Total Cost of Ownership of:
PaperFoam technology & packaging
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek uitgevoerd bij PaperFoam BV te Barneveld. In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de Total-Cost-of-Ownership van de PaperFoam productie-technologie en de PaperFoam-verpakking. Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht voor de faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship, van de Rijksuniversiteit Groningen. In verband met de vertrouwelijkheid van de informatie zijn in deze versie enkele cijfers niet weergegeven.
Het afstudeeronderzoek heeft plaats gevonden vanaf 15 april tot en met 15 september 2004. Sinds 1 november 2004 ben ik werkzaam als marketing & sales medewerker voor PaperFoam. Mede door mijn drukke werkzaamheden in combinatie met het vele reizen, heb ik de afronding van deze scriptie uitgesteld tot november 2006. De afgelopen twee jaar is de directe omgeving van PaperFoam niet wezenlijk veranderd. Desondanks heb ik voor deze periode de belangrijkste veranderingen in zowel de directe omgeving- als wel in de interne organisatie van PaperFoam meegenomen in deze scriptie. Tevens heb ik de eindconclusies van dit onderzoek op basis van de afgelopen twee jaar opnieuw in ogenschouw genomen.
Langs deze weg wil ik PaperFoam bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek. Hierbij gaat mijn dank uit naar de heer van Andel voor de tijd die hij heeft vrijgemaakt om mij te begeleiden. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleiders, de heer Wijnbeek en de heer de Vries van de faculteit Bedrijfskunde bedanken voor het ondersteunen en begeleiden van deze scriptie.
Samenvatting
PaperFoam heeft als kern-activiteit het ontwikkelen van technologieën ten behoeve van de productie van biologisch afbreekbare verpakkingen. PaperFoam verkoopt haar technologie in de vorm van licenties aan verpakkingsproducenten wereldwijd. PaperFoam eindgebruikers zijn multinationale ondernemingen die voornamelijk actief zijn in de markt voor kleine consumenten-electronica. PaperFoam vindt dat het onvoldoende in staat is om de toegevoegde-waarde van zowel haar technologie als verpakking, naar haar afnemers te communiceren. De hoofdvraag die vanuit de directie van PaperFoam naar voren is gekomen, is het ontwikkelen van een Total-Cost-of-Ownership model waarmee de toegevoegde waarde van PaperFoam voor haar afnemers inzichtelijk gemaakt kan worden.
Uit de literatuurstudie is gebleken dat een TCO-model voornamelijk gebruikt wordt door afnemers om (potentiële) leveranciers te selecteren cq. te beoordelen. In de praktijk van PaperFoam treedt het zelf op als leverancier. Met behulp van een aantal criteria, afkomstig van de kwaliteitscriteria voor wetenschappelijk onderzoek, is onderzocht of een TCO- model toegepast kan worden als marketinginstrument. Hieruit is gebleken dat de zwakke punten van een TCO-model worden veroorzaakt doordat er voortdurend afwegingen moeten worden gemaakt over welke kostenaspecten in het model in ogenschouw moeten worden genomen. Daarnaast is relevante kostendata vaak niet voorhanden waardoor gebruik moet worden gemaakt van aannames, waardoor de betrouwbaarheid en validiteit van het TCO-model afneemt. De sterke punten van een TCO-model worden gevormd doordat een leverancier zijn toegevoegde-waarde voor zijn afnemers, door middel van kostendata inzichtelijk kan maken. Daarnaast biedt het mogelijkheden tot benchmarken en het verkrijgen van inzicht in mogelijke kostenbesparingen.
De toegevoegde-waarde van PaperFoam zit besloten in zowel de technologie als wel in het product van deze technologie; de verpakking. PaperFoam levert deze toegevoegde-waarde enerzijds aan licentienemers en anderzijds eindgebruikers. Door deze diversiteit is besloten om beide relaties als aparte deelsystemen te beschouwen. Hierdoor zijn er twee TCO-modellen ontwikkeld. Eén voor de relatie PaperFoam<->Eindgebuiker; het TCO1-model gericht op de PaperFoam-verpakking, en één voor de relatie PaperFoam<-> Licentienemer; het TCO2-model gericht op het PaperFoam-productieproces. Binnen elk deelsysteem is gekozen om het systeem op verschillende niveaus van aggregatie te bezien.
