25
De systemisch
fenomeno logische benadering
Jan Jacob Stam en Barbara Hoogenboom
Opstellingen zijn een inmiddels vrij bekende methode om persoonlijke vraagstukken, organisatievraagstukken en maat - schappelijke vraagstukken in een levendige gevisualiseerde en invoelbare vorm te onderzoeken. Opstellingen zijn een levende uitbeelding van een systeem, een testomgeving om uit te zoeken wat de oorzaken van problemen zijn, patronen boven water te halen en na te gaan wat een systeem nodig heeft voor zijn volgende stappen.
Erkennen is een van de meest
helende bewegingen in systemen.
25
Opstellingen lijken eenvoudig, en sommige vormen zijn dat ook, maar het begeleiden van com- plexe opstellingen vraagt buitengewoon veel vakmanschap en er zijn enkele jaren intensieve training en veel ervaring nodig om dit werk voldoende professioneel te kunnen uitvoeren. Bo- vendien is het niet de methode van opstellingen zelf die het werkbare bestanddeel vormt, maar de (vaak verborgen blijvende) onderliggende uitgangspunten van de facilitator.
25.1
De systemisch fenomenologische benadering
Onder de methode van opstellingen ligt de systemisch fenomenologische benadering, ook wel
‘systemisch werk’ genoemd. Het is een van de vele systeembenaderingen voor organisatieont- wikkeling die wordt toegepast over vrijwel de gehele wereld.
Bert Hellinger (1925), de grondlegger van het systemisch fenomenologische werk, heeft de sys- temische principes die we hierna zullen beschrijven, afgeleid uit de vele duizenden opstellin- gen en casussen waarmee hij gewerkt heeft. Ook onze ervaring van de afgelopen twintig jaar laat zien dat die systemische principes niet iets bedachts of geconstrueerds zijn, maar eigen en inherent aan de menselijke soort. Dat maakt ook dat deze principes zo snel herkend worden in organisaties.
25.2
Toekomst en opstellingen
Nu al gebruiken vele consultants en facilitatoren de methode van opstellingen voor organi- satieontwikkeling, en dat aantal neemt snel toe. Het is niet de verwachting dat tienduizen- den managers opstellingen zullen inzetten tijdens hun wekelijkse teambijeenkomsten, echter vele duizenden managers, eigenaren, leiders, hr-adviseurs enzovoort kunnen de systemische fenomenologische principes toepassen in hun dagelijks werk en baseren daarop interventies.
Immers:
Ɏ De systemische principes en de systemische blik zijn relatief simpel en bieden een geza- menlijke taal om in een organisatie met nieuw perspectief de toekomst in te gaan, met res- pect voor het oude.
Ɏ Systemische intelligentie is overal aanwezig, vaak sluimerend. Het breed wakker maken van systemische intelligentie kan bijdragen aan collectieve leerprocessen in organisaties.
Systemische intelligentie is de combinatie van systemisch gewaarzijn en systemische ken- nis.
Ɏ Systemen leiden ons als we ons er niet bewust van zijn. Bewustzijn over wat systemen aan leiderschap nodig hebben, óngeacht wie leiderschap uitvoert, kan een enorme bijdrage le- veren aan organisatieontwikkeling.
VI
Ɏ Systemisch bekeken maatschappelijke vraagstukken zullen helpen om de context van vele organisaties beter te begrijpen en de voorwaarden voor verandering en transformatie beter in te schatten.
25.3
Kernconcepten van de systemisch fenomenologische benadering
De systemisch fenomenologische benadering gaat uit van de volgende kernconcepten.
Ɏ Het gaat over systemen.
Ɏ In systemen zijn (herhaalde) patronen.
Ɏ Veranderen begint met de wereld te nemen zoals die is.
Ɏ Problemen zijn oplossingen.
Ɏ Waarnemen moet gebeuren vanuit het hier-en-nu, zonder oordeel.
Ɏ Er zijn drie overlevingsmechanismen die werkzaam zijn in familie-, organisatie- en maat- schappelijke systemen.
Ɏ Principes binnen de overlevingsmechanismen zijn: erbij horen, uitwisseling en ordening.
Het gaat over systemen
Een systeem betekent dat het er buiten de grenzen van dat systeem anders uitziet dan erbin- nen. Wat je vervolgens over een systeem moet weten is het volgende.
Ɏ Het systeem als geheel heeft andere eigenschappen dan de som der delen.
Ɏ Een systeem maakt altijd deel uit van een groter systeem.
Het systeem als geheel heeft andere eigenschappen dan de som der delen
Ieder lid van een managementteam functioneert goed, maar het geheel dat MT heet, zit vast.
Dat roept de vraag op: interveniëren we op de delen, zijnde de teamleiders of op het geheel?
Een systeem maakt áltijd deel uit van een groter systeem
Je functie is deel van een team, het team is deel van een afdeling, de afdeling is deel van een bu- sinessunit, enzovoort. Het is van belang om je er bewust van te zijn dat patronen in het grotere systeem vaak overslaan op de subsystemen. In conflicten is dit vaak heel goed zichtbaar. De meeste conflicten die we tegenkomen in teams zijn weerspiegelingen van onopgeloste conflic- ten in het wijdere systeem eromheen.
