Inpakken en
wegwezen
De implementatie van lean principes bij de
inpak afdeling van Muelink & Grol BV
Auteur
Wessel van der Goot
Opleiding
Rijksuniversiteit Groningen
Master Technology Management
Bedrijf
Muelink & Grol BV, Groningen
Afstudeerbegeleiders
dr. J.A.C. Bokhorst
prof. dr. ir. J. Slomp
Bedrijfsbegeleider
drs. ing. M. Smit
Datum
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerverslag die ik geschreven heb als afronding van mijn studie Technology Management aan de rijksuniversiteit te Groningen. Voordat u verder gaat met het lezen van dit verslag wil ik van het voorwoord gebruik maken voor het plaatsen van een persoonlijke noot.
Vanuit de universiteit wil ik Jos Bokhorst bedanken voor het willen optreden als eerste begeleider. Ik heb de gesprekken altijd als prettig en vooral nuttig ervaren. Tevens wil ik Jannes Slomp bedanken als tweede begeleider en voor het bieden van de mogelijkheid om via het Lean Operations Research Center af te studeren bij Muelink & Grol BV.
Vervolgens wil ik vanuit Muelink & Grol BV in eerste instantie Michiel Smit bedanken voor de begeleiding tijdens mijn onderzoek. Van de formele en informele gesprekken die we hebben gehad heb ik veel geleerd. Tevens wil ik de medewerkers van de inpak afdeling bedanken voor de nuttige adviezen en het meewerken aan mijn onderzoek. Ook wil ik de overige medewerkers bedanken die vrijwel altijd open stonden voor het beantwoorden van mijn vragen. Tenslotte wil ik mijn mede afstudeerders bij Muelink & Grol BV bedanken voor de nodige afleiding tijdens het onderzoek. Groningen, augustus 2010
Wessel van der Goot
Samenvatting
Muelink & Grol BV (M&G) is de grootste producent in Europa van rookgasafvoer-, luchttoevoer- en ventilatiesystemen ten behoeve van de verwarmingsmarkt. Omdat er wordt verwacht dat de prijzen onder druk komen te staan en omdat er een sterk vermoeden is dat er momenteel veel verspillingen zijn in het productie proces heeft M&G besloten om lean te implementeren. Dit onderzoek heeft zich gericht op de inpak afdeling, waar jaarlijks ongeveer een miljoen dozen worden ingepakt. De centrale vraag van het onderzoek luidt:
Hoe kan de efficiency van de inpak afdeling van Muelink & Grol BV
verbeterd worden door middel van het implementeren van lean principes? Om deze vraag te beantwoorden is eerst de huidige situatie beschreven en geanalyseerd. Er is onder andere geconstateerd dat er een grote variatie is in de inpak orders die verwerkt moeten worden op de inpak afdeling. Vervolgens is er met behulp van een multi moment opname (MMO) aangetoond dat de huidige efficiency nog ruimte voor verbetering heeft.
De volgende stap van het onderzoek is het vinden van de oorzaken van de huidige lage efficiency van de inpak afdeling. Deze oorzaken zijn bepaald aan de hand van de zeven verspillingen volgens de lean theorie. Met behulp van de gedetailleerde resultaten van de MMO, observaties, foto’s en interviews is er geconstateerd dat er zes van de zeven verspillingen voorkomen op de inpak afdeling. In paragraaf 4.3 van dit verslag zijn deze verspillingen overzichtelijk weergegeven. Vervolgens is er onderzoek gedaan naar welke lean principes toe te passen zijn op de inpak afdeling, zodat de verspillingen geëlimineerd of verminderd worden en dus de efficiency verbetert. Na bestudering van de literatuur is geconcludeerd dat het creëren van een meer stabiel, gestandaardiseerd inpak proces en het starten met de ontwikkeling van een continue flow op de inpak afdeling, de beste eerste stappen zijn voor de implementatie van lean. Tenslotte is er gekeken hoe deze lean principes geïmplementeerd kunnen worden. Er is dus onderzocht wat er moet veranderen om een meer stabiel en gestandaardiseerd inpak proces te krijgen. Op basis van de resultaten van de MMO is er voor gekozen om de implementatie te beginnen op inpak locatie A (figuur 7, paragraaf 3.1). Hieronder worden de hoofdelementen beschreven die op deze locatie moeten veranderen.
Inhoudsopgave
1. Inleiding... 5
1.1 Historie ... 5
1.2 Muelink & Grol BV... 6
1.3 Aanleiding onderzoek... 6 2. Onderzoeksontwerp ... 8 2.1 Doelstelling... 8 2.2 Onderzoeksmodel ... 8 2.3 Vraagstelling... 9 2.4 Conceptueel model ... 9 2.5 Onderzoeksmateriaal ... 10 2.6 Randvoorwaarden... 10
3. Huidige situatie inpak afdeling... 11
3.1 Organisatie en lay-out... 11
3.2 Planning... 14
3.3 Werkmethode ... 16
3.4 Orders... 19
3.5 Efficiency ... 25
4. Oorzaken lage efficiency... 26
4.1 Huidige lage efficiency ... 26
4.2 Oorzaken lage efficiency ... 27
4.3 Overzicht verspillingen... 36
5. Gewenste situatie inpak afdeling... 38
6. Herontwerp en implementatieplan ... 40
6.1 Lean principes ... 40
6.2 Implementatie van de lean principes... 41
7. Conclusies en aanbevelingen ... 53
7.1 Conclusies... 53
7.2 Aanbevelingen... 54
Literatuurlijst ... 55
Bijlagen: Bijlage 1. Foto’s van de inpak afdeling ... 56
Bijlage 2. Inpakprocedure uit kwaliteitshandboek M&G ... 59
Bijlage 3. Werkzaamheden expeditie ... 61
Bijlage 4. Opzet multi moment opname ... 64
Bijlage 5. Verdeling inpak orders per plangroep in 2009 ... 66
Bijlage 6. Layout alternatieven ... 67
Bijlage 7. Werkmethode eenpersoons werkplek ... 71
Bijlage 8. Overzicht aanbieders rolwagens... 72
1. Inleiding
De inleiding start met de historie en een algemene omschrijving van Muelink & Grol, het bedrijf waar het onderzoek verricht is. Vervolgens zal er worden aangegeven wat de aanleiding voor dit onderzoek is geweest.
1.1 Historie
De geschiedenis van Muelink & Grol (M&G) gaat terug tot 1932 toen twee loodgieters,
de heren Wijma en Grol het
loodgieterbedrijf Wijma & Grol oprichtten in Groningen (figuur 1). Enkele jaren later is de heer Muelink mede eigenaar geworden en werd de firma naam omgedoopt tot de huidige naam Muelink & Grol. Men produceerde o.a. loden sifons en het bedrijf ging deze producten ook toeleveren aan andere loodgieterbedrijven. Zo ontstond er geleidelijk aan een productiebedrijf dat zich in het algemeen ging toeleggen op de ontwikkeling, de productie en de verkoop van allerlei metalen producten die door loodgieters benodigd werden. Zo begon men ook met de productie van stalen pijpen en bochten voor het afvoeren van rookgassen
van kachels. In 1973 is het bedrijf overgenomen door het Amerikaanse bedrijf ITT, dat in Europa vele bedrijven overnam in verschillende markten. In 1984 nam de heer Maan het bedrijf over en werden er begin jaren negentig enkele bedrijven overgenomen en ontstond de M&G Groep. In 1995 werd ook Burgerhout onderdeel van de M&G Groep, hetgeen een verdere impuls gaf aan het uitbouwen van de sterke marktpositie in Nederland en Europa. In 1999 werd de M&G Groep overgenomen door het management samen met enkele participatiemaatschappijen.
In de loop van de geschiedenis heeft M&G aan de basis gestaan van de ontwikkeling van diverse rookgasafvoersystemen. Van de eenvoudige stalen pijpen in de eerste helft van de vorige eeuw tot de geavanceerde kunststof systemen van nu. Leidraad was telkens de verdere ontwikkeling van de verwarmingstoestellen. Zo kwamen met de ontdekking van aardgas in de jaren zestig de gasgestookte geisers en verwarmingstoestellen op de markt. Het bleek dat voor deze toestellen het metaal aluminium bij uitstek geschikt was voor de productie van de rookgasafvoersystemen. M&G nam de productie hiervan voortvarend ter hand en de basis werd gelegd voor de huidige marktpositie. De eerste producten waren dunwandig gefelst aluminium, hetgeen voor de toenmalige open ketels voldoende was. Begin jaren tachtig kwamen de gesloten ketels met een verbeterd rendement (VR) op de markt, en moesten de afvoersystemen gasdicht worden. Hiervoor werd het dunwandig gelaste aluminium systeem ontwikkeld. Toen eind jaren tachtig de hoogrendementsketels (HR) op de markt kwamen moesten de afvoersystemen ook bestand zijn tegen de condens in de systemen en werd het dikwandig aluminium systeem ontwikkeld. Midden jaren negentig werd de beheersing van de maximale temperaturen van de afgevoerde rookgassen zodanig laag (max. 120⁰) dat zelfs kunststof (Polypropylene) rookgas afvoermateriaal mogelijk werd. Ook dit systeem is door M&G ontwikkeld en in productie genomen en vormt inmiddels een belangrijk onderdeel van het totale pakket. Voor sfeerverwarmingstoestellen en voor sommige specifieke toepassingen is RVS rookgasafvoer materiaal gewenst, waardoor ook RVS systemen in het pakket zijn opgenomen.
