“DE WEG VAN DE MINSTE WEERSTAND”
Afstudeerscriptie in het kader van de vijfjarige variant van de studie Technische
Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting Discrete Technologie aan de Rijksuniversiteit te Groningen.
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Auteur
Ineke Tooms
Begeleiding Rijksuniversiteit Groningen
Dr. Ir. J. Slomp Prof. Dr. E. Molleman
Begeleiding Cordis Europa N.V.
J. Bastiaan
Groningen, augustus 2005
“Mensen willen veranderen, maar niet veranderd worden”
-Erik Reijnders-
Voorwoord
De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek in het kader van vijfjarige programma van de studie Technisch Bedrijfswetenschappen aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze scriptie en het onderzoek zijn mede tot stand gekomen dankzij de hulp van een aantal personen, die ik hier wil noemen. Ten eerste wil ik Jeroen Bastiaan bedanken voor zijn begeleiding tijdens het gehele onderzoek. Hij heeft mij gesteund en menig keer met goede adviezen tijdens moeilijke situaties weer op weg geholpen. Verder wil ik iedereen van de afdeling ‘Lean’ bedanken voor het meedenken en de gezelligheid. Natuurlijk mogen de operators van de productielijnen niet vergeten worden. Zonder hun medewerking tijdens de afname van de enquête zou het toetsen van de theorie aan de praktijk niet mogelijk zijn geweest.
Naast de collega’s van Cordis Europa N.V. wil ik ook graag bedanken mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde, Jannes Slomp en Eric Molleman, voor de begeleiding en ondersteuning.
Tenslotte wil nog het thuisfront bedanken voor de steun in deze periode en vooral mijn vriend Anne Braaksma.
Het afstudeeronderzoek vormt het sluitstuk van de studie en hiermee is ook een einde gekomen aan mijn studentenbestaan. Het was een boeiend begin van de kennismaking met de praktijk.
Groningen, augustus 2005
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 1
Inhoudsopgave ... 2
Samenvatting... 4
Hoofdstuk 1 Beschrijving van Cordis Europa N.V. ... 6
§ 1.1 Geschiedenis Cordis Europa N.V. ... 6
§ 1.2 A Johnson & Johnson company ... 7
§ 1.3 Producten... 7
§ 1.4 Missie en visie van Cordis ... 9
§ 1.5 Organisatiestructuur Cordis Europa N.V. ... 10
§ 1.6 Resumé... 12
Hoofdstuk 2 Lean Manufacturing... 13
§ 2.1 De noodzaak van ‘Lean produceren’ voor Cordis... 13
§ 2.2 De geschiedenis van Lean Manufacturing in het kort... 13
§ 2.3 Lean implementatie bij Cordis Europa N.V. ... 14
§ 2.3.1 Historie en visie ... 14
§ 2.3.2 Lean status quo... 14
§ 2.4 House of Lean... 15
§ 2.4.1 Standardized work... 15
§ 2.4.2 JIT... 17
§ 2.4.3 Jidoka ... 17
§ 2.4.4 People ... 18
§ 2.4.5 Customer ... 19
§ 2.5 Aanzet tot onderzoek ... 20
§ 2.6 Resumé... 21
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet ... 22
§ 3.1 Probleemstelling ... 22
§ 3.1.1 Doelstelling van het onderzoek ... 22
§ 3.1.2 Vraagstelling van het onderzoek ... 22
§ 3.1.3 Deelvragen ... 23
§ 3.1.4 Randvoorwaarden ... 23
§ 3.1.5 Afbakening ... 24
§ 3.2 Methoden van onderzoek en opbouw scriptie ... 25
§ 3.3 Resumé... 26
Hoofdstuk 4 Weerstand en Maatregelen ... 27
§ 4.1 De klassieke arbeidsindeling ... 28
§ 4.1.1 Arbeidsvoorwaarden ... 28
§ 4.1.2 Arbeidsinhoud ... 28
§ 4.1.3 Arbeidsomstandigheden... 28
§ 4.1.4 Arbeidsverhoudingen ... 28
§ 4.2 Individuele bronnen van weerstand tegen verandering uit de literatuur ... 29
§ 4.3 Individuele bronnen van weerstand tegen verandering uit de praktijk... 29
§ 4.4 Totale overzicht van de individuele bronnen van weerstand ... 30
§ 4.5 Rol van de weerstandsbronnen bij Lean implementatie en continu verbeteren... 32
§ 4.6 Maatregelen ... 34
§ 4.7 Bronnen en maatregelen ... 35
§ 4.8 Resumé... 38
Hoofdstuk 5 Enquête opzet ... 39
§ 5.1 Dataverzameling ... 39
§ 5.2 Doel en opbouw van de enquête ... 39
§ 5.3 Beschrijving van de vragen en de stellingen ... 40
§ 5.4 Betrouwbaarheid en validiteit... 42
§ 5.5 De populatie ... 43
§ 5.6 Aanpak analyse ... 44
§ 5.7 Resumé... 45
Hoofdstuk 6 Resultaten ... 46
§ 6.1 Resultaat van ANOVA ... 46
§ 6.2 Resultaten van de t-toetsen ... 48
§ 6.2.1 Arbeidsvoorwaarden ... 50
§ 6.2.2 Arbeidsinhoud ... 50
§ 6.2.3 Arbeidsomstandigheden... 51
§ 6.2.4 Arbeidsverhoudingen ... 51
§ 6.2.5 Conclusie... 51
§ 6.3 Resultaten van de correlatie ... 52
§ 6.4 Operators versus management ... 54
§ 6.5 Maatregelen ... 54
§ 6.6 Resumé... 57
Hoofdstuk 7 Advies... 58
§ 7.1 Advies ... 58
§ 7.2 Discussie... 59
§ 7.3 Aanbevelingen vervolgonderzoek... 59
§ 7.4 Resumé... 59
Literatuurlijst ... 60
Internetsites ... 60
Samenvatting
In deze scriptie worden maatregelen aangedragen die ervoor kunnen zorgen dat weerstanden tegen de invoering van Lean onder de operators van Cordis verminderd worden.
Cordis Europa N.V. maakt voornamelijk catheters en is een onderdeel van Johnson &
Johnson. De kernactiviteiten van Cordis zijn het ontwikkelen van nieuwe producten, de productie van producten en de distributie van producten. De visie van de Cordis luidt:
“Nummer 1 worden op het gebied van diagnose en behandeling van hart- en vaatziekten!”
De afdeling Process Excellence is opgestart om het volgende doel in praktijk te brengen: “To become the lowest cost producer.”
De afdeling waar dit onderzoek plaats vindt is de subafdeling van Process Excellence, namelijk Lean. Deze projectafdeling heeft als doel de bestaande productielijnen om te zetten naar Lean.
Lean Manufacturing is een productiefilosofie die is gericht op het verwijderen van verschillende vormen van verspilling. Eén van de motto’s van Lean is dan ook: “[only do] what is needed, when it’s needed, in exactly the right quantities, with a minimum amount of resources”.
Een streven van Cordis is om met Lean een hogere efficiencygraad te behalen. Hetzelfde werk zal door minder operators gedaan kunnen worden of er zal meer werk door hetzelfde aantal operators worden gedaan. De weerstanden die op de werkvloer heersen tegen Lean staan centraal in deze scriptie. Het onderzoek richt zich verder op de maatregelen die genomen kunnen worden door het management en het Lean Team om deze weerstanden te verminderen.
De doelstelling van mijn onderzoek luidt:
‘Een advies uitbrengen aan het management en het Lean Team van Cordis Europa N.V.
waarmee de weerstand tegen de invoering van Lean principes verminderd kan worden’.