In systemen zijn (herhaalde) patronen
Een patroon is een onbewuste, zich steeds herhalende set handelingen of verhoudingen tot elkaar die te maken heeft met de posities van de mensen in een systeem. Patronen zorgen voor continuïteit, stabiliteit en voorspelbaarheid van en in de organisatie. Ze hebben de neiging zich te herhalen, bijvoorbeeld door de tijd heen – zo ging het vroeger en zo gaat het nu ook. Ook hebben patronen de neiging zich te herhalen in de verschillende subsystemen, alsof ze elkaar
25
infecteren! Verder hebben patronen de neiging elkaar aan te trekken. Dus een organisatie die als patroon heeft om ‘het altijd beter te weten’ (een nuttig patroon in vele beroepen en vakge- bieden), trekt onherroepelijk mensen aan die het al in hun gezin van herkomst ook – al dan niet noodgedwongen – ‘beter moesten weten’.
Een aanzienlijk deel van de systemische interventies bestaat uit het boven water tillen van on- bewuste patronen. Het gaat over het alert zijn op patroonherhaling en over je bewust zijn waar patronen functioneel zijn en waar ze schade veroorzaken. Uiteraard moet je ook bedenken wat je vervolgens met die patronen kunt doen.
Veranderen begint met de wereld te nemen zoals die is
Er zijn honderden theorieën over veranderen. Voor veel van die theorieën is het vertrekpunt dat er iets moet veranderen. Dat de wereld, de organisatie, de afdeling of de persoon niet deugt zoals die nu is.
Bij de systemische benadering is het vertrekpunt voor veranderen: de wereld nemen zoals die is. Dat is een fundamenteel verschil; niet beter of slechter dan andere veranderbenaderingen, maar wel verschillend. ‘De wereld nemen zoals die is’ heeft namelijk vergaande consequenties voor de houding van de leider en het leiderschap.
Er zijn enkele simpele redenen waarom het belangrijk is om de wereld te nemen zoals die is.
Ɏ Wat je probeert te vermijden of bestrijden, word je zelf. Je hoeft niemand te vertellen dat een goed recept om te worden zoals je moeder is om vooral niet te willen worden als je moeder.
Ɏ Erkennen is een van de meest helende bewegingen in systemen. Het onder ogen zien van de werkelijkheid is hetgeen wat heelt – niet onze dromen of plannen. Erkennen dat dat be- drijfsongeval voorgoed deel uitmaakt van de organisatie is helender dan te zeggen: ‘Dát nooit weer.’
Problemen zijn oplossingen
Problemen willen begrepen worden, niet opgelost. Weerstand, cynisme, scepsis en herhaalde fraude zijn allemaal vervelende verschijnselen in je organisatie. Vele van die verschijnselen hebben een systemisch kantje. En als je er systemisch naar kijkt, ontstaat misschien opeens een nieuw perspectief.
Een verschijnsel dat als probleem ervaren wordt in een organisatie is vaak ‘alleen maar’ een reactie van het systeem op wat er is gebeurd of wat er gaat gebeuren. En hoe meer je begrijpt hoe de problemen vanuit het systeem ‘oplossingen’ zijn, des te meer nieuwe invalshoeken je zult vinden om ermee om te gaan.
VI
Het uitgangspunt ‘problemen zijn oplossingen’ betekent dus dat je niet rechtstreeks oplossin- gen kunt vinden voor problemen. Die oplossingen vind je via een omweg, door er eerst achter te komen hoe je probleem een reactie is van het systeem.
Een veelvoorkomend probleem is weerstand. Vanuit systemisch perspectief is weerstand een signaal dat er nog loyaliteit bestaat aan iets wat verloren dreigt te gaan of is gegaan. De omweg is dan om eerst de weerstand welkom te heten. En om nieuwsgierig te zijn naar welke loyali- teiten erachter verborgen liggen. Wat heeft erkenning nodig, waartegen moet helderder ‘nee’
gezegd worden of welke andere systemische interventies kunnen behulpzaam zijn?
Vanuit het hier-en-nu, zonder oordeel, waarnemen
De systemische benadering heet en is fenomenologisch. Fenomenologie gaat over het willen leren begrijpen van een verschijnsel zoals het zich aan je voordoet. Het richt zich niet op de concrete dingen en hun samenhang, maar op het wezenlijke van het geheel, vanuit een intuï- tieve, open houding.
Het begrip ‘fenomenologisch’ laat zich goed uitleggen door het tegenover het begrip ‘analy- tisch’ te plaatsen. Als je iets analytisch onderzoekt, kijk je gefocust. Je kijkt naar details en pro- beert te begrijpen hoe die details zich tot elkaar verhouden. Daartoe meet je nauwkeurig. Je zoekt naar oorzaak-gevolgverbanden. En dan kun je die ook voorspellen. Het is de meest gang- bare wetenschappelijke benadering. Zonder de analytische benadering zouden er geen auto’s rijden, zouden we geen aardgas kunnen oppompen en zou onze medische wetenschap niet zo duizelingwekkend ver zijn voortgeschreden. In de fenomenologische benadering neem je de werkelijkheid zoals die zich aan je toont voor waar aan. In dít moment.