1.2 Muelink & Grol BV
M&G is momenteel de grootste producent in Europa van rookgasafvoer-, luchttoevoer- en ventilatiesystemen ten behoeve van de verwarmingsmarkt en valt onder de M&G groep. De wijde range van producten (o.a. pijpen, bochten, dak- en muurdoorvoeren) worden geproduceerd in aluminium, roestvrij staal, gegalvaniseerd staal en plastic. M&G verkoopt meer dan tienduizend verschillende eindproducten die voor het grootste deel ordergericht geproduceerd worden. De klanten van M&G zijn voornamelijk
ketel-fabrikanten in binnen- en buitenland, in totaal heeft M&G circa 150 verschillende klanten. Het bedrijf is gevestigd in Groningen en bestaat uit drie gebouwen (figuur 2). In gebouw A bevindt zich het magazijn dat voor de helft bestaat uit expeditie gedeelte voor gerede orders en de andere helft is opslag voor grondstoffen en halffabricaten. In de twee andere gebouwen vindt het productieproces plaats. In gebouw C vinden plastic bewerkingen plaats: extrusie, sica’s en handspiegellassen. Gebouw B is de hoofdfabriek waar alle overige bewerkingen plaatsvinden. Het productieproces is functioneel ingericht en onderverdeeld in vier productie afdelingen: plastics, montage, spuiterij en inpak. Aan het hoofd van iedere afdeling staat een groepsleider, deze vier groepsleiders vallen onder productie en operations (organogram figuur 3). De afdeling plastics bestaat uit de extrusie lijn, het
handspiegellassen, de sica’s en het spuitgieten. Onder de afdeling montage vallen tevens de zagerij en het knippen. In de afdeling spuiterij worden naast het poeder spuiten ook montage werkzaamheden verricht en tenslotte is er de inpak afdeling. M&G heeft momenteel 150 medewerkers in vaste dienst. Ongeveer de helft daarvan zijn directe productiemedewerkers en overige helft zijn ondersteunende functies. Naast het vaste personeel wordt er veel gebruik gemaakt van uitzendkrachten, gemiddeld zijn er circa 50 uitzendkrachten werkzaam in de productie.
Figuur 3. Organogram operations Muelink & Grol BV.
1.3 Aanleiding onderzoek
Muelink & Grol heeft sinds zijn ontstaan in 1932 vrijwel elk jaar groei meegemaakt. Er werd steeds meer verkocht en meer winst gemaakt, daardoor is er nooit echt een aanleiding geweest om de organisatie en/of het productieproces te veranderen. In augustus 2008 is hier echter verandering in
gekomen doordat er een nieuwe bedrijfsdirecteur bij M&G is gekomen. De bedrijfsdirecteur kwam naar eigen zeggen in een organisatie terecht die weliswaar positieve financiële resultaten boekte, maar anderzijds ook rommelig georganiseerd was. In het afgelopen jaar (2009) hebben er veel veranderingen plaatsgevonden binnen M&G. In de organisatie structuur is het productieproces centraal komen te staan, er zijn nieuwe mensen aangenomen en er zijn verschuivingen geweest in functies. M&G heeft ook besloten om de lean methode toe te passen binnen het bedrijf. In het kwaliteitsbeleid van M&G van 25 maart 2010 wordt de aanleiding voor de implementatie van lean als volgt weergegeven:
“Muelink & Grol is de voorbije jaren zeer succesvol gebleken. Het directe gevolg van het succes is weliswaar een groei van marktaandeel en medewerkers en een bijzonder goed resultaat, maar ook een bedrijf waarin helaas niet iedereen precies meer weet wat van hem wordt verwacht en aan wie hij daarover verantwoording is verschuldigd. Kortom, onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden en verwarring over de wijze waarop dit beter kan. De directie heeft vastgesteld dat naast een duidelijke structuur met dito verantwoordelijkheden, ook de bedrijfscultuur aanpassing behoeft, wil de samenwerking tussen de afdelingen de performance werkelijk verbeteren. Om deze twee samenhangende stappen te starten is besloten lean als methode in te zetten om de projecten te realiseren.”
De bedrijfsdirecteur verwacht ook dat het noodzakelijk zal zijn voor M&G om haar productiekosten te verlagen, omdat de prijzen onder druk kunnen komen te staan door onder andere de overgang van het gebruik van metaal naar kunststof. Op kunststof producten zitten namelijk kleinere marges dan op metaal. Uit interviews met het management team van M&G is ook naar voren gekomen dat er een sterk vermoeden is dat er momenteel veel verspillingen zijn in het productieproces en dat er behoefte is aan meer transparantie in het proces. Op al deze punten wordt verwacht dat lean een oplossing kan bieden.
Om te bepalen hoe M&G er voor staat met betrekking tot lean is er in het begin van 2010 een Lean Monitor1 afgenomen, hieruit blijkt dat er nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van lean principes. Deze uitkomst kwam niet als een verrassing, omdat M&G nog maar net begonnen is met de invoering van lean. In 2009 is er bij M&G een productie manager aangenomen die ervaring met lean heeft en sinds maart 2010 is er een lean advisor full time in dienst. Op de productievloer worden er momenteel 5S2 workshops gehouden en op een aantal plaatsen in de fabriek is de aansturing van halffabricaten met kanban kaarten georganiseerd, ook zijn er SMED3 projecten voor een aantal machines gepland.
M&G is sinds 2010 tevens aangesloten bij het Lean Operations Research Center van de Rijksuniversiteit Groningen, waar vanuit dit onderzoek wordt gedaan. Dit onderzoek zal zich richten op een deel van het productieproces. Omdat gelijktijdige implementatie van lean over het gehele productieproces erg complex, is er besloten om lean geleidelijk te implementeren. Het geleidelijk invoeren van lean wordt ook ondersteund in de lean literatuur. Er is bij M&G voor gekozen om te beginnen op de inpak afdeling onder andere omdat er een sterk vermoeden is dat er veel verbeterd kan worden op deze afdeling. Op de inpak afdeling worden voornamelijk handmatige werkzaamheden verricht en omdat het de laatste bewerkingsafdeling van het bedrijf is, zullen veranderingen geen impact hebben op de aansluiting met andere afdelingen. Er zal op de inpak afdeling worden onderzocht of en hoe de prestaties verbeterd kunnen worden, door gebruik te maken van lean principes.
1
De Lean Monitor is een rapport dat onder andere de mate van implementatie van lean principes weergeeft. 2
5S is een methode gericht op het verbeteren van de organisatie met de werkplek als uitgangspunt 3
2. Onderzoeksontwerp
Dit hoofdstuk begint met het formuleren van de doelstelling van het onderzoek. Vervolgens zal aan de hand van het onderzoeksmodel worden aangegeven hoe de doelstelling bereikt kan worden. Hierna volgt de vraagstelling en het conceptuele model. In de vraagstelling zal de centrale vraag geformuleerd worden en de deelvragen die nodig zijn om de centrale vraag te beantwoorden. In het conceptuele model zullen de aspecten worden aangegeven die onderzocht zullen worden om de doel- en vraagstelling te realiseren. Tenslotte zal het onderzoeksmateriaal en de randvoorwaarden besproken worden.
2.1 Doelstelling
In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat het onderzoek zich zal richten op de inpak afdeling van M&G. Het doel van dit onderzoek is om de prestaties van de inpak afdeling te verbeteren door middel van het implementeren van lean principes. Prestaties van een productie proces kunnen op verschillende manieren gemeten worden. Slack & Lewis (2008) onderscheiden vijf prestatie indicatoren: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. Bij M&G worden de prestaties van de inpak afdeling gemeten door middel van efficiency cijfers. De efficiency cijfers4 zijn gebaseerd op het verschil tussen de voorgecalculeerde uren en de werkelijk gewerkte uren. Er wordt op de inpak afdeling dus voornamelijk gemeten op basis van de prestatie indicator kosten. Dit onderzoek zal zich ook voornamelijk gaan richten op het verlagen van de kosten, oftewel het verhogen van de efficiency. De overige vier prestatie indicatoren mogen echter niet negatief beïnvloed worden.
2.2 Onderzoeksmodel
Het onderzoek is opgebouwd volgens het DOV-model van de Leeuw (2003). In de onderstaande figuur staat aangegeven wat er in elke fase van dit verslag onderzocht wordt, en in welk hoofdstuk en bij welke deelvraag dit behandeld zal worden (figuur 4). In de diagnose fase zal door een beschrijving en analyse van de huidige situatie worden aangegeven wat de oorzaken zijn van de huidige lage efficiency op de inpak afdeling. Deze resultaten zullen gebruikt worden om in combinatie met de lean literatuur te komen tot een beschrijving van een gewenste situatie van de inpak afdeling. Vervolgens
Figuur 4. Het onderzoeksmodel.
4
Meer over efficiency cijfers in paragraaf 3.5.
zal er onderzocht worden welke lean principes geschikt zijn om de ontdekte oorzaken op te lossen, zodat de inpak afdeling een stap dichter bij de gewenste situatie komt. Tenslotte zal er een herontwerp en implementatie plan geschreven worden waarin wordt aangegeven hoe de lean principes geïmplementeerd kunnen worden. De uitvoering en evaluatie van het herontwerp zal buiten de scope van dit onderzoek vallen. Het verslag zal worden geëindigd met een hoofdstuk waarin de conclusies en aanbevelingen worden gegeven.
