PHILIPS DAP Floor Care Rijks universiteit Groningen
V AN PLATFORMCONCEPT NAAR PRODUCTIECONCEPT
Het ontwerp van een productiesysteem voor ‘Atlasplatform’ stofzuigers
T.B. DE J O NG
2
Van platformconcept naar productieconcept
Het ontwerp van een productiesysteem voor ‘Atlasplatform’ stofzuigers
Auteur: T.B. DE JONG
Begeleiding: Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman Ir. D.J. van der Zee
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Ir. S. Kragtwijk
Organization & Efficiency
Philips DAP, Hoogeveen
H OOGEVEEN , 1 SEPTEMBER 2002
3
Samenvatting
Philips DAP Floor Care wil een productplatform voor de stofzuigers die zij leveren. Een productplatform is een set van componenten en interfaces ontwikkeld als een gemeen- schappelijke structuur waarvan een stroom afgeleide producten efficiënt kan worden ontwikkeld en geproduceerd. Het productplatform dat door Floor Care ontwikkeld wordt heet het Atlasplatform. Floor Care wil door het hanteren van het platform bepaal- de doelen bereiken. Floor Care wil meer productvariëteit bieden en vaker productwijzi- gingen doorvoeren. Variëteit wordt, naast verschillen in kleur en vorm geboden door van het Atlasplatform twee bag stofzuigers, een bagless stofzuiger en een wet&dry stof- zuiger af te leiden. Wijzigingen worden frequenter doorgevoerd om vaker productver- nieuwingen mogelijk te maken en daarmee de omzet te verhogen. Floor Care wil ook producten wijzigingen voor grote klanten (IKA’s) die specifieke stofzuigers vragen.
Floor Care is er van overtuigd dat het Atlasplatform grote voordelen biedt voor de afde- ling ontwikkeling. Probleem is echter dat niet bekend is wat de gevolgen van het toe- passen van een platform concept voor productie zijn.
Dit onderzoek heeft tot doel Philips inzicht te verschaffen in de wijze waarop stofzui- gers kunnen worden geproduceerd die zijn afgeleid van het Atlasplatform.
Dit inzicht is gegeven door een productiesysteem te ontwerpen voor Atlasstofzuigers.
Het onderzoek heeft zich op twee aggregatieniveaus afgespeeld. Ten eerste is op net- werk niveau naar het geheel van processen gekeken. Daarna is in het onderzoek meer in detail gekeken naar één proces; het assemblageproces, dit proces bleek na beschouwing van het netwerk het Philips proces te zijn dat het meest beïnvloed wordt door de toena- me van variëteit en wijzigingen.
Het netwerk is beschouwd om de dominante processen in het gehele proces van grond-
stofleverancier tot klant te kunnen inventariseren. Het spuitgieten van specifieke onder-
delen en het eindassemblageproces blijken het belangrijkst te zijn. Op deze processen is
de toename van productvariëteit en het aantal wijzigingen het meest van invloed. Omdat
4
het spuitgietproces een proces is dat uitgevoerd wordt door een leverancier is hier niet in detail naar gekeken.
Verder is op netwerk niveau gekeken naar de logistieke besturing. Voor verschillende product markt combinaties zijn de posities van het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) in het netwerk bepaald. Het bepalen van het KOOP is belangrijk omdat het aangeeft of een proces op order moet produceren of op voorraad. Dit is in grote mate van invloed op de geëiste volumeflexibiliteit van processen.
Uit de beschouwing van de KOOP posities volgt dat meer processen op order moeten gaan leveren. Dit komt door de vraag naar specifieke producten van de IKA’s. Gevolg hiervan is dat de volume flexibiliteit van de dominante processen spuitgieten specifiek en eindassemblage vergroot moeten worden.
Tenslotte is in meer detail naar het assemblageproces gekeken. Er is voorgesteld de eindassemblage van stofzuigers op parallelle lijnen te laten plaatsvinden. De lijnen be- staan in het voorstel uit een beperkt aantal werkplekken (6 ten opzichte van 12 in de huidige situatie). De voorgestelde cyclustijd bedraagt 60 seconden (20 seconden in de huidige situatie). Het aantal lijnen is door de langere cyclustijd groot. Het ontwerpvoor- stel biedt de mogelijkheid de invloed van wisselingen te beperken, het aantal verstorin- gen door tempovariaties te reduceren en de kans op het vinden van een goede balans te vergroten.
Subassemblages zijn in aparte ontkoppelde subassemblageprocessen ondergebracht.
Grootste voordeel van deze werkwijze is dat mensen in deze processen ook aangewend kunnen worden om extra taken uit te voeren die samenhangen met de assemblage van specifieke stofzuigers voor IKA’s.
Extra taken door specifieke taken moeten zoveel mogelijk buiten de eindassemblagelijn
gehouden worden. Indien dit niet mogelijk is zal door het hanteren van een buffer of het
toevoegen van een parallel station de extra taak in de lijn uitgevoerd kunnen worden.
5
Voorwoord
Dit rapport is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek, ter afsluiting van de studie Technische Bedrijfswetenschappen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Phi- lips DAP in Hoogeveen. In het rapport is een ontwerp van een productiesysteem be- schreven waarmee stofzuigers afgeleid van een productplatform kunnen worden gepro- duceerd.
De ontwikkeling van de stofzuigers en het productplatform zijn tot op heden nog volop in gang. Grootste uitdaging in het onderzoek was dan ook het ontwerpen van een pro- ductiesysteem op basis van beperkte en ook vaak veranderende gegevens. Tijdens het onderzoek heb ik dan ook als geen ander aan den lijve ondervonden hoe belangrijk het maken van goede aannames en afbakeningen kan zijn.
Nu het onderzoek is afgerond wil ik mijn begeleiders Simon Kragtwijk van Philips en de heer Gaalman van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor de vele discussies en de adviezen over platforms, productiesystemen en het doen van onderzoek.
Mijn dank gaat ook uit naar de heer van der Zee van de RuG voor het zetten van de puntjes op de i.
Ook wil ik mijn collega’s van de afdeling O&E bedanken voor de vele praatjes en dis- cussies die juist vaak niets te maken hadden met bovengenoemde zaken.
Thomas de Jong
Hoogeveen, 1 september 2002
6
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 3
Voorwoord ... 5
1 Inleiding... 8
1.1 Koninklijke Philips Electronics N.V. ... 8
1.2 Het werkingsprincipe van een stofzuiger ... 9
1.3 Productieproces ... 10
1.4 Markt en marktstrategie van Floorcare... 11
1.5 Het Atlasplatform project ... 14
1.6 Productplatform... 14
1.7 Variëteit en wijzigingen in een product afgeleid van een productplatform.... 16
1.8 Probleembeschrijving ... 16
1.9 Probleemstelling en onderzoeksopzet ... 17
1.10 Deelvragen ... 21
1.11 Afbakening... 22
1.12 Samenvatting... 23
2 Karakteristieken van product, markt en proces ... 24
2.1 Product... 25
2.2 Markt ... 27
2.3 Proces... 28
2.4 Samenvatting... 30
Appendix 2.1: Bepaling van de onderdelen van de Atlasstofzuiger... 32
Appendix 2.2: Bepaling van netwerk van processen ... 34
Appendix 2.3: Bepaling van de dominante processen ... 36
3 KOOP posities in het Netwerk ... 38
3.1 Positie van het KOOP in de huidige situatie... 38
3.2 Bepalen van de KOOP posities ... 39
3.3 KOOP posities voor de vraag naar standaard producten ... 40
3.4 KOOP posities voor vraag naar specifieke producten... 45
3.5 Verdere beschouwing KOOP posities ten aanzien van dominante processen 49 3.6 Conclusie ... 50
Appendix 3.1: Het Klant Order Ontkoppel Punt ... 52
4 Productiestructuur van het assemblageproces ... 54
4.1 Huidige assemblageproces... 54
4.2 Bepalen van de globale productiestructuur op basis van volume en variëteit 56
7
4.3 Een productstroomgerichte structuur ... 57
4.4 Factoren die de keuze voor een lijnstructuur beïnvloeden ... 61
4.5 Conclusie ... 68
Appendix 4.1: Het leereffect ... 70
5 Organisatie van de assemblage van de Cordwinder en het DMS ... 71
5.1 Organisatiewijzen voor de productie van subassemblies ... 71
5.2 De organisatie van de assemblage van de Cordwinder ... 72
5.3 De organisatie van de assemblage van het DMS ... 77
5.4 Conclusies ... 81
6 Invulling van de ontwerp-variabelen; het detail ontwerp... 82
6.1 Eindassemblageproces... 83
6.2 Cordwinder assemblage... 85
6.3 DMS Assemblage... 86
6.4 Producttypes toekennen aan lijnen ... 86
6.5 Volume variatie aspecten... 89
6.6 Productvariatie aspecten; extra taken in de lijn ... 90
6.7 Conclusie ... 91
7 Conclusie ... 92
Literatuur... 95
Bijlagen
8
1 Inleiding
In dit onderzoek staat de Philips organisatie, de Atlasstofzuigers die ze gaan produceren en het productie proces centraal. In dit hoofdstuk zal eerst de Philips organisatie worden beschreven. Er zal met name aandacht worden besteed aan Philips Domestic Appliances
& Personal Care (Philips DAP) en de Line of Business Floor Care (LOB Floor Care).
