• No results found

Onderzoek naar verhoging van de productiecapaciteit van een saus- productielijn bij Masterfoods CV Oud-Beijerland

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Onderzoek naar verhoging van de productiecapaciteit van een saus- productielijn bij Masterfoods CV Oud-Beijerland "

Copied!
68
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Meer spaghettisaus

Onderzoek naar verhoging van de productiecapaciteit van een saus- productielijn bij Masterfoods CV Oud-Beijerland

M.J. van der Wal, 22 juli 2005

(2)

Afstudeeronderzoek

Meer spaghettisaus

Onderzoek naar verhoging van de productiecapaciteit van een saus- productielijn bij Masterfoods CV Oud-Beijerland

Auteur : M.J. van der Wal Studentnummer : 0962325

Studie : Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting : Procestechnologie

Universiteit : Rijksuniversiteit Groningen Faculteit : Bedrijfskunde

Eerste begeleider : Dhr. Melissen Tweede begeleider : Dhr. Van der Zee

Afstudeerorganisatie : Masterfoods CV Afdeling : Operations

Adres : Benjamin Franklinstraat 19 3261 LW Oud-Beijerland Opdrachtgever : Dhr. J. van Vlerken

Publicatie : 22 juli 2005

 2005 M.J. van der Wal. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in

any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of the author.

(3)

Samenvatting

Het afstudeeronderzoek heeft zich gericht op de productiecapaciteit van een sausproductielijn (lijn 1) bij de vestiging van Masterfoods in Oud-Beijerland. Op deze lijn worden voorname- lijk pastasauzen geproduceerd. Aanleiding voor het onderzoek is een project uit 2002 dat als doel had de productiecapaciteit met circa 30 procent te verhogen, maar uiteindelijk is deze niet meer dan 10 procent gestegen. De doelstelling van het onderzoek luidt dan:

Het in kaart brengen van de huidige situatie van lijn 1 om te achterhalen waarom de ver- wachtte outputverhoging is uitgebleven en het doen van verbetervoorstellen om de productie- capaciteit van lijn 1 verder te verhogen.

In de eerste plaats is bekeken hoe de productiecapaciteit in kaart kan worden gebracht voor de huidige situatie. Deze bestaat uit twee onderdelen: productiesnelheid en effectief beschikbare productietijd. Deze twee onderdelen en hun verdeling zijn een maand lang geregistreerd aan de productielijn. De huidige situatie laat zien dat de productietijd de grootste invloed heeft op de productiecapaciteit.

Door de huidige situatie te vergelijken met de veranderingen van het project en de simulatie die hiervoor is uitgevoerd kunnen de volgende conclusies worden getrokken waarom de ver- wachtte capaciteitsverhoging grotendeels is uitgebleven:

• Verkeerde aannames zijn gebruikt in de simulatie waardoor de verwachtte verhoging uitblijft.

• Vijf van de acht doorgevoerde veranderingen hebben niet het gewenste effect gehad op de capaciteitsverhoging.

De productietijd is verder geanalyseerd en er is besloten om het onderzoek verder te richten op verstoringen van de lijn. In de maand van observatie zijn verstoringen geregistreerd van de verschillende afdelingen, en is onderzocht welke oorzaken de grootste invloed hebben op de verstoringsduur. Tevens zijn verschillende invloeden onderzocht op de verstoringen, zoals invloed van producten, tijd en verschillende ploegen. Uit de analyses zijn de volgende oorza- ken naar voren gekomen die voor verbetering vatbaar zijn. De oorzaken zijn onderverdeeld naar de verschillende afdelingen:

Sausafdeling

• Beperkte capaciteit dedrum op hot-mix en tat-stukjes

• Structurele verstoringen zetmeel-, champignon- en suikerdosering en bedekking liquifant

• Geen duidelijke signalering op de sausafdeling

• Meer verstoringen tijdens de shiftoverdracht bij de sausafdeling (moment voor en na overname)

• Storingsgevoeligheid organische sauzen Vullerafdeling

• Omgevallen potten bij de vuller

• Pauzes zorgen voor meer verstoringen

(4)

Inpakafdeling

• Storingsfrequentie van de inpakmachine (kisters)

• Beperkte capaciteit van de inpakmachine (kisters)

• Veel nevenactiviteiten en loopwerk

• Een onoverzichtelijke omgeving (signalering en lokaliseren verstoringen)

• Werkwijze paarse ploeg (m.b.t. overgangen en verstoringen) op de inpakafdeling Algemeen

• Communicatie en overleg tussen de verschillende afdelingen

Voor een aantal oorzaken kan worden geschat wat de outputverhoging zal zijn wanneer de oorzaak wordt weggenomen:

Afdeling Verbeterpunt Potten per jaar

Saus Capaciteit dedrum 3.120.000

Zetmeel-, champignons-, en suikerdosering

& bedekking liquifant

1.440.000

Shiftoverdracht 600.000

Organische sauzen 1.200.000

Vuller Omgevallen potten 1.680.000

Inpak Storingsfrequentie inpakmachine 1.200.000

Capaciteit inpakmachine 4.560.000

Werkwijze paarse ploeg 3.120.000

Het totale verbeter potentieel is ca. 17 miljoen potten per jaar die extra kunnen worden gepro- duceerd in dezelfde productietijd. Bij deze berekening zijn de andere oorzaken waarbij het potentieel niet kon worden berekend nog niet eens meegenomen.

Voor elke oorzaak zijn voor zover mogelijk oplossingsrichtingen en verbetervoorstellen ge- geven. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen vijf categorieën om onderscheid te maken tussen verschillende ingrepen. Deze vijf categorieën zijn:

1. Preventie van verstoringen 2. Signalering van verstoringen 3. Oplossen van verstoringen 4. Invloed van verstoringen 5. Overige oplossingen

In de aanbevelingen wordt behandeld wat de beste volgorde is om de oorzaken aan te pakken.

Allereerst worden de praktische verbetervoorstellen ingevoerd, waarna de voorstellen worden

behandeld die meer tijd en voorbereiding vergen.

(5)

Voorwoord

Deze scriptie is het laatste onderdeel van mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Gedurende 7 maanden heb ik bij Masterfoods CV de mogelijkheid gekregen een sausproductielijn te analyseren en gezocht naar mogelijkheden om de capaciteit hiervan te verhogen.

Mijn voorliefde voor de voedingsmiddelen en chemische industrie, en dan met name de pro- cessen die hierbij komen kijken, was de reden om te reageren op de mogelijkheid om af te studeren bij Masterfoods. Het optimaliseren van een sausproductielijn past precies in het plaatje wat ik als afstudeeropdracht zocht. De afstudeerperiode was een erg leerzame periode waarin vele aspecten vanuit de studie weer naar voren kwamen.

Aan het einde van dit onderzoek wil ik Masterfoods en mijn bedrijfsbegeleider Jeroen van Vlerken bedanken voor de mogelijkheid om in Oud-Beijerland mijn afstudeeronderzoek uit te voeren. Een speciaal dankwoord voor Dick Monster die voor elke vraag en informatie tijd vrij maakte, en Luc van Looveren die het registratieprogramma heeft gemaakt. Daarnaast ben ik mijn twee afstudeerbegeleiders, dhr. F.W. Melissen en dhr. D.J. van der Zee, dankbaar voor hun duidelijke feedback en opbouwende kritieken.

Met dit rapport sluit ik mijn studentenleven af dat met twee opleidingen iets meer dan zeven jaar heeft geduurd, en kijk ik met nieuwsgierigheid naar nieuwe ervaringen en de daarbijbeho- rende carrièreloop in het bedrijfsleven.

Marco van der Wal

Leeuwarden, mei 2005

(6)

Inhoudsopgave

INLEIDING ... 8

1 BEDRIJFSBESCHRIJVING... 9

1.1 M ASTERFOODS ... 9

1.2 M ASTERFOODS O UD -B EIJERLAND ... 10

1.2.1 Historie ... 10

1.2.2 Organisatie ... 10

2 LIJN 1 ... 13

2.1 P RODUCTEN ... 13

2.2 P ROCESSTAPPEN ... 13

2.3 I NRICHTING ... 14

2.4 P RESTATIE - INDICATOREN ... 19

2.5 S IMULATIEPROJECT 2002... 20

3. PROBLEEMBESCHRIJVING ... 23

3.1 P ROBLEEMSTELLING ... 23

3.2 P LAN VAN AANPAK ... 25

4 PRODUCTIECAPACITEIT ... 27

4.1 P RODUCTIESNELHEID ... 27

4.2 P RODUCTIETIJD ... 28

4.3 A FBAKENING ... 29

5 ANALYSE PRODUCTIECAPACITEIT LIJN 1 ... 30

5.1 O PZET ONDERZOEK ... 30

5.1.1 Benodigde gegevens... 30

5.1.2 Gegevensverzameling ... 31

5.1.3 Registratieperiode... 32

5.1.4 Observaties en interviews ... 32

5.2 H UIDIGE SITUATIE ... 32

5.2.1 Productiesnelheid ... 33

5.2.2 Productietijd ... 33

5.2.3 Afbakening ... 33

5.3 S TORINGSANALYSE ... 34

5.3.1 Verstoringen op de verschillende afdelingen... 34

5.3.2 Invloed van de verschillende producten op verstoringen ... 41

5.3.3 Invloed van de verschillende ploegen op verstoringen ... 44

5.3.4 Invloed van de verschillende diensten op verstoringen ... 46

5.3.5 Invloed van tijd op verstoringen ... 48

5.3.6 Invloed van de planning op verstoringen... 49

5.4 E VALUATIE SIMULATIEPROJECT ... 50

5.4.1 Evaluatie aanpak en uitvoer simulatie... 50

5.4.2 Evaluatie veranderingen ... 51

5.4 E INDCONCLUSIE STORINGSANALYSE ... 54

6 VERBETERVOORSTELLEN ... 55

6.1 P OTENTIËLE WINST PRODUCTIECAPACITEIT ... 55

6.2 I NDELING OORZAKEN VERSTORINGEN ... 57

6.3 V OORKOMEN VAN VERSTORINGEN ... 58

6.4 S IGNALERING VAN VERSTORINGEN ... 60

6.5 O PLOSSEN VAN VERSTORINGEN ... 61

(7)