2.3 Vraagstelling
De volgende stap van het onderzoeksontwerp is het formuleren van de vraagstelling. De centrale vraag van dit onderzoek is af te leiden van de doelstelling en luidt als volgt:
Hoe kan de efficiency van de inpak afdeling van Muelink & Grol BV
verbeterd worden door middel van het implementeren van lean principes? Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn er een aantal deelvragen opgesteld, die tezamen een antwoord geven op de centrale vraag van het onderzoek. Elke deelvraag zal in een apart hoofdstuk behandeld worden, dit staat ook aangegeven in het onderzoeksmodel (figuur 4).
Deelvragen:
1. Wat is de huidige situatie van de inpak afdeling?
2. Wat zijn de oorzaken van de lage efficiency op de inpak afdeling? 3. Wat is de gewenste situatie op de inpak afdeling?
4. Welke lean principes zijn toe te passen op de inpak afdeling, zodat de efficiency verbetert wordt?
5. Hoe kunnen deze lean principes worden geïmplementeerd? 2.4 Conceptueel model
In het conceptuele model (figuur 5) wordt aangegeven welke aspecten onderzocht worden en wat de relaties tussen de aspecten zijn. De afhankelijke variabele van het conceptuele model is de efficiency van de inpak afdeling die verbeterd moet worden. De aspecten van de inpak afdeling die onderzocht worden zijn de organisatie & layout, planning en de werkmethode. Met de organisatie & layout wordt de organisatiestructuur en fysieke groepering van mensen, machines en werkplekken in een begrensde ruimte bedoeld. De planning houdt zich bezig met de beheersing van de beschikbaarheid en inzet van materialen en capaciteitsbronnen in tijd, hoeveelheid en plaats (Bertrand, et al.1998). De werkmethode beschrijft de manier waarop de werkzaamheden op de inpak afdeling uitgevoerd worden. Deze drie aspecten bepalen gezamenlijk de efficiency van de inpak afdeling. Hoe en in welke
Figuur 5. Het conceptueel model.
Inpak afdeling M&G Organisatie
& layout Planning
Werkmethode
Orders Efficiency
mate deze aspecten de efficiency bepalen zal in de diagnose fase onderzocht worden. In het conceptuele model is tevens te zien dat de drie aspecten binnen de inpak afdeling ook onderling invloed op elkaar kunnen hebben. Een bepaalde layout kan bijvoorbeeld de werkmethode beïnvloeden. De input van de inpak afdeling zijn de orders van de klant. De hoeveelheid en variëteit van de orders hebben invloed op de drie aspecten van de inpak afdeling. Tenslotte zijn in het conceptueel model de lean principes weergegeven die de inpak afdeling kunnen beïnvloeden. Met andere woorden, door middel van de implementatie van lean principes kunnen de aspecten organisatie & layout, planning en de werkmethode zodanig veranderd worden zodat de efficiency verbeterd wordt.
2.5 Onderzoeksmateriaal
Het onderzoek zal voor de beantwoording van de centrale vraag en deelvragen gebruik maken van lean literatuur, interviews met medewerkers en betrokkenen van de inpak afdeling, beschikbare data en eigen observaties. Om de oorzaken van de lage efficiency te bepalen zal dit onderzoek zich richten op de zeven verspillingen volgens de lean theorie (Ohno, 1988). Om de verspillingen op de inpak afdeling te bepalen zal er gebruik worden gemaakt van een multi moment opname, deze methode zal in hoofdstuk vier gedetailleerder beschreven worden.
2.6 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden van het onderzoek zijn:
• De duur van het onderzoek zal vijf maanden bedragen. • Het onderzoek richt zich op de inpak afdeling van M&G. • Het verslag zal in het Nederlands geschreven worden.
3. Huidige situatie inpak afdeling
Op de inpak afdeling worden onderdelen ingepakt in dozen. In 2009 werden er in totaal een miljoen dozen ingepakt, wat overeenkomt met ruim 4000 dozen per dag. Zoals in de inleiding al is aangegeven produceert M&G meer dan tienduizend verschillende eindproducten. Een deel van deze variëteit ontstaat op de inpak afdeling, omdat hier verschillende onderdelen in een doos worden samengevoegd tot een eindproduct. Naast het inpakken worden er op de inpak afdeling ook lichte montage handelingen verricht alvorens de onderdelen wordt ingepakt. De inpak afdeling is de laatste productie afdeling in het proces van M&G, na deze afdeling volgt alleen nog de expeditie vanwaar de producten naar de klanten gaan5. In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag van het onderzoek beantwoord: wat is de huidige situatie van de inpak afdeling? Het hoofdstuk start met een beschrijving van de organisatie en layout van de inpak afdeling. Daarna wordt de manier van plannen en de werkmethode beschreven. Vervolgens worden de orders die de inpak afdeling als input heeft geanalyseerd en tenslotte wordt de gehanteerde prestatiemaatstaf efficiency toegelicht.
3.1 Organisatie en lay-out
De inpak afdeling bevindt zich in de hoofdfabriek van M&G. In figuur 6 is een plattegrond te zien van de hoofdfabriek. Hierop zijn de verschillende productie afdelingen gekleurd weergegeven. De blauw gekleurde locaties zijn de afdeling montage, hier vallen de zagerij en het lassen ook onder. In het geel is het spuitgieten te
zien, dit valt onder de afdeling plastics. De overige plastic bewerkingen (extrusie, sica’s en hand-spiegellassen) bevinden zich in gebouw C (zie figuur 2, paragraaf 1.2). De spuiterij afdeling is groen en tenslotte is de inpak afdeling rood weergegeven. In het midden is een magazijn te zien. Boven de twee inpak locaties bevinden zich twee zolders welke voornamelijk als magazijn gebruikt worden. Op de zolder boven inpak A en af en toe op de zolder boven inpak B, wordt echter ook ingepakt.
Op de gehele inpak afdeling zijn 18 medewerkers voltijd in vaste dienst. Naast de vaste medewerkers wordt er veel gebruik gemaakt van uitzendkrachten, in drukke periodes kunnen er zelfs meer uitzendkrachten aan het werk zijn dan vaste inpak medewerkers. De inpak afdeling bestaat uit 13 werkplekken en is opgedeeld in acht plangroepen, een plangroep kan uit meerdere werkplekken bestaan. Op de volgende pagina is een gedetailleerde plattegrond van inpak locatie A gegeven. Op de plattegrond zijn vijf plangroepen (36, 39, 40, 41 en 42) te zien met de
bijbehorende werkplekken (rode
ronde nummers), zo vallen
bijvoorbeeld werkplek 5, 6 en 7 onder plangroep 39. Er is tevens te zien dat er ook direct vanaf de baan in de spuiterij gewerkt kan worden. De verdeling van plangroepen is gebaseerd op de werkzaamheden die daar verricht worden. Zo worden er bijvoorbeeld bij plangroep 42 plastic
artikelen ingepakt en montage
handelingen verricht en bij plangroep
5
Het kan soms voorkomen dat dit niet het geval is, omdat producten rechtstreeks van bijvoorbeeld de afdeling plastics of montage naar expeditie gaan.
40 worden voornamelijk productie orders ingepakt die uit veel verschillende onderdelen bestaan. In figuur 7 is tevens te zien dat de werkplekken onderling verschillen. Zo bestaan de werkplekken 1 tot en met 4 uit een rolbaan en een heftafel. Werkplek 5, 7 en 8 bestaan uit een gewone tafel6. Werkplek 6 tenslotte bestaat uit een automatische rolband, een plakmachine en een tafel. In bijlage 1 zijn foto’s van de werkplekken te zien die de verschillen duidelijk weergeven. Het aantal medewerkers dat werkzaam is per werkplek is wisselend en afhankelijk van de hoeveelheid werk. Bij werkplek 3 kan bijvoorbeeld één medewerker werkzaam zijn, maar het is ook mogelijk dat er drie medewerkers aan het inpakken zijn. De weergave van de medewerkers op de plattegrond is dus ook slechts een indicatie.
Naast de vijf plangroepen op de begaande grond is er op de zolder nog een zesde plangroep. Dit is plangroep 38 en deze bestaat uit twee werkplekken (tafels). De zolder is te bereiken door middel van de twee trappen of de lift. Plangroep 38 pakt onder andere setjes in die op de begaande grond gebruikt worden om in een doos te worden ingepakt (een setje is bijvoorbeeld een instructieboekje, ringetje en schroefjes in een zakje). Daarnaast worden hier inpak orders verwerkt waarvan de onderdelen ook op zolder opgeslagen liggen.
Er zijn op de inpak locatie A plus de zolder dus tien werkplekken die onder zes plangroepen vallen. De overige twee plangroepen en drie werkplekken zijn te vinden op de tweede inpak locatie B. In figuur 8 is de plattegrond gegeven van de inpak locatie B. Deze locatie heeft op de begaande grond twee werkplekken die vallen onder plangroep 43. De werkplekken bestaan uit een rolbaan en een
Figuur 8. Plattegrond inpak locatie B.
6
lijmmachine die dozen automatisch dichtlijmt. De lijmmachine van werkplek 12 staat momenteel echter te wachten op reparatie, in de tussentijd worden de dozen met een nietpistool dicht geniet. Bij plangroep 43 worden voornamelijk dakdoorvoeren ingepakt in grote aantallen en er worden artikelen ingepakt die machinale montage bewerkingen nodig hebben. De machines waar mee gemonteerd wordt zijn twee expandeerdoorn machines (de MUGRO en NEFIT) en twee klikmachines. De laatste werkplek van de inpak afdeling is op de zolder boven inpak locatie B, dit is werkplek 13 en valt onder plangroep 14. Op deze werkplek worden voornamelijk artikelen gemonteerd met behulp van een klikmachine7. Tevens worden er artikelen ingepakt die ook op deze zolder op voorraad liggen. Over het algemeen zijn er niet veel productie orders voor plangroep 14, op deze plangroep is meestal één medewerker werkzaam die magazijn werkzaamheden combineert met inpak werkzaamheden.