Vervolgens zal het werkingsprincipe van een stofzuiger, het product dat Floor Care le- vert worden besproken. Daarna wordt een korte beschrijving van het huidige productie- proces gegeven. Er wordt tenslotte stilgestaan bij de markt die Floor Care bedient en de marktstrategieën die Floor Care hanteert.
1.1 Koninklijke Philips Electronics N.V.
Koninklijke Philips Electronics is Europa’s grootste elektronica concern. In 2001 heeft Philips een omzet gegenereerd van 32.3 miljard Euro. Na een record winst van 9.602 miljoen Euro in 2000, is door economische terugslag in met name IT en telecommuni- catie het jaar 2001 geëindigd met een verlies van 2.604 miljoen Euro.
Het bedrijf is verdeeld in 6 productdivisies: Lighting, Consumer Electronics, Domestic Appliances & Personal Care, Components, Semiconductors en Medical Systems. De hoofdkantoren van de divisies zijn grotendeels gevestigd in Nederland. De productielo- caties en de verkooporganisaties zijn in meer dan 60 verschillende landen te vinden.
Philips heeft in totaal ongeveer 189.000 werknemers in dienst.
1.1.1 Philips DAP en LOB Floorcare
Domestic Appliances and Personal Care bestaat uit 4 business units. De business units
en een voorbeeld van de producten die ze voortbrengen, zijn in Figuur 1-1 weergege-
ven.
9
Male shaving & grooming Home Environment Care Food & Beverage Body beauty & health
Figuur 1-1: De 4 business units van Philips DAP
Onder de business unit Home Environment Care (HEC) valt de Line of Business (LOB) Floor Care. LOB Floor Care is verantwoordelijk voor ontwikkeling, productie, marke- ting en verkoop van stofzuigers. De stofzuigers die Floor Care levert, kunnen opgedeeld worden in handhelds (kruimeldieven), all purpose cleaners, (semi professionele appara- ten die zowel droge als natte stoffen op kunnen zuigen), en cylinders, de ‘gewone’ stof- zuigers. De laatste groep is in verkoopaantallen en omzet verreweg het grootst. Omdat de groep cylinders in dit onderzoek centraal staat, wordt in het vervolg met de term stof- zuiger alleen naar deze groep verwezen.
De Floor Care producten worden op diverse locaties ontwikkeld en geproduceerd. Ont- wikkeling en een deel van productie vindt plaats in het Centre of Competence/ Interna- tional Production Centre (CoC/IPC) in Hoogeveen. Daarnaast worden er stofzuigers geproduceerd in IPC’s in Polen en China. De IPC’s worden aangestuurd vanuit het CoC.
Bij de IPC’s is een Supply center aanwezig van waaruit de stofzuigers worden uitgele- verd. De marketing afdeling bevindt zich op het DAP hoofdkantoor in Amersfoort.
1.2 Het werkingsprincipe van een stofzuiger
In onderstaande figuur is schematische de werking van een stofzuiger weergegeven.
10
Figuur 1-2: werkingsprincipe van een stofzuiger
Een stofzuiger werkt als volgt: het aggregaat, de motor met ventilator, zuigt een lucht- stroom met stofdeeltjes aan. In de stofzak worden de stofdeeltjes uit de luchtstroom ge- filterd. De stofdeeltjes blijven in de stofzak achter. De luchtstroom wordt door het ag- gregaat gevoerd zodat de motor gekoeld wordt. Een (opgewarmde) luchtstroom verlaat de stofzuiger. Via het snoer en de stekker wordt spanning overgebracht van het stopcon- tact naar de motor. Het snoer is gemonteerd op een oprolmechanisme, de cordwinder.
Een printed circuit board (PCB) vervult enkele elektronische functies zoals het variëren van het toerental van de motor. De behuizing omvat en beschermt alle onderdelen. De behuizing heeft ook een esthetische functie.
1.3 Productieproces
Bij het productieproces zal in dit rapport nog uitvoerig worden stilgestaan. In deze pa- ragraaf wordt dan ook in het kort aangegeven hoe de stofzuigers worden gemaakt en welke processen daarvoor worden gebruikt.
De aggregaten worden in IPC te Hoogeveen op een volautomatische lijn geproduceerd.
Er worden niet alleen motoren voor Philips stofzuigers gemaakt, er worden ook motoren geproduceerd voor externe afnemers. De kunstof behuizingsdelen en de diverse overige onderdelen worden door verschillende leveranciers aangeleverd. De subassemblage en eindassemblage werkzaamheden zijn verspreid over verschillende locaties. De locaties die in dit onderzoek worden beschouwd zijn de IPC’s in Hoogeveen en Biazet (Polen).
PCB
Stofzak Behuizing
aggregaat
cordwinder
11
Op deze locaties worden in de toekomst de Atlasstofzuigers (geheel of gedeeltelijk) geproduceerd.
In Figuur 1-3 zijn schematisch de goederenstromen en de processen weergegeven.
Figuur 1-3: Schematische weergave goederenstromen en productieproces Floor Care
1.4 Markt en marktstrategie van Floorcare
De markt die Floorcare bedient omvat West Europa, Oost Europa, Latijns Amerika, Azië (exclusief Japan), het Midden Oosten en Afrika. In Figuur 1-4 is de omzet van Floor Care voor de groep cylinders per gebied weergegeven.
Leveranciers kunststof delen Leveranciers diverse delen
Subassemblage Eindassemblage Eindassemblage
Motoren productie Leveranciers
motor parts
Philips Biazet
Philips Hoogeveen Leveranciers
kunststof delen Leveranciers diverse delen
Subassemblage
12
Figuur 1-4: Omzet van cylinders van Floor Care per regio in miljoenen euro’s (bron: Marketing Manual Floor Care 2001)
Philips DAP verkoopt haar producten niet rechtstreeks aan de eindconsument. De stof- zuigers worden verkocht aan de NSO’s, de nationale verkoop organisaties van Philips, die ze vervolgens verkopen aan de trade (de detail handel).
Philips DAP doet soms ook rechtstreeks zaken met de trade. Dit betreft dan de grote spelers op de markt, de zogenaamde International Key Accounts (IKA’s). Dit zijn orga- nisaties met veel vestigingen in verschillende landen of zeer grote postorderorganisaties.
Voorbeelden van deze IKA’s zijn de Mediamarkt met vestigingen in Nederland en Duitsland en Argos, een groot postorderbedrijf in Groot-Brittannië.
Als er gekeken wordt naar de wijze waarop Floor Care de markt benadert, dan zijn er twee marktstrategieën te onderscheiden. De eerste strategie is duidelijk gericht op de eindconsument, de tweede strategie is gericht op de IKA’s. De twee strategieën worden hieronder beschreven.
1.4.1 Consumentenstrategie
In 1999 is de strategie gericht op de eindconsument geformuleerd (Marketing Manual Floor Care 2001). Deze strategie is een reactie op het geleidelijk afnemende marktaan- deel van Floor Care. Om deze daling te keren, heeft Floor Care besloten zich minder te
W.E 70M
E.E 9,5M
LATAM 5,85M
Asia 8,25M ME/Africa
8,25M
13
richten op de gemiddelde klant, maar meer op die klanten die voor de meeste opbreng- sten voor Floor Care kunnen zorgen. Uit een markt onderzoek bleek dat de eisen en wensen van deze meest winstgevende klanten niet uniform zijn. De consumenten maken schoon om verschillende redenen en streven daarmee ook andere resultaten na. De ene consument streeft bijvoorbeeld vooral een hygiënisch resultaat na, een andere consu- ment streeft een ‘visueel aantrekkelijk’ resultaat na. Floor Care heeft een aantal klant- segmenten gedefinieerd. Floor Care wil de klanten uit de verschillende segmenten be- dienen met verschillende apparaten die de schoonmaakresultaten leveren waar deze klanten waarde aan hechten.
