University of Groningen
Vendor-managed inventory in fresh-food supply chains
Post, Roel
DOI:
10.33612/diss.130028783
IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below.
Document Version
Publisher's PDF, also known as Version of record
Publication date: 2020
Link to publication in University of Groningen/UMCG research database
Citation for published version (APA):
Post, R. (2020). Vendor-managed inventory in fresh-food supply chains. University of Groningen, SOM research school. https://doi.org/10.33612/diss.130028783
Copyright
Other than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons).
Take-down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.
Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons the number of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum.
Consumenten verwachten ten alle tijden volle schappen en steeds meer keuze uit versere producten. Dit vormt een grote uitdaging voor de logistieke ketens die dit mogelijk maken. In de kern vervullen logistieke ketens twee belangrijke functies: een fysieke functie en een markt-medi¨erende functie. De fysieke ketenfunctie richt zich op het zo effici¨ent mogelijk produceren en transporteren van producten in en tussen elke schakel van de keten. Hoe beter deze processen op elkaar zijn afgestemd, hoe effici¨enter machines, vrachtwagens en andere middelen kunnen worden benut. De markt-medi¨erende ketenfunctie zorgt voor een goede balans tussen de beschik-baarheid van producten en de benodigde kosten om deze producten beschikbaar te maken, rekening houdend met onzekerheid in de vraag. Te weinig voorraad leidt tot lege schappen, gemiste vraag en ontevreden klanten; te veel voorraad brengt hoge kapitaallasten, voorraadkosten en mogelijke derving van producten met zich mee. De keten als geheel presteert optimaal als er maximale productbeschikbaarheid voor klanten tegen minimale productie-, transport en voorraadkosten wordt gerealiseerd. Het aansturen van een logistieke keten omvat vele beslissingen zoals rond het produceren en transporteren van producten, het bepalen van de voorraadhoogtes, maar ook het vaststellen van de prijzen en promoties. Vaak zijn deze verantwoorde-lijkheden zo verdeeld dat een retailer de voorraadniveaus en de aantallen geleverde producten per leveringen bepaalt door bestellingen te plaatsen bij hun leveranciers. Een leverancier produceert de bestelde producten en transporteert deze naar de re-tailer.
In steeds meer logistieke ketens wordt gewerkt met Vendor-Managed Inventory (VMI). Het idee achter VMI is dat het effici¨enter is om de verantwoordelijkheid voor productie, transport- en voorraadbeslissingen niet te verspreiden tussen de retailer
136
en leverancier, maar (in meerdere mate) onder te brengen bij een partij, in dit ge-val de leverancier. Dit betekent dat een retailer niet langer bestellingen plaatst bij haar leveranciers, maar dat de leverancier zelf bepaalt hoeveel producten op ieder moment op voorraad liggen en in welke hoeveelheden deze naar de retailer worden getransporteerd.
Door eerdere VMI-studies en implementaties onder de loep te nemen laat dit proefschrift zien dat VMI niet zozeer een uniform concept is, dat altijd op dezelfde manier wordt toegepast. VMI omvat een combinatie van verschillende onderdelen die apart of in combinatie met elkaar worden ingezet en elk op hun eigen manier kunnen bijdragen aan prestatieverbeteringen in de logistieke keten. Het eerste on-derdeel is het delen van informatie over voorraadhoogtes en verwachte vraag naar producten zodat leveranciers inzicht krijgen in de meest actuele stand van de ke-ten. Ook zonder VMI kan informatie gedeeld worden, maar informatie delen is een voorwaarde voor VMI. Het tweede onderdeel is het overdragen van beslissingen over voorraadhoogtes, waardoor de leverancierprocessen beter op elkaar kan aan-sluiten. Dit onderdeel vormt de kern van VMI en geeft de leverancier de vrijheid om zelf de controle over de keten te nemen. Ten slotte kan het eigendom van de voorraad verschuiven van retailer naar leverancier, zodat een leverancier niet alleen beslist over alle voorraden in de keten, maar hier ook de (financi¨ele) gevolgen ervan ervaart. Dit gelijktrekken van voorraadbeslissingen en -verantwoordelijkheid kan een leverancier motiveren om meer in het belang van de keten als geheel te hande-len.