Tabel 1. Overzicht organisatiestructuur inpak afdeling.
1e man 1e man
Plangroep Plangroep Plangroep Plangroep Plangroep Plangroep Plangroep Plangroep
36 39 38 40 41 42 43 14
Werkplek Werkplek Werkplek Werkplek Werkplek Werkplek Werkplek Werkplek
3 & 4 5, 6 & 7 9 & 10 1 2 8 11 & 12 13
1e man 1e man 1e man
Groepsleider
Planningsafdeling I Planningsafdeling II Planningsafdeling III
Zoals is aangegeven zijn er in totaal op de inpak afdeling acht plangroepen die weer uit meerdere werkplekken kunnen bestaan. De acht plangroepen zijn op hun beurt weer onderverdeeld over vijf eerste mannen. De eerste mannen zijn verantwoordelijk voor één of twee plangroepen en de bijbehorende werkplekken. Zo is er bijvoorbeeld één eerste man verantwoordelijk voor de gehele inpak locatie B (plangroepen 43 en 14), ook voor de zolder boven inpak locatie A is er één eerste man. De verantwoordelijkheid over de overige plangroepen op de begaande grond zijn verdeeld over drie eerste mannen. De eerste mannen vallen op hun beurt weer onder de groepsleider, die verantwoordelijk is voor de gehele inpak afdeling. In bovenstaande tabel is de verdeling van groepsleider, eerste mannen, planningsafdelingen, plangroepen en werkplekken schematisch weergegeven. De term planningsafdeling wordt vooral bij de planning gebruikt, het is een verzameling van plangroepen binnen een productie afdeling.
3.2 Planning
De planning houdt zich bezig met de beheersing van de beschikbaarheid en inzet van materialen en capaciteitsbronnen in tijd, hoeveelheid en plaats (Bertrand, et al 1998). Planning valt bij M&G onder de verantwoording van het bedrijfsbureau. In deze paragraaf zal omschreven worden wat de activiteiten van de planning in het algemeen zijn en specifiek met betrekking tot de inpak afdeling.
Er wordt bij M&G gewerkt met een MRP systeem. Het is een eigen ontwikkeld DOS programma genaamd BMpro. Momenteel is het bedrijf bezig met de overgang naar het ERP programma SAP, voor de implementatie wordt ongeveer een jaar uitgetrokken. Bij M&G wordt er voornamelijk ordergericht geproduceerd. Klanten kunnen dagelijks orders plaatsen bij de verkoop afdeling van M&G. De afgelopen jaren heeft M&G ongeveer 12 000 klantorders per jaar verwerkt. Er is slechts een
7
klein deel (circa 10%) wat op voorraad wordt geproduceerd, dit kunnen eindproducten en halffabricaten zijn. Als een voorraadproduct een bepaald minimum bereikt dan wordt er door BMpro automatisch een voorraadorder geplaatst. Op basis van deze verkooporders en voorraadorders genereert BMpro elke nacht productie adviezen. De planning controleert en beoordeeld deze productie adviezen en voert de productie orders8 in per planningsafdeling.
Naast deze orders die door de planning zelf per planningsafdeling worden ingepland zijn er ook nog klantorders die alleen op basis van de gewenste leverdatum worden ingepland. Voor deze klantorders plant BMpro automatisch de productie orders op de verschillende benodigde planningsafdelingen. Deze productie orders worden phantom orders genoemd. Een reden voor het gebruik van deze phantom orders is dat het werk van de planning uit handen neemt, omdat de productie orders niet handmatig per planningsafdeling ingepland hoeven te worden. Welke orders phantom orders zijn is door M&G zelf vast gesteld. Het gebruik en het nut van phantom orders wordt echter door veel medewerkers als onduidelijk ervaren. In totaal zijn er dus drie soorten productie orders: voorraadorders, klantorders en phantom orders.
In de planning tussen de planningsafdelingen zit altijd minimaal één dag. Dus een bepaalde productie order wordt bijvoorbeeld op maandag gemonteerd, op dinsdag gespoten bij de spuiterij en op woensdag wordt het ingepakt. Tussen de verzenddatum van een klantorder en de inpakdatum zit voor buitenlandse klanten altijd twee dagen extra ingepland en voor binnenlandse klanten altijd één dag extra. Dus als een bepaalde klantorder op vrijdag verzonden moet worden, wordt het voor een binnenlandse klant op woensdag ingepakt en voor een buitenlandse klant op dinsdag.
De planning presenteert elke woensdag de voorlopige capaciteitsplanning aan de groepsleiders van de vier productie afdelingen. Deze capaciteitsplanning wordt besproken en als er teveel variatie in zit, wordt het als het mogelijk is aangepast door de planning. Op donderdag krijgen de groepsleiders de definitieve capaciteitsplanning voor de volgende week. Op deze planning kan de groepsleider zien hoeveel uren en dus medewerkers er nodig zijn voor de komende week en per werkdag. De capaciteitsplanning kan ook per planningsafdeling bekeken worden. De inpak afdeling is opgedeeld in drie planningsafdelingen. Elke planningsafdeling bestaat uit een aantal plangroepen, welke plangroepen onder een planningsafdeling vallen is te zien in tabel 1 paragraaf 3.1. Door deze verdeling kan er dus gezien worden hoeveel medewerkers er de komende week nodig zijn voor de plangroepen die onder de desbetreffende planningsafdeling horen.
Naast de capaciteitsplanning ontvangen de vijf eerste mannen op de inpak afdeling op vrijdag een planningsoverzicht van de productie orders per plangroep. Hierop zijn voor elke dag van de komende week voor elke plangroep de geplande productie orders te zien. De phantom orders zijn hier echter niet op weergegeven. Als er tijdens de week veranderingen in de geplande productie orders zijn, dan geeft de planning deze veranderingen door aan de inpak afdeling.
Om daadwerkelijk de productie orders te verwerken op de inpak afdeling wordt er gebruik gemaakt van picklijsten. Op een picklijst staat de informatie die nodig is voor het inpakken van een productie order (In het vervolg zal een productie order voor de inpak afdeling een inpak order genoemd worden, voor een inpak order kunnen voor de duidelijkheid ook montage handelingen nodig zijn). De picklijsten worden door BMpro per plangroep gegenereerd en elke ochtend door een medewerker van de inpak afdeling uitgeprint. Hoe dit verder in zijn werk gaat zal in de volgende paragraaf worden beschreven, want dit valt ondanks dat het wel planningsactiviteiten zijn, niet onder de verantwoordelijkheid van het bedrijfsbureau.
8
3.3 Werkmethode
In deze paragraaf wordt de werkmethode op de inpak afdeling beschreven. Eerst zal er worden uitgelegd hoe de inpak orders door middel van picklijsten verdeeld worden en de picklijst zal worden toegelicht. Daarna zal de inpakprocedure beschreven worden. 3.3.1 Picklijsten
Zoals aangegeven in paragraaf 3.1 zijn er 18 vaste medewerkers op de inpak afdeling. Naast de groepsleider, vijf eerste mannen en de “gewone medewerkers” is er een inpak medewerker die elke ochtend de picklijsten print vanuit BMpro. De picklijsten worden vijf dagen van tevoren uitgeprint, dus op bijvoorbeeld maandag ochtend worden de picklijsten van vrijdag uitgeprint. Deze picklijsten worden vervolgens door deze medewerker verdeeld over de acht plangroepen van de inpak afdeling. Elke plangroep heeft een bak (of mapje) met verschillende vakken voor picklijsten voor de vijf werkdagen9. BMpro geeft in de meeste gevallen correct aan welke picklijst naar welke plangroep moet, de inpak medewerker corrigeert verkeerde indelingen naar eigen inzicht. Ook de eerste mannen van de inpak afdeling wisselen wel eens picklijsten uit tussen verschillende plangroepen. Het kan tevens voorkomen dat picklijsten over meerdere plangroepen afgehandeld worden. Een voorbeeld van een dergelijke picklijst is een inpak order waarbij een onderdeel eerst door plangroep 42 gemonteerd wordt, vervolgens wordt dit onderdeel bij plangroep 40 samen met andere onderdelen ingepakt. Deze samengestelde picklijsten worden door de inpak medewerker gekopieerd en elke plangroep die een deel van de picklijst afhandelt ontvangt een kopie. De plangroep die de inpak order uiteindelijk in zijn geheel verwerkt krijgt de originele picklijst. Op een picklijst staat alle informatie die nodig is voor het verwerken van een inpak order. De volgende informatie is onder andere te vinden op de picklijst:
• Ordernummer • Tekening nummer
• Orderregel • Locatie van de onderdelen
• Klantgegevens • Type doos en locatie
• Verzenddatum • Etiketnummer
• Ordergrootte en aantal per verpakking • Pallettype
• Onderdelen
Aan het ordernummer kunnen de medewerkers zien of een order een voorraadorder is of een klantorder. Het ordernummer van een voorraadorder is namelijk altijd nul. Op de picklijst is niet direct te zien of een klantorder een phantom order is. Als een picklijst echter niet voorkomt in het planoverzicht van een plangroep dan kan ervan uit gegaan worden dat het een phantom order is, omdat phantom orders namelijk niet gepland worden. Ook als de verzenddatum gelijk is aan de inpak datum kan er meestal vanuit worden gegaan dat het om een phantom order gaat.