6.6 I NVLOED VAN VERSTORINGEN ... 62

6.6 V ERDERE OPLOSSINGSRICHTINGEN ... 62

7. AANBEVELINGEN ... 66

LITERATUUR... 68

BIJLAGEN

B IJLAGE 1 O ORZAKEN VERSTORINGEN VULLER

B IJLAGE 2 O ORZAKEN VERSTORINGEN LABELLAARS

B IJLAGE 3 T OTAALOVERZICHT REGISTRATIE OORZAKEN VERSTORINGEN VULLER

B IJLAGE 4 T OTAALOVERZICHT REGISTRATIE OORZAKEN VERSTORINGEN LABELLAAR A EN B

B IJLAGE 5 T IJDSVERDELING EN VERSTORINGSVERDELING LABELLAAR A

(8)

Inleiding

Dit rapport is het eindresultaat van een afstudeeronderzoek van de opleiding Technische Be- drijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Masterfoods CV in Oud-Beijerland en had specifiek betrekking op 'lijn 1', een productielijn waar voornamelijk tomatensauzen worden geproduceerd.

In Oud-Beijerland worden verschillende soorten maaltijdsauzen geproduceerd op in totaal vier productielijnen. Op lijn 1 worden verschillende soorten pastasauzen afgevuld in glazen potten.

Alle bewerkingen op deze lijn zijn op elkaar afgestemd; vanaf het bereiden van de saus tot aan het verpakken van de afgevulde potten. Deze indeling wordt in de literatuur 'flow shop' (Nicholas, blz. 315) genoemd en zorgt voor een continue productie van afgevulde potten.

Aanleiding voor dit onderzoek is een project uit 2002 om de productiecapaciteit te verhogen op lijn 1. Het doel was om de gemiddelde productie met 32 % te verhogen. Verschillende onderdelen binnen de productielijn zijn aangepast, waarbij buffering en vergroten van de ca- paciteit een grote rol speelden. Daarnaast was het de bedoeling de storingsduur te reduceren bij de bottleneck. De uiteindelijke capaciteitsverhoging is echter nooit gehaald en is 'slechts' 10 % gestegen. De markt voor de verschillende sauzen op lijn 1 groeit nog steeds en zo de noodzaak voor meer productiecapaciteit. De huidige situatie laat zien dat verstoringen op de verschillende afdelingen zorgen voor de grootste stilstand op de productielijn. Vanwege dit grote aandeel heeft het onderzoek zich gericht op het in kaart brengen van storingen en versto- ringen. Uit vorig onderzoek door Masterfoods is naar voren gekomen dat het efficiënter ma- ken van de lijn de beste en goedkoopste optie is ('Line 1 flexibility and effectiveness', 2002, intern document Masterfoods).

Productiecapaciteit bestaat uit twee onderdelen: productiesnelheid en beschikbare productie- tijd. Doel van het onderzoek is om te achterhalen hoe deze de productiecapaciteit beïnvloe- den; wat hiervan de oorzaken zijn, en aan te geven hoe deze oorzaken weggenomen kunnen worden om de productiecapaciteit te verhogen. Voor Masterfoods Oud-Beijerland is het noodzaak de productiecapaciteit te verhogen, om aan de marktvraag te voldoen en tegen zo laag mogelijke kosten te produceren.

Om zo goed mogelijk inzicht te krijgen in lijn 1 zijn er verschillende programma's geschreven om de productiesnelheid en productietijd te registreren. Tijdens de registratie zijn er tevens interviews gehouden met de operators aan de productielijn en zijn verschillende afdelingen geobserveerd. Uit de analyse van deze gegevens, samen met de interviews en observaties, zijn de belangrijkste oorzaken van verstoringen achterhaald. Met gebruik van theorie op deze ge- bieden zijn verbeterpunten opgesteld, die samen het herontwerp vormen voor de nieuwe situa- tie. Dit herontwerp geeft in veel gevallen een aanzet hoe de oorzaken verbeterd moeten wor- den. Tevens wordt, wanneer dat mogelijk is, bekeken wat het wegnemen van de oorzaak voor winst oplevert op financieel gebied en in tijdwinst. De winst op financieel gebied kan ook gebruikt worden als investering voor het wegnemen van de oorzaken.

Alvorens dieper op het onderzoek in te gaan, wordt eerst het bedrijf Masterfoods nader toege-

licht. Het hoofdstuk wat daarop volgt is geheel gewijd aan het productieproces op lijn 1. Voor

lezers die hiervan weinig kennis hebben is het zeker aan te raden dit eerst door te lezen om de

rest van het rapport beter te begrijpen.

(9)

1 Bedrijfsbeschrijving

De vestiging Oud-Beijerland is één van de vele vestigingen wereldwijd van Masterfoods, dat sinds kort de naam wijzigde van Mars Incorporated in Masterfoods. In dit hoofdstuk zal eerst Masterfoods als internationale organisatie worden behandeld, waarna verder wordt ingegaan op de vestiging in Oud-Beijerland.

1.1 Masterfoods

Mars Incorporated is 90 jaar geleden begonnen toen Frank Mars zijn eerste chocoladefabriek opende in de Verenigde Staten. Hier rolden de eerste Milky Ways van de baan (in Europa de Mars). Mede door uitbreiding met merken zoals Snickers en M&M’s groeide Mars in de snackfoodindustrie. Daarnaast werd Mars actief in de diervoeding en de maaltijdsauzen met merken als Pedigree en Uncle Ben’s. Vandaag de dag is Masterfoods 's werelds grootste fami- liebedrijf met een jaaromzet van 14 miljard dollar met meer dan 30.000 werknemers in 60 landen.

In Europa, Amerika, Azië en Australië/Nieuw Zeeland worden de kernactiviteiten op een re- gionale basis aangestuurd, die elk rapporteren aan een regionale president. Op mondiaal ni- veau heeft Masterfoods geen groot centraal hoofdkantoor; de verantwoordelijkheid wordt bij de verschillende bedrijfsonderdelen gelegd. Buiten de drie kernactiviteiten opereert Master- foods ook op andere gebieden, zoals dranken (drankverkoopsystemen), elektronica (geldwis- selaars en andere elektronische betaalmogelijkheden).

Masterfoods is marktleider in zijn drie kernactiviteiten. De merken van Masterfoods zitten in het topsegment en zijn verkrijgbaar in meer dan honderd landen. Hieronder volgen voorbeel- den per segment van de merken van Masterfoods:

Snackfood: M&M's, Snickers, Mars, Twix Petcare: Waltham, Whiskas, Pedigree Main Meal Food: Uncle Ben’s, Dolmio, Suzi Wan

Drinks: Klix, Flavia

Al sinds Mars bestaat hanteert het vijf principes die als leidraad worden gebruikt in de gehele bedrijfsvoering. Deze zijn achtereenvolgens:

- Kwaliteit; waarbij kwaliteit in alle producten, diensten en werk moet zitten om de consu- ment tegemoet te komen.

- Verantwoordelijkheid; al naar gelang hun functie wordt van de medewerkers gevraagd directe verantwoordelijkheid voor de resultaten op zich te nemen, initiatief te ontplooien en beslissingen te nemen.

- Wederkerigheid; het creëren van wederzijds voordeel is de beste maatstaf voor een eerlij- ke en succesvolle zakelijke relatie. Het uitwisselen van goederen of diensten moet altijd voor alle betrokken partijen van nut zijn.

- Efficiëntie; het benutten van alle mogelijkheden ten volle, niets verspillen en alleen datge- ne doen waar men goed in is.

- Vrijheid; het vrij blijven als bedrijf zijnde door winst te behalen en deze vrijheid te be-

houden.

