Meer spaghettisaus
Onderzoek naar verhoging van de productiecapaciteit van een saus- productielijn bij Masterfoods CV Oud-Beijerland
M.J. van der Wal, 22 juli 2005
Afstudeeronderzoek
Meer spaghettisaus
Onderzoek naar verhoging van de productiecapaciteit van een saus- productielijn bij Masterfoods CV Oud-Beijerland
Auteur : M.J. van der Wal Studentnummer : 0962325
Studie : Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting : Procestechnologie
Universiteit : Rijksuniversiteit Groningen Faculteit : Bedrijfskunde
Eerste begeleider : Dhr. Melissen Tweede begeleider : Dhr. Van der Zee
Afstudeerorganisatie : Masterfoods CV Afdeling : Operations
Adres : Benjamin Franklinstraat 19 3261 LW Oud-Beijerland Opdrachtgever : Dhr. J. van Vlerken
Publicatie : 22 juli 2005
2005 M.J. van der Wal. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in
any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of the author.
Samenvatting
Het afstudeeronderzoek heeft zich gericht op de productiecapaciteit van een sausproductielijn (lijn 1) bij de vestiging van Masterfoods in Oud-Beijerland. Op deze lijn worden voorname- lijk pastasauzen geproduceerd. Aanleiding voor het onderzoek is een project uit 2002 dat als doel had de productiecapaciteit met circa 30 procent te verhogen, maar uiteindelijk is deze niet meer dan 10 procent gestegen. De doelstelling van het onderzoek luidt dan:
Het in kaart brengen van de huidige situatie van lijn 1 om te achterhalen waarom de ver- wachtte outputverhoging is uitgebleven en het doen van verbetervoorstellen om de productie- capaciteit van lijn 1 verder te verhogen.
In de eerste plaats is bekeken hoe de productiecapaciteit in kaart kan worden gebracht voor de huidige situatie. Deze bestaat uit twee onderdelen: productiesnelheid en effectief beschikbare productietijd. Deze twee onderdelen en hun verdeling zijn een maand lang geregistreerd aan de productielijn. De huidige situatie laat zien dat de productietijd de grootste invloed heeft op de productiecapaciteit.
Door de huidige situatie te vergelijken met de veranderingen van het project en de simulatie die hiervoor is uitgevoerd kunnen de volgende conclusies worden getrokken waarom de ver- wachtte capaciteitsverhoging grotendeels is uitgebleven:
• Verkeerde aannames zijn gebruikt in de simulatie waardoor de verwachtte verhoging uitblijft.
• Vijf van de acht doorgevoerde veranderingen hebben niet het gewenste effect gehad op de capaciteitsverhoging.
De productietijd is verder geanalyseerd en er is besloten om het onderzoek verder te richten op verstoringen van de lijn. In de maand van observatie zijn verstoringen geregistreerd van de verschillende afdelingen, en is onderzocht welke oorzaken de grootste invloed hebben op de verstoringsduur. Tevens zijn verschillende invloeden onderzocht op de verstoringen, zoals invloed van producten, tijd en verschillende ploegen. Uit de analyses zijn de volgende oorza- ken naar voren gekomen die voor verbetering vatbaar zijn. De oorzaken zijn onderverdeeld naar de verschillende afdelingen:
Sausafdeling
• Beperkte capaciteit dedrum op hot-mix en tat-stukjes
• Structurele verstoringen zetmeel-, champignon- en suikerdosering en bedekking liquifant
• Geen duidelijke signalering op de sausafdeling
• Meer verstoringen tijdens de shiftoverdracht bij de sausafdeling (moment voor en na overname)
• Storingsgevoeligheid organische sauzen Vullerafdeling
• Omgevallen potten bij de vuller
• Pauzes zorgen voor meer verstoringen
Inpakafdeling
• Storingsfrequentie van de inpakmachine (kisters)
• Beperkte capaciteit van de inpakmachine (kisters)
• Veel nevenactiviteiten en loopwerk
• Een onoverzichtelijke omgeving (signalering en lokaliseren verstoringen)
• Werkwijze paarse ploeg (m.b.t. overgangen en verstoringen) op de inpakafdeling Algemeen
• Communicatie en overleg tussen de verschillende afdelingen
Voor een aantal oorzaken kan worden geschat wat de outputverhoging zal zijn wanneer de oorzaak wordt weggenomen:
Afdeling Verbeterpunt Potten per jaar
Saus Capaciteit dedrum 3.120.000
Zetmeel-, champignons-, en suikerdosering
& bedekking liquifant
1.440.000
Shiftoverdracht 600.000
Organische sauzen 1.200.000
Vuller Omgevallen potten 1.680.000
Inpak Storingsfrequentie inpakmachine 1.200.000
Capaciteit inpakmachine 4.560.000
Werkwijze paarse ploeg 3.120.000
Het totale verbeter potentieel is ca. 17 miljoen potten per jaar die extra kunnen worden gepro- duceerd in dezelfde productietijd. Bij deze berekening zijn de andere oorzaken waarbij het potentieel niet kon worden berekend nog niet eens meegenomen.