De vraagstelling luidt als volgt:
‘Met welke maatregelen kan de weerstand verminderd worden, zodat Lean snel en effectief geïmplementeerd kan worden en dat continu verbeteren nagestreefd zal worden?’
Middels een literatuurstudie is onderzoek gedaan naar de bronnen van weerstand en de maatregelen die hiertegen genomen kunnen worden. In totaal zijn er dertien bronnen van weerstand te onderscheiden: economische factoren, werktijden, gewoonte, angst voor het onbekende, gebrek aan bewustheid, angst voor het falen, arbeidsbeleving, veiligheid, vermoeidheid, sociale factoren, vooringenomenheid, persoonlijkheidsconflicten en sfeer. Deze dertien bronnen van weerstand zijn in te delen in de vier categorieën van de klassieke arbeidsindeling: arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen.
Daarnaast komen er zes maatregelen uit de literatuur naar voren die een rol kunnen spelen in het verminderen van de weerstand. Dat zijn: communicatie en inlichting, participatie en betrokkenheid, faciliteiten en ondersteuning, onderhandeling en instemming, manipulatie en coöptatie en dwang. Deze maatregelen kunnen gekoppeld worden aan de bronnen van weerstand. Communicatie en inlichting speelt een belangrijke rol bij arbeidsverhoudingen.
Participatie en betrokkenheid dient ingezet te worden bij weerstand op het gebied van arbeidsinhoud. Faciliteiten en ondersteuning kan direct worden gekoppeld aan arbeidsomstandigheden. Onderhandelen en instemmen is belangrijk wanneer het gaat om arbeidsvoorwaarden. Tot slot kunnen manipulatie en coöptatie en dwang bijna ten alle tijden ingezet worden, maar ze zijn niet erg wenselijk om te gebruiken. Het totaaloverzicht is in onderstaande tabel weergegeven.
Klassieke arbeidsindeling Bronnen van weerstand Maatregelen Arbeidsvoorwaarden - Economische factoren
- Werktijden Onderhandelen en instemmen
Arbeidsinhoud
- Gewoonte
- Angst voor het onbekende - Gebrek aan bewustheid - Angst voor het falen - Arbeidsbeleving
Participatie en betrokkenheid
Arbeidsomstandigheden - Veiligheid
- Vermoeidheid Faciliteiten en ondersteuning
Arbeidsverhoudingen
- Sociale factoren - Vooringenomenheid - Persoonlijkheidsconflicten - Sfeer
Communicatie en inlichting
Vervolgens is er een enquête opgezet om de weerstand onder de operators te kunnen meten en om op deze manier de bronnen van weerstand te kunnen achterhalen. Wanneer de bronnen van weerstand bekend zijn, kunnen de maatregelen bepaald worden om de weerstand te verminderen.
De resultaten van de enquête zijn verkregen middels ANOVA, t-toetsen en correlatie. Uit ANOVA bleek dat de batch-lijn de enquête erg negatief heeft ingevuld. In het verdere onderzoek is deze groep respondenten buiten het onderzoek gelaten.
De t-toetsen met betrekking tot de weerstand laten zien dat er gemiddeld erg slecht wordt gescoord door de respondenten op de vragen die betrekking hebben op angst voor het onbekende en de arbeidsbeleving. Op de vragen omtrent de sociale factoren, vooringenomenheid, persoonlijkheidsconflicten en sfeer wordt er gemiddeld door de respondenten positief gescoord. Op het gebied van arbeidsverhoudingen is er dus geen weerstand.
De analyse laat verder zien dat de respondenten van de afdeling Components minder weerstand hebben dan hun collega’s van de afdeling Finals. De afdeling Components heeft vooral operators in dienst die wel werkzaam zijn in een Lean lijn (75%). De afdeling Finals heeft vooral mensen in dienst die niet werkzaam zijn in een Lean lijn (80%). Deze verdeling is van invloed op de mate van weerstand want uit de enquête blijkt dat operators die in Lean werkzaam zijn minder weerstand hebben dan de collega’s die nog niet in Lean werkzaam zijn.
De uitzendkrachten zijn op twee punten positiever dan de vaste krachten, namelijk over de uitdaging in het werk en de sfeer op het werk. De parttimers laten vooral hun ongenoegen merken bij de vragen omtrent sociale factoren en de persoonlijkheidsconflicten. Uit de correlaties blijkt dat er een positief verband bestaat tussen het kenmerk ‘leeftijd’ en de houding tegen over de economische factoren en de werktijden. Ook het werken in Lean wordt als prettig ervaren naarmate men ouder wordt. Voor het kenmerk ‘werkzaam’ is het omgekeerde het geval. Hoe langer een operator in dienst van Cordis zal zijn, hoe negatiever deze zal komen te staan tegenover Lean.
De enquête is niet alleen afgenomen bij de operators, maar ook bij leden van het Lean Team en het management. Het achterliggende idee was om te zien of het management en het Lean Team het juist hebben wat betreft de weerstandsbronnen van de operators. Uit het resultaat van de enquête blijkt dat het Lean Team en het management goed op de hoogte zijn van de weerstandsbronnen.
Naast de vragen omtrent de weerstand zijn de operators ook gevraagd naar hun mening omtrent de huidige inzet van maatregelen door Cordis. De t-toetsen met betrekking tot de maatregelen laten zien dat de maatregel ‘communicatie en inlichting’ erg goed scoort. De maatregel ‘participatie en betrokkenheid’ valt slecht bij: de vrouwen, de respondenten van de afdeling Finals en de respondenten die nog niet in Lean werkzaam zijn.
Het overzicht van de correlaties laat zien dat hoe ouder men wordt, hoe positiever men komt te staan tegenover de maatregelen. Voor het kenmerk ‘werkzaam’ geldt het omgekeerde. Hoe langer men in dienst is, hoe negatiever men komt te staan tegenover de maatregelen.
Het management heeft op een paar vragen anders dan de operators geantwoord. De maatregel ‘communicatie en inlichting’ scoort beter in de ogen van de operators dan die van het management. Het management denkt verder dat zij het wel goed doet op het gebied van
‘participatie en betrokkenheid’, dat vinden de operators niet. Verder vindt het management dat zij dwang niet toepast. Ook hiermee zijn de operators het niet eens.
Het management en het Lean Team wordt geadviseerd meer aandacht te besteden aan de weerstandsbron arbeidsinhoud en daarbij gebruik maken van de maatregel participatie en betrokkenheid. De maatregel communicatie en inlichtingen is reeds goed ingezet. Dat blijkt uit de vragen omtrent de maatregel zelf, maar dat blijkt ook uit de geringe weerstand op het gebied van arbeidsverhoudingen.
Hoofdstuk 1 Beschrijving van Cordis Europa N.V.
In dit hoofdstuk zal een korte beschrijving worden gegeven van het bedrijf Cordis. Dit is bedoeld ter introductie. In de eerste paragraaf zal de geschiedenis van Cordis Europa N.V.
worden besproken. In de tweede paragraaf zal de Johnson and Johnson company worden geïntroduceerd. Vervolgens zullen de kernactiviteit, de producten, de missie en de visie worden besproken. Tot slot volgt de organisatiestructuur van de afdeling Lean Engineering.
§ 1.1 Geschiedenis Cordis Europa N.V.
In 1959 richtte Dr. Wm. P. Murphy Jr. in Miami de Cordis Corporation op. De naam Cordis betekent in het Latijn “het hart betreffend” of “van het hart”. Murphy koos deze naam voor het bedrijf, omdat de activiteiten van zijn onderneming op dit deel van het menselijk lichaam waren gericht.
Het eerste product was een injector, een apparaat waarmee een instelbare hoeveelheid contrastmiddel onder druk in het bloedvatsysteem kan worden gespoten. Daarnaast werd gedurende 3jaar gewerkt aan de ontwikkeling van een pacemaker, die in 1962 voor het eerst werd geïmplanteerd.