(10)

1.2 Masterfoods Oud-Beijerland

Masterfoods heeft twee vestigingen in Nederland: Veghel en Oud-Beijerland. De vestiging in Veghel produceert snackfood, de vestiging in Oud-Beijerland verschillende soorten (maal- tijd)sauzen. De productie in 2003 bedroeg 84.000 ton. De belangrijkste sausmerken die wor- den geproduceerd zijn: Dolmio, Suzi-Wan, Uncle-Ben’s en Seeds of Change; met de grootste afzetmarkten in Groot-Brittannië, Ierland, Scandinavië, Duitsland en Frankrijk. Op de vesti- ging in Oud-Beijerland werken ongeveer 230 mensen.

1.2.1 Historie

Ruim een eeuw geleden, in 1892, is Koen Visser Sr. met de marketing en verkoop van food- producten gestart. Deze waren zowel voor nationale als internationale markten bestemd.

Daarnaast heeft hij al snel de conservering van levensmiddelen ter hand genomen. In 1930 is Koen Visser Groep in de productiesector gestapt, in een fabriek in het centrum van Oud- Beijerland. Conserven, gedroogde, gekoelde en diepgevroren producten waren de voornaam- ste producten. Koen Visser Groep verwierf halverwege de jaren 60 grote bekendheid door de tv- en radioreclame voor Koen Visser producten en later Suzi-Wan nasi en bami goreng- conserven. In 1980 heeft Mars incorporated (nu Masterfoods) de fabriek overgenomen en ging men door met het produceren van bestaande producten, en ging men nieuwe producten ontwikkelen. Begin jaren negentig begon de fabriek uit zijn voegen te groeien en is besloten een nieuwe fabriek te bouwen aan de rand van Oud-Beijerland, waarvan de bouw in 1994 is begonnen.

De (nieuwe) fabriek heeft vier productielijnen die elk verschillende soorten sauzen in zowel glazen potten, grote plastic flessen (Food Service) als in pouches (plastic servings) produ- ceert. Lijn 1 en 2 zijn hogesnelheidslijnen voor sauzen in glazen potten. Lijn 3 is een multi- functionele (langzamere) lijn, waar naast sauzen in glas ook grote plastic flessen voor de Food Service en kleine gesteriliseerde sauzen (ketjap, vissaus) in glas worden gemaakt. Lijn 4 pro- duceert alleen producten in pouches.

1.2.2 Organisatie

De organisatie in Oud-Beijerland is gecompliceerd vanwege het feit dat veel afdelingen Euro- pees worden aangestuurd. In fig. 1-2 zijn schematisch de verschillende afdelingen van Oud- Beijerland in het rood weergegeven. Elke afdeling legt verantwoording af naar een hogere (Europese) manager. Uiteindelijk is de 'European president' eindverantwoordelijk voor heel Europa. Hij op zijn beurt rapporteert weer naar de mondiale directie, die weer onder de Mars familie staan.

Mars familie

Mondiale directie

Europese president

Europees management

Commer- cial Buying

Logistics

Reserach &

Develop- ment

European enginee-

ring

Service &

finance

ISI Central

indus- trial eng.

Operati-

ons

(11)

Voor de verschillende afdelingen zal worden besproken wat de belangrijkste taken zijn. Op de afdeling 'operations' wordt dieper ingegaan, omdat dit onderzoek voornamelijk binnen deze afdeling plaats vindt.

Commercial buying

Onderhoudt de contracten met de leveranciers van grondstoffen en verpakkingsmaterialen.

Logistics

De logistieke afdeling zorgt voor de aan- en afvoer van grondstoffen, verpakkingsmaterialen en eindproducten van de fabriek. De productieplanning wordt ook door de logistieke afdeling uitgevoerd.

Research and development (Quality)

Op deze afdeling houdt men zich bezig met het ontwerpen en de ontwikkeling van nieuwe verpakkingen, producten, recepten en processen.

Central engineering

Grote projecten op het gebied van engineering wordt door deze afdeling uitgevoerd.

Service and finance

De afdeling service and finance houdt zich bezig met de hele financiële administratie en uit- eindelijk de winst- en verliesrekening.

ISI (alles omtrent IT)

ISI verzorgt alle aspecten van de informatietechnologie van de fabriek.

Central industrial engineering

De voornaamste taken van deze afdeling zijn het beheren en uitvoeren van segment projecten (kleinere projecten) en korte termijn planning.

Operations

De plant manager is eindverantwoordelijk voor 'operations' (productie en direct gerelateerde diensten), maar een afdeling zoals R&D, inkoop of logistiek rapporteert uiteindelijk weer naar een Europese manager. De plant manager zelf rapporteert zelf weer aan een Europese mana- ger.

In fig. 1-2 is het organogram weergegeven van 'operations'. In dit organogram zijn de mana- gers weergegeven met daaronder de afdelingen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Er wordt in de productie met drie ploegen gewerkt. Elke ploeg bestaat uit circa 30 operators, waaronder drie coördinatoren (één voor de procesafdeling, één voor de inpakafdeling en één voor de ad- ministratie) die de ploeg en de shiftmanager ondersteunen. Op de vier lijnen wordt gewerkt in een drie-shiftensysteem. Deze begint normaliter op zondagavond (22.30 uur) en eindigt op vrijdagavond (22.30 uur), in totaal 15 shiften. Elke ploeg heeft in een week óf een ochtend- dienst, óf een middagdienst óf een nachtdienst. De shift manager is eindverantwoordelijk voor zijn ploeg en rapporteert rechtstreeks naar de plant manager die verantwoordelijk is voor de gehele productieafdeling.

De operations coordination manager ondersteunt de productie en ziet toe op zaken omtrent de

productie. Tevens is hij verantwoordelijk voor training van personeel en servicediensten van

de vestiging (kantine, afval etc.). De site technical manager is verantwoordelijk voor enginee-

(12)

ring en maintenance (onderhoud) aan de productielijnen. De operations project manager is verantwoordelijk voor de uitvoer van projecten omtrent de productie en het bijhouden en ana- lyseren van productiegegevens. Op grote schaal wordt dit weer uitgevoerd door het Europese team voor industrial engineering. Tenslotte is er nog de safety coördinator die verantwoorde- lijk is voor veiligheid en milieu.

Het onderzoek heeft betrekking op lijn 1 en zal nu verder worden toegelicht. Het volgende hoofdstuk behandelt achtereenvolgens de producten, het proces, de inrichting, de prestaties en het simulatieproject van lijn 1.

Safety coordina- tor

Fig. 1-2: Organogram Operations Plant manager

Site technical manager

Operations coordination manager

Operations project manager

Ploeg Zwart

Operations shift manager

Ploeg Oranje Ploeg Paars Engineering Reliability

Training Site service

Industr eng. Oper. projects

Operations shift manager Operations shift

manager

Coördinatoren Coördinatoren Coördinatoren

(13)

Fig. 2-1 Dolmio sauzen

2 Lijn 1

Op productielijn 1 worden voornamelijk verschillende soorten tomatensauzen geproduceerd van het merk Dolmio (zie fig. 2-1). Kort gezegd begint het proces

met tomatenpuree en eindigt het met een pallet verpakt met gevulde potten saus. De fabriek is zo gebouwd dat de processtappen in de lay-out elkaar opvolgen. In dit hoofdstuk worden eerst de producten behandeld van lijn 1. Hierna komen de processtappen aan bod, de organisatie en uiteindelijk de inrichting van de lijn.

2.1 Producten

De sauzen geproduceerd op lijn 1 zijn zogenoemde maaltijdsauzen. Ze worden door de con- sument gebruikt om een compleet pastagerecht te bereiden, waarbij alleen vlees en pasta (en eventueel groente) moet worden toegevoegd. Bijna dertig procent van de productie is de Dolmio standaard saus, een bolognesesaus bestaande uit tomatenpuree, tomatenstukjes, krui- den en kleine stukjes groente. Het overgrote deel van de resterende zeventig procent bestaat uit variaties op dit recept; bijvoorbeeld een bolognese saus met extra champignons of extra- groenten. Verder wordt er nog lasagnesaus geproduceerd, een witte bechamelsaus en onge- veer zes procent van de productie bestaat uit organische sauzen. De ingrediënten van deze sauzen zijn geheel biologisch. In totaal worden er gemiddeld 23 verschillende recepten bereid.

De sauzen worden afgevuld in 6 verschillende potformaten, variërend van 350 gram tot en met 750 gram. Het grootste deel wordt afgevuld in potten van 500 gram. In totaal worden er circa 43 verschillende recept-potformaat combinaties geproduceerd op lijn 1. Per periode kan dit verschillen omdat er nieuwe recepten bijkomen of dat er weinig marktvraag is naar een bepaald recept-potformaat. Uiteindelijk worden de gevulde potten verpakt per zes of twaalf stuks, afhankelijk van de afnemer. De twaalf stuks verpakking wordt bij Masterfoods een 'case' genoemd en wordt vaak gebruikt om de prestatie van de lijn weer te geven.

2.2 Processtappen

De productie op lijn 1 verloopt in een aantal stappen en is weergegeven in fig. 2-2. De pro- ductie begint met twee stromen, de lege glazen potten en de ingrediënten voor de saus.