Voor elke oorzaak zijn voor zover mogelijk oplossingsrichtingen en verbetervoorstellen ge- geven. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen vijf categorieën om onderscheid te maken tussen verschillende ingrepen. Deze vijf categorieën zijn:
1. Preventie van verstoringen 2. Signalering van verstoringen 3. Oplossen van verstoringen 4. Invloed van verstoringen 5. Overige oplossingen
In de aanbevelingen wordt behandeld wat de beste volgorde is om de oorzaken aan te pakken.
Allereerst worden de praktische verbetervoorstellen ingevoerd, waarna de voorstellen worden
behandeld die meer tijd en voorbereiding vergen.
Voorwoord
Deze scriptie is het laatste onderdeel van mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Gedurende 7 maanden heb ik bij Masterfoods CV de mogelijkheid gekregen een sausproductielijn te analyseren en gezocht naar mogelijkheden om de capaciteit hiervan te verhogen.
Mijn voorliefde voor de voedingsmiddelen en chemische industrie, en dan met name de pro- cessen die hierbij komen kijken, was de reden om te reageren op de mogelijkheid om af te studeren bij Masterfoods. Het optimaliseren van een sausproductielijn past precies in het plaatje wat ik als afstudeeropdracht zocht. De afstudeerperiode was een erg leerzame periode waarin vele aspecten vanuit de studie weer naar voren kwamen.
Aan het einde van dit onderzoek wil ik Masterfoods en mijn bedrijfsbegeleider Jeroen van Vlerken bedanken voor de mogelijkheid om in Oud-Beijerland mijn afstudeeronderzoek uit te voeren. Een speciaal dankwoord voor Dick Monster die voor elke vraag en informatie tijd vrij maakte, en Luc van Looveren die het registratieprogramma heeft gemaakt. Daarnaast ben ik mijn twee afstudeerbegeleiders, dhr. F.W. Melissen en dhr. D.J. van der Zee, dankbaar voor hun duidelijke feedback en opbouwende kritieken.
Met dit rapport sluit ik mijn studentenleven af dat met twee opleidingen iets meer dan zeven jaar heeft geduurd, en kijk ik met nieuwsgierigheid naar nieuwe ervaringen en de daarbijbeho- rende carrièreloop in het bedrijfsleven.