Klanten die een hygiënisch resultaat wensen wordt bijvoorbeeld stofzuigers geboden met extra goede filters. Klanten die een visueel aantrekkelijk resultaat wensen wordt een stofzuiger geboden met een speciale parketborstel waardoor de vloer meer gaat glanzen.
Deze aanpak betekent dat voor elk klantensegment één (of meerdere) stofzuigerrange(s) nodig zijn. De diversiteit aan producten die geleverd gaat worden neemt onder invloed van deze strategie toe. De diversiteit aan producten die een organisatie de markt kan leveren wordt productvariëteit genoemd.
Om aan de eisen en wensen van deze veeleisende klantengroepen te kunnen blijven vol- doen (en daarmee de omzet te waarborgen), is het nodig geregeld producten te wijzigin- gen. Er zullen innovaties en features aan de stofzuigers toegevoegd worden die bijdra- gen aan het bereiken van het gewenste schoonmaakresultaat.
Het volgen van deze strategie betekent dat zowel de productvariëteit als het aantal pro- ductwijzigingen toe zal nemen
1.4.2 IKA strategie
De strategie gericht op de IKA’s heeft als doel meer opbrengsten te genereren door de IKA’s specifieke proposities te bieden. Specifieke proposities zijn specifieke producten en /of specifieke leveringsvoorwaarden. Specifieke producten hebben een aangepaste vorm of kleur of worden geleverd in een afwijkende verpakking. Bij specifieke leve- ringsvoorwaarden kan gedacht worden aan bijvoorbeeld afwijkende levertijden of gefa- seerd uitleveren.
Floor Care verwacht dat de IKA’s door het aanbieden van specifieke proposities extra waarde kan worden geboden en verwacht dan ook dat de IKA’s bereid zijn voor deze toegevoegde waarde extra te betalen.
Deze strategie wordt nu nog slechts incidenteel toegepast. Het is de bedoeling dat het
aanbieden van de specifieke proposities aan de IKA’s een steeds belangrijkere rol gaat
spelen bij Floor Care.
14
Om specifieke producten te kunnen bieden is het nodig in meer of minder mate een be- staand product te wijzigen. Indien deze specifieke producten naast de standaard produc- ten gevoerd worden, zal ook de productvariëteit toenemen. Het volgen van deze strate- gie leidt er dus ook toe dat de productvariëteit en het aantal productwijzigingen toe- neemt.
1.5 Het Atlasplatform project
Om deze marktstrategieën te realiseren is in januari 2001 het Atlas platformproject ge- start. Het project is een operationalisatie van de consumenten en de IKA strategie. De doelen die met het project worden nagestreefd zijn de volgende:
Meer productvariëteit door het bieden van een bag, bagless en wet&dry stofzuiger;
Verkorting van de time to market, zodat productwijzigingen sneller doorgevoerd kunnen worden;
Mogelijkheid voor meer productintroducties dus meer productwijzigingen (Quick range renewal);
IKA’s specifieke proposities kunnen bieden door onder andere het wijzigen van producten;
Verlaging van de kosten.
(Atlas proposition 8 maart 2002, Intern Philips DAP document)
Het nastreven van deze doelen heeft tot gevolg dat de productvariëteit en het aantal pro- ductwijzigingen toenemen.
In de volgende paragraaf zal het begrip productplatform worden gedefinieerd.
1.6 Productplatform
Floor Care is ervan overtuigd dat de hierboven genoemde doelen bereikt kunnen worden door het toepassen van een productplatform.
Een productplatform is een productarchitectuur die voor meerdere producten kan wor-
den gebruikt. Elk product heeft een productarchitectuur. Een productarchitectuur wordt
door Ulrich (1995) omschreven als 1) de rangschikking van functies; 2) de toekenning
van functies aan fysieke componenten; 3) de specificatie van interfaces tussen fysieke
componenten. In het geval van een stofzuiger is bijvoorbeeld het aggregaat een fysiek
component, het aggregaat vervult de functie lucht aanzuigen. Als het aggregaat vastge-
schroefd is op een bodemplaat, ontstaat er een interactie tussen aggregaat en bodem-
plaat. De specificatie van deze interface geeft bijvoorbeeld aan op welke plaats de
15
schroefgaten in het aggregaat en de bodemplaat zitten en wat de diameter van deze ga- ten moet zijn.
Een productplatform wordt door Lehnerd en Meyer (1997) omschreven als een set van subsystemen en interfaces ontwikkeld als een gemeenschappelijke structuur waarvan een stroom afgeleide producten efficiënt kunnen worden ontwikkeld en geproduceerd.
Subsystemen zijn fysieke componenten. Met gemeenschappelijke structuur wordt ge- doeld op een gemeenschappelijke productarchitectuur. Een productplatform is gedefini- eerd voor een groep producten. In onderstaande figuur is het verband weergegeven tus- sen een productarchitectuur, een productplatform en de afgeleide producten.
Figuur 1-5: Product architectuur, product platform en afgeleide producten (bron interne documentatie Philips)
Een groot voordeel van een productplatform aanpak is de mogelijkheid dezelfde com- ponenten voor meerdere producten te gebruiken. Bepaalde componenten worden in alle afgeleide producten gedurende de gehele looptijd van het platform gebruikt. Deze com- ponenten zijn volledig gemeenschappelijk. Deze componenten worden standaard com- ponenten genoemd. Andere componenten worden in slechts één product gedurende de looptijd van dat specifieke product gebruikt. Deze componenten zijn niet gemeenschap- pelijk en worden specifiek genoemd. Standaard componenten en specifieke componen- ten zijn de twee uitersten op een continuüm. Het kan voorkomen dat bepaalde compo-
Afgeleide producten B2
C3 C2
B C
D E
B1 C1
D E
Product architectuur Product platform
Fysiek component
Interface
A A
B1 C1
D E A
B2 C2
D E A
Product 1 Product 2
Gemeenschappelijke componenten specifieke componenten
16
nenten in slechts een aantal producten gebruikt worden, of dat componenten wel gedu- rende een bepaalde tijd standaard genoemd kunnen worden, alleen niet gedurende de gehele looptijd van het platform. Deze componenten zijn modules.
1.7 Variëteit en wijzigingen in een product afgeleid van een productplatform Door de strategieën van Floor Care zal de productvariëteit en het aantal productwijzi- gingen toe nemen. Door het hanteren van een productplatform kan deze variëteit en wijzigingen beperkt blijven tot enkele componenten in het productplatform.
Variëteit in platformproducten kan geboden worden door specifieke componenten te creëren. In het geval van de Atlasstofzuigers zou een behuizingsdeel in een andere kleur en eventueel in een andere vorm uitgevoerd kunnen worden. Zodoende ontstaat een nieuw producttype. Variëteit kan ook geboden worden door modules tussen productty- pen uit te wisselen.
Hetzelfde geldt voor wijzigingen. Wijzigingen kunnen ook beperkt worden tot enkele componenten.
1.8 Probleembeschrijving
De keuze voor het gebruik van een productplatform is geïnitieerd door de afdeling Ont- wikkeling. Het ontwerpen van het productplatform is een taak van deze afdeling. Zij zijn er van overtuigd dat alleen door het hanteren van een productplatform het mogelijk is (met de huidige capaciteit) zowel een bag, bagless als wet&dry stofzuiger te ontwik- kelen. Bovendien kan door gebruik te maken van een productplatform de doorlooptijd van het ontwerpproces verlaagd worden, dit levert een bijdrage aan het verkorten van de time to market. Doordat van een productplatform eenvoudig meerdere producten kun- nen worden afgeleid is het mogelijk meer producten te introduceren en IKA’s specifieke proposities te kunnen bieden.
Het is duidelijk dat een productplatform voordelig is voor de afdeling ontwikkeling. Het
productplatform levert een bijdrage aan het behalen van de geformuleerde doelstellin-
gen. Philips weet echter niet wat de invloed van een productplatform is op andere ge-
bieden in de organisatie. Ook weet men niet wat de toename van productvariëteit en
productwijzigingen betekenen voor rest van de organisatie. Men is vooral nieuwsgierig
naar de invloed van beide zaken op het productiesysteem. Men wil ook weten hoe het
productiesysteem eventueel aangepast moet worden aan het product platform en hoe het
kan bijdragen aan het bieden van meer productvariëteit en meer productwijzigingen.