Vuller afdeling

Inpak afdeling

Goods-out Goods-in

Saus afdeling

Glas afdeling

1. Potten afvullen

2. Vacuüm/Afsluiten

3. Pasteurisatie Glasontvangst

Goederenontvangst

Sausbereiding

Opslag & expeditie 1. Labellen

2. Lasercodering

3. Verpakken

(14)

De glazen potten komen op pallets binnen bij de glasafdeling en worden gereed gemaakt voor transport naar de vuller afdeling. De ingrediënten van de sauzen komen binnen bij de 'goods- in' en indien nodig naar de saus afdeling getransporteerd. Op de sausafdeling worden de ver- schillende ingrediënten gemengd tot batches van 1500 kilo. Vanuit deze afdeling wordt de saus getransporteerd naar de vuller afdeling, waar de twee stromen samenkomen.

Op de vuller afdeling wordt de saus afgevuld in de glazen potten, waarna het deksel (cap) op de pot wordt geplaatst en de pot vacuüm wordt gezogen. Vervolgens worden de potten gepas- teuriseerd: een verhittingsproces met behulp van heet water en stoom die ongeveer 2 uur in beslag neemt, afhankelijk van de hoeveelheid en soort saus.

Na de pasteurisatie komen de gevulde potten op de inpak afdeling, waar de potten worden voorzien van een etiket (labellen). Na het labellen wordt het deksel voorzien van een code die bestaat uit de productietijd en de houdbaarheidsdatum. Hierna worden de potten verpakt per 6 of twaalf stuks (trays). De potten worden hierbij op een kartonnen onderlaag geplaatst waarna er een laag plastic omheen wordt gewikkeld. Door verwarming van het plastic krimpt de folie strak om de potten en het karton heen. Nadat de trays zijn voorzien van een codesticker wor- den ze automatisch op pallets geplaatst en vervolgen hun weg naar de goods-out. Op deze afdeling worden de pallets nog voorzien van een plastic hoes, waarna de pallets gereed zijn voor distributie.

2.3 Inrichting

In de vorige paragraaf zijn de processtappen besproken en is de opdeling te zien van de ver- schillende afdelingen. De afdelingen glas, goods-in, saus en vuller worden de procesafdelin- gen genoemd. De afdelingen inpak en goods-out de inpakafdelingen. De afdelingen worden in deze paragraaf stuk voor stuk behandeld, waarbij ook duidelijk de onderlinge relaties worden weergegeven.

Glasafdeling

De glasafdeling heeft twee functies: de opslag van verschillende formaten glazen potten en de vuller afdelingen (van lijn 1, 2 en 3) voorzien van glazen potten. De potten worden per vrachtauto aangevoerd op pallets en opgeslagen op de afdeling. Afhankelijk van het op dat moment geproduceerde potformaat worden de pallets op een aanvoerbaan van de depalletiser gezet met een heftruck. De depalletiser is een machine die de lagen potten van de pallets af- schuift op de transportbanden naar de vuller afdeling. Alvorens de pallets bij de depalletiser aankomen, moet een operator het plastic van de pallet verwijderen. Op de glasafdeling staan twee operators, waarvan één meestal zorg draagt voor de depalletiser en de andere de heftruck bedient voor het laden en lossen. Het transport van de glasafdeling naar de vuller afdeling gebeurt m.b.v. transportbanden. De brede stroom potten worden na de depalletiser tijdens het transport in één lijn achter elkaar gezet d.m.v. een single-liner. Dit is een systeem van ver- schillende transportbanden naast elkaar die met verschillende snelheden bewegen. Zo wordt een brede stroom potten een enkele stroom. Tevens vormen de transportbanden tussen de glasafdeling en de vullerafdeling voor een buffer van ongeveer 3000 potten.

Goods-in

Op de goods-in afdeling worden alle goederen ontvangen voor de productie. Dit varieert van

vaten tomatenpuree, verschillende soorten kruiden, 1000-liter containers olijfolie tot bevroren

groenten of koksroom. De afdeling heeft naast grote stellages voor houdbare ingrediënten ook

een koelcel en een vriescel. Bulkgoederen zoals suiker, zetmeel en zout worden in grote silo's

opgeslagen. Op de afdeling zijn meestal drie operators aanwezig. Twee operators zorgen voor

het laden en lossen van de vrachtauto's en de bevoorrading van de sausafdeling. Eén operator

houdt zich bezig met de administratieve afhandeling van de goederen.

(15)

Sausafdeling

De sausafdeling is een vrij complexe afdeling, waar de saus wordt bereidt. Deze afdeling be- slaat twee verdiepingen. De afdeling bestaat uit verschillende onderdelen die zijn weergege- ven in fig. 2-3. Centraal op de sausafdeling staat de riscomenger, kortweg 'risco'. Het recept van de verschillende sauzen bestaat uit verschillende stappen en ingrediënten. De productbe- reiding vindt batchgewijs plaats, in batches van 1500 kilo. De verschillende ingrediënten ko- men afhankelijk van de hoeveelheid en manier van opslag uiteindelijk in de riscomenger te- recht. In de risco komen het sausmengsel (premix 1, premix 2 en poeder), het groentenmeng- sel (groente) en de tomatenstukjes (dedrum) samen en vormen de totale batchgrootte. Om een goed beeld te krijgen van het proces worden eerst de afdelingen die voor de risco zitten toege- licht. De goods-in zorgt voor de bevoorrading van de afdelingen semi-bulk, dedrum, micror- oom, groente en bulk.

Semi-bulk

De semi-bulk is een containerstation waarin een voorraadtank van een ingrediënt van grote hoeveelheden kan worden geplaatst (olijfolie, basissaus of koksroom). Ze worden bij Mas- terfoods 'minors' genoemd. Lijn 1 heeft 1 minor ter beschikking en het desbetreffende ingre- diënt kan hierop worden aangesloten.

Dedrum

Figuur 2-4 op de volgende pagina geeft schematisch de dedrumafdeling weer. Tomatenpuree en tomatenstukjes worden door de leverancier aangeleverd in aseptische zakken die zijn om- sloten door vaten (drums). De drums worden geleegd in de buffer van de dedrum installatie.

Een dedrum is een installatie waarbij m.b.v. een takel de zak uit de drum wordt verwijderd, opengesneden, en uiteindelijk het product uit de zak wordt geperst. De automatische dedrum is een installatie waarbij dit proces is geautomatiseerd en wordt uitsluitend gebruikt voor to-

Fig. 2-3 Processtappen op de sausafdeling

GOODS-IN

MICRO ROOM

DEDRUM GROENTE

PREMIX 2

POEDER PREMIX

1 SEMI-

BULK

SAUSMEN- GER

BUFFER- TANK

VULLER AFDELING

BULK

RISCO

Saus afdeling

(16)

matenstukjes. De tomatenstukjes worden vanuit de buffer naar de verschillende ris- comengers van de productielijnen getrans- porteerd (dus niet alleen lijn 1). De toma- tenpuree is een substantie dat niet goed mengt met andere vloeistoffen. Om de ho- mogeniteit van de saus te waarborgen, wordt de puree verdund met heet water alvorens het wordt toegevoegd aan de saus. Dit mengsel wordt de 'hotmix' genoemd.

Microroom

Het afwegen van verschillende hoeveelhe- den ingrediënten gebeurt in de daarvoor bestemde voorbereidingsruimte, de micror- oom. De microroom is verantwoordelijk voor het afwegen van kleinere hoeveelheden (droge) grondstoffen. Voor het afwegen worden plastic gekleurde bakken gebruikt,

waarbij de kleur van de bak gerelateerd is aan de bestemming van de grondstoffen: premix 1, premix 2 of de poederdoseer. Zo kan de operator die bij deze drie onderdelen staat geen ver- gissingen maken.

Groente

De groenteafdeling bevindt zich naast de microroom op de eerste verdieping waar de voorbe- reiding plaatsvindt van de groentenmengsels. De afdeling bestaat uit een viertal stortkokers die uitkomen op een transportschroef. De transportschroef komt weer uit in de riscomenger.

Elke stortkoker is geplaatst op laadcellen, die het mogelijk maken de inhoud van de stortkoker van de stortkoker te wegen. Het grootste deel van de groenten wordt in de stortkokers gestort.

De uien worden automatisch aangevoerd, via een bulksysteem dat op de begane grond staat.

Bulk

De bulk bestaat uit ingrediënten die in grote hoeveelheden zijn opgeslagen in grote silo's. Af- hankelijk van het recept worden de verschillende bulkgoederen automatisch getransporteerd naar de poederdoseer (zetmeel, suiker) of naar de sausmenger (water, olie).

De receptafhandeling van de sausafdeling wordt aangestuurd door middel van het programma WonderWare. Eén operator die op de eerste verdieping staat houdt deze bij. Bij zijn werkplek staan de premix 1 & 2 en de poederdoseer. Wanneer het systeem aangeeft dat er een nieuwe batch gemaakt kan worden, worden de afgewogen ingrediënten van de microroom in deze drie mengstations gestort. Na deze processtappen worden deze stations geleegd in de saus- menger. In de sausmenger worden de semi- en bulkingrediënten toegevoegd en als het recept daarom vraagt de 'hotmix'. Na menging van deze ingrediënten wordt de sausmenger geleegd in de riscomenger waarbij de groenten en de tomatenstukjes aan het mengsel worden toege- voegd. Vanuit de risco stroomt het product in de buffertanks (2 stuks) om van daaruit naar de vuller te worden getransporteerd. Elke buffertank is 1500 kilo.