Marco van der Wal
Leeuwarden, mei 2005
Inhoudsopgave
INLEIDING ... 8
1 BEDRIJFSBESCHRIJVING... 9
1.1 M ASTERFOODS ... 9
1.2 M ASTERFOODS O UD -B EIJERLAND ... 10
1.2.1 Historie ... 10
1.2.2 Organisatie ... 10
2 LIJN 1 ... 13
2.1 P RODUCTEN ... 13
2.2 P ROCESSTAPPEN ... 13
2.3 I NRICHTING ... 14
2.4 P RESTATIE - INDICATOREN ... 19
2.5 S IMULATIEPROJECT 2002... 20
3. PROBLEEMBESCHRIJVING ... 23
3.1 P ROBLEEMSTELLING ... 23
3.2 P LAN VAN AANPAK ... 25
4 PRODUCTIECAPACITEIT ... 27
4.1 P RODUCTIESNELHEID ... 27
4.2 P RODUCTIETIJD ... 28
4.3 A FBAKENING ... 29
5 ANALYSE PRODUCTIECAPACITEIT LIJN 1 ... 30
5.1 O PZET ONDERZOEK ... 30
5.1.1 Benodigde gegevens... 30
5.1.2 Gegevensverzameling ... 31
5.1.3 Registratieperiode... 32
5.1.4 Observaties en interviews ... 32
5.2 H UIDIGE SITUATIE ... 32
5.2.1 Productiesnelheid ... 33
5.2.2 Productietijd ... 33
5.2.3 Afbakening ... 33
5.3 S TORINGSANALYSE ... 34
5.3.1 Verstoringen op de verschillende afdelingen... 34
5.3.2 Invloed van de verschillende producten op verstoringen ... 41
5.3.3 Invloed van de verschillende ploegen op verstoringen ... 44
5.3.4 Invloed van de verschillende diensten op verstoringen ... 46
5.3.5 Invloed van tijd op verstoringen ... 48
5.3.6 Invloed van de planning op verstoringen... 49
5.4 E VALUATIE SIMULATIEPROJECT ... 50
5.4.1 Evaluatie aanpak en uitvoer simulatie... 50
5.4.2 Evaluatie veranderingen ... 51
5.4 E INDCONCLUSIE STORINGSANALYSE ... 54
6 VERBETERVOORSTELLEN ... 55
6.1 P OTENTIËLE WINST PRODUCTIECAPACITEIT ... 55
6.2 I NDELING OORZAKEN VERSTORINGEN ... 57
6.3 V OORKOMEN VAN VERSTORINGEN ... 58
6.4 S IGNALERING VAN VERSTORINGEN ... 60
6.5 O PLOSSEN VAN VERSTORINGEN ... 61
6.6 I NVLOED VAN VERSTORINGEN ... 62
6.6 V ERDERE OPLOSSINGSRICHTINGEN ... 62
7. AANBEVELINGEN ... 66
LITERATUUR... 68
BIJLAGEN
B IJLAGE 1 O ORZAKEN VERSTORINGEN VULLER
B IJLAGE 2 O ORZAKEN VERSTORINGEN LABELLAARS
B IJLAGE 3 T OTAALOVERZICHT REGISTRATIE OORZAKEN VERSTORINGEN VULLER
B IJLAGE 4 T OTAALOVERZICHT REGISTRATIE OORZAKEN VERSTORINGEN LABELLAAR A EN B
B IJLAGE 5 T IJDSVERDELING EN VERSTORINGSVERDELING LABELLAAR A
Inleiding
Dit rapport is het eindresultaat van een afstudeeronderzoek van de opleiding Technische Be- drijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Masterfoods CV in Oud-Beijerland en had specifiek betrekking op 'lijn 1', een productielijn waar voornamelijk tomatensauzen worden geproduceerd.
In Oud-Beijerland worden verschillende soorten maaltijdsauzen geproduceerd op in totaal vier productielijnen. Op lijn 1 worden verschillende soorten pastasauzen afgevuld in glazen potten.
Alle bewerkingen op deze lijn zijn op elkaar afgestemd; vanaf het bereiden van de saus tot aan het verpakken van de afgevulde potten. Deze indeling wordt in de literatuur 'flow shop' (Nicholas, blz. 315) genoemd en zorgt voor een continue productie van afgevulde potten.
Aanleiding voor dit onderzoek is een project uit 2002 om de productiecapaciteit te verhogen op lijn 1. Het doel was om de gemiddelde productie met 32 % te verhogen. Verschillende onderdelen binnen de productielijn zijn aangepast, waarbij buffering en vergroten van de ca- paciteit een grote rol speelden. Daarnaast was het de bedoeling de storingsduur te reduceren bij de bottleneck. De uiteindelijke capaciteitsverhoging is echter nooit gehaald en is 'slechts' 10 % gestegen. De markt voor de verschillende sauzen op lijn 1 groeit nog steeds en zo de noodzaak voor meer productiecapaciteit. De huidige situatie laat zien dat verstoringen op de verschillende afdelingen zorgen voor de grootste stilstand op de productielijn. Vanwege dit grote aandeel heeft het onderzoek zich gericht op het in kaart brengen van storingen en versto- ringen. Uit vorig onderzoek door Masterfoods is naar voren gekomen dat het efficiënter ma- ken van de lijn de beste en goedkoopste optie is ('Line 1 flexibility and effectiveness', 2002, intern document Masterfoods).