In 1964 bracht de Cordis Corporation als eerste per stuk verpakte, voorgevormde en gesteriliseerde cardiologische catheters op de Amerikaanse en Canadese markt. Dit groeide uit tot de standaard voor de industrie. Voor die tijd waren catheters uitsluitend als een rol slangmateriaal verkrijgbaar. De verpleegkundige en de arts maakten hier zelf een catheter van.
In 1966 verkreeg een kleine handelsonderneming in Veenendaal de vertegenwoordiging voor Europa. Er moest een verkooporganisatie worden opgebouwd en er werd uitgekeken naar een gunstige plaats voor een Europese fabriek. Die werd gevonden in Roden. In 1969 startte men met de bouw van wat nog steeds “gebouw 01” heet. In 1970 verlieten de eerste Roden- producten dit nieuwe bedrijf, dat op dat moment ongeveer 45 medewerkers had.
Hoewel het fundamentele onderzoek en de procesontwikkeling in Miami werden uitgevoerd, groeide in Roden de behoefte aan technische kennis. Door de reeds scherpe regelgeving in de Verenigde Staten en door de ontwikkeling van de Europese markt, werd het noodzakelijk ook in Roden te starten met onderzoek en ontwikkeling van nieuwe producten. Zo ontstond in 1981 de afdeling Research & Development (R&D). Deze afdeling startte in 1982, in samenwerking met de Technische Universiteit Twente, het “Tulpenproject”. Onder deze codenaam werden sensoren ontwikkeld in de vorm van silicium-chips. Deze chips waren bedoeld om metingen in de bloedbaan uit te voeren. Deze R&D-afdeling werd in 1985 een zelfstandig bedrijf binnen de Cordis-muren (Sentron v.o.f.) en werd uiteindelijk verkocht in 1989. In 1987 verkreeg de New Product Development afdeling van Cordis in Roden de algemene ontwerp- en ontwikkelingsverantwoordelijkheid voor diagnostische catheters.
Cordis hield zich oorspronkelijk uitsluitend met cardiologische producten bezig. Er bleek echter ook een behoefte aan catheters bij onderzoek van bloedvaten in andere delen van het lichaam (radiologie). Er kwamen catheters op de markt die de doorstroming van een vernauwd bloedvat konden verbeteren door op de plaats van de vernauwing een ballonnetje op te blazen. De researchmedewerkers in Miami ontwikkelden een radiologische ballondilatatiecatheter (OPTA 5). Vanaf 1992 werden deze catheters in Roden geproduceerd.
Een jaar later kreeg Roden de primeur voor de productie van cardiologische balloncatheters (EUROPASS). Voor beide zeer succesvolle productielijnen kreeg Roden de ontwikkelingsverantwoordelijkheid, waardoor het productaanbod flink is uitgebreid.
De ontwikkeling van nieuwe producten ging onverminderd door. In Miami werden zogeheten stents ontwikkeld. Dat zijn “korfjes” van metaalgaas. Zij werden ontwikkeld om de volgende reden. Vernauwingen in de bloedvaten zijn vaak het gevolg van een ziekte van de vaatwand.
Wanneer de vernauwing wordt weggeduwd met behulp van een balloncatheter, blijkt dat diezelfde vernauwing vaak op dezelfde plek terugkomt. Om dat te voorkomen zijn stents ontwikkeld. Een stent wordt met een balloncatheter in de tere binnenbekleding van de
vaatwand gedrukt met het doel het bloedvat permanent open te houden. Sinds juli 1997 worden stents voor cardiologie (CROSSFLEX) en radiologie (PERFLEX) in Roden vervaardigd.
Mede dankzij de investeringen vanuit de Johnson & Johnson company was het verder ontwikkelen van deze stents mogelijk. In 2000 werd voor het eerst een gecoate stent ontwikkeld. Dit was een enorme doorbraak want het was het eerste product dat de medical devise industrie combineerde met de farmaceutical industry. Op 12 april 2002 werd de CYPHERtm Sirolimus eluting coronaire stent op de markt gebracht en werd destijds wereldwijd verwelkomd als een doorbraak in de behandeling van coronaire vaataandoeningen.
In Februari 2004 is een belangrijke mijlpaal bereikt in de korte geschiedenis van dit opzienbarende product. Sinds de introductie is er wereldwijd bij 1.000.000 patiënten een Cypher stent geplaatst en heeft de Cypher stent een fundamentele verandering teweeg gebracht in de manier waardoor interventionele cardiologen patiënten met hart- en vaatziekten behandeld worden.
§ 1.2 A Johnson & Johnson company
Vanaf 23 februari 1996 is de Cordis Corporation opgenomen als franchise (dochteronderneming) in de Johnson & Johnson familie en treedt sinds dien naar buiten als
“Cordis, a Johnson & Johnson company”.
Johnson & Johnson is de grootste en meest veelzijdige leverancier van producten voor de gezondheidszorg ter wereld. De hoofdzetel bevindt zicht in de USA, New Brunswick, New Jersey. Johnson & Johnson heeft over de wereld 197 ondernemingen in 57 landen en verkoopt haar producten in meer dan 175 landen. De grootste vestigingen zijn:
- Miami, FL, USA - Warren, NJ, USA
- Roden, the Netherlands - Puerto Rico, USA
- Juarez, Mexico
De totale omzet in 2004 bedroeg ruim 47,0 miljard dollar. De jaarlijkse totale omzetgroei bedraagt al meer dan 100 jaar lang meer dan 11%. Er werken ruim 109.900 werknemers voor Johnson & Johnson verdeeld over drie bedrijfstakken:
- Consumentenmarkt - Farmaceutische markt - Professionele markt
Cordis Corporate maakt producten voor de professionele markt. Het professionele segment omvat producten die gebruikt worden in ziekenhuizen, klinieken en dokterspraktijken. Cordis Corporation concentreert zich op de medische instrumenten benodigd voor de diagnose en behandeling van ‘circulatory diseases’ de hart en vaatziekten.
§ 1.3 Producten
Het productenpakket van Cordis Europa N.V. bestaat voornamelijk uit catheters. Per jaar worden ongeveer 1 miljoen catheters geproduceerd. De verkoopprijs varieert van $50 tot
$3.500 per catheter.
Cordis maakt verschillende soorten catheters namelijk diagnostische en interventionele catheters voor cardiologie en radiologie. Artsen gebruiken diagnostische catheters om vast te stellen hoe de situatie is in (krans)slagaderen en organen, zoals hart of nier. Daarnaast produceert Cordis interventionele producten (interventie = ingreep). Dat zijn producten die de in het bloedvat gevonden oorzaak van gezondheidsproblemen trachten weg te nemen. Een voorbeeld van zo’n product is de interventionele balloncatheter die een vernauwing kan opheffen. De techniek waarbij vernauwde bloedvaten weer ruimer gemaakt worden middels het opblazen van een ballonnetje dat op de juiste plaats in het bloedvat is gemanoeuvreerd,
wordt dotteren genoemd. De technische term voor de procedure is PTA (Percutane Transluminale Angioplastie). Het dotteren van kransslagaders staat bekend als PTCA (Percutane Transluminale Coronaire Angioplastie). De betekenis hiervan is door de huid, door een bloedvat, voor de bloedvaten die het hart van bloed voorzien, het weer openen van een afgesloten bloedvat.
De balloncatheters behoren tot de productfamilie “Plain Old Balloon Assembly” (POBA).