Vuller afdeling

In figuur 2-5 zijn naast de onderdelen van de vuller afdeling ook de toevoerstromen van de potten en product naar de vuller weergegeven. Het product is afkomstig van de buffertanken,

Fig. 2-4 Schematisch overzicht dedrum

(17)

die na de riscomenger staan opgesteld. Tijdens het transport van de buffertanken naar de vuller wordt het product gecontroleerd door een me- taaldetector op metalen voorwerpen die zich onverhoopt in de saus kunnen bevinden. De pomp bij de buffertanken pompt het product vanuit de buffer naar de hopper (sausverdeler) op de vuller. De glazen potten komen vanuit de glasafdeling eerst nog door de pottenblazer.

Deze machine zorgt ervoor dat eventuele vui- ligheden uit de glazen worden geblazen. In de vuller worden de potten gevuld met saus (af- vullen), met een maximale snelheid van 500 potten per minuut. Als er in een bepaalde tijd (van tevoren ingesteld) geen potten en saus worden gesignaleerd, valt de vuller stil. De vuller bestaat uit een groot aantal cilinders, geplaatst in een cirkel. Door de draaiing van de vuller worden de cilinders omhoog en naar beneden gedrukt. Als de cilinder omhoog gaat, ontstaat er een onderdruk in de cilinder, waar-

door de saus aan de bovenkant de cilinder in wordt gezogen. Wanneer de cilinder omlaag gaat wordt de saus aan de onderkant er weer uitgedrukt in de pot. Op de vuller zit een snelheidsre- gelaar, die de snelheid regelt van de transportbanden voor de vuller. Als de depalletiser stil- valt en dus geen potten meer aflevert, dan zal de vuller stoppen met produceren. Door middel van een invoerworm (roterende zijgeleiding die zorgt voor gelijke ruimte tussen de potten) en een invoerster ronde transportband met gaten waarin de potten worden geplaatst) worden de potten in de vuller gevoerd. Tevens is er een pottenstop geplaatst. Dit is een sterwiel met een pneumatische stop, die de invoer van potten kan stoppen. Het verlaten van de vuller gebeurt niet met een ster, maar met een transportband, waarin een flauwe bocht zit.

Na de uitvoer wordt de afvulling van de pot op laag niveau gecontroleerd. Indien de vulhoog- te beneden haar grens is, wordt de pot met behulp van een uitstoter op een uitstootband ge- plaatst. Deze uitstootband is beveiligd met een benaderingsschakelaar en een fotocel, die de vuller stopt als de band vol staat. Tussen de vuller en de cappers bevindt zich nog de uitstoter (heuft). Dit onderdeel zorgt voor een gelijke verdeling van de potten naar de twee cappers en voor de uitstoot van potten met een te laag niveau saus erin. Na de twee cappers is er eerst een detectie op een deksel (cap) op de pot en een vacuümdetectie (dud). Wanneer een pot geen vacuüm heeft wordt deze uitgestoten en afgevoerd naar een uitstootbaan. De goedgekeurde potten worden verder getransporteerd naar de pasteur.

De pasteur is een grote installatie waarin twee brede transportbanden lopen van ca. 250 m², die langzaam de potten voortbewegen. De potten worden gepasteuriseerd (verhit) in de pas- teur met heet water en stoom, om de houdbaarheid van de saus te verlengen. De pasteur be- staat uit drie zones: een opwarmzone, een verhittingszone en een koelzone. Afhankelijk van het recept van de saus verblijven de potten 80 tot 130 minuten in de pasteur (doorlooptijd). Na de pasteurisatie worden de potten op transportbanden verder vervoerd naar de inpakafdeling.

Fig. 2-5 Overzicht vuller afdeling en toevoerstromen RISCO

MENGER

BUFFER TANKEN

DEPALLETI- SER

POTTENWAS- SER

VULLER

CAPPERS

PASTEUR

(18)

Inpak afdeling

Op inpakafdeling vinden er verschillende processen plaats welke zijn weergegeven in fig. 2-6.

Twee operators zorgen voor de werkzaamheden op deze afdeling. Na de pasteur passeren de potten een brede transportband die tevens (wanneer nodig) dienst doet als grote buffer (capa- citeit 9000 potten), waarna de stroom in tweeën wordt gesplitst. Deze twee brede stromen worden vervolgens m.b.v. een single-liner (voor uitleg zie de glasafdeling) in een enkele stroom van potten gebracht. De potten worden gecontroleerd op vacuüm (DUD) en eventueel uitgestoten op een uitstootbaan. Na de controle worden de potten droog geblazen (luchtmes- sen), waarna ze worden voorzien van een etiket (labellaar A en B). Na het etiketteren wordt met een laser het deksel van een codering voorzien. Nu komen de twee potstromen weer bij elkaar en komen door een kleine buffer (ca. 1000 potten) waarna ze per 6 of 12 stuks worden verpakt in de inpakmachine; deze stuksverpakkingen worden trays genoemd. De trays worden

voorzien van een traylabel (sticker met codering) door de logopack en vervolgen hun weg naar de palletiser, waar de trays automatisch op pallets worden geplaatst. De pallets worden getransporteerd naar de goods-out afdeling.

Goods-out

De goods-out afdeling is de opslag- en expeditieafdeling. De pallets worden met een automa- tisch transportsysteem op de afdeling vervoerd. Voordat de pallets met de heftruck van de baan worden gehaald wordt er een plastic hoes om de pallet aangebracht en voorzien van drie palletstickers. Nu is de pallet gereed om opgeslagen te worden in het magazijn of kan worden geladen in een vrachtauto.

Fig. 2-6 Processchema inpakafdeling

(19)

2.4 Prestatie-indicatoren

De prestaties van lijn 1 kunnen en worden bij Masterfoods in verschillende indicatoren weer- gegeven. Per week of periode kan worden bekeken wat de output van de lijn was; deze wordt op drie verschillende manieren uitgedrukt:

ƒ Cases Per Shift (CPS)

Zoals al eerder is beschreven bestaat één case uit 12 potten en een shift is een dienst van 8 uur. Deze indicator wordt altijd per week berekend. Het totaal aantal geproduceerde cases in een week wordt gedeeld door het totaal aantal shiften in diezelfde week, vanaf de opstart van de lijn tot en met de schoonmaak.

ƒ Cases Per Full Shift (CPFS)

Deze indicator wordt hetzelfde berekend als de Cases Per Shift, alleen zijn van het totaal aan- tal shiften in een week de opstart van de lijn, de eindschoonmaak en de overgangen tussen de verschillende recepten of potformaten afgetrokken.

ƒ In kilogrammen (kiloton) per tijdseenheid

De output kan ook worden uitgedrukt in kiloton saus. Elke saus wordt bereid in batches van 1500 kilo. Zo is makkelijker per willekeurige tijdseenheid te bepalen hoeveel ton saus er is geproduceerd.

De eerste twee indicatoren worden voornamelijk gebruikt bij de productieplanning. Het aantal benodigde potten kan snel worden omgerekend en worden omgezet in productietijd. De laats- te indicator wordt vooral in periodetotalen gebruikt.

Opgemerkt moet worden dat bij de eerste twee indicatoren geen rekening wordt gehouden met de bottlenecksnelheid op de lijn en met het afvulgewicht van de potsoort die gebruikt wordt.

Er zijn recepten die een lagere bottlenecksnelheid hebben dan anderen en zullen diengevolg ook minder potten (en dus trays) per tijdseenheid geven. De prestatie van de lijn is echter niet minder. Het afvulgewicht geeft ook een ander beeld dan bij de laatste indicator. Bij een groot potformaat (750 gram) worden er minder potten afgevuld dan bij een kleine (337 gram) pot.

Om deze reden, en om inzicht te krijgen in de tijdsverdeling van de beschikbare productietijd, wordt de prestatie-indicator TRS gebruikt.

ƒ TRS

Om een goed beeld van de huidige prestatie van de productielijnen te krijgen wordt er binnen Masterfoods gewerkt met TRS. TRS staat voor Taux de Rendément Synthetique en is een prestatieanalyse. TRS geeft een gedetailleerd beeld van alle tijdverliezen, schoonmaakwerk- zaamheden, overgangen en snelheidsverliezen. Uitgangspunt van TRS is een situatie waarin een machine ideaal draait, dus draait zonder stilstand en op bottleneck snelheid. TRS laat het verschil zien tussen de theoretische maximale output en de in de praktijk werkelijk behaalde output:

TRS = werkelijk aantal gedraaide potten per shift (8 uur) x 100 % 480 minuten (8 uur x 60) x bottlenecksnelheid (potten/minuut)

Dit percentage geeft aan hoeveel procent van de beschikbare productiecapaciteit werkelijk

gebruikt is. Het huidige TRS percentage bij lijn 1 ligt rond de 60 procent. Dit betekent dat 40

procent van de productiecapaciteit wordt verloren aan stilstand of snelheid. Het uitwerken van

(20)

dit verlies (TRS verlies) is het tweede onderdeel van TRS, en kan worden bekeken welke on- derdelen hiervoor verantwoordelijk zijn en wat hun aandeel is.