Systemisch waarnemen is een andere – makkelijker uit te spreken – term voor fenomenolo- gisch waarnemen. Het is een belangrijk element van systemisch bewustzijn en van systemisch leiderschap. Je kijkt met zachte ogen en een open hart en geest naar een situatie. Je zet verschil- lende waarnemingsmanieren aan. Systemisch waarnemen is je blootstellen aan de vraag: wat komt er op me af? Wat probeert dit systeem me te vertellen? Wat wordt er níét gezegd maar is toch aanwezig?
Systemisch waarnemen is voorbij oordelen, voorbij willen helpen. Het gebeurt met je hele wezen, je lijf, je hersenen en alle radarsystemen die je maar hebt. Bij systemisch waarnemen hoort ook het niet-weten. Als je het meteen al weet, dan staat datgene in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan niet meer wat zich aandient, maar je ziet jouw reactie op dat wat zich aandient.
Het aardige is dat hoe meer je jezelf en anderen toestaat om het niet te weten, des te meer het systeem, het geheel, gaat helpen. Je maakt als het ware misbruik van het feit dat systemen com- pleet willen zijn en ook nog eens willen stromen.
25
Drie overlevingsmechanismen
De hierna beschreven drie overlevingsmechanismen zijn de kern van de systemisch fenome- nologische manier van werken. Een goed begrip van deze mechanismen is onontbeerlijk om te snappen en doorvoelen wat een organisatiesysteem aan impulsen nodig heeft.
Hoe meer we die drie mechanismen beginnen te begrijpen, hoe meer het duidelijk wordt dat het om oude instinctieve overlevingsmechanismen gaat, mogelijk vanuit de tijd dat we als men- sen in stammen leefden. Die overlevingsmechanismen lijken inherent aan de menselijke soort, hoewel ze ook voorkomen bij paarden, honden, koeien en mogelijk andere kuddedieren.
Figuur 25.1 drie overlevingSmechaniSmen
Het eerste mechanisme zorgt voor de overleving van het individu in een eenheid. Het sluit uit wat bedreigend is of lijkt.
Het tweede mechanisme zorgt voor de overleving van de kudde, van het systeem in zijn geheel.
Het sluit alles in, ook wat in de eenheid is buitengesloten en het creëert patronen.
Het derde mechanisme zorgt voor ontwikkeling en einde van samenlevingen in hun geheel. Het gaat over bestemming en eindigheid van systemen in zijn geheel.
Binnen de drie overlevingsmechanismen is een aantal principes werkzaam, die we de werkin- gen noemen. Deze werkingen gaan over:
Ɏ compleetheid en erbij horen, Ɏ eigen plek en ordening, Ɏ uitwisseling in nemen en geven, Ɏ bestemming en eindigheid.
Overleven van een individu (eenheidgeweten)
Het eenheidgeweten dient het overleven van een individu in een eenheid. Maar het gaat ook over het overleven van een eenheid (team, afdeling, organisatie, land) in een grotere eenheid.
Het vermogen om ergens bij te horen, het vermogen om de juiste plek in de ordening in te ne- men en het vermogen om uit te wisselen zijn van overlevingsbelang. Dat geldt voor individuen in de familiesfeer en evenzeer in organisaties, teams en andere sociale contexten.
VI
Om te overleven, om door te kunnen, móét er worden buitengesloten. Die manager die er een potje van gemaakt heeft, de groepen medewerkers die ontslagen moesten worden, dat bedrijfs- ongeval, die fraude: we hebben het er niet meer over. Dat is verleden tijd, we richten ons nu op de toekomst!
Overleven van een systeem als geheel (systeemgeweten)
Het systeemgeweten heeft als taak om het voortleven van de hele kudde, groep of organisatie of het hele systeem te waarborgen. Je kunt dit systeemgeweten vergelijken met een geschiedenis- boek. Dat wil alle feiten uit de geschiedenis bevatten en heeft vooral een insluitende beweging.
De ‘eruit gescheurde’ pagina’s over de hiervoor genoemde manager, medewerkers, bedrijfson- geval en fraude horen dus wél in het volledige boek!
Het systeemgeweten zal ervoor zorgen dat de persoon en/of het gedrag (de uitscheurde pagi- na’s) weer in beeld wordt gebracht. Dit kan bijvoorbeeld doordat de huidige en/of een volgende generatie werknemers (onbewust!) gedrag vertoont dat bijvoorbeeld weer tot buitensluiting leidt of dat lijkt op het gedrag van de ontslagen personen.
Het hiervoor besproken eenheidgeweten werkt bewust. Je kunt op elk moment voelen of je meer of minder bij een eenheid hoort als je een bepaalde handeling uitvoert. Maar het systeem- geweten werkt onbewust. Wat vooral belangrijk is: het eenheidgeweten werkt vaak tegen het systeemgeweten in, en omgekeerd. En: het systeemgeweten is vaak sterker dan het eenheidge- weten.