Van deze balloncatheters worden verschillende uitvoeringen gemaakt. Ze kunnen verschillen in de diameter en lengte van de ballon en in de materialen die gebruikt worden. De kleinste ballonmaat, die in Roden geproduceerd wordt, is een 10 mm lange balloncatheter met een doorsnede van 1,5 mm; de grootste is 100 mm lang en 25 mm in doorsnede. De verschillende soorten materiaal worden gevormd door kunststoffen en roestvrij staal. Er zijn verschillende soorten catheters nodig om een aantal redenen:
• Niet elk hart is precies hetzelfde. De bouw van het hart en de diameter van de bloedvaten kunnen verschillen.
• Elk bloedvat vraagt zijn eigen specifieke vorm. De linker- en rechterkransslagader hebben elke een andere vorm.
• Artsen hebben zo hun eigen voorkeuren op grond van hun ervaring en scholing.
Een balloncatheter is een interventionele catheter, die in het lichaam wordt gebracht om een vernauwing in het bloedvat te verwijderen. De ballon wordt door de arts gepositioneerd op de plaats van de vernauwing. Door deze ballon op te blazen wordt de vernauwing door de aderwand gedrukt. Een PTCA balloncatheter bestaat uit een aantal componenten.
• Een connector of hub; die door de arts kan worden aangesloten op een pomp teneinde de ballon op te blazen of leeg te zuigen.
• Een body met één kanaal; hypo shaft, voor het infleren en defleren van de ballon
• Een coaxiaal eind stuk: coaxiaal betekent een inner catheter binnen in een outer catheter, waardoor er twee kanalen worden gecreëerd.
1 een kanaal voor het inbrengen van de dunne guide wire; (innerbody) 2 een kanaal voor de infleren en defleren van de ballon; (outerbody) Optioneel: stent.
Figuur 1.1 Catheter
Het nadeel van het dotteren met behulp van een balloncatheter is dat de klacht (het vernauwde vloedvat) niet permanent verholpen is. Door terugvering van het vet dat uit de bloedvat was gedrukt kan er een nieuwe vernauwing ontstaat. Om een bloedvat permanent open te houden is er een stent ontwikkeld. Dit is een soort van gaasje dat nadat de ballon het werk heeft gedaan in het bloedvat wordt geplaatst om te voorkomen dat de vetcellen terugveren. Deze productfamilie staat bekend als “Stent Delivery System” (SDS). Helaas zal er door de plaatsing van de stent weer een vernauwing optreden. Dit maal niet door vetcellen, maar door lichaamscellen. Het materiaal van de stent is namelijk niet lichaamseigen, waardoor de stent in de loop van tijd ingekapseld zal worden. In 40% van de gevallen is er wederom sprake van een vernauwing, als gevolg van groei van littekenweefsel. Om het proces van celdeling in de bloedvat tegen te gaan is er een medicinale coating ontworpen. De productfamilie die bestaat uit een stent met een medicinale coating wordt “Drug-Eluting Stents”
(DES) genoemd. Het medicijn zorgt ervoor dat restenosis (nieuwe vernauwing in een bloedvat)
beter kan worden voorkomen. Dit zijn tevens de duurste catheters die Cordis op de markt brengt.
Figuur 1.2 Ballon met stent
Uiteindelijk zijn er vele modellen: De Worldpass, de Tacker, de U-Pass, de Aqua, de Sakura, de BX Velocity, de BX Sonic, de BX Hepa, de Cypher en de Cypher Select. Deze modellen hebben weer allemaal verschillende typen. Dit zijn variaties in de ballonlengte, de ballondiameter en de lengten voor de catheter.
§ 1.4 Missie en visie van Cordis De kernactiviteiten van Cordis zijn:
- Ontwikkeling van nieuwe producten en processen - Productie van producten
- Distributie van producten
Voor deze kernactiviteiten heeft het management van Cordis Corporate de missie en visie voor de komende jaren op papier gezet. De missie luidt:
“Continu samenwerken om Operational Excellence te bereiken”
Vanuit deze missie is, voor alle Cordis bedrijven over de hele wereld, de volgende visie geformuleerd:
“Nummer 1 worden op het gebied van diagnose en behandeling van hart- en vaatziekten!”
Hieruit volgen de operationele strategische doelen:
- Snelle introductie van producten op de markt - Lowest Cost Producer worden
- Focus op technologieontwikkeling
- Betere productkwaliteit leveren dan verplicht - Motiveren van de medewerkers
Daarnaast is het credo van Johnson & Johnson erg belangrijk voor Cordis.
Zie hiervoor bijlage 1.
Stent Marker band
Ballon
§ 1.5 Organisatiestructuur Cordis Europa N.V.
In deze paragraaf wordt de organisatiestructuur van Cordis Europa N.V. te Roden besproken.
Cordis wordt bestuurd door de Site General manager. De Site General is verantwoordelijk voor de afdelingen Operations, Engineering Services en Process Excellence. Om binnen Cordis wereldwijd er voor te zorgen dat dezelfde doelen op eenduidige wijze worden bereikt, is voor een z.g. matrix-structuur gekozen. In deze matrix-structuur rapporteren de support afdelingen direct aan een Hoofdafdelingen in de VS en indirect aan de Site General Manager in Roden.
Dit is weergegeven middels een stippellijn.
Figuur 1.3 Organigram organisatie Cordis Roden
De afdeling operations bestaat uit twee sub-afdelingen: Components en Finished Products.
De producten die Cordis maakt, worden onder strenge voorwaarden geproduceerd. Om dat te kunnen doen beschikt het bedrijf over 9.000 m2 cleanroom. Dat zijn stofarme ruimten, waarin de productie onder gecontroleerde omstandigheden plaatsvinden. Uniek binnen Cordis is de aanwezigheid van een eigen 100% Ethyleen Oxide sterilisator.
De afdeling Engineering Services houdt zich bezig met verpakkingstechnologie (Packaging technology) en nieuwe ontwikkelingen in een zogeheten proeffabriek (pilot plant). Engineering zorgt voor de introductie van nieuwe producten in operations.
De afdeling Process Excellence is opgestart om het volgende doel in praktijk te brengen:
“To become the lowest cost producer”
De afdeling Process Excellence richt zich op het continu verbeteren van operationele processen. De bedrijfsprocessen moeten worden verbeterd om zodoende een sterke positie in de markt te verwerven en te behouden. De gestructureerde Six Sigma aanpak die PE hanteert kan op veel plekken in de organisatie toegepast worden. Deze Six Sigma benadering wordt gebruikt om voortdurend te streven het aantal afwijkingen omlaag te brengen met als doel het tot stand brengen van continue en baanbrekende verbeteringen. Vanuit deze benadering werkt men onder andere aan het terugbrengen van fouten, verspilling, herbewerking en afval.
De afdeling Process Excellence heeft geen hiërarchische relatie met Operations. Er wordt door de PE-managerr rechtstreeks gerapporteerd aan de General Manager.
De subafdeling Six Sigma maakt gebruik van statistiek en heeft als doel de spreiding in een proces te verkleinen tot het zes keer kleiner is dan de tolerantie in de specificatie van het product. Dit komt overeen met 3,4 afgekeurde producten per miljoen procescycli. De aanpak wordt samengevat in het acroniem DMAI2C, wat staat voor de cyclus Define, Measure, Analyse, Innovative Improvement en Control.
Finished Products Components
Operations Engineering Services
Six Sigma
LEAN
Industrial Engineering Process Excellence
Support afdelingen Site General
manager
De afdeling waar dit onderzoek plaats vindt is de subafdeling Lean. Deze subafdeling heeft als doel de productielijnen om te zetten naar productielijnen die voldoen aan Lean. Wat Lean betekent wordt uitgelegd in paragraaf 2.4. In feite komt het in de Lean filosofie er op neer dat er geen handelingen uitgevoerd dienen te worden, waar de klant geen waarde aan hecht. De processtappen die wel waarde toevoegen moeten in flow aan elkaar geschakeld worden. Ook wordt deze aanpak gebruikt om processen die geen waarde toevoegen aan het uiteindelijke product (Non Value Added) uit de organisatie te bannen. De afdeling is een zogenaamde projectenafdeling. Het is het streven om alle procesen in Lean te zetten, waarna de afdeling overbodig wordt.