2.5 Simulatieproject 2002

De Europese marktvraag naar gepasteuriseerde (nat gekookte) sauzen in glas groeit en Mas- terfoods kan hier met de huidige productiecapaciteit in de nabije toekomst niet meer aan vol- doen. De groei is voornamelijk te danken aan de Dolmio sauzen. Hiervoor is in 2002 een pro- ject gestart met als doel zowel de capaciteit als de flexibiliteit van de lijn te verhogen. In dat jaar kon alleen aan het marktvolume worden voldaan door overwerk en inzet van de lage snelheidslijn 3 (geen voorkeur bij organisatie). Flexibeler betekent in dit verband dat er korte- re runs gemaakt worden van elk recept om zo de voorraad te minimaliseren en meer in te springen op de marktvraag. Het tijdsverlies wordt opgevangen door de omsteltijden te halve- ren. Een verwacht gevolg van het project naast de verhoogde capaciteit is dat er besparingen worden behaald. Bij grotere capaciteit per tijdseenheid gaat de productie per medewerker om- hoog. De twee doelstellingen van het project werden zo:

1. Capaciteitsvergroting voor lijn 1 2. Flexibeler productie

Het project bestond uit twee deelprojecten. Ten eerste het deelproject om manieren te zoeken om de capaciteit voor de Dolmio sauzen te verhogen, en ten tweede op manieren te vinden om omsteltijden te reduceren (om zo het verlies van meer omstellingen op te vangen). Het laatste deelproject was nog steeds in uitvoer tijdens het onderzoek en in dit rapport wordt alleen in- gegaan op het capaciteitsproject.

In eerste instantie is voor het capaciteitsvraagstuk bekeken welke verschillende mogelijkhe- den er zijn om de productiecapaciteit van lijn 1 te verhogen. De volgende opties zijn overwo- gen:

1. Het huidige 3-ploegensysteem vervangen door een 5-ploegensysteem 2. Het vergroten van de capaciteit van lijn 3 (een lage snelheidslijn) 3. Meer overwerk

4. Een nieuwe fabriek laten bouwen

5. Uitbesteden van een gedeelte van de productie 6. Verhogen van de capaciteit op lijn 1

Na evaluatie van de alternatieven in termen van capaciteitsvergroting en kosten is voor alter- natief 6, het verhogen van de capaciteit op lijn 1, gekozen. Dit mede omdat deze lijn een lage TRS had in verhouding met andere fabrieken van Masterfoods (47%). Na de keuze van dit alternatief heeft men het project gebaseerd op een simulatie. Als eerste zal de simulatie wor- den beschreven waarna de resultaten en veranderingen zullen worden behandeld.

Simulatie

Er is voor het project eerst naar de capaciteiten gekeken van de verschillende onderdelen van

de lijn (fig. 4-2, volgende pagina). In dit figuur zijn alle bewerkingsonderdelen van lijn 1

weergegeven met hun capaciteit (in potten/minuut). Aangezien veel afdelingen nauwelijks

van elkaar verschillen in capaciteit, is bepaald welke onderdelen van de lijn wel of niet wer-

den aangepast. Omdat de pasteur een betrouwbare (niet storingsgevoelig) en een kapitaalin-

tensief onderdeel is in de lijn, is gekozen deze niet aan te passen en dat deze optimaal moet

draaien. Wanneer de onderdelen voor en na de pasteur worden voorzien van een grotere ca-

(21)

paciteit en (meer) buffermogelijkheid, wordt ervoor gezorgd dat de pasteur blijft draaien bij korte verstoringen bij andere lijnon-

derdelen, want die bepaalt de door- looptijd van het product. Bij dit on- derdeel van de simulatie is met geme- ten storingspatronen bekeken wat het effect is van veranderde snelheden per lijnonderdeel en het aanbrengen van buffers tussen lijnonderdelen. Uitein- delijk zouden de veranderingen aan de lijn een outputverhoging van 32 % tot gevolg hebben. Het doel van de simu- latie was om veranderingen in de lijn aan te brengen zodat de pasteur min- der invloed heeft van stilstanden (ver-

storingen) op de andere afdelingen. Bij deze aanpassingen heeft men gekeken naar de volgen- de mogelijkheden:

1. Toepassen van buffers tussen verschillende lijnonderdelen 2. Het vergroten van capaciteiten van verschillende lijnonderdelen

3. Het verkleinen van de storingsfrequentie van verschillende lijnonderdelen

Verschillende scenario's zijn gesimuleerd en uiteindelijk is bekeken bij welke veranderingen de output optimaal was met een afgewogen investering. De veranderingen die voortkwamen uit de simulatie waren, uitgesplitst naar de vier afdelingen:

Glasafdeling

- Verhoging van de capaciteit van de glasafdeling van 500 naar 550 potten/minuut - Het installeren van een buffer van 3000 potten .

Vuller afdeling

- De installatie van een tweede capper.

Sausafdeling

- Door vergroting van de dedrumcapaciteit (installatie automatische dedrummachine) werd een vermindering van 10% van de gemiddelde sausopmaak verwacht.

- De capaciteit van de buffer tussen de sausopmaak en de vuller wordt vergroot van 1600 kg naar 3850 kg (twee buffertanken).

Inpakafdeling

- De snelheid van de inpakafdeling verhogen van 505 naar 720 potten/minuut

- Een vermindering van de MTBF (mean time between failure, de gemiddelde tijd tussen twee verstoringen) van 50 %, door de volgende subveranderingen:

- Vergroting van de buffer tussen de pasteur en de inpakafdeling van 1500 naar 9000 potten

- De installatie van een tweede labellaar

- De installatie van een nieuwe palletiseersmachine.

De gemeten storingspatronen die gebruikt zijn in de simulatie van lijn 1 zijn afkomstig van lijn 2. Op lijn 2 draaide een nieuwer softwareprogramma waaruit makkelijker data uit was te

Fig. 2-7 capaciteit per lijnonderdeel

(22)

genereren. Uit kostenoverweging en het feit dat de lijnen dezelfde opbouw en prestaties had- den is deze keuze gemaakt.

Deze veranderingen hadden een outputverhoging tot gevolg die in de volgende tabel (tab 4-1) wordt weergegeven in de drie indicatoren voor de output en in een TRS percentage.

CPS CPFS Kiloton/jaar TRS

2002 Na project

10.787 14.100

12.000 15.850

42 kton 55 kton

47 % 63 % 3.300 3.850 13 kton 16 %

In het project is aangegeven wat in periode 10 van 2002 de output was in ‘cases per shift’,

‘cases per full shift’, kiloton per jaar en in een TRS percentage. De verwachtte outputverho- ging van het project was 32 %. Bij de TRS is de 16 % verhoging een beetje misleidend omdat dit al in een percentage is weergegeven. De procentuele verhoging is echter wel 32 %.

Tabel 4-1 : Outputverhoging project/simulatie

(23)

3. Probleembeschrijving

In het vorige hoofdstuk is uitgelegd in welke omgeving het onderzoek plaatsvindt en is verde- re achtergrondinformatie gegeven. Nu zal verder worden ingegaan op de probleemstelling en de methodiek die gebruikt is voor het onderzoek. Voor het opstellen van de probleemstelling is de klassieke variant gebruikt (de Leeuw, 2001). Deze probleemstelling bestaat uit een doel- stelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Vervolgens wordt in de methodologie aange- geven welke onderzoeksstappen er zijn genomen.

3.1 Probleemstelling

Het project is gebaseerd op een simulatie van de lijn. De uitkomst van het project was een inschatting dat een verhoging van de capaciteit met 32 procent mogelijk moest zijn. Na de implementatie van het project is de gewenste capaciteitsverhoging nog niet bereikt. Vanuit historische data is te berekenen dat deze nu ongeveer 9 % is gestegen t.o.v. 2002. Hierdoor wordt de gewenste efficiencywinst niet gehaald (geeft het geen kostenbesparing) en kan het project niet worden terugverdiend. Hieruit rees de vraag van Masterfoods voor het afstudeer- onderzoek. De vraag van Masterfoods is waarom het project niet het gewenste resultaat heeft behaald en waarom lijn 1 niet de verwachtte capaciteitsverhoging heeft bereikt. Wat zijn hier- van de oorzaken en hoe kunnen deze aangepakt worden? Tevens kan er verder worden onder- zocht welke overige factoren de productiecapaciteit negatief beïnvloeden. Wat zijn hiervan de oorzaken en hoe kunnen deze aangepakt worden? Hieruit kan de doelstelling geformuleerd worden:

Doelstelling

Het in kaart brengen van de huidige situatie van lijn 1 om te achterhalen waarom de ver- wachtte outputverhoging is uitgebleven en het doen van verbetervoorstellen om de productie- capaciteit van lijn 1 verder te verhogen.