Door de frictie tussen het eenheidgeweten (dat buitensluit) en het systeemgeweten (dat wil in- sluiten), ontstaan patronen. Enkele veelvoorkomende patronen zijn:
Ɏ op de laag van je leidinggevende terechtkomen (triangulering),
Ɏ boven de laag van je leidinggevende terechtkomen/het altijd beter weten (parentificering), Ɏ onbewust andermans opgave vervullen: geeft verantwoordelijkheidsgevoel maar ook burn-
out,
Ɏ projectie: je kijkt naar je medewerker maar reageert alsof het je zoon is,
Ɏ beschermen wat verloren dreigt te gaan of is gegaan: weerstand, niet vol aanwezig kunnen zijn,
Ɏ uitersten die botsen: polariteiten; dader-slachtofferklemmen,
Ɏ verdoemd als we het wel doen, verdoemd als we het niet doen (double binds).
Overleven in de grote stroom van ontwikkeling (evolutionair geweten)
Het evolutionair geweten stijgt uit boven het eenheidgeweten en het systeemgeweten. Het is in staat om beide te ontregelen en zelfs te vernietigen. Ook zorgt het dat samenlevingen in hun geheel zich ontwikkelen. Het schept en het vernietigt, beide zonder oordeel. Het evolutionaire geweten creëert goed én kwaad, licht én donker, vrede én oorlog, crisis én voorspoed. Het is een impuls met een richting.
25
Deze kracht is in staat om de kluwen van patronen die ontstaan is onder invloed van het sys- teemgeweten te destabiliseren. Het systeem valt, al dan niet gecontroleerd, uiteen. En als een systeem voldoende gedestabiliseerd is, dan kunnen zich in de vloeibare soep nieuwe patronen vormen.
Organisatiesystemen willen iets bewerkstelligen in het grotere geheel, de samenleving. Ze heb- ben een bestemming, wat overigens iets anders kan zijn dan een missie of visie. En plots, of minder plots, kan een systeem zijn bestemming bereikt hebben, doordat grote evolutionaire krachten als oorlog of crisis zich aandienen of doordat andere, bijvoorbeeld technologische ontwikkelingen je bestemming ‘overbodig’ of ‘bereikt’ maken. Het concept ‘telefooncel’ bij- voorbeeld heeft zijn bestemming bereikt.
Als je met de vraag ‘is de bestemming bereikt?’ in je achterhoofd naar organisaties kijkt, kun je met andere ogen kijken naar ontwikkelingen in bijvoorbeeld de retail, waar winkelketens ach- ter elkaar omvallen. Of naar de ontwikkelingen in telecommunicatie of postbezorging.
Werkingen binnen de overlevingsmechanismen
Zoals al eerder aangekondigd zijn er principes die werken binnen de overlevingsmechanismen:
Ɏ erbij horen, Ɏ ordening,
Ɏ uitwisseling in nemen en geven, Ɏ bestemming en eindigheid.
De eerste drie werkingen komen we vooral tegen in het eenheid- en systeemgeweten. De vierde werking komt met name aan bod bij het evolutionaire mechanisme.
Werkingen binnen het eenheidgeweten Erbij horen
Als je als medewerker niet weet hoe je bij een organisatie moet horen, dan heb je vaak geen fijne tijd.
Als mens voel je meteen wat de do’s en dont’s zijn van een groep waarbij je wilt horen. Het zijn de ongeschreven regels van een gezin, vriendengroep, organisatie, dorp, club, land en noem maar op. We hebben een enorm zintuig voor deze ongeschreven regels. Als we eraan kunnen voldoen, dan voelen we ons geaccepteerd, geborgen en gezien en hebben we een plek in het systeem.
Het hebben van een plek is een van de belangrijkste voorwaarden om te kunnen bloeien, goed te functioneren en gelukkig te zijn. Het is ook belangrijk om een bijdrage te kunnen leveren aan de groep waarbij je hoort. En hoe meer je een bijdrage kunt leveren die door de groep gezien wordt, des te steviger wordt je plek.
VI
Ordening
Een organisatie gedijt goed als voor iedere persoon, elke functie, elk team, elke afdeling en elke businessunit een betrouwbare plek aanwezig is in het raamwerk van de organisatie. Betrouw- baar betekent dat er geen gedoe is over de vraag: waar in het systeem horen we thuis? Dit is vooral een kwestie van effectiviteit en efficiency. Alle energie die wordt besteed aan die vraag, kan niet gebruikt worden voor uitwisseling en productiviteit en dus voor systemische omzet.
En er kan een hele hoop energie gaan zitten in die vraag waar je thuishoort in de ordening. Dat is slopend!
Na een verandering is het logisch dat het een tijdje duurt voordat een nieuwe ordening gevon- den is. Na een reorganisatie of fusie kan dat zomaar een jaar duren, maar als dat twee jaar of langer duurt, dan is er echt iets niet goed. Dat is opnieuw een reden om met systemische wijs- heid in te grijpen.
Er zijn vier verschillende principes van ordening in een organisatie. In volgorde van afnemende invloed zijn dat:
Ɏ Ordening in leidende principes.
Ɏ Ordening in functies.
Ɏ Ordening in bijdrage aan het voortbestaan van de organisatie.
Ɏ Ordening in anciënniteit.