Op de picklijst is ook te zien uit hoeveel orderregels de totale order bestaat. Een klantorder bestaat namelijk meestal uit meerdere orderregels. De variatie hierin is erg groot, sommige orders met één orderegel zijn meerdere vrachtwagens groot en sommige orders bestaande uit drie pagina’s aan orderregels zijn misschien net twee pallets groot. Een orderregel bestaat uit een artikel die moet worden ingepakt en een artikel bestaat op zijn beurt meestal weer uit meerdere onderdelen. Aan de hand van de ordergrootte en aantal per verpakking die op de picklijst staan weten de inpak medewerkers hoeveel artikelen in één doos mogen en hoeveel dozen er in totaal ingepakt moeten worden.
9
Op basis van de onderdelen op de picklijst weten de inpak medewerkers meestal welke montage handelingen verricht moeten worden. De handelingen staan niet expliciet op de picklijst. Maar op basis van ervaring en logica weten de inpak medewerkers wat de handelingen zijn. Als er bijvoorbeeld op een picklijst een rubberen ring onder een pijp staat, dan weten de inpak medewerkers dat deze rubberen ring geplaatst moet worden in het opgetrompte deel van de pijp. Als een medewerker twijfelt over een bepaalde montage handeling, dan kan er in de computer een tekening worden opgevraagd. Deze tekening kan duidelijkheid verschaffen over hoe een bepaalde montage handeling verricht moet worden. Het desbetreffende tekening nummer staat op de picklijst vermeld.
De locatie van de onderdelen staat meestal aangegeven op de picklijst. De medewerker die de picklijsten ’s morgens verdeeld markeert sommige regels op de picklijst met verschillende kleuren. Elke kleur staat voor een bepaalde locatie waar het desbetreffende onderdeel te vinden is. Als een regel bijvoorbeeld blauw is gemarkeerd dat moet dit onderdeel uit het magazijn komen en als een regel roze is dan gaat het om een onderdeel dat uit de spuiterij afdeling moet komen. Er is geen vaste omschrijving voor welke onderdelen wel gemarkeerd worden en welke niet, dit doet de betreffende inpak medewerker op basis van zijn ervaring en kennis. Het markeren met kleuren wordt gedaan om het makkelijker te maken voor de magazijn en inpak medewerkers die de onderdelen bij elkaar moeten zoeken.
Het type doos die voor een inpak order gebruikt moeten worden en de locatie staan ook vermeld op de picklijst. In sommige gevallen worden artikelen ook in kratten verpakt, maar voor het gemak zal er in het verslag alleen over dozen gesproken worden. Er wordt momenteel gebruik gemaakt van circa 100 verschillende dozen. De dozen zijn opgeslagen achter inpak locatie A in het dozenmagazijn (zie figuur 6, paragraaf 3.1). Op elke doos wordt voor een sticker geplakt waarop onder andere staat welk product in de doos zit en de naam van de klant. Dezelfde producten in dezelfde dozen krijgen voor verschillende klanten dus verschillende stickers.
Tenslotte staat het pallettype aangegeven op de picklijst, M&G werkt met zes pallettypes. Ook staat er op de picklijst hoeveel pallets er nodig zijn voor de desbetreffende productie order. Als er bijvoorbeeld staat aangegeven dat er 2,73 pallets nodig zijn, dan moet de order op drie pallets geplaatst worden.
3.3.2 Inpakprocedure
Als een inpak medewerker aan de slag gaat met een picklijst dan moeten de verschillende onderdelen die op de picklijst staan bij elkaar verzameld worden. De grote variëteit aan producten en verschillende bewerkingsroutes zorgen er voor dat onderdelen van veel verschillende locaties samenkomen op de inpak afdeling. In figuur 9 is de globale stroom van onderdelen tussen de verschillende productie afdelingen te zien. De voorraad punten zijn om de figuur overzichtelijk te houden niet weergegeven. In deze figuur is goed de complexiteit te zien van de onderdelen stroom van het productieproces. Binnen de productie afdelingen montage en plastics zijn er ook stromingen van onderdelen tussen subafdelingen. Er is duidelijk zichtbaar dat de inpak afdeling van elke andere afdeling onderdelen kan krijgen. De inpak afdeling kan tevens inkoop onderdelen ontvangen van externe leveranciers. Het verzamelen van onderdelen voor een inpak order gebeurt op verschillende manieren. Bepaalde onderdelen die vaak gebruikt
worden, zoals rubberen ringen of
klembanden, liggen op een vaste locatie op de inpak afdeling op voorraad. Deze onderdelen pakken de inpak medewerkers zelf. Onderdelen die van een andere productie afdeling komen kunnen door de desbetreffende afdeling zelf naar de inpak afdeling gebracht worden, of de onderdelen worden eerst opgeslagen in het magazijn. Onderdelen die uit het magazijn moeten komen kunnen door een inpak medewerker op aanvraag bij de werkplek geleverd worden. Een inpak medewerker geeft dan een picklijst aan een magazijn medewerker en deze brengt de benodigde onderdelen vervolgens bij de werkplek. Het kan ook voorkomen dat magazijn medewerkers onderdelen naar de inpak afdeling brengen zonder dat de magazijn medewerker een picklijst van de inpak afdeling ontvangen heeft. In sommige gevallen worden onderdelen ook door een inpak medewerker zelfs uit het magazijn gepakt, dit gaat dan meestal om kleine aantallen. Op een werkplek waar meerdere inpak medewerkers staan is er meestal één medewerker die er voor probeert te zorgen dat de onderdelen voor de volgende inpak order klaar staan zodra de vorige inpak order afgehandeld is. De onderdelen die meestal in ijzeren kooien zitten worden vervoerd met behulp van pompkarren en heftrucks (zie foto’s bijlage 1). Er is voor het verzamelen van onderdelen geen standaard procedure vastgesteld in het kwaliteitshandboek.
Als alle onderdelen aanwezig zijn worden door de inpak medewerker(s) de benodigde dozen opgehaald en eventueel de stickers10 uitgedraaid voor de desbetreffende inpak order. Vervolgens wordt door een medewerker een voorbeelddoos samengesteld en deze wordt door de eerste man gecontroleerd. Als de voorbeelddoos is goedgekeurd wordt deze zichtbaar opgesteld zodat de medewerkers kunnen zien hoe de doos moet worden ingepakt en wat de eventuele montage handelingen zijn. Het inpakken en eventueel monteren kan nu beginnen. De benodigde pallet(s) wordt opgehaald en de werkplek wordt door de inpak medewerkers op een logische manier ingedeeld zodat er zo efficiënt mogelijk kan worden gewerkt.
Als de onderdelen zijn ingepakt en de dozen op de pallet geplaatst zijn, wordt de pallet met de picklijst door een inpak medewerker naar de orderregistratie gebracht. In bijlage 3 zijn de
10
Dit is alleen nodig als de werkplek geen eigen (automatische) stickermachine heeft, in dat geval moet de stickermachine alleen ingesteld worden.
werkzaamheden van orderregistratie en expeditie beschreven. De lege kooien, waar de onderdelen in zaten en eventueel afval worden weggebracht door een inpak medewerker. Tenslotte wordt de inpak order door een van de inpak medewerkers gereed gemeld op de computer, tenzij de inpak order een phantom order is. Phantom orders hoeven namelijk niet gereed gemeld te worden door de inpak afdeling. Nu zijn de werkzaamheden van de inpak medewerkers aan een bepaalde inpak order klaar en kan er aan de volgende picklijst begonnen worden.
3.4 Orders
In deze paragraaf wordt de input van de inpak afdeling besproken. De input van de inpak afdeling zijn inpak orders. Er is al aangegeven dat de orders op de inpak afdeling verwerkt worden door middel van picklijsten. Elke order krijgt een uniek ordernummer en een ordernummer bestaat uit één of meerdere orderregels. Elke
orderregel representeert één eindartikel en voor elke orderregel wordt een picklijst gegenereerd. In dit verslag is een orderregel dus gelijk aan een inpak order en ook gelijk aan een picklijst. Eerst zal de variatie van het aantal inpak orders per tijdsperiode gegeven worden. Vervolgens zal de variatie van de ordergrootte in aantal dozen besproken worden, dus uit hoeveel dozen een inpak order bestaat. De volgende aspecten in deze paragraaf zijn de variatie in het aantal artikelen dat in één doos wordt ingepakt, de variatie van het aantal onderdelen waar een artikel uit bestaat en de relatie hier tussen. Hierna zal worden aangegeven hoe vaak een bepaald artikel nummer verwerkt wordt op de inpak afdeling op basis van vier verschillende criteria. Tenslotte zullen de back orders en de variatie in het aantal orderregels per ordernummer besproken worden.