17 1.9 Probleemstelling en onderzoeksopzet
Het productiesysteem is onderwerp van dit onderzoek. Het begrip productiesysteem zal daarom eerst gedefinieerd worden. Een productiesysteem wordt door Slack (1995) ge- definieerd als een transformatieproces dat te transformeren middelen verwerkt tot goe- deren en /of diensten. De te transformeren middelen bestaan uit materiaal maar kunnen ook informatie of klanten zijn. De te transformeren middelen worden getransformeerd door mensen en of machines, dit worden de transformerende middelen genoemd. Samen met de te transformerende middelen vormen zij de input van het transformatieproces.
De goederen en /of diensten vormen de output van het transformatieproces.
Een productiesysteem is altijd onderhevig aan een bepaalde besturing. In een productie- systeem heeft deze besturing voornamelijk betrekking op de goederenstromen; de goe- derenstroombesturing of logistieke besturing. Deze besturingscomponent wordt in dit onderzoek ook beschouwd. In dit onderzoek wordt onder een productiesysteem een transformatieproces en de besturing van het transformatiesysteem verstaan. In Figuur 1-6 is dit weergegeven.
Figuur 1-6: Productiesysteem: transformatieproces met besturingscomponent
Uit bovenstaande probleembeschrijving volgt dat onderzocht dient te worden wat de invloed is van een productplatform op een productiesysteem en wat de toename van productvariëteit en productwijzigingen betekenen voor het productiesysteem. In para- graaf 1.7 is al aangegeven dat een productplatform de invloed van productvariëteit en productwijzigingen kan beperken tot enkele componenten.
Transformatie proces
input output
Te transformeren
middelen
Trans- formerende
middelen
Goederen en of diensten Besturing
18
Om aan te geven hoe het productiesysteem aangepast zal moeten worden, zal een ont- werp van een productiesysteem worden gegeven.
In het conceptuele model is weergegeven welke zaken invloed hebben op het productie- systeem. Deze zaken zullen worden onderzocht.
Figuur 1-7: conceptueel model
In het conceptuele model is weergegeven dat productvariëteit en productwijzigingen van invloed zullen zijn op het productiesysteem. Het productplatform werkt als een soort filter op de invloed van deze factoren. De afname van de grote van de pijlen laat zien dat de invloed van de factoren op het productiesysteem afneemt door het product- platform.
Uit de probleembeschrijving volgt dat Philips wil weten hoe een productiesysteem eruit ziet dat de stofzuigers die zijn afgeleid van het Atlasplatform kan produceren. Dit leidt tot de volgende doelstelling van het onderzoek:
‘Philips inzicht geven in de wijze waarop de stofzuigers kunnen worden geproduceerd die zijn afgeleid van het Atlasplatform.’
productplatform
Productwijziging STRATEGIEËN
Productvariëteit
Productiesysteem
19
Stofzuigers afgeleid van het productplatform zijn stofzuigers die, in lijn met de gefor- muleerde strategieën en atlasdoelen, een hoge variëteit hebben en waarin geregeld pro- ductwijzigingen worden doorgevoerd.
Philips kan dit inzicht worden gegeven door een ontwerp te geven van een productiesys- teem. De centrale vraag van dit onderzoek luidt dan ook als volgt:
‘ Hoe ziet een ontwerp van een productiesysteem er uit dat geschikt is voor de productie van Atlas platformstofzuigers?’
De Leeuw (1997) geeft een fasering voor het doen van onderzoek. Een onderzoek wordt opgedeeld in de fasen Diagnose, Ontwerp en Implementatie. In dit onderzoek worden alleen de eerste twee fasen Diagnose en Ontwerp doorlopen. De implementatiefase wordt niet uitgevoerd. Dit omdat het resultaat van dit onderzoek een voorlopig ontwerp van een productiesysteem zal geven. Op dit moment is nog niet bekend hoe de produc- ten afgeleid van het Atlasplatform eruit zullen zien. Het is hier dan ook niet mogelijk een gedetailleerd ontwerp te geven dat meteen geïmplementeerd zou kunnen worden in de organisatie. Op een hoger niveau kan men dit onderzoek dan ook beschouwen als de conceptuele fase in het project dat uiteindelijk zal leiden tot een productiesysteem voor de Atlasproducten.
Hieronder zal worden aangegeven welke deelvragen per fase zullen worden beant- woord.
1.9.1 Diagnose
Er zal eerst worden bekeken wat de invloed is van een productplatform in een organisa- tie. Dit leidt tot de volgende deelvraag:
Wat is de invloed van een productplatform op een organisatie?
In de diagnose fase zal verder worden bekeken hoe de Atlasstofzuigers, de markt en het proces er uit zien. Dit leidt tot de volgende deelvragen:
Hoe zien de te produceren Atlasstofzuigers eruit?
Hoe ziet de markt voor Atlasstofzuigers eruit?
Welke processen zijn nodig voor de voortbrenging van Atlasstofzuigers?
In het onderzoek kan niet aandacht worden besteed aan alle processen die betrokken
zijn bij de voortbrenging van stofzuigers. Uit de probleembeschrijving volgde dat Floor
Care niet weet hoe ze om moeten gaan met de toenemende variëteit en de toename van
20
het aantal wijzigingen. Er zal daarom in dit onderzoek vooral gekeken worden naar die processen die een grote bijdrage zullen gaan leveren aan de toename van productvarië- teit en wijzigingen. Deze processen worden in dit onderzoek dominante processen ge- noemd. Dit leidt tot de volgende deelvraag:
Welke processen worden het meest beïnvloed door de toenemende productvariëteit en productwijzigingen?
1.9.2 Ontwerp
Slack (1995) geeft aan welke activiteiten moeten worden ondernomen bij het ontwerpen van een productiesysteem. Deze activiteiten zijn:
- Het netwerk van processen ontwerpen;
- De lay-out van processen ontwerpen;
- Het bepalen van de te gebruiken technologie (machines en gereedschappen) in de processen;
- Toekennen van taken aan medewerkers.
Niet al deze activiteiten zullen in dit onderzoek worden ondernomen. Hieronder zal elke ontwerpactiviteit worden besproken en zal worden gemotiveerd waarom deze activiteit wel of niet wordt ondernomen in het onderzoek.
Netwerk ontwerp; Een netwerk geeft de keten van processen weer die nodig is om een bepaald product voort te brengen. Dit netwerk beperkt zich niet tot de processen in de eigen fabriek, het reikt tot over de fabrieksgrenzen. Processen van leveranciers en afne- mers worden dus ook in het netwerk opgenomen.
In dit onderzoek wordt geen netwerk ontworpen, het netwerk van processen wordt wel beschouwd in de diagnosefase. In deze fase wordt het netwerk van processen geïnventa- riseerd dat nodig is voor de voortbrenging van Atlasstofzuigers. Daarbij worden ook de meest dominante processen in het netwerk bepaald.
Lay-out ontwerp; In de lay-out ontwerp gaat het om de ruimtelijke groepering en or- dening van mensen middelen en goederen van een proces. De lay-out van processen dient zodanig vormgegeven te zijn, zodat een effectieve en beheersbare stroom van goe- deren van de ene naar de andere plek mogelijk is (Botter 1985).
In dit onderzoek zal alleen van de meest dominante processen de lay-out worden ont-
worpen. Op de activiteit lay-out ontwerp ligt het zwaartepunt in dit onderzoek.
21
Technologie- en taakontwerp; Het bepalen van de te gebruiken middelen (machines en gereedschappen) en het vormen van taken voor medewerkers zal in dit onderzoek slechts gedeeltelijk worden behandeld. Van de processen waarvan de lay-out wijzigt, zal aangegeven worden in hoeverre dit de te gebruiken middelen en de taken van medewer- kers beïnvloed.
Ontwerpstap ten aanzien van de logistieke besturing; Eerder is gezegd dat een pro- ductiesysteem altijd onderhevig is aan een bepaalde besturing. In de ontwerp activitei- ten van Slack wordt daar geen rekening mee gehouden. Aan de logistieke besturing zal in dit onderzoek wel aandacht worden besteed. Er zal dan ook een extra ontwerp activi- teit worden geformuleerd. Het gaat er in deze activiteit niet om de logistieke besturing te ontwerpen, maar om de logistieke besturingsstructuur in zoverre in kaart te brengen zodat bekend is in welke besturingstructuur de processen moeten opereren.
Het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) (Hoekstra & Romme 1987) is in grote mate bepalend voor de logistieke besturingsstructuur. Het KOOP geeft de scheiding aan tus- sen het door orders aangestuurde gedeelte van de processen en het door voorspellingen bestuurde gedeelte van de processen. Na het doorlopen van de processen die op voor- spellingen of prognoses worden aangestuurd worden de componenten of producten bij gereedkomen in een voorraadpunt gelegd. De op orders bestuurde processen gebruiken deze componenten of producten pas waneer er een order van een klant binnen komt.