Tussen de subafdelingen Lean en Industrial Engineering is veel overlap, maar er zijn ook enkele verschillen. De subafdeling Industrial Engineering werkt niet op projectmatige basis aan Lean, maar werkt continu aan de productielijnen om de base-business situatie te verbeteren.
Het vakgebied van Industrial Engineering betreft het ontwerpen en verbeteren in de productie omgeving en het implementeren hiervan. Het hart van de afdeling zijn arbeidsstudies, de inrichting van fabriekslay-out en de capaciteitplanningen. De arbeidsstudie bestaat uit het vaststellen van normtijden ten behoeve van de arbeidskosten, productiviteitsberekeningen en lijnbalanceringen. Dit alles moet leiden tot een optimale procesflow in termen van materiaal, mensen en informatie. Tevens heeft deze afdelingen een adviserende rol bij het ontwerp van nieuwe producten en productiemiddelen en het ontwerpen van nieuwe productieconcepten.
Tot slot draagt de afdeling ook bij aan het opstellen van het business plan.
Figuur 1.4 Organigram organisatie Cordis Roden, support afdelingen
De afdeling Quality Assurance, Safety and Environment, afgekort QA,S&E, waarborgt dat de producten veilig zijn en goed werken, dat het bedrijf veilig is en dat het milieu niet wordt verontreinigd of onnodig belast. Verder zorgt QA,S&E er voor dat aan alle wettelijke eisen en aan alle eisen van Johnson & Johnson op deze gebieden wordt voldaan.
De Quality Assurance is verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg binnen Cordis. Zij zorgt ervoor dat het bedrijf volgens de binnen J&J geldende opvattting van kwaliteitszorg te werk kan gaan.
De afdeling Safety and Environment zorgt voor richtlijnen voor veiligheid en milieu in de bedrijfsvoering en voor training en instructie op dit gebied.
De ontwikkeling van nieuwe producten wordt gedaan door de afdeling New Product Development. De afdeling New Product Development Roden is onderdeel van de wereldwijde afdeling Endovascular New Product Development. Zij ontwikkelt nieuwe of gewijzigde producten op het gebied van PTA en PTCA ballonnen en stent delivery systemen. New Product Development krijgt input van Marketing. Marketing analyseert de behoefte in de markt (Marketing Strategie). Vervolgens wordt gekeken welke product- en procesontwikkeling er nodig is om het product te maken en wordt het design gevalideerd middels dierproeven, klinische testen en terugkoppeling van artsen. Uiteindelijk is het proces en het design vastgelegd en wordt dit gekwalificeerd en geïmplementeerd op productie.
De afdeling Finance houdt zicht bezig met registreren van opbrengsten en kosten, het samenstellen van diverse rapportages en sturingsinformatie. Tevens draagt zij zorg voor de interne controle en de salarisadministratie. Binnn de afdeling kan er onderscheid worden gemaakt tussen cost-accounting en financial-accounting.
Cost-accounting is de businesspartner van de Operations afdelingen en van de productontwikkeling afdelingen (NPD). Zij dragen zorg voor een goede registratie en analyse van de productiekosten (kostprijzen, efficiencyverschillen, process-excellence), voorraden,
Quality Assurance Safety & Environment
NPD
IM
Finance Strategic
Sourcing
Human Resources SCM
Site General manager
transfers met andere Cordis-vestigingen, etc. Het businessplan-proces is een permanente uitdaging om samen met de business en corporate management scherpe maar haalbare financiële targets voor het volgend jaar vast te stellen, of te updaten.
Financial-accounting is simpelweg alles van finance wat niet onder cost-accounting valt. Een veelheid van taken, maar belangrijke gebieden zijn de financiële rapportages, de budgettering, naleven van regelgeving (Worldwide procedures J&J, wetgeving, etc.), de financiële audits.
De afdeling Strategic Sourcing maakt, als onderdeel van de Cordis Corporation organisatie, deel uit van de World Wide Strategic Sourcing organisatie. Strategic Sourcing wil de Cordis Europa N.V. strategie ondersteunen door het optimaal benutten van de leveranciersmarkt.
Hierbij evalueren zij bestaande leveranciers maar hebben ze tevens oog voor nieuwe innovatieve leveranciers. Intern richten zij zich op vroegtijdige betrokkenheid bij product- en procesontwikkeling trajecten met derden. Voor in te kopen goederen of diensten boven de
10.000 worden offertes in concurrentie aangevraagd in lijn met de Johnson & Johnson regels.
De afdeling Human Resources heeft als doel om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen en uitvoeren van het Human resources beleid bij Cordis. Het HR beleid dient op haar beurt weer ter ondersteuning van de Cordis bedrijfsstrategie. Centraal staat hierbij het in stand houden van een optimaal gekwalificeerde, gemotiveerde en georganiseerde personeelsbezetting, nu en in de toekomst.
De afdeling Supply Chain Management heeft een distributiecentrum in Roden van waaruit de distributie van Cordis producten voor Europa en Japan plaatsvindt. Vanuit Roden worden de eindproducten naar distributie centra van Johnson & Johnson en Cordis vervoerd, die ze vervolgens uitzetten naar de ziekenhuizen.
§ 1.6 Resumé
In dit hoofdstuk is Cordis geïntroduceerd. Hierin kwam naar voren dat de Cordis Corporation onderdeel is van Johnson & Johnson. De kernactiviteiten van Cordis zijn:
- Ontwikkeling van nieuwe producten - Productie van producten
- Distributie van producten De visie van de Cordis Corporation luidt:
“Nummer 1 worden op het gebied van diagnose en behandeling van hart- en vaatziekten!”
De afdeling Process Excellence is opgestart om het volgende doel in praktijk te brengen:
“To become the lowest cost producer”
De afdeling waar dit onderzoek plaats vindt is de subafdeling van Process Excellence, namelijk Lean. Deze projectafdeling heeft als doel de bestaande productielijnen om te zetten naar Lean.
Dit betekent dat de processtappen die wel waarde toevoegen voor de klant in flow aan elkaar geschakeld worden.
Hoofdstuk 2 Lean Manufacturing
In dit hoofdstuk zal er verder worden ingezoomd op de afdeling Lean Manufacturing. Het afstudeeronderzoek is geïnitieerd door de Lean afdeling van Process Excellence.
Er zal worden besproken waarom Lean zo belangrijk is voor Cordis. Waar komt Lean vandaan? Hoever is Cordis met Lean op dit ogenblik? Welke rol speelt het house of Lean?
Wat was de aanleiding voor dit onderzoek?
§ 2.1 De noodzaak van ‘Lean produceren’ voor Cordis
Binnen Cordis Europa N.V. is Lean erg belangrijk geworden in de afgelopen twee jaar. Dit heeft de volgende oorzaak. De aanhoudende kostenstijgingen in de zorg zetten de prijzen voor medische producten onder druk, mede door de concurrentie wordt de uiteindelijke verkoopprijs bepaald. Het doel van de lean afdeling is ‘to become the lowest cost producer’. Tegelijk duurt het steeds langer om een nieuw product toegelaten te krijgen, waardoor er minder tijd rest voordat het patent erop afloopt. In die korte tijd moeten de ontwikkelingskosten worden terugverdiend. ‘Lean manufacturing is going to do that for us’, zei site general manager Steve Johnson van Cordis Europa in Roden tijdens een bijeenkomst van bedrijven uit het noorden die zich bezig houden met Lean. Johnson erkent dat lean in de medische wereld nu pas begint te komen, vanwege de groeiende prijsdruk. Een druk die nog wordt versterkt door de toenemende globalisatie. Veel bedrijven gaan naar lage-lonen landen om vanuit daar beter te kunnen concurreren. Om de productie te behouden in Nederland moet de concurrentiepositie worden verbeterd en daarom is Cordis actief met lean in de weer.