3.4.1 Inpak orders per tijdsperiode
Om inzicht te krijgen in hoeveel inpak orders er per periode zijn, is de leveringshistorie van 2009 geanalyseerd. Hieruit blijkt dat er 25870 orderregels zijn geweest, er kan dus geconcludeerd worden dat er ongeveer 25870 inpak orders zijn geweest op de inpak afdeling. Het werkelijke aantal inpak orders is echter hoger. Dit komt doordat grote orders worden opgesplitst in meerdere, kleinere inpak orders. In tabel 2 zijn het aantal orderregels per maand gegeven. De tabel
Aantal picklijsten per week van week 1 2009 t/m week 19 2010
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 week nummer a a n ta l p ic k li js te n
Figuur 10. Het aantal verwerkte picklijsten per week. Maand # orderregels jan 2217 feb 1826 mrt 1674 apr 1882 mei 1901 jun 2060 jul 2460 aug 1812 sep 2495 okt 3330 nov 2665 dec 1548 Totaal 25870 Tabel 2. Aantal
maakt de variatie van het aantal inpak orders per maand inzichtelijk, in de maanden juli, september, oktober en november moeten de meeste inpak orders verwerkt worden. Om de variatie in het aantal inpak orders per week te bepalen is er gekeken naar de picklijsten die in 2009 afgehandeld zijn. Op de inpak afdeling worden de picklijsten die verwerkt zijn ingescand door de medewerker die de picklijsten ’s morgens ook uit print. Op basis hiervan is er een overzicht gemaakt van het aantal inpak orders per week (figuur 10). Er is duidelijk te zien dat de variatie in het aantal orders per week groot is. Een week met 1200 inpak orders kan gevolgd door een week waarin 700 picklijsten verwerkt moeten worden. Het aantal picklijsten dat door de plangroepen van de inpak afdeling verwerkt worden is in werkelijkheid iets lager dan de aantallen die in figuur 10 weergegeven zijn. Dit komt doordat er ook picklijsten ingescand worden van een plangroep waarbij geen inpak en/of montage handelingen nodig zijn.
3.4.2 Dozen per inpak order
Naast de variatie van het aantal inpak orders per periode is er ook nog variatie in de inpak orders zelf. Op basis van de gegevens in tabel 2 kan berekend worden dat een inpak order gemiddeld uit ongeveer 39 dozen bestaat (1002852 dozen/25870 orderregels). Er is echter een variatie in de ordergrootte in aantal dozen per inpak order. In tabel 3 is een verdeling gemaakt van de inpak orders in 2009 ten opzichte van de ordergrootte in aantal dozen. Zo zijn er bijvoorbeeld 1424 inpak orders geweest in 2009 waarbij er 5 dozen ingepakt moesten worden. Opvallend in de tabel is dat er veel kleine orders zijn. Van de 25870 inpak orders zijn er 15500 orders die een grootte hebben van 10 dozen of minder, dit is bijna 60% van het totale aantal inpak orders. Een ander opvallend gegeven zijn de vele inpak orders met een ordergrootte van één doos. Bijna 1 op de 5 picklijsten is een inpak order waarbij er één doos ingepakt moet worden.
Tabel 3. Variatie van de ordergrootte in aantal dozen in 2009. ordergrootte in
aantal dozen
aantal inpak
orders % cum. cum. %
som aantal
dozen % cum. cum. %
1 4886 18,9% 4886 18,9% 4886 0,5% 4886 0,5% 2 2932 11,3% 7818 30,2% 5864 0,6% 10750 1,1% 3 1232 4,8% 9050 35,0% 3696 0,4% 14446 1,4% 4 1320 5,1% 10370 40,1% 5280 0,5% 19726 2,0% 5 1424 5,5% 11794 45,6% 7120 0,7% 26846 2,7% 6 785 3,0% 12579 48,6% 4710 0,5% 31556 3,1% 7 210 0,8% 12789 49,4% 1470 0,1% 33026 3,3% 8 744 2,9% 13533 52,3% 5952 0,6% 38978 3,9% 9 182 0,7% 13715 53,0% 1638 0,2% 40616 4,1% 10 1785 6,9% 15500 59,9% 17850 1,8% 58466 5,8% 11 - 15 1394 5,4% 16894 65,3% 18131 1,8% 76597 7,6% 16 - 20 1904 7,4% 18798 72,7% 36419 3,6% 113016 11,3% 21 - 30 1403 5,4% 20201 78,1% 37436 3,7% 150452 15,0% 31 - 40 956 3,7% 21157 81,8% 34777 3,5% 185229 18,5% 41 - 50 720 2,8% 21877 84,6% 34984 3,5% 220213 22,0% 51 - 100 1637 6,3% 23514 90,9% 125732 12,5% 345945 34,5% 101 - 200 1188 4,6% 24702 95,5% 175255 17,5% 521200 52,0% 201 - 500 923 3,6% 25625 99,1% 279744 27,9% 800944 79,9% 501 - 1000 203 0,8% 25828 99,8% 142435 14,2% 943379 94,1% > 1000 42 0,2% 25870 100% 59473 5,9% 1002852 100% Totaal 25870 100% 1002852 100%
van het totaal aantal ingepakte dozen in 2009. Een interessant verschil dat opvalt door ook op deze manier naar de variatie te kijken is dat de inpak orders met een ordergrootte van 10 dozen of minder voor nog geen 6% van het totaal aantal ingepakte dozen zorgen. Terwijl deze inpak orders wel verantwoordelijk zijn voor 59,9% van de totaal aantal inpak orders. Tenslotte is uit tabel 3 te halen dat ongeveer 20% van de inpak orders (de inpak orders met een ordergrootte van meer dan 40 dozen) zorgen voor 80% van het totaal aantal ingepakte dozen.
3.4.3 Artikelen per doos
De inpak afdeling van M&G heeft dus als input een wisselend aantal inpak orders per periode en de inpak orders variëren in ordergrootte in aantal dozen. Een derde aspect is het aantal artikelen dat in een doos wordt ingepakt, dit kan namelijk ook variëren. Om deze variatie te onderzoeken is wederom de leveringshistorie van 2009 geanalyseerd. In 2009 zijn er 1002852 dozen ingepakt en geleverd vanaf de inpak afdeling, in deze dozen zaten in totaal 2715232 artikelen. Gemiddeld zitten er dus 2,7 artikelen in één doos. Hoeveel artikelen er in een doos gaan is per artikel nummer vast gesteld. Het aantal artikelen dat in een doos gaan kan variëren van één artikel in één doos tot 10000 artikelen in één doos. In tabel 4 is de variatie van het aantal artikelen per doos weergegeven. In de eerste tabel is te zien dat ongeveer de helft van de totale inpak orders in 2009 bestond uit orders waarbij er één artikel in een doos gaat. De tweede tabel maakt duidelijk dat wanneer een inpak order een ordergrootte heeft van één doos, dat er dan meestal (86%) meerdere artikelen in de doos gaan. De laatste twee tabellen geven het verschil tussen grote en kleine inpak orders weer. Bij inpak orders waarbij er minder dan 10 dozen ingepakt moeten worden, gaan er in 79% van de gevallen meerdere artikelen in één doos. Bij inpak orders die een ordergrootte van meer dan 50 dozen hebben gaat er meestal (95%) één artikel in één doos.
Tabel 4. Variatie in het aantal artikelen per doos in 2009.
Inpak orders totaal Ordergrootte 1 doos
aantal artikelen in doos aantal inpak orders % aantal artikelen in doos aantal inpak orders % 1 12318 47,6% 1 684 14,0% 2 - 5 5033 19,5% 2 - 5 915 18,7% 6 - 10 3021 11,7% 6 - 10 1111 22,7% 11 - 50 4192 16,2% 11 - 50 1673 34,2% > 50 1306 5,0% > 50 503 10,3% Totaal 25870 100% Totaal 4886 100%
Ordergrootte < 10 dozen Ordergrootte > 50 dozen
aantal artikelen in doos aantal inpak orders % aantal artikelen in doos aantal inpak orders % 1 2821 20,6% 1 3782 94,7% 2 - 5 3271 23,8% 2 - 5 151 3,8% 6 - 10 2641 19,3% 6 - 10 10 0,3% 11 - 50 3729 27,2% 11 - 50 45 1,1% > 50 1253 9,1% > 50 5 0,1% Totaal 13715 100% Totaal 3993 100%
3.4.4 Onderdelen per artikel
artikel aan te tonen is er gekeken naar het aantal onderdelen dat
op de picklijst van het
desbetreffende artikel nummer staat. Voordat dit is onderzocht is er eerst gekeken naar hoeveel
verschillende artikelen er
geleverd zijn van 1 januari 2010 tot en met mei 2010. Uit de data van de leverhistorie van 2010 is gefilterd dat er 2196 unieke artikel nummers zijn ingepakt op de inpak afdeling. In tabel 5 is de variatie van het aantal pick onderdelen ten opzichte van artikel nummers, inpak orders en aantal dozen weergegeven. Zo zijn er bijvoorbeeld 183 unieke
artikel nummers waarvan de picklijst uit 5 onderdelen bestaat. Van deze 183 artikel nummers zijn in totaal 617 inpak orders geweest op de inpak afdeling en deze inpak orders zijn verantwoordelijk geweest voor 4282 dozen. Uit de tweede kolom van de tabel is te halen dat 84,5% van de artikel nummers uit tien of minder onderdelen bestaat. In de derde kolom is te zien dat het merendeel van de inpak orders gaan om artikelen die uit weinig onderdelen bestaan. 80% van de inpak orders bestaan uit artikelen die minder dan tien onderdelen bevatten. Tenslotte zijn in de laatste kolom het aantal dozen weergegeven. De meeste dozen worden ingepakt met artikel nummers die zeven pick onderdelen bevatten, dit is te verklaren doordat het artikel waarvan de meest dozen verkocht zijn ook zeven onderdelen op de picklijst heeft staan. Tevens worden er veel dozen ingepakt met artikelen die 11 tot 15 onderdelen bevatten, dit komt doordat er een aantal veel verkochte artikel nummers uit hetzelfde aantal onderdelen bestaat.