Ordening in leidende principes is veruit het belangrijkste ordenende principe. Leidende princi- pes geven antwoord op de vraag: ‘Wat zijn we in essentie voor de samenleving?’ In een zieken- huis kan bijvoorbeeld het medisch principe vooropstaan en staat het verpleegkundig principe in dienst van het medische principe. In een verpleeghuis kan dat precies andersom zijn: eerst komt het verpleegkundig principe, en het medisch principe ondersteunt dat.
Figuur 25.2
ZIEKENHUIS
25
Vaak zijn in een organisatie meerdere leidende principes tegelijk actief. Een leidend principe is niet per se hetzelfde als een missie of visie. Een missie of visie heeft vaak een meer geconstru- eerd karakter.
Leidende principes zijn er al. Je bent het al. Je doet het al. Misschien zijn ze niet altijd expliciet gemaakt. Het kan ongelooflijk interessant zijn ze wel expliciet te maken, ze ‘op te halen’, ze te ordenen in volgorde van belangrijkheid en misschien zelfs om ze compatibel te maken met je missie en visie.
Als de ordening in leidende principes helder is, weet je welke functies nodig zijn. Hieruit volgt de ordening in functies.
Ɏ Op de eerste plaats komen altijd de functies die voor de positionering van de organisatie in de samenleving zorgen, de strategische functies, de functies die zorgen voor voldoende autonomie van het systeem. Deze functies zijn vaak naar buiten gericht en definiëren de grenzen van het organisatiesysteem – dit zijn we wel, dit zijn we niet.
Ɏ Op de tweede plaats komen de kernfuncties van de organisatie. Denk daarbij aan de leraar (op een school), de artsen (in een ziekenhuis), de bakker (bij een bakkerijketen) of de politie- man/vrouw (bij de politie).
Ɏ Daarna komen de ondersteunende functies en de functies die gericht zijn op het welbevin- den binnen de organisatie. In deze functies is de oriëntatie veelal meer naar binnen gericht, om te zorgen dat de kernfuncties hun taak kunnen uitvoeren.
Alle functies zijn even nodig voor het geheel, ook al krijgen in onze samenleving de meer stra- tegische functies meestal meer betaald.
Een persoon of afdeling die een bijzondere prestatie verricht waardoor de organisatie kan over- leven, wordt vaak hoger in de ordening ervaren. De bijdrage aan het voortbestaan van de orga- nisatie in het geheel is dus van belang.
Anciënniteit kan gaan over leeftijd, ervaring in het beroep, periode verbonden aan deze orga- nisatie of aantal jaren werkzaam in dit team. Anciënniteit heeft te maken met lengte van tijd.
Schreven we eerder dat er continu verschillende ordeningen actief zijn in organisatiesystemen, alleen al als het gaat over anciënniteit zijn er meerdere ordeningen tegelijk. Het is ongelooflijk erkennend en behulpzaam om de verschillende ordeningen op dit vlak boven tafel te halen met een team.
Uitwisseling in nemen en geven
Er wordt wel eens gezegd dat er een balans zou moeten zijn in nemen en geven. Echter, als er een balans zou zijn, zou dat stilstand betekenen. Levendiger is een permanente onbalans in nemen en geven. En de onbalans luistert nauw: niet te veel of te weinig, anders werkt het me- chanisme niet.
VI
Werkingen binnen het systeemgeweten Erbij horen en buitensluiten
Buitensluiten is zeggen dat iets of iemand er niet meer bij hoort, dat iets niet meer compleet mag zijn. We praten niet meer over dat ongeval, over die groepen medewerkers die ontslagen werden, over dat belabberde beleid van vroeger, over die paljas van een manager die geluk- kig weg is en over dat bedompte kantoorgebouw waarin we veertig jaar hebben gewerkt. Voor het eenheidgeweten kan dat behulpzaam zijn, maar het systeemgeweten accepteert dit niet en zorgt dat het buitengeslotene later of elders in de organisatie weer terugkomt. Dit leidt tot allerlei patronen en symptomen zoals onbewuste weerstand, buitensporige oordelen, ziekte- verzuim en conflicten.
Ordening
Het systeemgeweten rekent meedogenloos af met inbreuk op ordening. Dat gebeurt op drie manieren.
Ɏ Ten eerste gaat het om tijd, en wel om de volgorde waarin iets ontstaan is. Het willen verbe- teren of ongedaan maken wat een vorige generatie heeft geleverd, hoe vreselijk dan ook, is uiteindelijk tot falen gedoemd. Een simpele regel kan zijn: nieuw gaat voor oud, met respect voor het oude.
Ɏ Ten tweede gaat het om de plek in de ordening van de organisatie. Het strijden tegen de leiding, tegen diegenen en datgene wat het mogelijk heeft gemaakt dat jij hier kunt werken, is uiteindelijk ook tot falen gedoemd. Tenzij je solliciteert én aangenomen wordt als de baas van je baas.
Ɏ Ten derde gaat het om de leidende principes. Als niet helder is welk leidend principe voor het andere komt, zal gedoe hierover tot in alle lagen in de organisatie doorsijpelen.