§ 2.2 De geschiedenis van Lean Manufacturing in het kort
Lean Manufacturing betekent in het Nederlands het ‘slank’ vervaardigen van producten.
Hoofdgedachte hierachter is dat alle soorten verspilling tot nul worden gereduceerd.
De eerste keer dat de term Lean Production genoemd wordt, is in het boek The Machine That Changed The World: the story of lean production van Womack, Jones en Roos. In 1990 werd deze filosofie in dit boek beschreven en de productie van auto’s bij Toyota onder de loep genomen1.
In 1950 bracht een jonge Japanse engineer Eiji Toyoda een bezoek aan de Ford Fabriek in Detroit om de massaproductie methode te bestuderen. Toyoda en zijn productie manager, Taiichi Ohno, concludeerden dat massa productie nooit kon werken in Japan en zij ontwikkelden in dienst van de Toyota Motor Company in Japan de Toyota Production System (TPS), ook wel Just-In Time (JIT).
Sinds het boek van Womack en Jones wordt dit Lean Manufacturing (LM) genoemd.
De belangrijkste Lean Principes zijn, volgens de auteurs: (a) teamwerk, (b) communicatie, (c) efficiënt gebruik van resources en eliminatie van waste, en (d) continu verbeteren. Womack, Jones en Roos vergelijken in het boek 'The Machine that Changed the World' Lean Manufacturing met massaproductie en pretenderen dat met Lean Manufacturing (i) de helft van de menselijke inzet nodig is, (ii) de helft van de werkvloer gebruikt wordt, (iii) de helft van de investeringen nodig is, (iv) de helft van de engineeringsuren gebruikt hoeft te worden, en (v) nieuwe producten in de helft van de tijd ontworpen kunnen worden2.
Het centrale idee achter deze productie inrichtingsfilosofie is het voorkomen van waste (verspilling) in alle mogelijke vormen (tijd, geld, mensen, klanten, ruimte, kennis, etc). Anders gezegd: alles wat geen waarde toevoegt aan het product is verspilling.
De lean filosofie combineert de beste kenmerken van massa productie (produceren in grote hoeveelheden voor een grote groep klanten tegen een lage prijs) met ambacht (dit zijn productie van hoge kwaliteit, individueel gemaakt en klantspecifiek). Het boek concludeert dat Toyota in de automobiel industrie domineerde omdat het de waarde geleverd aan de klant optimaliseerde terwijl het de tijd, het menselijk effort en het benodigd kapitaal voor het creëren van de waarde minimaliseerde.
§ 2.3 Lean implementatie bij Cordis Europa N.V.
§ 2.3.1 Historie en visie
Aan het einde van september 2003 is er een begin gemaakt met de introductie van Lean Manufacturing bij Cordis Europa N.V. De Strategic Manufacturing Consulting (SMC) groep uit de V.S. is ook eind 2003 ingeschakeld voor de omschakeling naar Lean.
De lean-definitie die door de SMC group wordt gehanteerd:
“The integration of the factors of production into a carefully arranged and well defined work unit in order to make definite products in a definite way at a definite volume at a definite cost with a
price/cost relationship which leaves a profit for the enterprise.”
Cordis Europa N.V. is rond augustus 2003 gestart met de eerste twee pilots op het gebied van Lean Manufacturing. Deze pilots vonden plaats bij hub-assy en cardio-kitting. Het hele gebeuren rond Lean Manufacturing stond toen nog in de kinderschoenen. Lean begint nu pas in de medische wereld door te dringen, vanwege de groeiende prijsdruk. Een druk die nog wordt versterkt door de toenemende globalisatie. Eind 2003 startte Cordis met de systematisch invoering van Lean Manufacturing. Pas in januari 2004 is er een lean organisatie opgezet in de vorm van een lean deployment afdeling en zijn er grotere projecten gestart. De eerste productielijn die overging op Lean Manufacturing was de slalom productielijn. Dit was technisch gezien een groot succes. Zo werd er bijvoorbeeld een grote reductie van de set-up tijden behaald. Echter het viel hierbij op dat er nogal wat weerstand bestond op de werkvloer.
Inmiddels zijn er meerdere lijnen omgegaan naar Lean en nog steeds heerst het gevoel dat de operators, de trainers en de groepsleiders nogal wat weerstand hebben met betrekking tot de werkwijze die Lean Manufacturing voorschrijft.
§ 2.3.2 Lean status quo
De SMC groep uit de V.S. heeft voor de implementatie van Lean Manufacturing een stappenplan opgesteld. Het stappenplan wordt concreet gemaakt met behulp van meerdere tools, zoals Point to Point diagrams, Product Flows, Setup-analyses, Line Balancing tools en vele andere. Hierbij gebruiken ze tevens de zogenaamde LM-xxx tools. Deze tools zijn standaarden in Excel, opgesteld door de SMC groep, die ondersteuning dienen te bieden bij het implementatieproces. Een voorbeeld hiervan is de LM009. Hierin staan onder ander een
‘Job Guidance Sheet’ en een ‘Standard Job Sheet’. De eerste geeft een gedetailleerde beschrijving van cyclische handelingen en de werkstationindeling. De tweede geeft een plattegrond van de Leanlijn met daarin vermeld per werkstation de Required Waste (RW), de Labor Value Added (LVA), de Machine Value Added (MVA), de Other Value Added (OVA) en de cyclustijd. Hierin staan ook de takttijd, de totale beschikbare werktijd en voorgecalculeerde scenario’s met andere bezettingen.
Er wordt voor elk project dat binnen Lean valt een projectgroep samengesteld die als een multidisciplinair team het Leanproject tot een succes dient te maken. Een aantal weken voordat de projectgroep een feit is krijgt een projectleider de taak een projectgroep op te zetten. Deze mensen worden soms fulltime en soms ten dele toegewezen aan een project.
Van de volgende afdelingen zitten er mensen in het team:
o Quality Assurance Engineering o Materials Management o Manufacturing Engineering o Industrial Engineering o Lean Engineering o Operations
De projectleider is verantwoordelijk voor het totale project. De mensen van Lean Engineering zijn fulltime bezig met het Lean project. Naast de genoemde functies zijn er van Operations de betreffende Manager Operations, een supervisor en een groepsleider voor de betreffende lijn afgevaardigd.
Bij het implementeren van Lean wordt er ook meteen een ‘rapid response team’
geïntroduceerd bestaande uit de groepsleider, een technician en een kwaliteitscontroleur. Dit team is verantwoordelijk voor reparaties in de lijn en voor het continu verbeteren. Dit is een team dat continu aanwezig is en idealiter heeft elke productielijn zo’n team.
Inmiddels zijn er al 7 lijnen omgezet naar Lean, namelijk de CP2-lijnen, de ProP3-lijnen, Slalom, Ballon blazen, Hub-assy lijn (maakt onderdeel uit van de Feeders). Van de 450 à 500 productiemedewerkers zijn er nu ongeveer 50% werkzaam in een Lean productielijn.
Binnen de afdeling Final Products worden er op dit moment twee productielijn omgezet naar Lean, de SDS-lijn en de TMS-lijn.