Om de doelstelling te verwezenlijken is de volgende vraagstelling geformuleerd die in twee vragen kan worden opgedeeld voor het onderzoek. Deze vraagstelling zal als een rode draad door het verslag lopen:

Vraagstelling

1. Waarom heeft het project de verhoging in productiecapaciteit niet bereikt?

Een evaluatie van de veranderingen ten gevolge van het project is noodzakelijk om op deze vraag antwoord te krijgen. Welke veranderingen hebben effect gehad, welke niet en wat is hiervoor de reden?

2. Op welke manier kan de productiecapaciteit verder worden verhoogd?

Welke technische en organisatorische verbetervoorstellen kunnen worden gegeven om de

productiecapaciteit van lijn 1 verder te verhogen?

(24)

Om antwoord te geven op de vraagstelling, is deze opgesplitst in deelvragen, om stapsgewijs antwoord hierop te geven. De volgende deelvragen zijn geformuleerd:

ƒ Wat is productiecapaciteit en hoe wordt deze bepaald?

Het is noodzakelijk te weten hoe de productiecapaciteit kan worden gemeten en welke facto- ren hierop invloed hebben. Wanneer duidelijk is welke factoren invloed hebben op de produc- tiecapaciteit, kunnen deze verder worden onderzocht.

ƒ Wat is de huidige situatie ten aanzien van de productiecapaciteit?

De prestaties van de lijn worden in kaart gebracht om naar boven te krijgen wat de invloed is van de factoren op de productiecapaciteit. Deze worden vervolgens geanalyseerd.

ƒ Wat zijn de oorzaken van de onderzochte factoren die een negatieve invloed hebben op de productiecapaciteit?

Van de nader te onderzoeken factoren wordt bekeken wat de oorzaken zijn van hun negatieve invloed op de productiecapaciteit.

ƒ Wat zijn de redenen voor het niet halen van de verwachtte capaciteitsverhoging van het project?

Het project en de simulatie worden nader geanalyseerd om te evalueren waarom de verho- ging in productiecapaciteit slechts gedeeltelijk behaald is.

ƒ Welke voorstellen kunnen worden gegeven om de productiecapaciteit verder te verhogen?

Wanneer duidelijk is wat de oorzaken zijn voor de negatieve invloed op de productiecapaciteit kunnen verbetervoorstellen worden gegeven om de oorzaken weg te nemen of de invloed hiervan te verminderen.

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden beschrijven de eisen waaraan het onderzoek moet voldoen. Ze geven de beperkingen aan, waar de resultaten en methoden aan onderhevig zijn. De Leeuw maakt on- derscheidt tussen randvoorwaarden voor het onderzoeksproduct en voor het onderzoekspro- ces. De randvoorwaarden voor het onderzoeksproduct zijn de eisen waaraan het resultaat van het onderzoek aan moet voldoen. De randvoorwaarden voor het onderzoeksproces zijn de eisen waaraan de voortgang van het onderzoek aan moet voldoen.

De procesrandvoorwaarden zijn de volgende:

ƒ Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die de Rijksuniversiteit Groningen hieraan stelt.

ƒ Het onderzoek zal gedurende ca. 7 maanden plaatsvinden

De productrandvoorwaarden

ƒ Het onderzoek betreft lijn 1 van Masterfoods CV Oud-Beijerland.

Er wordt alleen naar lijn 1 gekeken, omdat het project alleen betrekking had op lijn 1 en de behoefte om hier de capaciteit op te verhogen het grootste is.

ƒ Het onderzoek richt zich op de productiecapaciteit van deze lijn.

Verdere randvoorwaarden kunnen nog niet worden gegeven, deze worden verder in het ver-

slag bepaald. Aan het einde van hoofdstuk 4 wordt de afbakening gegeven van de productie-

capaciteit van de te onderzoeken factoren. In hoofdstuk 5 wordt bepaald welke factoren er

worden meegenomen in de analyse.

(25)

3.2 Plan van aanpak

Het onderzoek heeft betrekking op productielijn 1, waarop twee jaar geleden een investe- ringsproject is uitgevoerd om de productiecapaciteit te verhogen. Allereerst is een drietal we- ken meegedraaid met het productieproces aan de lijn om meer inzicht in het bedrijf en het proces te krijgen (inleiding, hoofdstuk 1 en 2).

Na bestudering van het bedrijf, het proces en de aanleiding kan de probleembeschrijving wor- den opgesteld (hoofdstuk 3). Vervolgens is dieper ingegaan op welke factoren de productie- capaciteit beïnvloeden op de lijn (hoofdstuk 4). Dit zijn de factoren productiesnelheid en de beschikbare productietijd. Uit deze factoren zijn snelheid en verstoringen als afbakening ge- kozen voor het onderzoek.

De volgende stap was om de huidige situatie in kaart te brengen (paragraaf 5.2). Hiervoor zijn de factoren productiesnelheid en productietijd geregistreerd bij de vuller (paragraaf 5.1). De- zelfde registratie is uitgevoerd bij de inpakafdeling om ook hierin meer inzicht in te krijgen.

Tijdens de vier weken van registratie zijn de verschillende ploegen en verschillende diensten geobserveerd. Dit om meer inzicht in productie en samenhang van de lijn te krijgen en deze te gebruiken voor ondersteuning van de gegevensregistratie. Ook zijn van elke ploeg een zestal werknemers geïnterviewd om een beter beeld te krijgen van de problematiek van de lijn.

Uit de analyse van de gegevensregistratie is naar voren gekomen dat de factor verstoring de grootste (negatieve) invloed heeft op de productiecapaciteit, en daarom verder onderzocht moest worden (paragraaf 5.3). Nadere analyse is uitgevoerd om verscheidene invloeden te onderzoeken die invloed hebben op de verstoringen van de lijn, zoals invloed van afdeling, ploeg en receptsoort. Uit deze analyse zijn oorzaken naar voren gekomen die veel invloed hebben op de capaciteit van de lijn.

Daarnaast is de aanpak en uitvoer van de simulatie onderzocht en geëvalueerd en is naar vo- ren gekomen dat er verkeerde aannames zijn gemaakt en veranderingen aan de lijn niet het gewenste resultaat hebben gehad. Omdat relevante informatie van de simulatie niet meer te achterhalen was, zijn alleen de verwachtte effecten van de simulatie geëvalueerd (paragraaf 5.4)

Uiteindelijk zijn de conclusies van de analyse en evaluatie samengevat en zijn er verbeter- voorstellen opgesteld om de productiecapaciteit op lijn 1 verder te verhogen. Hierbij is beke- ken welke winst er in tijd is te halen en welke investering hier tegenover staat (hoofdstuk 6).

In hoofdstuk 7 worden aanbevelingen gedaan ten aanzien van de uitvoer van de verschillende verbetervoorstellen.

Om een beter beeld te krijgen van de methodologie is een schema gemaakt waarin de gemaak-

te stappen zijn weergegeven. In fig. 3-1 zijn de hoofdstukken en stappen weergegeven.

(26)

Fig. 3-1. Schematisch overzicht plan van aanpak Inleiding

H1 Bedrijfsbeschrijving

H2 Procesbeschrijving lijn 1

H3

Probleembeschrijving

H5

Lijnanalyse, evaluatie simulatie

H6

Verbetervoorstellen

H7 Aanbevelingen

H4 Definiëring en afbakening productiecapaciteit

Systeembe- schrijving

Probleembe- schrijving en afbakening

Uitgevoerd

onderzoek

(27)

4 Productiecapaciteit

Om onderzoek te kunnen uitvoeren naar mogelijkheden om de productiecapaciteit te verho- gen, zal in dit hoofdstuk worden ingegaan op de capaciteit van de lijn. Productiecapaciteit is het aantal eenheden (in dit geval potten) dat geproduceerd kan worden in de beschikbare pro- ductietijd (Nicholas, blz. 400). Enerzijds gaat het om de snelheid van produceren, anderzijds om de hoeveelheid productietijd die beschikbaar is. Deze twee aspecten zullen eerst behan- deld worden.

4.1 Productiesnelheid

De bottleneck is die bewerking in het hele bewerkingstraject met de kleinste productiesnel- heid. De snelheid van de bottleneck bepaalt daardoor in feite de productiesnelheid van de hele lijn. De snelheden van de verschillende afdelingen van lijn 1 zijn afhankelijk van de snelheid van de machines, het recept wat geproduceerd wordt én van het potformaat. Een groot pot- formaat kan bijvoorbeeld niet op maximale snelheid worden afgevuld, omdat de sausafdeling dit niet kan bijhouden, of omdat het recept een langere doorlooptijd heeft bij de pasteur.

Bij Masterfoods is voor elke combinatie van recept en potformaat bekend op welke afdeling de bottleneck zich bevindt en wat de maximale snelheid van produceren is. De snelheid vari- eert per combinatie van 215 tot 500 potten/minuut. Van deze combinaties is ook hun aandeel bekend op het totale productie-jaarvolume. Op deze manier kan worden berekend welk aan- deel de verschillende afdelingen hebben op de bottleneck. De verdeling is weergegeven in fig.