Over het algemeen valt het KOOP samen met een belangrijk voorraadpunt in het be- drijf. Al vooruitlopend op het onderzoek kan gezegd worden dat hoogstwaarschijnlijk de besturingsstructuur zal veranderen omdat de specifieke producten op order zullen moeten worden geproduceerd.
Het bepalen van de KOOP positie in het netwerk van processen wordt één van de ont- werp activiteiten in dit onderzoek.
In de ontwerpfase worden nu de volgende deelvragen beantwoord:
Waar liggen de KOOP posities in het netwerk van processen?
Hoe ziet de lay-out van de meest dominante processen in het netwerk er uit?
1.10 Deelvragen
Samengevat worden de volgende deelvragen per fase in dit onderzoek behandeld, tussen
haakjes is het hoofdstuk weergegeven waarin deze deelvraag wordt beantwoord:
22 Diagnose
Wat is de invloed van een productplatform op een organisatie? (2) Hoe zien de te produceren Atlasstofzuigers eruit? (3)
Hoe ziet de markt voor Atlasstofzuigers eruit? (3)
Welke processen zijn nodig voor de voortbrenging van Atlasstofzuigers? (3)
Welke processen worden het meest beïnvloed door productvariëteit en productwij- zigingen? (3)
Ontwerp
Waar liggen de KOOP positie per gedefinieerde product marktcombinaties? (4) Hoe ziet de lay-out er uit van het (de) dominante proces(sen)? (5,6,7)
1.11 Afbakening
De volgende afbakeningsbeslissingen zijn genomen.
In dit onderzoek wordt een productiesysteem ontworpen. Het onderzoek zal daarom de productieketen van Philips beschouwen van grondstofleverancier tot en met de eindas- semblage. De organisatie van de processen die daar op volgen, het uitleveren van goe- deren aan NSO’s en de trade door supplycenter zal niet worden beschouwd.
Het product dat wordt beschouwd en moet worden geproduceerd is een Atlasplatform stofzuiger. Dit is een onverpakte stofzuiger zonder buis, slang en zuigmond(en) (kort- weg accessoires). Er wordt in dit onderzoek dan ook geen aandacht besteed aan de pro- ductieprocessen voor verpakking en accessoires. Bij het ontwerp van het eindassembla- geproces wordt wel rekening gehouden met het feit dat een stofzuiger verpakt moet worden in een doos en moet zijn voorzien van accessoires.
Philips heeft drie stofzuiger productielocaties. Voor dit onderzoek wordt alleen uitge-
gaan van de productie locaties van de huidige Universe en Specialist range. Dit omdat
een groot deel van de Atlasplatform stofzuigers de opvolgers zijn van de stofzuigers uit
deze ranges. De productielocaties van de Universe en Specialist stofzuigers bevinden
zich in Hoogeveen in Nederland en Biazet in Polen. Van deze productielocaties wordt in
de rest van het onderzoek uitgegaan.
23 1.12 Samenvatting
Floor Care hanteert een strategie gericht op consumenten en een strategie gericht op IKA’s. Beide strategieën zijn er op gericht de productvariëteit en het aantal productwij- zigingen te vergroten. Floor Care is er van overtuigd dat beide strategieën gevolgd kun- nen worden door het toepassen van een productplatform, dit productplatform wordt het Atlasplatform genoemd.
Een platform aanpak kan de invloed van productvariëteit en productwijzigingen beper- ken tot enkele componenten in een product.
Floor Care wil nu weten hoe een productiesysteem eruit kan zien waarmee stofzuigers
afgeleid van het Atlasplatform geproduceerd kunnen worden. Dit ontwerp zal in de rest
van dit onderzoek worden gegeven.
24
2 Karakteristieken van
product, markt en proces
In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat een productiesysteem wordt ontworpen, waarmee stofzuigers kunnen worden geproduceerd die zijn afgeleid van het Atlasplat- form. Voordat hiermee kan worden begonnen, moet eerst de relevante karakteristieken van het te produceren product, de te bedienen markten en de te gebruiken processen in kaart worden gebracht.
Omdat productvariëteit en productwijzigingen in de nieuwe situatie erg belangrijk is, zal bij de beschrijving van de te produceren producten hier met name bij stil worden gestaan. De variëteit en wijzigingen in de Atlasstofzuiger en de onderdelen van de At- lasstofzuiger worden in paragraaf 2.1. beschreven. De paragraaf geeft inzicht in wat het te ontwerpen productiesysteem moet gaan leveren.
Paragraaf 2.2. beschrijft vervolgens de markten die Floor Care hoogstwaarschijnlijk zal gaan bedienen. Er worden een viertal product-markt combinaties gedefinieerd. Van elke product markt combinatie wordt een schatting van het aandeel in de totale vraag gege- ven. Zodoende is bekend hoeveel van wat aan wie het productie systeem moet gaan le- veren.
De processen benodigd voor de productie van stofzuigers zijn grotendeels bekend, dit
omdat Floor Care op dit moment ook al stofzuigers produceert. De vraag welke proces-
sen nodig zijn voor de productie van Atlasstofzuigers kan daarom ook beantwoord wor-
den. Het antwoord op deze deelvraag wordt gegeven in paragraaf 2.3. Omdat in dit on-
derzoek niet een voorstel voor een ontwerp van alle processen kan worden gegeven zal
een ontwerp beperkt blijven tot de meest dominante processen. Deze dominante proces-
sen zullen ook in paragraaf 2.3. worden gegeven.
25 2.1 Product
Voor het ontwerp van het productiesysteem is inzicht nodig in de verschillende product varianten en onderdeel varianten die geproduceerd moeten worden. In subparagraaf 2.1.1. zullen de verschillende productfamilies worden beschreven die worden afgeleid van het Atlasplatform. Vervolgens zal worden stilgestaan bij de productvariëteit en het aantal wijzigingen per productfamilie.
Daarna zal in subparagraaf 2.2.2. meer in detail naar een Atlasstofzuiger worden geke- ken. De onderdelen van een Atlasstofzuiger waar in dit onderzoek vanuit is gegaan, worden gegeven. Per onderdeel wordt aangegeven of deze specifiek, modulair of stan- daard is.
2.1.1 Vier productfamilies
In de inleiding is aangegeven dat Floor Care klanten uit verschillende segmenten wil bedienen met verschillende apparaten. Er is aangegeven dat Floor Care een bag, bagless en wet&dry stofzuiger wil bieden. De bag stofzuigers worden (net als in de huidige si- tuatie) geleverd in een hoge en midden prijsklasse. Zodoende ontstaan vier productfami- lies. Dit zijn:
- Bag high stofzuigers; dit zijn high end producten met een stofzak, deze familie zal de huidige Specialist range vervangen.
- Bag mid stofzuigers; Deze familie bestaat uit stofzuigers in het mid end segement, de huidige Universe range zal door deze stofzuigers worden vervangen.
- Bagless stofzuigers; Dit zijn stofzuigers zonder stofzak, het vuil wordt opgevangen in een bak die kan worden geleegd.
- Wet & dry stofzuigers; Met de stofzuigers uit deze productfamilie kan zowel nat als droog vuil worden opgezogen.
Per productfamilie worden verschillende varianten aangeboden. In Tabel 2-1 is aange-
geven van hoeveel commerciële producttypen per productfamilie wordt uitgegaan in dit
onderzoek. In de tabel is ook aangegeven hoeveel landenversies per producttype worden
gevoerd.
26
Tabel 2-1: Productvariëteit en wijzigingen per productfamilie
Productfamilie Bag high Bag mid Bagless Wet&Dry
# commerciële producttypen/ productfamilie 7 7 3 3
# landenversie/ commercieel producttype 6 6 6 6
# wijzigingen per 6 jaar (looptijd platform) 4 4 4 4
Er is door Floor Care nog niet bepaald hoeveel commerciële producttypen per product- familie worden gevoerd. De waarden in Tabel 2-1 zijn dan ook gebaseerd op de volgen- de aannames: De productfamilies bag high en bag mid bestaan uit 7 producttypen omdat de huidige Specialist productfamilie ook bestaat uit 7 commerciële producttypen.
Het aantal producttypes voor de productfamilies bagless en wet&dry is gesteld op 3 producttypes per productfamilie. Door de innovatieve bagless en wet&dry DMS’s wordt verwacht dat minder commerciële producttypen aangeboden hoeven te worden om toch een goede omzet te kunnen genereren.