§ 2.4 House of Lean
Het Toyota Production System maakt gebruik van het ‘House of Lean’ om de verschillende facetten van Lean onder te brengen (Liker, 2004). Dit huis zal nu nader beschreven worden om bij de facetten een uitleg te kunnen geven. Het huis bestaat uit een goede fundering, twee pilaren en een dak. De volgende subparagrafen beschrijven deze vijf onderdelen.
Figuur 2.1 House of Lean
Het Lean denken van Womack en Jones komt neer op het creëren van een waardestroom voor specifieke producten die stromen van grondstoffen tot de uiteindelijke klant. Om dit te behalen adviseren ze de volgende vijf stappen:
- Specificeer waar klantwaarde moet worden gecreëerd
- Identificeer elke stap in het proces, van ontwerp tot productie tot uiteindelijke distributie, de zogenaamde Value Stream
- Zorg er voor dat deze Value Stream zonder onderbrekingen ‘stroomt’, door verspillingen te elimineren
- Produceer enkel en alleen op klantorder, laat de klant deze Value aan de producent onttrekken
- Streef naar perfectie
Deze vijf stappen kunnen ook onderverdeeld worden in het ‘House of Lean’. Specificeren waar klantwaarde moet worden gecreëerd zal worden besproken bij de ‘Customer’. Het identificeren van de Value Stream vindt plaats bij ‘Standardized work’. Het elimineren van verspillingen wordt besproken onder Customer (de klant wil niet voor verspillingen bestalen) maar is eigenlijk in alle onderdelen van het ‘House of Lean’ terug te vinden. Het produceren op klantorder wordt besproken onder ‘JIT’. Streven naar perfectie valt onder ‘Jidoka’.
§ 2.4.1 Standardized work
De fundering van het house of lean bestaat uit gestandaardiseerd werk. Het ontwikkelen van gestandaardiseerd werk is een moeilijke discipline van Lean.
Bij Cordis is er sprake van variatie op drie verschillende aspecten van het productieproces.
Allereerst kan er vaiatie optreden in het ontwerp van het product, tussen de verschillende productgroepen, waardoor productiemethoden met elkaar verschillen.
Daarnaast bestaat er verschillen in de productieprocessen, machines moeten anders worden ingesteld. Een derde vorm van variatie is te vinden in de uitkomsten van de processen.
Deze onvoorspelbaarheid wil je eruit halen. Dit levert de volgende verbeteringen op:
1. Product eenduidig, weinig variatie, set-up tijden reduceren.
2. Minder instellingen, dus set-up reduceren.
3. Betrouwbaarder levertijd van het product.
Statistical Process Control (SPC) zijn eenvoudige statistische technieken die de speciale gevallen van variatie identificeren en controleren in een proces. De technieken zorgen ervoor dat verbeteringen in productieprocessen kunnen worden doorgevoerd. Dit leidt weer tot nauwere producttoleranties en daardoor tot hoger kwaliteitsniveau.
‘Visual Control’ stimuleert continue verbetering door een werkplek duidelijk en zelfregelend te maken. Een visuele controle is elk visueel signaal of beeld dat de productiestatus en proces informatie laat zien en dat groot genoeg is om gezien te worden vanuit de werkplek. Cordis Europa N.V. heeft bijvoorbeeld bij elke werkplek een soort van stoplicht geïnstalleerd. Aan de hand van een rood signaal kan een groepsleider zien dat een station nog niet klaar is met een set-up. Daarnaast is het dashboard dat voor in de lijn hangt ook een vorm van ‘visual control’.
Het laat aan alle operators zien wat de status van de lijn is door middel van overzichten van
‘Day by the hour’ en ‘Month by the day’.
Gestandaardiseerd werk zorgt ervoor dat operators op dezelfde manier een product vervaardigen. Hierdoor zal de variatie in de handelingen en in de kwaliteit gereduceerd worden. Lagere variatie in het proces zal zorgen voor minder kwaliteitsproblemen en zal minder rework of scrap bewerkstelligen.
Gestandaardiseerd werk zal de meest efficiënte manier om te produceren definiëren daarbij wordt gebruik gemaakt van de beschikbare mensen, machines en materiaal. Standardistatie dient om het gewonnen terrein niet meer prijs te geven, en het continue verbeteren mogelijk te maken.
De methodologie Design for Six Sigma (DFSS) houdt tijdens de product- en procesontwikkeling al rekening met mogelijke problemen tijdens fabricage en uitvoering. De basisprincipes van Six Sigma worden toegepast op product- en procesontwikkeling. Het is hetzelfde als DMAIIC. DMAIC bestaat uit vijf fasen: Definieren, Meten, Analyseren, Implementeren en Beheersen (control).
Preventive Maintenance (PM) is preventief onderhoud om stilstand van de productielijn wegens machineproblemen te voorkomen. In plaats van het oplossen van storing is deze techniek gericht op het voorkomen van een storing (Nicholas, 1998).
Bij gestandaardiseerd werk hoort ook een schone werkplek. Een overzichtelijke, goed georganiseerde en logisch opgebouwde werkplaats werkt motiverend, zowel voor de mensen op de vloer als voor leidinggevenden. De vijf s’en verwijzen naar Japanse namen voor vijf dimensies van werplek organisaties. Deze zijn in tabel 2.1 schematisch weergegeven.
Tabel 2.1 Model 5S
- Scheiden heeft betrekking op de inhoud van een plaats en het verwijderen van de overbodige voorwerpen.
- Schikken heeft betrekking op het rangschikken van de noodzakelijke voorwerpen voor een gemakkelijk en efficiënt gebruik en op het behoud van deze orde.
- Schoonmaken of oppoetsen heeft betrekking op het poetsen en het zuiver houden van de werkplek.
- Standaardiseren of organiseren heeft betrekking op het opstellen van richtlijnen om de werkplaats ordelijk en proper te organiseren en op het visualiseren en duidelijk maken van de standaarden.
Seiri Scheiden Seiton Schikken Seiso Schoonmaken Seiketsu Standaardiseren Shitsuke Standhouden
- Stimuleren en in stand houden (opvolgen) heeft betrekking op opleiding en communicatie om te verzekeren dat iedereen de 5S standaarden ook toepast3.
Met de eerste twee stappen wordt orde gecreëerd en wordt ervoor gezorgd dat orde behouden kan blijven. Met de volgende twee stappen wordt netheid gecreëerd en wordt ervoor gezorgd dat netheid behouden kan blijven. Wanneer er eenmaal orde en netheid is, worden defecten en afwijkingen ten opzichte van de gewenste situatie veel sneller gedetecteerd. Door de implementatie van verbeteringsvoorstellen kunnen deze afwijkingen in de toekomst vermeden worden. Met de vijfde en laatste stap wordt een systematiek van verbeteringsvoorstellen opgezet4. 5S bevordert veiligheid, overzicht, een betere manier van werken, verhoging van de productkwaliteit en het gevoel dat de gebruikers de werkplaats volledig onder controle hebben.
§ 2.4.2 JIT
Just in time (JIT) is een logistieke methode voor voorraadbeheersing. Het betekent 'net op tijd' of 'zo laat mogelijk' en is bedacht in Japan. In het Japans heet deze methode Kanban en is letterlijk vertaald naar 'Just in Time'. JIT productie wordt ook wel aangeduid als 'lean production'. De bedoeling hierachter is om inkoop en productie zo op elkaar af te stemmen dat er geen voorraden in een bedrijf meer nodig zijn, want ze worden precies op tijd geleverd: niet te laat en niet te vroeg, maar ook in de juiste hoeveelheid en kwaliteit, en tegen de laagst mogelijke kosten. Dit heeft als voordeel dat er geen opslagruimte voor de voorraden nodig is, en ook geen renteverlies optreedt door te hoge voorraden. Het nadeel is dat makkelijker stagnatie in het proces kan optreden, wat tot gevolgschade kan leiden5.