Uitwisseling in nemen en geven
Het systeemgeweten rekent genadeloos af met oneerlijkheid in nemen en geven. Als een orga- nisatie rijk wordt ten koste van gezondheid of levensgeluk van anderen, dan voelen mensen later onbewust dat ze moeten boeten of compenseren voor de oneerlijkheid eerder of elders in het systeem. Dit kan leiden tot onverwacht verlies, ziekteverzuim en ongelukken – van alles wat via de achterdeur probeert alsnog de oneerlijkheid op te heffen. Het genadeloze is dat dit mechanisme, zoals alle mechanismen op grond van het systeemgeweten, onbewust gebeurt.
Het voelt meer dat het je overkomt dan dat je het doet.
Werking binnen het evolutionair geweten Bestemming en eindigheid
Bestemming is gerelateerd aan eindigheid; iets kan klaar zijn. In familiesystemen is het begrip eindigheid nauwelijks aanwezig. Mensen gaan natuurlijk dood, maar er wordt weinig nage- dacht over de vraag of een familielijn ‘klaar’ is of zal ophouden. Het concept eindigheid krijgen we daardoor niet van huis uit mee.
25
Omdat het evolutionair geweten voortdurend aan het werk is en samenlevingen veranderen (soms schoksgewijs), is het ook mogelijk dat kleinere systemen binnen het grotere geheel aan hun einde komen.
De aanstormende toekomst
De aanstormende toekomst is de toekomst zoals deze op ons afkomt, of we dat nu leuk vinden of niet. Die toekomst ziet er niet altijd leuk uit. Het evolutionaire geweten en de aanstormende toekomst zijn zo niet gelijk, dan toch uit hetzelfde hout gesneden.
De planbare toekomst in relatie tot de aanstormende toekomst
Organisaties, en de meeste mensen ook, hebben vaak een geplande toekomst. Dat zijn onze plannen, de doelen van de organisatie, het beleid in de samenleving enzovoort. Die planbare toekomst maken we eigenlijk altijd vriendelijk, het is immers ook iets wat je wílt! Zelfs als we onszelf of een concurrent willen vernietigen, zit er meestal een positieve intentie achter. De geplande toekomst is een beweging van ons uit, naar voren.
De aanstormende toekomst heeft een tegengestelde richting. Die komt op ons af. En als we in de wereld om ons heen kijken, zien we dat die zowel voorspoed als crisis veroorzaakt, zowel oorlog als vrede. De aanstormende toekomst heeft vele gezichten. Voor organisaties is het een interessante vraag waar de golven van de geplande toekomst en de aanstormende toekomst elkaar ontmoeten. En hoe we kunnen leren vanuit die aanstormende toekomst.
25.4
Transformatie vanuit systemisch perspectief
Nu de aanstormende toekomst steeds harder op ons af lijkt te komen door bijvoorbeeld ontwik- kelingen in technologie en veranderingen in het landelijke en internationale politieke speel- veld, is continue verandering van vele organisaties nodig.
Wat is het verschil tussen transformatie en transitie?
Transformatie is heel iets anders dan verandering of transitie. We geven hier eerst een defini- tie, die we ook hanteren bij ons werk met klantorganisaties:
Transformatie is het proces waarbij na afloop er iets is veranderd op identiteitsniveau van de organisatie, zonder dat aan het begin van het proces al helder was wat die nieuwe identiteit zou zijn. Er was wel helder dat de identiteit tot dan toe, niet langer meer passend is.
Dit is meteen hét verschil met transitie, waar helder is hoe de organisatie er na het proces moet uitzien. Bij de uitleg van punt 4 beschrijven we dit nader.
VI
Een voorbeeld van een transformatie is een brandweerorganisatie die weet dat ze over enige tijd een an- dere rol in de samenleving zal hebben. Welke is echter nog helemaal onduidelijk.
Kenmerken van transformatie zijn:
1. Er is geen ‘stip op de horizon’ of concreet doel dat houvast en richting biedt.
2. Op identiteitsniveau is na afloop van het proces iets veranderd. Het gaat dus niet over waar- den of cultuur of werkwijze intern, maar om een andere systemische rol in de samenleving.
3. Er is een point of no return onderweg. Voorbij dat punt is er iets onherroepelijk veranderd.
4. De aanstormende toekomst is eigenaar van het proces.
Consequenties, vanuit systemisch perspectief
1. Er is geen ‘stip op de horizon’ of concreet doel dat houvast en richting biedt
Tijdens een transformatieproces vervalt veel houvast. Er is geen doel waar naartoe gewerkt kan worden. De ordening binnen het systeem biedt ook geen houvast meer. Ordening en inter- ne structuur worden vloeibaar. Mensen binnen het systeem verkeren lang in een ‘niet-weten’.
Wat biedt dan wel houvast? Het commitment creëren om met elkaar het proces aan te gaan, waarbij het zelfs niet zeker is dat er na afloop voor iedereen of elke functie een plek zal zijn. Dit commitment doen we met leiders van een organisatie in transformatie heel letterlijk: elkaar in de ogen kijken en laten uitspreken dat zij schouder aan schouder blijven staan en elkaar niet uit het oog zullen verliezen in het aanstaande proces van transformatie.