Per commercieel producttype worden er 6 landen versies gevoerd. Het aantal landenver- sies is ontleend aan een intern Philips DAP document. Er is bekend dat jaarlijks wijzi- gingen worden doorgevoerd in elke productfamilie. Alle Atlasstofzuigers die in hetzelf- de jaar gevoerd worden behoren tot dezelfde generatie.
2.1.2 Onderdelen in de Atlasstofzuiger
Voor dit onderzoek wordt er van uitgegaan dat een Atlasstofzuiger bestaat uit de com-
ponenten weergegeven in onderstaande Bill of Material. Onder de componenten is aan-
gegeven of ze standaard specifiek of modulair zijn.
27
Figuur 2-1 : BOM Atlasstofzuiger
In bijlage 1 is de variëteit en het aantal wijzigingen per onderdeeltype weergegeven.
In Appendix 2.1 is aangegeven hoe de Bill of Material van de Atlasstofzuiger is be- paald.
2.2 Markt
Het te ontwerpen productiesysteem zal bepaalde markten moeten bedienen. Hieronder wordt aangegeven van welke product-markt combinaties in het onderzoek wordt uitge- gaan. Vervolgens zal het aandeel in de totale vraag per product-markt combinatie wor- den gegeven. Zodoende wordt inzicht gegeven in de benodigde capaciteit van het te ontwerpen productiesysteem.
2.2.1 Product-markt combinaties
De markt wordt beschreven door de directe klanten waaraan Floor Care levert in relatie te brengen met de producten die ze afnemen. Zo’n product-klant relatie wordt een pro- duct-markt combinatie genoemd (naar Hoekstra en Romme 1987). De volgende pro- duct-markt combinaties zijn onderscheiden:
- NSO’s vragen standaard producten;
- IKA’s vragen standaard producten;
- IKA’s vragen specifieke producten op basis van bestaande onderdelen;
Chassis Aggregaat CW DMS Upper Filtercover Dustcover panel Atlas stofzuiger
Standaard Modulair Specifiek
28
- IKA’s vragen specifieke producten op basis van nieuwe onderdelen.
In de huidige nemen NSO’s voornamelijk standaard producten af. De IKA’s vragen zowel standaard als specifieke producten. Er is aangenomen dat dit in de toekomstige situatie ook zo zal zijn.
In de specifieke producten die de IKA’s vragen, zijn verschillende gradaties te onder- scheiden. Voor dit onderzoek zijn 3 typen specifieke producten gedefinieerd. Dit zijn:
- standaard producten tegen specifieke voorwaarden;
- specifieke producten door het toevoegen van bestaande onderdelen;
- specifieke onderdelen door het toevoegen van nieuwe onderdelen.
Specifieke voorwaarden.hebben betrekking op de leveringsvoorwaarden. Hierbij moet gedacht worden aan gefaseerd uitleveren of uitleveren op een bepaalde dag op een be- paald tijdstip. Bekende onderdelen zijn onderdelen die al ontwikkeld zijn of door leve- ranciers worden aangeleverd (actie-items). Nieuwe onderdelen dienen speciaal voor een IKA ontwikkeld te worden.
2.2.2 Aandeel in de totale vraag van de vier product-markt combinaties
De totale vraag naar Atlasstofzuigers wordt geschat op 6 tot 9 miljoen producten gedu- rende 6 jaar. Er wordt in dit onderzoek uitgegaan van een gemiddelde vraag van 1,25 miljoen producten per jaar.
In een voorlopige schatting wordt gesteld dat IKA’s 20% van de producten zal afnemen en NSO’s 80%. De geschatte verkopen zijn in bijlage 2 opgenomen
Er is in de huidige situatie sprake van seizoensinvloeden. Rond moederdag in mei en rond de feestdagen in december neemt de vraag naar stofzuigers behoorlijk toe. Deze seizoensinvloeden zullen ook in de toekomstige situatie van invloed zijn. De fluctuaties in de verkopen is in Bijlage 3 opgenomen.
2.3 Proces
In deze paragraaf zal worden aangegeven welke processen in het te ontwerpen produc-
tiesysteem ontwerp worden opgenomen. Daarna zal worden aangegeven welke proces-
sen in dit netwerk dominant zijn. Op deze processen zal de meeste aandacht gericht zijn
in de rest van het onderzoek.
29 2.3.1 Netwerk van processen voor Atlassofzuigers
In dit onderzoek wordt voor de voortbrenging van Atlasstofzuigers uitgegaan van het onderstaande netwerk van processen.
Figuur 2-2: Netwerk van processen in voor de productie van Atlasstofzuigers
In Appendix 2.2 is aangegeven hoe dit netwerk van processen is bepaald.
2.3.2 Dominante processen in het netwerk
Aanleiding voor dit onderzoek is het Atlasplatform project. Belangrijkste doelen van dit project zijn de commerciële variëteit verhogen en meer productvernieuwende wijzigin- gen doorvoeren. Floor Care wil vooral weten hoe er omgegaan met de toename van va- riëteit en wijzigingen. De aandacht zal daarom in dit onderzoek uit moeten gaan naar de processen die hier het meest van invloed op zijn.
Er is onderzocht welke processen de grootste bijdrage leveren aan het bieden van com- merciële variëteit en commerciële wijzigingen. Dit zijn de processen:
- Spuitgieten specifiek
Motor productie
Eind ass.
Spuitgieten common PP productie
CW prod ABS productie
Cordset productie
Motor onderdelen productie
Winderdelen productie
Spuitgieten modulair Spuitgieten specifiek
Motor transport
30 - Eindassemblageproces
Deze processen worden aangemerkt als de meest dominante processen in het netwerk.
Deze processen verdienen de meeste aandacht in de rest van het onderzoek aangezien die processen de grootste bijdrage leveren aan het behalen van de strategieën. In het netwerk zijn naast processen die door Philips worden uitgevoerd ook processen van leveranciers opgenomen. In dit onderzoek zal alleen een lay-out ontwerp van dominante philips processen worden gegeven.
In Appendix 2.3 is het deelonderzoek beschreven waarin de dominante processen zijn geïnventariseerd.
2.4 Samenvatting
In de inleiding is aangegeven dat een productiesysteem voor Atlasstofzuigers ontwor- pen gaat worden. Voordat hiermee kan worden begonnen zal inzicht moeten worden verkregen in de karakteristieken van het te produceren product, de te bedienen markt en de te gebruiken processen.
Het te produceren product, de Atlasstofzuiger is nog volop in ontwikkeling. Daarom zijn voor de definiëring van de Atlasstofzuiger veel aannames gedaan. Deze aannames zijn gebaseerd op gegevens en uitspraken van leden van het Atlas productteam. Andere aannames zijn gebaseerd op een beschouwing van de huidige Philips stofzuigers. In Figuur 2-1 is een Bill of Material van een Atlasstofzuiger gegeven. In Bijlage 1 is de commerciële en technische variëteit en het aantal wijzigingen gedurende 6 jaar (looptijd Atlasplatform) van alle onderdelen in de Atlasstofzuiger gegeven.
Inzicht in de markt voor Atlasstofzuiger is verkregen door 4 product-markt combinaties te definiëren. Deze zijn:
- NSO’s vragen standaard producten;
- IKA’s vragen standaard producten;
- IKA’s vragen specifieke producten op basis van bestaande onderdelen;
- IKA’s vragen specifieke producten op basis van nieuwe onderdelen.
Tenslotte is gekeken naar het de productie processen die nodig zijn voor de voortbren- ging van Atlasstofzuigers. Het netwerk van processen is weergegeven in Figuur 2-2.
Omdat niet een herontwerp van al deze processen in het netwerk kan worden gegeven,
zijn de meest dominante processen in het netwerk geïnventariseerd. Daarvoor is geke-
ken welke processen de meeste waarde voor de klant toevoegen. Klantwaarde is gedefi-
31
nieerd als commerciële variëteit en commerciële wijzigingen. Deze komen het meest voor in het assemblageproces en in het specifieke spuitgietproces. Het specifieke spuit- gietproces is een proces van een leverancier. Hiervan zal geen ontwerp worden gegeven.
Van het assemblageproces zal wel een ontwerp volgen. Er zal nu eerst in het volgende
hoofdstuk gekeken worden naar de posities van het Klant Order Ontkoppel Punt
(KOOP). De positie van het KOOP bepaalt grotendeels de logistieke besturingsstruc-
tuur. Het is belangrijk de posities van het KOOP te heroverwegen aangezien een deel
van de verkopen klantspecifieke Atlasstofzuigers zal zijn.
