistribueerd, maar in principe komt dit niet voor.
Promotie
Voor de distributeur is het ook belangrijk om te weten wat er aan promotie gaat plaatsvinden rond het nieuwe product dat hij inkoopt; veel promotie betekent namelijk meer verkopen. Het product word hierdoor aantrekkelijker in te kopen.
Promotie kan onderverdeeld worden in twee hoofdgroepen, instore en outstore, welke weer verschillende onderdelen bevatten:
Instore – in de winkel
• Permanent presentatie materiaal
Dit is het materiaal waarin het nieuwe product gepresenteerd wordt wat na de lancering in de winkel blijft staan. Voor maquillage is dit bijvoorbeeld nieuwe onderdelen voor het testermeubel waar de testers van het betreffende nieuwe product in geplaatst kunnen worden.
• Tijdelijk presentatie materiaal
Dit is het presentatie materiaal wat alleen gebruikt wordt bij de lancering van het nieuwe product.
Daarna verdwijnt deze weer. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan visuals, displays, banners, showcards en geurzuilen.
• Proefjes
Verkoopondersteuning in de vorm van miniproducten zodat de klant het product kan testen. En zoals eerder aangegeven; testen is ervaren - ervaren is kopen.
• Promoties instore
Dit kunnen promoties van het nieuwe product zijn die in de winkel van de distributeur gegeven worden. Voorbeelden zijn promotiemensen die een nieuw parfum laten ruiken aan de klanten, een atelier waar klanten kunnen worden opgemaakt met nieuwste make-up of een party waarbij een nieuw soort peeling wordt gedemonstreerd.
• Visual
Wordt zowel in- als extern gebruikt om een sfeer te creëren rond het product. Dit visual wordt gebruikt in alle communicatie-uitingen van het nieuwe product.
Outstore - buiten de winkel
• Media
Dit zijn bijvoorbeeld advertenties in bladen, commercials op TV en posters in bushokjes.
• Vakliteratuur/ Pers
Activiteiten die allemaal worden ondernomen om het nieuwe product onder de aandacht te brengen bij de pers.
Personeel
Omdat MERKA een luxe merk is waarbij verkoopsteradvies belangrijk is, is het altijd mogelijk voor het verkopend personeel een training te volgen bij MERKA. Op deze manier leert zij werken met de nieuwste producten en kan zij de klant nog beter adviseren.
Binnen de marketing mix van het product zijn er dus diverse factoren te noemen die de inkoopbeslissing van de distributeur kunnen beïnvloeden bij de aankoop van het nieuwe product. In de volgende paragraaf zal er gekeken worden naar factoren die liggen in de karakteristieken van de markt.