Overigens moet de uitwisseling, de productie of de dienstverlening tijdens het transformatie- proces wel doorgaan. Oude producten en diensten zullen plaatsmaken voor nieuwe, horend bij de komende identiteit.
De brandweer, waarvan de meeste medewerkers ‘vrijwilliger’ zijn, is in elk dorp vertegenwoordigd. Dat zou het mogelijk kunnen maken dat de brandweer een rol gaat spelen bij de sociale cohesie van lokale gemeen- schappen, naast preventie en blussen van brand.
Systemisch gezien verschuift het houvast tijdens een transformatieproces van het houvast or- dening en toekomstig doel naar het houvast ‘erbij horen’.
2. Op identiteitsniveau is na afloop van het proces iets veranderd. Het gaat dus niet over waarden of cultuur of werkwijze intern, maar om een andere systemische rol in de sa- menleving
Er is een romantische metafoor over transformatie, namelijk het proces waarbij een rups via een pop in een vlindert transformeert. Om twee redenen is dit beeld romantisch: laten we ten eerste niet vergeten dat misschien wij wél, maar de rups zelf beslist niet weet dat hij in een vlinder gaat
25
veranderen. Die zekerheid heeft hij niet. Bovendien is het popstadium bedrieglijk. De pop ziet er van buitenaf heel stil uit, maar binnenin speelt zich een heftig proces af: pootjes, huid, spieren worden afgebroken tot bouwstenen waaruit later de vlinder zal ontstaan. Deconstructie, afbre- ken wat je zelf hebt opgebouwd als organisatie, is een kernproces van transformatie.
In een proces met leiders vragen we hun soms om een representant of symbool te zoeken voor datgene in de organisatie dat ze wellicht af te breken hebben in het komende proces. Het gaat er daarbij níét om wat ieder van de leiders als deel van het geheel heeft achter te laten, maar wat in het collectief van de organi- satie afgebroken moet worden.
Als de bereidheid tot deconstructie er niet is, is het lastig een transformatieproces uit te voeren.
Een andere oefening die we met leiders in transformatie doen is om op zó’n manier tegen hun team te zeggen wat er klaar is en niet meer zal terugkomen dat het ook werkelijk aankomt en invoelbaar is voor het team.
3. Er is een point of no return onderweg. Voorbij dat punt is er iets onherroepelijk veranderd Naarmate het point of no return nadert (eerder voelbaar dan concreet aanwijsbaar), zal het voor medewerkers lastiger worden. Meer en meer zal er loyaliteit zijn aan het bekende, meestal het oude. Dat wordt vaak ervaren als weerstand. Het is dan ook belangrijk te weten dat het om loyaliteit gaat. Wat in dat proces van belang is, is dat de leiders bereid zijn om met één been in het vertrouwde verleden te staan en met het andere been in de onbekende toekomst. We noe- men dat holding liminal space.
Naarmate medewerkers meer voelen en ervaren dat de goede oude organisatie geëerd wordt, is het voor hen minder noodzakelijk om met het oude geïdentificeerd te blijven. Als leiders al- leen maar vanuit het onbekende nieuwe staan te roepen en wenken naar medewerkers, zullen die zich namens de oude organisatie miskend voelen. De consequentie hiervan is dat de leiders tijdens het hele transformatieproces bij de organisatie moeten blijven.
Dat is ook vaak onze eerste checkvraag aan de leiders van organisaties die een transformatief proces in- gaan: ‘Blijf je? En weten de binnen- en de buitenwacht dat?’ Blijven biedt in dit geval de brug én de leuning voor vele betrokkenen in het proces. Te vaak zien we dat een organisatie in chaos achterblijft omdat een leider halverwege vertrekt.
VI
Het is voorspelbaar dat delen van de organisatie tijdens het proces in overlevingsstand zullen gaan. Het is van belang om de teams te vertellen dat het logisch is als ze dit af en toe doen. En vooral dat ze zich daar niet schuldig over hoeven voelen. In die overlevingsstand komt wellicht ook af en toe de overlever naar voren: de nare kantjes van iemands persoonlijkheid.
Een interventie die we soms inzetten, is alle teamleden vragen een representant of symbool te zoeken voor hun naarste zelf die gaat overheersen als ze in het nauw komen (bijvoorbeeld: anderen gaan vernederen of achterbaks worden). Ieder teamlid stelt die representant aan de anderen teamleden voor: ‘Dit ben ik zelf (wijzend op zichzelf) en dit is mijn naarste zelf dat optreedt als ik bang ben (wijst op de representant en benoemd concreet wat dit naarste zelf is en wie daarvan de meeste last krijgt)’. Deze interventie werkt vaak erg louterend én verhoogt het commitment.
4. De aanstormende toekomst is eigenaar van het proces
Bij een organisatie in transitie is er een doel. Dat betekent dat sprake is van een reis, wellicht met omzwervingen, waarvan de bestemming bekend is. De planbare toekomst komt op de eer- ste plaats, de aanstormende toekomst op de tweede. Als je vanuit de planbare toekomst veran- dert, zijn er vragen als ‘Wat willen we met de wereld?’, ‘Wat willen we zijn?’ en ‘Wat wil ik met mijn leven?’