Dit proefschrift bestudeert in detail op welke manier leveranciers de vrijheden en verantwoordelijkheden die VMI hen biedt kunnen gebruiken, en hoe dit de ke-tenprestaties be¨ınvloedt. Studies die data gebruiken om na te gaan of, en welke, voordelen zich daadwerkelijk voordoen bij implementatie van VMI in de praktijk zijn schaars. Bovendien gebruiken eerdere onderzoeken vrijwel allemaal data van een enkele grote en invloedrijke leverancier die VMI introduceerde voor enkele of veel van haar afnemers. Een voorbeeld hiervan is de Campbell Soup Company, een groot multinationaal bedrijf dat VMI introduceerde voor een aantal van haar klanten met als voornaamste doel om voorraden in de keten te reduceren. Er zijn maar rela-tief weinig leveranciers die zo groot en machtig zijn als de Campell Soup Company. De meeste leveranciers zijn kleinere bedrijven die ten opzichte van andere spelers in de keten vaak onvoldoende invloedrijk zijn om grote verbetertrajecten zoals VMI
vanuit hun positie in de keten te initi¨eren. In veel gevallen is het dus de retailer die de VMI-implementatie initieert voor veel verschillende leveranciers. Dit proefschrift laat zien dat deze leveranciers een hele andere kijk op VMI kunnen hebben, wat ook gevolgen heeft voor de uitkomsten van een VMI-implementatie. We gebruiken zo-wel objectief meetbare aspecten, zoals voorraadhoogtes en productbeschikbaarheid, maar onderzoeken ook meer subjectieve aspecten zoals de motivatie en expertise van leveranciers om de ketenprestaties te verbeteren.
Waar leveranciers in voorgaande studies sterk focussen op minimale voorraden, focussen leveranciers in een door de retailer gedreven VMI-implementatie juist op productbeschikbaarheid en effici¨ent gebruik van hun productie- en transportmid-delen. Daarbij zien we eerst gedurende een aantal weken na de introductie van VMI een sterk ’opstarteffect’ waarbij de ketenprestatie verslechtert, maar daarna blijven leveranciers de prestaties soms nog wel tot een jaar lang continu verbeteren tot niveaus boven dat voor invoering van VMI. De sterke focus op productbeschik-baarheid wordt onder andere gedreven door sterkere onderlinge concurrentie tussen deze leveranciers, omdat klanten in het geval van een leeg schap mogelijk naar een concurrerend product grijpen. Daarnaast is het effici¨ent produceren van de produc-ten, en de rust die dit in de bedrijfsvoering cre¨eert, voor deze leveranciers van groot belang. Als het mogelijk is om wat grotere hoeveelheden te produceren en transpor-teren, omdat het product bijvoorbeeld niet bederfelijk is, dan nemen zij de geringe extra voorraadkosten graag voor lief.