32
Appendix 2.1: Bepaling van de onderdelen van de Atlasstofzuiger
Hieronder is aangegeven hoe de set onderdelen waaruit de Atlasstofzuiger in dit onder- zoek bestaat, is bepaald.
Op basis van informatie van het platform product team (de werkgroep die zich bezig houdt met het bepalen van de architectuur van het Atlasplatform) en door de kijken naar een huidige stofzuiger, kan gezegd worden dat een stofzuiger in ieder geval een aggre- gaat, een cordwinder en een DMS (bag, bagless of wet&dry) zal bevatten. Daarnaast zal de stofzuiger een behuizing hebben. Deze behuizing bestaat uit verschillende delen, deze behuizingsdelen zijn slechts gedeeltelijk bekend. Elke Atlasstofzuiger zal een be- huizingsdeel hebben waarop (hoogstwaarschijnlijk) enkele interne delen zoals motor en cordwinder worden gemonteerd. Dit behuizingsdeel wordt het chassis genoemd. Dit chassis zal de onderkant van de stofzuiger gaan vormen.
De bovenkant van de stofzuiger zal gevormd worden door een behuizingdeel dat de upper wordt genoemd. In dit onderzoek wordt aangenomen dat de upper de onderdelen die op het chassis zijn gemonteerd beschermt. Het DMS wordt in of op de upper ge- plaatst. (In de stofzuigers die Floor Care op dit moment levert is dit ook het geval.) Tenslotte wordt aangenomen dat op de upper nog drie behuizingsdelen worden ge- plaatst. Dit zijn de dustcover, de filtercover en het panel. De dustcover beschermt het DMS. De filtercover houdt het filter op zijn plaats. Het panel is de user interface, op het panel zijn de bedieningsknoppen geplaatst. Als er over een panel gesproken wordt is dit een panel inclusief de bedieningsknoppen. Dustcover, filtercover en panel hebben ook een esthetische functie, de vorm en kleur van deze onderdelen bepaalt voornamelijk het uiterlijk van de Atlasstofzuiger.
Samengevat bestaat een Atlasstofzuiger, in dit onderzoek, uit de volgende componen- ten:
- Chassis
- Aggregaat
- Cordwinder
- DMS
- Upper
- Dustcover
- Filtercover
- Panel
33
Er zijn (al op dit moment) veel meer Atlasstofzuigercomponenten te onderkennen. Er
wordt aangenomen dat deze set van onderdelen voldoende representatief is voor het
doel dat met dit onderzoek wordt nagestreefd. Om ‘inzicht te geven in de wijze waarop
Atlasstofzuigers kunnen worden geproduceerd’ is het niet nodig nog meer componenten
te beschouwen.
34
Appendix 2.2: Bepaling van netwerk van processen
Bij het vergelijken van de globale Bill of Material van de Atlasstofzuigers met een wil- lekeurige BoM van een stofzuiger die op dit moment wordt geleverd, worden globaal dezelfde onderdelen en subassemblies aangetroffen. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat hoogstwaarschijnlijk dezelfde processen nodig zijn om Atlasstofzuigers te produceren als in de huidige situatie.
Het enige afwijkende component betreft het DMS. Het DMS bag wijkt niet af van de huidige situatie, de DMS’s bagless en wet&dry wel. Het DMS bag zal, zoals in de hui- dige situatie, bestaan uit één component (een stofzak). De ontwikkeling van de DMS’s bagless en wet&dry is nog volop in gang. Door de complexere aard zullen de DMS’s bagless en wet&dry hoogstwaarschijnlijk subassemblies worden. Deze subassemblies zullen naar alle waarschijnlijkheid bestaan uit kunststofonderdelen en kunnen handma- tig geassembleerd worden. Er wordt nu eerst aangenomen dat de DMS’s bagless en wet&dry in het eindassemblageproces geassembleerd worden. Er wordt niet een apart DMS assemblage proces in het netwerk opgenomen. Pas bij een detaillering van het eindassemblageproces wordt ook kritisch naar het DMS productieproces gekeken.
De keten van processen in het huidige productieproces is weergegeven in onderstaande figuur. De grijze processen worden door leveranciers van Floor Care uitgevoerd.
Netwerk van processen in de huidige situatie
Motor productie
Eind ass.
PP productie
CW productie ABS productie
Cordset productie
Motor onderdelen productie Winder delen productie.
Spuitgieten
35
Er zal nu worden aangegeven hoe het netwerk van processen voor de Atlasstofzuigers er uit ziet. In de loop van het onderzoek is een reorganisatie aangekondigd waardoor dui- delijk is geworden dat de assemblageactiviteiten in de toekomst in Polen gaan plaats- vinden. De motorenproductie blijft gesitueerd in Hoogeveen. Daarom moet een trans- portproces tussen motorenproductie en eindassemblage worden geplaatst. Door de plat- formaanpak zal de variëteit per onderdeel sterk gaan verschillen. Dit heeft vooral be- trekking op de spuitgiet onderdelen. Daarom wordt in de nieuwe situatie een onder- scheid gemaakt tussen een spuitgietproces voor specifieke, modulaire en gemeenschap- pelijk onderdelen. In het specifiek spuitgietproces worden de behuizingsonderdelen Dustcover, Filtercover en Panel geproduceerd. In het modulaire spuitgietproces wordt de (modulaire) upper geproduceerd. Het chassis wordt in het common spuitgietproces gemaakt.
Het netwerk van processen voor de voortbrenging van Atlasstofzuigers kan er nu als volgt uitzien:
Netwerk van processen in voor de productie van Atlasstofzuigers
Motor productie
Eind ass.
Spuitgieten common PP productie
CW prod ABS productie
Cordset productie
Motor onderdelen productie
Winderdelen productie
Spuitgieten modulair Spuitgieten specifiek
Motor transport
36
Appendix 2.3: Bepaling van de dominante processen
Er wordt uitgegaan dat de dominante processen de processen zijn die een hoog aantal commerciële onderdeelvarianten leveren en die onderdelen produceren waar vaak wijzi- gingen in worden doorgevoerd. Hieronder wordt de commerciële productvariëteit en commerciële wijzigingen in elk proces in kaart gebracht.
Er zal ook aangegeven worden wat het effect is van productvariëteit en productwijzi- gingen op de verschillende processen.
2.4.1 Variëteit
Commerciële variëteit voegt waarde toe voor de klant, technische variëteit niet. Bij deze beschouwing zal dan ook alleen gekeken worden naar de commerciële variëteit.
In het onderstaande tabel zijn per proces de onderdeeltypes en het aantal commerciële varianten per onderdeeltype weergegeven. De invulling is gebaseerd op eerdere gepre- senteerde aannames die zijn weergegeven in bijlage 1.
Tabel 2-2: commerciële varianten per proces
proces onderdeel #l commerciële varanten
per ond. totaal
ABS productie ABS 7 7
PP productie PP 1 1
Winder onderdelen productie Winder 1 1 Cordset productie Cordset 2 2 Gemeenschappelijke motor ond. Prod. Staal e.d. 1 1 Specifieke motor ond. Prod. housing, fan 2 2 Spuitgieten specifiek Dustcover 20 60
Filtercover 20
Panel 20
Spuitgieten modulair upper 4 4 Spuitgieten common chassis 1 1 cordwinder productie cordwinder 2 2 motoren productie aggregaat 2 2
Eindassemblage Bag high 7 20
Bag mid 7
Bagless 3
Wet&dry 3
37
Hieruit volgt dat met name het specifieke spuitgietproces en het eindassemblageproces een groot aantal varianten moet leveren. Vanuit het oogpunt van variëteit kunnen deze processen als dominant worden aangemerkt.
2.4.2 Wijzigingen
Philips wil vaker producten wijzigen, hiervoor moeten onderdelen gewijzigd worden.
Het wijzigen van componenten is van invloed op de processen die deze onderdelen pro- duceren.
De processen die dus voornamelijk onderhevig zijn aan wijzigingen zijn het specifiek
spuitgietproces en het assemblageproces. Deze processen worden ook door de variëteit
het meest beïnvloed. Deze twee processen worden dus aangemerkt als de twee meest
dominante processen in het netwerk, deze processen zullen dus in de rest van het onder-
zoek de meeste aandacht krijgen.