Productiecapaciteit bestaat uit twee onderdelen: productiesnelheid en beschikbare productie- tijd. Doel van het onderzoek is om te achterhalen hoe deze de productiecapaciteit beïnvloe- den; wat hiervan de oorzaken zijn, en aan te geven hoe deze oorzaken weggenomen kunnen worden om de productiecapaciteit te verhogen. Voor Masterfoods Oud-Beijerland is het noodzaak de productiecapaciteit te verhogen, om aan de marktvraag te voldoen en tegen zo laag mogelijke kosten te produceren.
Om zo goed mogelijk inzicht te krijgen in lijn 1 zijn er verschillende programma's geschreven om de productiesnelheid en productietijd te registreren. Tijdens de registratie zijn er tevens interviews gehouden met de operators aan de productielijn en zijn verschillende afdelingen geobserveerd. Uit de analyse van deze gegevens, samen met de interviews en observaties, zijn de belangrijkste oorzaken van verstoringen achterhaald. Met gebruik van theorie op deze ge- bieden zijn verbeterpunten opgesteld, die samen het herontwerp vormen voor de nieuwe situa- tie. Dit herontwerp geeft in veel gevallen een aanzet hoe de oorzaken verbeterd moeten wor- den. Tevens wordt, wanneer dat mogelijk is, bekeken wat het wegnemen van de oorzaak voor winst oplevert op financieel gebied en in tijdwinst. De winst op financieel gebied kan ook gebruikt worden als investering voor het wegnemen van de oorzaken.
Alvorens dieper op het onderzoek in te gaan, wordt eerst het bedrijf Masterfoods nader toege-
licht. Het hoofdstuk wat daarop volgt is geheel gewijd aan het productieproces op lijn 1. Voor
lezers die hiervan weinig kennis hebben is het zeker aan te raden dit eerst door te lezen om de
rest van het rapport beter te begrijpen.
1 Bedrijfsbeschrijving
De vestiging Oud-Beijerland is één van de vele vestigingen wereldwijd van Masterfoods, dat sinds kort de naam wijzigde van Mars Incorporated in Masterfoods. In dit hoofdstuk zal eerst Masterfoods als internationale organisatie worden behandeld, waarna verder wordt ingegaan op de vestiging in Oud-Beijerland.
1.1 Masterfoods
Mars Incorporated is 90 jaar geleden begonnen toen Frank Mars zijn eerste chocoladefabriek opende in de Verenigde Staten. Hier rolden de eerste Milky Ways van de baan (in Europa de Mars). Mede door uitbreiding met merken zoals Snickers en M&M’s groeide Mars in de snackfoodindustrie. Daarnaast werd Mars actief in de diervoeding en de maaltijdsauzen met merken als Pedigree en Uncle Ben’s. Vandaag de dag is Masterfoods 's werelds grootste fami- liebedrijf met een jaaromzet van 14 miljard dollar met meer dan 30.000 werknemers in 60 landen.
In Europa, Amerika, Azië en Australië/Nieuw Zeeland worden de kernactiviteiten op een re- gionale basis aangestuurd, die elk rapporteren aan een regionale president. Op mondiaal ni- veau heeft Masterfoods geen groot centraal hoofdkantoor; de verantwoordelijkheid wordt bij de verschillende bedrijfsonderdelen gelegd. Buiten de drie kernactiviteiten opereert Master- foods ook op andere gebieden, zoals dranken (drankverkoopsystemen), elektronica (geldwis- selaars en andere elektronische betaalmogelijkheden).