Elk artikel nummer bestaat dus uit een bepaald aantal onderdelen, tevens is per artikel nummer vast gesteld hoeveel artikelen er in één doos gaan. Tussen deze twee aspecten zit echter ook nog een relatie. Over het algemeen kan gesteld worden dat artikel nummers die uit veel pick onderdelen bestaan meestal per één stuk in één doos gaan. Uit tabel 5 is te halen dat er 331 artikel nummers zijn die meer dan 10 pick onderdelen bevatten. Van deze 331 artikelen zijn er slechts 19 artikel nummers waarbij er meerdere artikelen in één doos gaan, de overige 312 artikel nummers gaan per één stuk in één doos.
3.4.5 Frequentie artikel nummers
Het volgende aspect wat is geanalyseerd is hoe vaak een bepaald artikel nummer verwerkt wordt op de inpak afdeling. Dit is met behulp van de leverhistorie van januari tot en met mei 2010, op vier manieren onderzocht. Ten eerste is er gekeken naar hoe vaak een bepaald artikel nummer besteld is, dus hoeveel inpak order er per artikel nummer zijn geweest. Ten tweede is onderzocht hoeveel dozen er per artikel nummer zijn ingepakt. Omdat er meerdere artikelen in één doos kunnen gaan is er ook onderzocht hoeveel artikelen er per artikel nummer geleverd zijn in 2010. Tenslotte is er
# pick onderdelen # unieke art nr's # inpak orders # dozen
1 3 5 5623 2 12 37 392 3 32 322 2959 4 245 1251 7205 5 183 617 4282 6 453 2345 51694 7 364 2042 102731 8 265 1518 69839 9 184 810 30011 10 113 596 39044 11 - 15 185 942 98531 16 - 20 66 286 11172 21 - 30 46 264 5932 > 30 34 108 1457 onbekend 11 11 204 Totaal 2196 11154 431076
Tabel 5. Variatie van het aantal pick onderdelen ten opzichte van artikel nummers, inpak orders en aantal dozen in 2010.
Aantal orderregels per artikelnummer
# orderregels # art nr's % cum. %
1 695 31,6% 31,6% 2 378 17,2% 48,9% 3 244 11,1% 60,0% 4 176 8,0% 68,0% 5 130 5,9% 73,9% 6 - 10 327 14,9% 88,8% 11 - 20 156 7,1% 95,9% > 20 90 4,1% 100% Totaal 2196 100%
gekeken naar de omzet per artikel nummer, dus voor hoeveel omzet heeft een bepaald artikel gezorgd ten opzicht van de totale omzet van de inpak afdeling.
In tabel 6 is de verdeling van het aantal inpak orders (orderregels) ten opzichte van de artikel nummers weergegeven. Zo valt er uit de tabel af te lezen dat er 695 artikel nummers nog maar één keer verkocht en dus ingepakt zijn in 2010 tot en met mei. Ten opzichte van de 2196 verschillende artikel nummers die zijn ingepakt op de plangroepen van de inpak afdeling, is dit ruim 31%. Er zijn ook veel artikel nummers waar er maar twee of drie keer een inpak order van is geweest. In 2010 zijn er 573 artikel nummers die vaker dan één keer per maand aan een klant geleverd zijn en waarvan dus een inpak order verschenen is.
In onderstaande tabel 7 is de top tien van artikel nummers gegeven. De eerste tabel is op basis van aantal ingepakte dozen, de tweede tabel geeft de top tien van meest geleverde artikelen weer. De tabel links onder geeft de artikel nummers waarvan de meeste inpak orders zijn geweest in 2010. De laatste tabel geeft de top tien van artikel nummers die voor de meeste omzet gezorgd hebben, het is echter een indicatie van de omzet. Er is namelijk gerekend met de kostprijs, omdat de omzet per artikel nummer niet uit het MRP systeem BMpro te filteren is.
Tabel 7. Top tien artikel nummers op basis van verschillende criteria in 2010.
art nr # dozen % cum. % art nr # artikelen % cum. %
1 83856 27244 6,3% 6,3% 1 79870 103642 7,9% 7,9% 2 81488 25440 5,9% 12,2% 2 75720 80000 6,1% 14,0% 3 82004 24066 5,6% 17,8% 3 75787 59000 4,5% 18,4% 4 82895 13800 3,2% 21,0% 4 76577 42000 3,2% 21,6% 5 75759 8750 2,0% 23,0% 5 27295 39000 3,0% 24,6% 6 75815 8490 2,0% 25,0% 6 76477 34800 2,6% 27,2% 7 75917 8140 1,9% 26,9% 7 83882 32000 2,4% 29,7% 8 452782 7678 1,8% 28,7% 8 83856 27244 2,1% 31,8% 9 82017 6840 1,6% 30,3% 9 81488 25440 1,9% 33,7% 10 82868 6512 1,5% 31,8% 10 82004 24066 1,8% 35,5%
art nr # orderregels % cum. % art nr omzet % cum. %
1 81488 82 0,7% 0,7% 1 83856 637510 7,7% 7,7% 2 82004 72 0,6% 1,4% 2 81488 317171 3,8% 11,5% 3 76490 63 0,6% 1,9% 3 82895 259164 3,1% 14,6% 4 86863 60 0,5% 2,5% 4 82004 192769 2,3% 17,0% 5 84755 58 0,5% 3,0% 5 83895 135431 1,6% 18,6% 6 84760 54 0,5% 3,5% 6 82868 110444 1,3% 19,9% 7 83856 52 0,5% 4,0% 7 452850 103224 1,2% 21,2% 8 103004 52 0,5% 4,4% 8 86228 102917 1,2% 22,4% 9 82017 51 0,5% 4,9% 9 452782 102655 1,2% 23,7% 10 84754 51 0,5% 5,3% 10 83850 99186 1,2% 24,9%
Overzicht leverhistorie januari tot en met mei 2010: Totaal aantal orderregels 11154
Aantal unieke ordernummers 4543
Aantal back orders 2754
Aantal unieke artikel nummers 2196 Totaal aantal dozen geleverd 431076 Totaal aantal artikelen geleverd 1315479
De tweede tabel geeft de top tien van het aantal geleverde artikelen weer. De artikel nummers die in deze top tien staan hebben echter in sommige gevallen duidelijk een mindere impact op basis van de andere criteria. Artikel 75720 is hier een goed voorbeeld van. Er zijn van dit artikel nummer in 2010 maar liefst 80000 stuks geleverd. Het gaat hier echter om een dopje die per 10000 stuks verpakt worden. Van hetzelfde artikel nummer zijn er dus maar acht dozen ingepakt en er zijn maar zes inpak orders van geweest. Het artikel heeft met 5600 euro ook geen grote impact op de omzet gehad. Links onder in tabel 7 staan de tien artikelen met de meeste orderregels in 2010. Artikel 81488 is dus in 2010 al 82 keer aan een klant geleverd. Omdat tabel 7 gegenereerd is uit de leverhistorie representeert elke orderregel een levering van een artikel aan een klant. Over het algemeen is een orderregel ook een inpak order. Een uitzondering hierop zijn de zogenaamde kanban orders, artikel nummer 76490 is hier een voorbeeld van. Dit artikel wordt per acht stuks verpakt in een doos. Er is in 2010 één klant geweest voor dit artikel en in totaal heeft deze klant 72 dozen (576 stuks) afgenomen. Deze 72 dozen zijn verspreid geleverd over 63 zendingen (63 orderregels in tabel 7). Er zijn echter geen 63 inpak orders voor dit artikel nummer geweest. Het artikel wordt namelijk uit voorraad geleverd en wordt geproduceerd met een minimale seriegrootte van 96 stuks (12 dozen). Er zullen dus minder dan 63 inpak orders voor dit artikel nummer zijn geweest. Momenteel zijn er 34 artikelen die kanban gestuurd worden.
De laatste tabel, op basis van omzet, maakt duidelijk dat de top tien artikelen voor bijna 25% van de totale omzet zorgen. 80% van de omzet wordt gegenereerd door 318 artikel nummers, van de 2196 unieke artikel nummers zorgt dus 14,5% voor 80% van de omzet.
3.4.6 Back orders
In het leverhistorie overzicht onderaan tabel 7 is te zien dat er 2754 back orders zijn geweest in 2010. Ten opzichte van het totaal aantal inpak orders (11154), is dus één op de vier inpak orders is een back order. In 2009 zijn ook 25% van de inpak orders back orders geweest. Een back order kan een nalevering van een order zijn. Als een klant bijvoorbeeld een order plaatst van 300 stuks van artikel x, maar er kunnen maar 290 geproduceerd worden, dan kunnen de 290 gerede stuks alvast geleverd worden en de overige 10 stuks worden dan later als back order geleverd. Maar lang niet alle back orders zijn een nalevering. Leveringen van een kanban order worden namelijk ook back orders genoemd. Een back order ontstaat ook als een order over meerdere vrachtwagens wordt verdeeld. Er kan dus niet gezegd worden dat één op de vier inpak orders een nalevering is doordat productie niet voldoende op tijd kon leveren.
3.4.7 Orderregels per ordernummer
Het laatste aspect van de input van de inpak afdeling is de variatie in het aantal orderregels per ordernummer. Elke order krijgt een uniek ordernummer en afhankelijk van het aantal verschillende artikel nummers dat wordt besteld, bestaat een ordernummer uit meerdere orderregels. Als een bepaalde order uit vijf verschillende artikel nummers bestaat dan bevat dit ordernummer vijf orderregels en dan zijn er op de inpak afdeling dus vijf picklijsten die samen een gehele order vormen. Van januari tot en met mei 2010 zijn er 11154 orderregels geweest verdeeld over 4543 ordernummers. Gemiddeld bestaat een order dus uit 2,46 orderregels. In tabel 8 is de verdeling van het aantal orderregels per uniek
ordernummer weergegeven. De meeste ordernummers bevatten één orderregel (63,1%), dus dan bestaat de order uit één artikel nummer. 8% van de ordernummers bestaan uit zes of meer orderregels en dus verschillende artikel nummers.