38
3 KOOP posities in het Netwerk
In het vorige hoofdstuk zijn de relevante karakteristieken van het product en de markt besproken. Het netwerk van processen is geïnventariseerd even als de meest dominante processen in dit netwerk. Bij de bespreking van de karakteristieken van de markt is aan- geven dat meer specifieke producten gevraagd gaan worden. Dit is in grote mate van invloed op de wijze waarop de verschillende processen in het productiesysteem aange- stuurd worden. In de inleiding (paragraaf 1.9) is aangegeven dat ook naar de logistieke besturingsstructuur wordt gekeken. Het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) is een concept dat inzicht geeft in de logistieke besturing (Hoekstra & Romme 1987). Het KOOP geeft de scheiding aan tussen de processen die op voorraad produceren en de processen die op basis van orders produceren. (In appendix 3.1 is het KOOP concept nader gedefinieerd.) Doordat specifieke producten geproduceerd gaan worden zal een gedeelte van de productie die eerder op voorraad plaats kon vinden nu op order plaats moeten vinden. De KOOP posities zullen daardoor verschuiven.
In dit hoofdstuk wordt de eerste van de twee deelvragen uit de ontwerpfase beantwoord.
Deze deelvraag luidt als volgt: ‘Waar liggen de KOOP positie per gedefinieerde product marktcombinaties?’ In paragraaf 3.1. zal worden aangegeven waar de positie van het KOOP ligt in de huidige situatie. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 uiteengezet hoe de ideale positie van het KOOP kan worden gevonden. Tenslotte wordt per product-markt combinatie het KOOP in het netwerk bepaald.
3.1 Positie van het KOOP in de huidige situatie
Voor het bepalen van de positie van het KOOP in de huidige situatie is gekeken naar de
fabriek in Hoogeveen. Op dit moment wordt het overgrote deel van de geproduceerde
stofzuigers geleverd aan NSO’s. Het betreft hier producten uit een van tevoren gedefini-
eerde range, dus standaard producten.
39
De standaardproducten worden opgedeeld in producten die veel worden gevraagd; de zogenaamde snellopers of runners. En producten die in mindere mate worden gevraagd.
Deze producten worden langzaamlopers of exoten genoemd.
De runners worden in de huidige situatie op voorraad geproduceerd. De exoten worden geassembleerd op order. In onderstaande netwerk zijn de KOOP posities voor runners en exoten gegeven.
Figuur 3-1: KOOP posities in de huidige situatie
3.2 Bepalen van de KOOP posities
De positie van het KOOP wordt volgens Hoekstra & Romme (1987) bepaald door ka- rakteristieken van het product, het proces en de markt. In deze paragraaf wordt per pro- duct-markt combinatie aangegeven welke karakteristiek(en) het meest van invloed is op de positie van het KOOP. In de volgende paragrafen zal per product-markt combinatie worden aangegeven waar de posities van het KOOP liggen.
Het productiesysteem zal de volgende product-markt combinaties bedienen:
- Standaard producten gevraagd door NSO’s;
- Standaard producten gevraagd door IKA’s;
Motor prod
Eind ass.snelloper PP productie
CW prod ABS productie
Snoer en stekker
Motor ond. productie Common delen
Common delen
Spuitgieten specifiek
CW transport
KOOP runners KOOP exoten
40
- Specifieke producten op basis van bekende onderdelen gevraagd door IKA’s;
- Specifieke producten op basis van nieuwe onderdelen gevraagd door IKA’s.
In de huidige situatie worden vooral standaard producten gevraagd door NSO’s. Als gekeken wordt naar de karakteristieken van de markt, dan valt op dat de eisen gesteld aan de levertijd erg dominant zijn. De NSO’s eisen een fabrieksdoorlooptijd van 2 we- ken. Dit betekent dat indien een NSO een bestelling plaats, deze bestelling in ieder ge- val na twee weken naar de NSO getransporteerd dient te worden. De fabriek heeft twee weken de tijd om het product te produceren. Er is zelfs een tendens waarneembaar naar een nog kortere fabrieksdoorlooptijd. In dit onderzoek wordt vooralsnog uitgegaan van een fabrieksdoorlooptijd van 2 weken. Het KOOP voor NSO’s die standaard producten vragen, zal dus in ieder geval zo gepositioneerd moeten worden, zodat een fabrieksdoor- looptijd van 2 weken mogelijk is.
IKA’s vragen ook standaard producten. Het is niet bekend van welke fabrieksdoorloop- tijd voor deze klant uitgegaan moet worden. Het ligt wel in de lijn der verwachting dat er onderhandeld wordt met IKA’s over prijzen e.d. Door deze contractsonderhandelin- gen zou er toch geruime tijd van tevoren inzicht in de mogelijke vraag van deze klant worden verkregen. Het is echter ook te verwachten dat ook de IKA’s net als NSO’s tot twee weken voor uitlevering de orders willen aanpassen. Er wordt dan nu ook aange- nomen dat de IKA’s een fabrieksdoorlooptijd van 2 weken eisen voor standaard produc- ten.
Voor IKA’s die specifieke producten vragen is de levertijdseis minder belangrijk. Voor deze klanten is het van groot belang dat de producten aan de door hen geformuleerde eisen voldoen. De karakteristieken van het specifieke product bepaalt voornamelijk de positie van het KOOP. De eisen van deze klanten zijn pas bekend waneer er een order geplaatst wordt. In subparagraaf 2.1.2 is aangegeven dat wijzigingen ten behoeve van specifieke producten zich beperken zich tot enkele specifieke componenten. De proces- sen die deze componenten voortbrengen of moeten verwerken zullen dus op order plaats moeten vinden. Dit betekent dat het KOOP in ieder geval voor deze processen gepositi- oneerd zal moeten worden.
3.3 KOOP posities voor de vraag naar standaard producten
De positie van het KOOP voor klanten die vragen naar standaard producten moet zoda-
nig geplaatst worden dat een fabrieksdoorlooptijd van 2 weken mogelijk is. Om dit te
kunnen bepalen is in de eerste plaats inzicht nodig in de doorlooptijden en levertijden
41
van processen. De optelling van de doorlooptijden van de processen die op order wor- den uitgevoerd, moet kleiner of gelijk zijn aan twee weken.
De procesdoorlooptijden zijn in onderstaande Gantt chart gegeven.
Figuur 3-2: Gantchart Levertijden en procesdoorlooptijden in productiesysteem
In bijlage 4 is weergegeven hoe de procesdoorlooptijden en levertijden zijn bepaald.
3.3.1 Positie van het KOOP voor standaard producten gevraagd door NSO’s
NSO’s eisen een maximale fabrieksdoorlooptijd van 2 weken. Dit betekent dat ten hoogste de processen eindassemblage, cordwinder assemblage en motorentransport op order kunnen plaatsvinden. Dit is in onderstaand figuur weergegeven.
Motor prod
Eind ass.
Spuitgieten PP productie
CW prod ABS productie
CW onderdelen productie
Motor onderdelen productie
Transport
1 2
3 4
5 6
7 8
Tijd in weken
42
Figuur 3-3: Meest extreme linkse KOOP posities
De KOOP posities kunnen niet verder naar links worden opgeschoven. Hierdoor zou immers de fabrieksdoorlooptijd van 2 weken worden overschreden. De KOOP posities zouden wel naar rechts kunnen worden opgeschoven. Er zal nu worden bekeken of dit eventueel voordelen op levert.
Een verschuiving van de KOOP-posities naar rechts leidt ertoe dat het eindassemblage- proces, de cordwinder productie en/ of het transport van motoren aangestuurd kunnen worden op voorspellingen en prognoses.
Als de eindassemblage op voorraad kan geschieden heeft de grillige marktvraag minder invloed op het proces. Dit betekent dat de sterke fluctuaties in mix van de goederen die wordt gevraagd en de sterke fluctuaties in het volume van de vraag minder invloed heeft op het assemblageproces. Fluctuaties in de mix van goederen is vooral lastig als er spra- ke is van lange omsteltijden of hoge omstelkosten. Dit is in het assemblageproces niet het geval. Fluctuaties in het volume kunnen wel voor problemen zorgen. Er zal weke- lijks (orders komen eenmaal per week binnen) op fluctuaties in het volume gereageerd moeten worden. Dit betekent voortdurend extra mensen inzetten, overwerken of juist minder werken en mensen moeten laten gaan. In de huidige situatie is hier op gerea- geerd om een groot aandeel van de vraag op voorraad te produceren. De runners worden op voorraad gelegd. De productvariëteit in deze voorraad goederen is betrekkelijk ge-
Motor prod
Eind ass.
Spuitgieten PP productie
CW prod ABS productie
CW onderdelen productie
Motor onderdelen productie
Transport
2 weken KOOP