Door verder in te zoomen op hoe leveranciers hun productbeschikbaarheid ver-beteren laat onze studie twee verschillende manieren zien om dit te realiseren: 1) door productie- en transportprocessen nauwer op elkaar aan te sluiten zonder extra voorraad toe te voegen, of 2) door productie en transportmiddelen effici¨enter in te zetten met behulp van extra voorraad. Gebruikmakend van transactiedata van 56 leveranciers, beschrijft een mediated-regressiemodel, dat speciaal ontwikkeld is om een onderscheid tussen deze twee manieren te kunnen herkennen, hoe deze leve-ranciers VMI gebruiken. Door ook rekening te houden met de eigenschappen van leveranciers laat het model zien dat leveranciers kiezen voor de manier die het beste aansluit bij de producten die zij leveren. Producten die beperkt houdbaar zijn en/of producten met sterke schommelingen in de vraag worden gekenmerkt door ’com-plexe’ voorraadprocessen. Het inrichten van een voorraadproces dat naadloos op de vraag aansluit, is voor deze producten daarom vaak veeleisend en kostbaar voor een
138
leverancier. Toch zien we dat leveranciers juist voor deze naadloze integratie kiezen bij deze meer complexe voorraadprocessen. Dit suggereert dat de voordelen opwe-gen teopwe-gen de hogere investering. Voor producten waarbij minder valt te bereiken met naadloze integratie zien wij dat leveranciers ervoor kiezen om op een eenvoudigere manier de beschikbaarheid van hun producten te verbeteren – waarbij ze bovendien hun middelen effici¨enter kunnen inzetten: door de schaalvoordelen die grotere pro-ductie en transportbatches geven en dure last-minute leveringen te voorkomen door wat extra veiligheidsvoorraad aan te houden in het proces.
Na introductie van VMI doen zich sterke verschillen voor in de mate waarin le-veranciers productbeschikbaarheid verbeteren. Deze verschillen in ketenprestatie leiden tot een centrale vraag die in veel logistieke ketens wordt gesteld: worden de verschillen veroorzaakt door de toewijding van leveranciers om te investeren in de samenwerking of door hun expertise om zoiets complex als VMI succesvol in hun processen in te voeren? Door acht leveranciers tijdens en na de VMI-implementatie van dichtbij te volgen dienden zich patronen aan in hoe leveranciers met verschil-lende eigenschappen zich ontwikkelen.
Als leveranciers bij aanvang van een VMI-implementatie belangrijke expertise missen om processen over verschillende schakels van de keten heen te co ¨ordineren kan dit tot twee verschillende problemen leiden. In het geval van complexe voor-raadprocessen, bijvoorbeeld omdat producten maar enkele dagen houdbaar zijn, kan beperkte expertise leiden tot het onderschatten van de potenti¨ele verbetering die kan worden bereikt met VMI. Tegelijkertijd kan ook de benodigde investering in kennis en kunde die nodig is om VMI goed toe te passen worden onderschat. Dit kan een sterke terugval in ketenprestaties na introductie van VMI veroorzaken. Ech-ter, omdat er wel degelijk winst valt te behalen kan dit op de lange termijn hersteld worden als de nodige investeringen en training alsnog plaatsvinden. In het geval van relatief eenvoudige voorraadprocessen, bijvoorbeeld omdat producten relatief lang houdbaar zijn en een stabiele vraag kennen, overschatten leveranciers soms de winst die met VMI bereikt kan worden. Dit kan leiden tot (te) grote investering bij aanvang. Als de beoogde voordelen vervolgens niet gerealiseerd worden, kan dit resulteren in teleurstelling en verminderde toewijding op de lange termijn. Dit is betreurenswaardig, want als een leverancier voor wie de mogelijke winst van VMI beperkt is ook het investeringsniveau beperkt houdt, kan VMI alsnog positief uit-pakken.
Al met al kunnen we concluderen dat VMI een veelzijdige combinatie van in-strumenten is en bovendien op verschillende manieren kan worden gebruikt om de prestaties van een logistieke keten te verbeteren. Hoe VMI het beste gebruikt kan worden hangt in grote mate af van de producten, processen en organisaties van de betrokken leveranciers. Omdat deze eigenschappen sterk kunnen verschillen kan ook de uitkomst van VMI op verschillende manieren (positief) uitpakken. Dit proef-schrift laat zien dat VMI niet alleen als tool voor voorraadverlaging handig is, maar – misschien nog wel meer – voor productbeschikbaarheid. Daarbij onderstreept dit onderzoek ook het belang om leveranciers voldoende vrijheid te geven om daadwer-kelijk de controle over de ketenaansturing te kunnen nemen. Daarbij kan coaching door de retailer helpen om desillusies door te kleine of juist te grote investeringen voorkomen.