# orderregels # ordernrs % 1 2868 63,1% 2 632 13,9% 3 320 7,0% 4 198 4,4% 5 161 3,5% 6 - 10 246 5,4% 11 - 20 76 1,7% 21 - 50 32 0,7% > 50 10 0,2% Totaal 4543 100%
3.5 Efficiency
Zoals in paragraaf 2.1 al is aangegeven worden de prestaties van de inpak afdeling bij M&G gemeten op basis van kosten door middel van efficiency cijfers. Sinds maart 2009 heeft M&G de beschikking over dagelijkse efficiency cijfers van elke productie afdeling. Deze
cijfers worden dagelijks met de groepsleiders besproken. Aan de hand van het efficiency cijfer kan gezien worden wat het verschil is tussen het aantal uren dat er gereed gemeld is op een dag en de voorgecalculeerde uren van de desbetreffende dag. Dit kan uiteraard ook per week, per maand of per jaar bekeken worden. De efficiency cijfers worden weergegeven in percentages. De productie afdelingen hebben een efficiency cijfer van boven de 100 procent. Dit komt doordat de meeste voorgecalculeerde uren lang geleden zijn vastgesteld en vaak te ruim zijn. Elke afdeling heeft een eigen streef efficiency cijfer, sinds april 2010 is dit streef percentage voor de inpak afdeling 135%. Dit streef percentage is in 2010 twee keer naar boven bijgesteld (van 119% naar 121,5% naar 135% nu). In figuur 11 zijn de maandelijkse efficiency cijfers van de gehele inpak afdeling te zien.
Efficiency inpak afdeling
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% sept 2009 okt 2009 nov 2009 dec 2009 jan 2010 feb 2010 mrt 2010 apr 2010 Totaal inpak Target
Figuur 11. De efficiency cijfers en targets per maand van de gehele inpak afdeling.
De efficiency cijfers kunnen ook per planningsafdeling bekeken worden (figuur 12). Deze cijfers geven echter geen betrouwbaar beeld. Dit komt doordat er veel wisseling is tussen de medewerkers van planningsafdeling I en planningsafdeling II en de gewerkte uren worden hierdoor niet correct toebedeeld aan de planningsafdelingen waar het werk verricht is. De twee uitschieters van planningsafdeling III in de maanden september en oktober kunnen verklaard worden door een correctie factor die is toegepast op deze planningsafdeling in de maanden die er na volgen.
Efficiency per planningsafdeling
0% 50% 100% 150% 200% 250% s ept 2009 okt 2009 nov 2009 dec 2009 ja n 2010 feb 2010 mrt 2010 a pr 2010 Pl a nni ngs a fdel i ng I (groep 36, 38, 39) Pl a nni ngs a fdel i ng II (groep 40, 41, 42) Pl a nni ngs a fdel i ng III (groep 14, 43)
4. Oorzaken lage efficiency
In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de tweede deelvraag: wat zijn de oorzaken van de lage efficiency op de inpak afdeling? Voordat deze vraag beantwoord kan worden zal er eerst aangetoond worden dat de huidige efficiency laag is. Als er alleen gekeken zou worden naar de huidige efficiency cijfers, dan zou er kunnen worden geconcludeerd dat de inpak afdeling goed presteert. De efficiency cijfers zijn immers boven de honderd procent en in de afgelopen drie maanden is er zelfs een stijging te zien in de efficiency (zie figuur 11, paragraaf 3.5). Als er echter werkelijk naar de inpak afdeling gekeken wordt dan is duidelijk zichtbaar dat medewerkers lang niet altijd aan het inpakken zijn. Op basis van eigen observaties, na onder andere meegewerkt te hebben en op basis van formele en informele gesprekken met medewerkers en ondersteunend personeel, kan er worden gesteld dat er een sterk vermoeden is dat de huidige efficiency nog niet optimaal is. 4.1 Huidige lage efficiency
Om het vermoeden van een lage efficiency te onderzoeken is er voor gekozen om een multi moment opname (MMO) te houden op de inpak afdeling. Een MMO is een procedure om met behulp van steekproefsgewijze observaties de tijd te schatten die medewerkers besteden aan bepaalde soorten activiteiten (Riezebos, 2006). Gedurende drie weken zijn op willekeurige tijdstippen de activiteiten genoteerd van de medewerkers van de inpak afdeling (zie bijlage 4, opzet MMO). Vanwege praktische overwegingen is er voor gekozen om de beide zolders van de inpak afdeling buiten beschouwing te laten (de plangroepen 14 en 38). Voor het vaststellen van de activiteiten die plaatsvinden op de inpak afdeling is er voor gekozen om onderscheid te maken tussen drie verschillende soorten productiviteit (Van Elk, 2010; Monden, 1993):
• Direct productief (waarde toevoegend) • Indirect productief (verborgen verspillingen) • Niet productief (zichtbare verspillingen)
Door de activiteiten op deze manier te verdelen kan er met de MMO op een andere manier inzicht worden verkregen in de efficiency van de inpak afdeling. Er kan namelijk redelijkerwijs gesteld worden dat de efficiency hoger zal zijn naarmate er in verhouding meer waarde toevoegende activiteiten verricht worden. Als echter uit de MMO blijkt dat de medewerkers van de inpak afdeling veel tijd besteden aan indirect productieve en niet productieve activiteiten, dan kan er geconcludeerd worden dat de efficiency nog niet optimaal is. De MMO zal dus vanuit een andere invalshoek de efficiency van de inpak afdeling beoordelen. In figuur 13 zijn de resultaten van de MMO op basis van de drie verschillende soorten productiviteit weergegeven.
Resultaat MMO inpak afdeling
31,6% 10,6% 57,8% Direct productief Indirect productief Niet productief
Het resultaat van de MMO geeft aan dat het aandeel direct productief 57,8% is, dit betekent dat een medewerker gemiddeld 4 uur en 38 minuten per dag direct productief is. De overige 3 uur en 22 minuten zijn de medewerkers indirect of niet productief. Dit resultaat bevestigt het vermoeden dat de huidige efficiency laag is en dat er nog mogelijkheden zijn om de efficiency te verbeteren. Er dient wel opgemerkt te worden dat het niet vanzelfsprekend hoeft te zijn dan een directe productiviteit van 57,8% per definitie zeer slecht is. Bijna elk productie bedrijf heeft namelijk wel activiteiten die indirect of niet productief zijn. Om erachter te komen welk percentages goed of normaal zijn voor productie bedrijven zoals M&G, zou er een vergelijking moeten worden gemaakt met andere bedrijven. Dergelijke gevoelige bedrijfsinformatie wordt echter niet vaak vrijgegeven en het is dus niet mogelijk de resultaten van de MMO te vergelijken met een benchmark die gebaseerd is op gegevens van verschillende gelijksoortige bedrijven. Om toch een indicatie te krijgen van wat er mogelijk is kan er worden gekeken naar de resultaten van een MMO die is uitgevoerd bij een ketelfabrikant (Nefit in Buinen). Het bedrijf is al in een vergevorderd stadium met het implementeren van lean principes en het heeft een direct productief percentage van maar liefst 89%.
4.2 Oorzaken lage efficiency
Nu is aangetoond dat de inpak afdeling een lage efficiency heeft, is de volgende stap om te onderzoeken wat de oorzaken zijn van deze lage efficiency. In het onderzoeksontwerp is aangegeven dat de oorzaken bepaald zullen worden aan de hand van de verspillingen volgens de lean theorie. Een belangrijk element van lean is het verwijderen van verspillingen. Taiichi Ohno (1988) heeft in zijn boek “Toyota Production System” de volgende zeven verspillingen omschreven:
1. Transport 2. Overbodige processtappen 3. Wachten 4. Overproductie 5. Ondeugdelijke producten 6. Voorraden 7. Onnodige bewegingen
De oorzaken van de lage efficiency van de inpak afdeling zullen bepaald worden aan de hand van deze zeven verspillingen. Er zal met behulp van de MMO, observaties, foto’s en interviews worden onderzocht welke verspillingen voorkomen op de inpak afdeling. Deze paragraaf zal beginnen met de analyse van verspillingen met behulp van de MMO. Vervolgens zullen de verspillingen die ontdekt zijn door observaties, foto’s en interviews besproken worden. Daarna zullen overige aspecten die zijn opgevallen besproken worden, deze aspecten zijn niet direct onder een verspilling te plaatsen. Tenslotte zal er een overzicht worden gegeven waarin alle oorzaken worden toebedeeld aan de drie aspecten van het conceptueel model: de organisatie & layout, de planning en de werkmethode. 4.2.1 Analyse MMO
Om met behulp van de MMO de aanwezige verspillingen te identificeren is er voor gekozen om de indirecte productieve activiteiten en niet productieve activiteiten verder te specificeren. Op basis van een aantal proefrondes en overleg met medewerkers zijn er zeven indirecte productieve activiteiten gedefinieerd (zie bijlage 4, opzet MMO). Indirect productieve activiteiten zijn de zogenaamde verborgen verspillingen die momenteel (nog) wel nodig zijn om orders in te pakken. Deze activiteiten zouden echter wel verminderd kunnen worden. Onder niet productief zijn vijf activiteiten gedefinieerd die geen waarde toevoegen voor de klant.