In plaats van dat de producten door de lijn worden geduwd (push) zal er met JIT de producten door de lijn getrokken worden (pull). Het “Pull system” is geïnspireerd door de Amerikaanse supermarkten. In een goedlopende supermarkt worden de producten aangevuld zodra er een terkot aan dat product ontstaat in een schap. Dus, materiaalaanvulling wordt op gang gebracht door de klantvraag. Toegepast op de productievloer betekent dit dat Stap 1 van het productieproces pas aan de bewerkingen mag beginnen wanneer het daaropvolgende proces (Stap 2) de orginele voorraad van Stap 1 heeft gebruikt (een kleine veiligheidsvoorraad) (Nicholas, 1998). De producten worden niet meer het productieproces in geduwd in de hoop dat ze er ooit aan de andere kant wel uit zullen komen, maar 'getrokken' op het moment dat er ruimte en vraag is2. Het moment waarop er ‘getrokken’ wordt, zal bepaald worden door een soort van ‘drempel’. Elke productiestap heeft een ‘drempel’ waarna een signaal gaat naar het voorgaande station gaat dat het mag produceren. Deze drempel heet Kanban. Kanban is Japans en betekent kaart of signaal. Kanban staat voor een productiemethode waarbij er wordt aangevuld op het moment dat de voorraad gedaald is. De Kanban-kaart symboliseert een bepaalde hoeveelheid van het benodigde item. Op de kaart kunnen alle gegevens die gewenst zijn aangebracht worden, voorbeeld barcode en productomschrijving. Kanban is de basis voor het terugdringen van voorraden, het verkorten van doorlooptijd en het systeem zorgt voor een flexibele besturing van productie.
Set-up Reduction
Door omsteltijden te reduceren is het mogelijk om met kleinere batchgroottes te produceren.
Dit zal de flexibiliteit in de productielijnen vergroten, verder zal de voorraad afnemen en zal een snellere levertijd kunnen worden behaald.
Point of use
De flow is cruciaal. Als de productie eenmaal gestart is, dan moet die efficiënt doorlopen. Heel praktisch betekent dat bijvoorbeeld dat alle materialen op het juiste tijdstip op de juiste plaats voorhanden moeten zijn. Dit wordt ook wel ‘Point of use’ genoemd. Doordat productiemiddelen nu worden aangeboden op de plek waar ze gebruikt moeten worden, zullen de onnodige bewegingen afnemen. Dit vermindert een vorm van verspilling. De andere vormen van verspilling zullen verderop in dit hoofdstuk worden besproken.
§ 2.4.3 Jidoka
Het huis van Lean heeft naast een goede fundering twee pilaren. Eén pilaar bestaat uit just-in-time (JIT) en is reeds beschreven. De andere pilaar beschrijft het concept Jidoka. Het huis blijft niet staan zonder deze twee pilaren. Toch is er voornamelijk interesse voor de implementatie – one piece flow, pull production, takt time, standard work, kanban – zonder deze mechanismes te koppelen aan de pilaren die dit systeem omhoog houden. JIT wordt
redelijk goed begrepen, maar Jidoka bindt het hele systeem. De oorzaak van veel mislukte implementaties ligt in het niet bouwen van de tweede pilaar.
Jidoka heeft de subtitel, "Quality built-in to the process". Dit betekent dat de proces inputs worden gecontroleerd en dat de operators de autoriteit hebben om bepaalde aanpassingen te maken binnen bepaalde (control) limieten. Variaties buiten de control limieten (gezien door instrumenten op de machines) zullen het stoppen van een proces teweegbrengen. Dit is in tegenstelling met de Westerse aanpak waar de output van een proces wordt gecontroleerd (meten, inspectie, check, etc) en dan reageren op een non-conformance in het product. In veel gevallen zal dit geen productiestop genereren.
Autonomation betekent dat werknemers verantwoordelijk zijn voor het stoppen van het productieproces wanneer een probleem wordt geconstateerd. Een lijn-stop zou ook moeten gebeuren wanneer een werknemer niet in staat is om een taak te volbrengen in de cyclustijd.
Autonomation kan ook verwerkt zijn in een geautomatiseerd, mechanisch proces. Deze vorm is echter niet interessant voor Cordis. Managers geven niet graag verantwoordelijkheid aan de werknemers om de lijn handmatig te kunnen stoppen. Het verstoort productieschema’s en verhoogt de cyclustijd. In den beginne zal dit inderdaad het geval zijn, zodat kwaliteitsproblemen kunnen worden geïdentificeerd en worden opgelost. Wanneer de problemen zijn geëlimineerd, zal de lijn steeds minder vaak worden stopgezet. De kwaliteit zal toenemen en de afkeur en rework zullen afnemen (Nicholas, 1998).
Bij Cordis is er sprak van een reject-mode. Een operator, die niet direct in de lijn werkzaam is, of de trainer zal een steekproef houden en een aantal eindproducten catheters controleren.
Mocht er hier een fout worden ontdekt dan kan het zijn dat de lijn de opdracht krijgt om 100%
te inspecteren. Tevens is er geen drive in de lijn, zoals een lopende band. Hierdoor kunnen operators toch doorwerken ook al is er in de lijn een werkstation stil gelegd.
Een manier om problemen te elimineren is door Poka-Yoke toe te passen. Poka-Yoke is Japans voor "voorkomen van fouten" en wordt ook wel "fool proofing" genoemd. Het is erop gericht de kern van het proces zó in te richten, dat het maken van de fout onmogelijk wordt.
Daarbij wordt géén controle ingevoerd, maar de controle wordt als het ware geïntegreerd in het proces.
Bij Cordis maakt men ook gebruik van Poka-Yoke om fouten van productiemedewerkers te voorkomen. In het ontwerp van de nieuwe SDS-lijn heeft men er niet voor gekozen om de verschillende machines van een bepaalde werkstation achterelkaar te zetten. De machines zijn elk op een aparte verrijdbare tafel gezet. Tijdens de set-up moet gekeken worden welke machine nodig is voor het bepaalde product, de tafel met de juiste machine wordt dan in de lijn geplaatst op de speciaal daarvoor ontworpen plek. Nu er maar één machine in de lijn staat, en niet vier machines (waarvan één de goede is) kan er dus niet op de verkeerde machine de bewerking worden uitgevoerd.
§ 2.4.4 People
In het house of Lean staan de mensen, de operators centraal. In de “policy deployment” wordt beschreven wat de visie is van Lean volgens het management tot aan de cross-trainings afspraken van de operators. Op deze manier is het voor iedereen duidelijk wat de goals zijn van Lean. De operators van de verschillende productielijnen werken aan verschillende producten. Om deze lijnen met elkaar te vergelijken, dus hoe goed doen ze het op gebied van Lean, zijn de dashbaords ontwikkeld. De dashboards vormen de “metrics” waardoor de operators geïnformeerd worden over de stand van zaken in de lijn. Ook de performance goals die er gehaald moeten worden na de invoering van Lean vormen een “metric”. Het gedrag van de operators zal beïnvloed worden door deze metrics.
Door de veranderingen in de productielijnen om productiviteitsverbeteringen na te streven zullen de operators van zittend naar staand werk overgaan. Tevens zullen tools anders ingezet worden of nieuwe tools ingezet worden. Hierbij zal gestreefd worden naar optimale ergonomie voor de operator.
De high performance organisation geeft aan hoe de organisatie van de productielijnen op een hoger niveau eruit ziet . De “values” geven bijvoorbeeld aan dat er met Lean gestreefd wordt naar one piece flow, zero lot size, etc. Het “design” bevat het Leadership Team als “steering commities” en de Lean Teams als “design teams”.