Bij transformatie is het andersom: de aanstormende toekomst is leidend, de planbare toekomst is daaraan dienstbaar. Dit levert vragen op als ‘Wat wil de wereld met ons?’, ‘Hoe kunnen we leren vanuit de toekomst in het hier-en-nu?’ en ‘Wat wil het leven met mij?’
Natuurlijk moet er nog gepland worden tijdens transformatie. Alleen staat die planning ten dienste van het grillige en onvoorspelbare van de aanstormende toekomst. Transformatie geeft echter één zekerheid: als je bent aangekomen bij je nieuwe bestemming, dan weet je ook dat je er bent. Het voelt als een nieuw thuis, als een nieuwe jas die als gegoten zit. Transitie is reis, transformatie is avontuur.
Besluitvorming is soms lastig tijdens transformatie, zeker omdat structuur vloeibaar wordt.
En wíé besluit er? De delen? De leiders? Het geheel? Het collectief? De meerderheid van stem- men?
In een team in transformatie worden mogelijke aanstormende leidende principes verkend. Dat gebeurt in de vorm van een opstelling waarbij een klein aantal representanten deze leidende principes repre- senteren. We gebruiken de group-body als besluitvormend orgaan. Je zou die kunnen omschrijven als de lichamelijke, deels onbewuste reacties van alle aanwezigen op het geheel. Er komt bijvoorbeeld een representant voor een specifiek leidend principe in de opstelling en meteen voelen allen eromheen én
25
in de opstelling dat iets heel zwaar wordt en de energie wegloopt. Door een aantal verschillende confi- guraties van leidende principes te testen, vertelt de group-body vrij precies welke ordening in leidende principes het meeste potentieel heeft.
25.5
Ba en Ya: de plek van waaruit je interventies doet of laat komen
Otto Scharmer kwam met het fabelachtige inzicht ‘Change starts with a shift in the inner pla- ce from which we operate’. Voor transformatie geldt iets vergelijkbaars. Transformatie vergt enorm veel bewustzijn over de innerlijke plek van waaruit impulsen voor transformatieve pro- cessen worden gegeven.
Ba en Ya zijn twee punten die een enorme reikwijdte omspannen. Ba is een term uit de Japanse filosofie die je kunt omschrijven als: ‘de oorsprong van dit alles’ – een soort kleine big bang.
Als je kijkt naar bijvoorbeeld een organisatie als Philips, dan ligt het Ba-punt voor de oprich- tingsdatum van de organisatie en misschien zelfs voor de tijd van Edison, de uitvinder van de gloeilamp. Voor het Ba-punt moeten we dan naar de tijd waarin die technologische ontwikke- ling ontsproot – ergens in de Gouden Eeuw?
Tussen de oorsprong (Ba) en het heden liggen:
Ɏ de vorming van de huidige samenleving en cultuur, Ɏ de aanleiding tot en oprichting van de organisatie, Ɏ de groei en stagnatie,
Ɏ alle ingrijpende gebeurtenissen,
Ɏ signalen dat concepten of delen van de organisatie hun bestemming hebben bereikt.
Ya is een term die wij geïntroduceerd hebben en die je zou kunnen omschrijven als ‘dat waar het allemaal toe zou kunnen leiden’. Het is duidelijk dat Ya voorbij de planbare en mogelijk zelfs de aanstormende toekomst zou kunnen liggen. Ya is een exponent van de evolutionaire kracht.
VI
Figuur 25.3 ba en ya
'Ba' De oorsprong van dat alles
'Ya' Dat waar het toe zou kunnen leiden
Point of no return
Grens van geplande toekomst Heden
Een oefening die we soms doen met betrokkenen in een transformatieproces is de kaart van Ba, Ya en de huidige organisatie groot neerleggen op de grond. Elke betrokkene gaat dan op verschillende plekken op deze kaart staan en voelt of bedenkt wat voor interventies hij zou uitvoeren vanuit deze plek. Bij een or- ganisatie voor financiële dienstverlening leek de plek vlak voor de oprichting een enorme bron te zijn voor het transformatieproces. Het bracht betrokkenen in contact met de bron van verbindingen willen leggen en medemenselijkheid in de samenleving. En die bron nemen ze mee in het transformatieproces: niet om het oude te doen herrijzen, maar om de bron weer toegankelijk te maken en te voelen dat het transforma- tieproces de moeite van het verduren waard is.
Vanuit systemisch perspectief stelt transformatie nogal wat eisen aan diegenen die het pro- ces faciliteren. We hebben het expres over ‘faciliteren’, ook al wordt in dit kader meestal over
‘leiden’ gesproken. Het zijn namelijk de grote bewegingen in de samenleving, de evolutionaire kracht, die transformatie afdwingen. Als we spreken over transformatie leiden, dan lijkt dat te veel planbaar. Het faciliteren van transformatie is niet eenvoudig, maar het is een grote dienst aan scheppende en creatieve krachten.
Literatuur
Ɏ Stam J.J. & B. Hoogenboom (2017). Tegen de stroom mee. Avenhorn: Noorderlicht.
Ɏ Stam J.J. & B. Hoogenboom (2017). Tegen de stroom mee-waaier. Avenhorn: Noorderlicht.