Masterfoods is marktleider in zijn drie kernactiviteiten. De merken van Masterfoods zitten in het topsegment en zijn verkrijgbaar in meer dan honderd landen. Hieronder volgen voorbeel- den per segment van de merken van Masterfoods:
Snackfood: M&M's, Snickers, Mars, Twix Petcare: Waltham, Whiskas, Pedigree Main Meal Food: Uncle Ben’s, Dolmio, Suzi Wan
Drinks: Klix, Flavia
Al sinds Mars bestaat hanteert het vijf principes die als leidraad worden gebruikt in de gehele bedrijfsvoering. Deze zijn achtereenvolgens:
- Kwaliteit; waarbij kwaliteit in alle producten, diensten en werk moet zitten om de consu- ment tegemoet te komen.
- Verantwoordelijkheid; al naar gelang hun functie wordt van de medewerkers gevraagd directe verantwoordelijkheid voor de resultaten op zich te nemen, initiatief te ontplooien en beslissingen te nemen.
- Wederkerigheid; het creëren van wederzijds voordeel is de beste maatstaf voor een eerlij- ke en succesvolle zakelijke relatie. Het uitwisselen van goederen of diensten moet altijd voor alle betrokken partijen van nut zijn.
- Efficiëntie; het benutten van alle mogelijkheden ten volle, niets verspillen en alleen datge- ne doen waar men goed in is.
- Vrijheid; het vrij blijven als bedrijf zijnde door winst te behalen en deze vrijheid te be-
houden.
1.2 Masterfoods Oud-Beijerland
Masterfoods heeft twee vestigingen in Nederland: Veghel en Oud-Beijerland. De vestiging in Veghel produceert snackfood, de vestiging in Oud-Beijerland verschillende soorten (maal- tijd)sauzen. De productie in 2003 bedroeg 84.000 ton. De belangrijkste sausmerken die wor- den geproduceerd zijn: Dolmio, Suzi-Wan, Uncle-Ben’s en Seeds of Change; met de grootste afzetmarkten in Groot-Brittannië, Ierland, Scandinavië, Duitsland en Frankrijk. Op de vesti- ging in Oud-Beijerland werken ongeveer 230 mensen.
1.2.1 Historie
Ruim een eeuw geleden, in 1892, is Koen Visser Sr. met de marketing en verkoop van food- producten gestart. Deze waren zowel voor nationale als internationale markten bestemd.
Daarnaast heeft hij al snel de conservering van levensmiddelen ter hand genomen. In 1930 is Koen Visser Groep in de productiesector gestapt, in een fabriek in het centrum van Oud- Beijerland. Conserven, gedroogde, gekoelde en diepgevroren producten waren de voornaam- ste producten. Koen Visser Groep verwierf halverwege de jaren 60 grote bekendheid door de tv- en radioreclame voor Koen Visser producten en later Suzi-Wan nasi en bami goreng- conserven. In 1980 heeft Mars incorporated (nu Masterfoods) de fabriek overgenomen en ging men door met het produceren van bestaande producten, en ging men nieuwe producten ontwikkelen. Begin jaren negentig begon de fabriek uit zijn voegen te groeien en is besloten een nieuwe fabriek te bouwen aan de rand van Oud-Beijerland, waarvan de bouw in 1994 is begonnen.
De (nieuwe) fabriek heeft vier productielijnen die elk verschillende soorten sauzen in zowel glazen potten, grote plastic flessen (Food Service) als in pouches (plastic servings) produ- ceert. Lijn 1 en 2 zijn hogesnelheidslijnen voor sauzen in glazen potten. Lijn 3 is een multi- functionele (langzamere) lijn, waar naast sauzen in glas ook grote plastic flessen voor de Food Service en kleine gesteriliseerde sauzen (ketjap, vissaus) in glas worden gemaakt. Lijn 4 pro- duceert alleen producten in pouches.
1.2.2 Organisatie
De organisatie in Oud-Beijerland is gecompliceerd vanwege het feit dat veel afdelingen Euro- pees worden aangestuurd. In fig. 1-2 zijn schematisch de verschillende afdelingen van Oud- Beijerland in het rood weergegeven. Elke afdeling legt verantwoording af naar een hogere (Europese) manager. Uiteindelijk is de 'European president' eindverantwoordelijk voor heel Europa. Hij op zijn beurt rapporteert weer naar de mondiale directie, die weer onder de Mars familie staan.
Mars familie
Mondiale directie
Europese president
Europees management
Commer- cial Buying
Logistics
Reserach &Develop- ment