2-7. Het grootste gedeelte, 91 procent van de combinaties van recept en potformaat heeft de

pasteur als bottleneck. Voor veel recepten is de lange doorlooptijd bij de pasteur de oorzaak hiervan. De vuller is voor 7 procent van het productievolume de bottleneck. Dit zijn vaak kleine potformaten en/of relatief simpele recepten met een korte doorlooptijd bij de pasteur.

Zo wordt de maximale snelheid van de vuller, 500 potten/minuut, de bottlenecksnelheid. Voor 2 procent van de recept-potformaat combinaties is de bottleneckafdeling niet bekend. Dit zijn recepten die recent worden geproduceerd of oude recepten die niet meer geproduceerd wor- den. De gemiddelde snelheid van produceren ligt momenteel op ongeveer op 430 pot- ten/minuut. Tijdens de productie kunnen verschillende oorzaken ertoe leiden dat er onder de bottlenecksnelheid wordt geproduceerd.

Fig. 2-7 Verdeling bottleneck over de afdelingen

(28)

4.2 Productietijd

Aan de andere kant wordt de productiecapaciteit bepaald door de beschikbare productietijd.

Een productieweek bestaat normaliter uit 15 shiften (3-ploegendienst), tenzij er overgewerkt gaat worden, dan komt er meer productietijd vrij. De logistieke afdeling bepaald onder meer aan de hand van de marktvraag de wekelijkse planning. Masterfoods werkt met een produc- tiecyclus van 4 weken, waarbij bijna alle recept-potformaat combinaties worden geprodu- ceerd. Per periode verschillen wel de volgorde of de ordergrootte. De logistieke afdeling be- paald zo de bezettingsgraad van de lijn: het aantal shiften waarin die week geproduceerd wordt. Minder shiften betekent zo minder productiecapaciteit in de desbetreffende week.

De beschikbare productietijd wordt bepaald door het drieploegensysteem en de planningsaf- deling. In deze tijd kan er geproduceerd worden (draaitijd). Deze beschikbare productietijd wordt wel de bruto-productietijd genoemd. Daarnaast zijn er nog drie mogelijkheden waar- door er in de beschikbare tijd niet geproduceerd kan worden:

ƒ Start-up en shut-down

De lijn moet worden opgestart, oftewel klaar worden gemaakt voor productie. Aan het begin van elke week vindt de start-up plaats, en in deze tijd kan er dus niet geproduceerd worden.

In de shut-down wordt de lijn schoongemaakt en wordt onderhoud gepleegd aan de lijn en kan er dus ook niet worden geproduceerd. De shut-down vindt plaats aan het einde van de week.

ƒ Change-over

Tussen verschillende recepten is er een overgang naar een andere soort saus en/of een ander potformaat. Hiervoor moeten de machines worden afgesteld en/of schoongemaakt. In de tijd dat de change-over plaats vindt, kan er niet geproduceerd worden. Er zijn per week gemiddeld drie overgangen voor verschillende potformaten en tien overgangen voor verschillende recep- ten (dertien in totaal, 2004).

ƒ Verstoringen

Door verstoringen van de productie staat de lijn ongewenst stil. Dit kan verschillende (techni- sche en organisatorische) oorzaken hebben: er is geen aanvoer van grondstof, er is iets stuk aan de machine, een pot breekt etc.

Wanneer van de bruto-productietijd de stilstand van de lijn wordt afgetrokken, heb je de net- to-productietijd. Voor het analyseren van de tijdsverdeling worden er bij Masterfoods twee registraties gebruikt:

- Stoaned

Stoaned is een storingsanalyse die binnenkort wordt ingevoerd bij Masterfoods. Hierbij wor-

den stilstanden (start-up/shut-down, change-overs en verstoringen) aan de lijn automatisch

geregistreerd en kan m.b.v. de computer hieraan een oorzaak worden geven. Op dit moment

wordt dit voornamelijk gedaan met behulp van logboeken (zie volgende punt). Dit program-

ma kan gebruikt worden om te bepalen waar de meeste verstoringen zitten en welke invloed

deze hebben op de output van de lijn. De Stoanedanalyse beperkt zich tot verstoringen die tot

gevolg hebben dat de bottleneck stilstaat en zeggen dus niets over het werkelijke aantal en de

duur van verstoringen per lijnonderdeel. Deze storingen kunnen per product en per shift

worden bepaald.

(29)

- Logboek

Elke operator aan de lijn kan in een logboek noteren wat de verstoringen zijn van de lijn met oorzaak en tijdsduur hiervan. Deze logboeken kunnen worden gebruikt om dieper in te gaan op de verstoringen per afdeling van de lijn. Dit kan gebruikt worden voor historische data.

De stilstanden (start-up/shut-down, change-overs en verstoringen) van de lijn worden geregi- streerd bij de vuller. Deze keuze is niet helemaal terecht, omdat de pasteur voor het grootste deel de bottleneck is en deze de bezettingsgraad van de hele productielijn bepaalt. De pasteur is eigenlijk een grote warmwatertunnel waardoor de potten worden getransporteerd. Het transport zal niet stoppen als er geen potten worden aangevoerd. Hierdoor is het moeilijk om te registreren wanneer er bijvoorbeeld een verstoring is elders aan de lijn, waardoor de aan- voer naar de pasteur stopt. Het transport zal alleen stoppen als de potten niet meer kunnen worden afgevoerd of dat er een interne verstoring bij de pasteur zelf is. Het lijnonderdeel dat direct zorgt voor aanvoer van product naar de pasteur is de vuller (en cappers). Door bij dit onderdeel te kijken naar verstoringen wordt een goed beeld gegeven van het gebruik van de pasteur. De vuller stopt wel als de aanvoer stopt door verstoring en stopt ook als de pasteur zijn potten niet meer kan afvoeren. Tevens is het makkelijker om bij de vuller gegevens te registeren vanuit het softwareprogramma en de computer die de vuller aanstuurt. Wanneer dit bij de pasteur zou worden uitgevoerd wordt de programmering erg complex. De vuller geeft praktisch hetzelfde beeld als dat van de pasteur. Ook is het registreren van de snelheid en het aantal potten wat wordt geproduceerd veel handiger bij de vuller dan bij de pasteur. Van de vuller kan de snelheid makkelijk worden afgeleid uit de draaisnelheid en zo ook het aantal potten. Bij de pasteur zou dit veel moeilijker zijn omdat de potten niet één voor één de pas- teur binnenkomen en verlaten.

4.3 Afbakening

Nu de factoren van de productiecapaciteit bekend zijn, kan een verdere afbakening worden gemaakt voor de productvoorwaarden. De volgende twee factoren vallen buiten de analyse:

ƒ Het onderzoek richt zich niet op change-overs.

Het project uit 2002 heeft zich tevens gericht op change-overs en het reduceren van de tijds- duur hiervan. Hierbij was het grootste doel om flexibeler te worden. Meer overgangen worden ingepland in de productie waarbij dit tijdsverlies wordt opgevangen door de tijdsduur hiervan te reduceren. Gedeeltelijk zou de verlaging in change-overtijd ook een outputverhoging tot gevolg hebben. Dit verlagen van de tijdsduur is een nog steeds lopend project bij Masterfoods en valt om deze reden buiten het onderzoek.

ƒ Het onderzoek richt zich niet op start-up en shut-down.

Het opstarten en schoonmaken van lijn 1 is een factor die door de jaren heen nauwelijks ver- andert. Verderop in het onderzoek zal ook blijken dat voor een goed onderzoek naar de start- up en shut-down veel meer data nodig zijn.

Het volgende hoofdstuk gaat over de aanpak en uitwerking van de analyse van lijn 1 waarbij

de twee factoren snelheid en verstoringen zijn meegenomen.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Configuration 03 gives over the whole rotational speed range a maximum caused by the shock force, see figure 2.2 chapter 2.. The differences are probably caused by

Dit hoeft dus niet altijd te betekenen dat er naar de grootste winst voor de producent of de leverancier wordt gestreefd, maar meer een soort analytische observatie van de

2 Banden na pasteur stil Inpak Automatisch 3 Banden voor pasteur stil Vuller Automatisch 4 Volloop banden voor pasteur Vuller Automatisch 5 Uitstootbaan dud detectie vol

Nietemin, dit is steeds belangrik om hiervan kennis te neem, want dié taalkwessies lei tot ander kwessies wat deur forensiese taalkunde aangespreek word, soos

Figure 5.6: Plot of the Sensor Node Idle State Supply Current as Measured by the Sensor Node and the Tektronix DMM4050 Precision Digital Multimeter for 10 Nodes Descriptive

Om de invloed van de opstuwing na te gaan werd deze opstuwing berekend voor het ijkingspunt uit 1998?. De belangrijkste verliezen zijn de intredeverliezen die kunnen begroot

Dat van een aantal soorten (vetje, kleine modderkruiper, zeelt, tiendoornige stekelbaars, baars, bittervoorn, bermpje, blei en brasem) geen migratie doorheen de grondduiker

Besluiten naar de passeerbaarheid van de bekkentrap voor de kleinere individuen kunnen niet getrokken worden, omdat deze volledig in de vangsten