Om er voor te zorgen dat beide TCO-modellen op langer termijn bruikbaar zijn, is er voor gekozen om een keuze te maken uit de verschillende waarde-toevoegende activiteiten. De gekozen activiteiten zijn vervolgens per productlevenscyclus-dimensie en per kostenniveau in een matrix weergegeven. Nadat de TCO-modellen zijn toegepast op een praktijkcase zijn de uitkomsten geanalyseerd.
Uit de analyse blijkt dat het TCO1-model (verpakking) goed toegepast kan worden als marketinginstrument richting de eindgebruikers toe. Ondanks de hogere inkoopprijs van de PaperFoam-verpakking, valt de TCO-waarde van de PaperFoam-verpakking ongeveer de helft lager uit dan de TCO-waarde van de pulp-verpakking. Daarnaast kwantificeert het TCO1-model de moeilijk kwantificeerbare toegevoegde-waarde van PaperFoam en geeft het model een goed inzicht in de relatieve voordelen van de PaperFoam-verpakking ten opzichte van de concurrerende pulp-verpakking. Uit het TCO2-model (productieproces) komt niet of nauwelijks de toegevoegde-waarde van de PaperFoam-technologie naar voren. Uit het TCO1-model blijkt dat de meeste toegevoegde-waarde van de PaperFoam-technologie tot uitdrukking komt in de supply-chain naar de eindgebruiker. Wanneer PaperFoam tijdens haar marketinginspanningen beide modellen combineert, toont het TCO2-model aan dat de PaperFoam-productiekosten groter zijn dan de pulp-productiekosten. Echter blijkt uit dit onderzoek dat de hogere PaperFoam-productiekosten ruimschoots gecompenseerd worden door de toegevoegde waarde van de PaperFoam-verpakking. In de praktijk blijkt dat PaperFoam potentiele licentienemers hiervan moeilijk kan overtuigen, waardoor de vraag naar licenties achter blijft.
Aan de hand van de uitkomsten zijn in 2004 een aantal aanbevelingen gedaan voor de marktpositionering van PaperFoam. Uit dit onderzoek is gebleken dat er bij PaperFoam destijds een onbalans bestond tussen de technologie-push en de markt-pull. Deze onbalans werd veroorzaakt door de push-pull marketingstrategie. Het vermarkten van een technologie (productie machines) vraagt om een andere benadering dan het vermarkten van een product (de verpakking). Door deze push-pull marketingstrategie helde de balans over naar de market-pull, waardoor potentiele licentienemers onvoldoende inzicht kregen in de toegevoegde-waarde van de PaperFoam technologie.
Om deze onbalans te herstellen zijn in 2004 voor PaperFoam een drietal aanbevelingen gedaan; a. het implementeren van een TCO-model, b. het zich op de markt positioneren als een aanbieder van integrale aanbieder van klantspecifieke verpakkingsoplossingen en c. het aanpassen van de organisatiestructuur. Uit dit onderzoek is blijkt dat met behulp van een TCO-model potentiele licentienemers een beter inzicht in de prijs/prestatieverhouding van zowel de PaperFoam technologie als -verpakking krijgen, waardoor zij eerder bereid zijn te investeren in een PaperFoam licentie. Met de acquisitie van Apple Inc. in 2005 is gebleken dat PaperFoam de onbalans de afgelopen twee jaar succesvol hersteld heeft. In de toekomst blijft de push-pull marketingstrategie voor wat betreft de PaperFoam-verpakking gehandhaaft. PaperFoam`s nieuwste toepassing, de CD-DVD tray betreft een mainstream product die zich voldoende onderscheidt van de PaperFoam-verpakking. Dit biedt voor PaperFoam volop mogelijkheden om zich voor deze toepassing op de markt te positioneren als producent en aanbieder.
Inleiding
In dit onderzoek wordt voor PaperFoam een Total-Cost-of-Ownership model ontwikkeld waarmee PaperFoam haar toegevoegde-waarde voor haar afnemers inzichtelijk kan maken. PaperFoam is een MKB-onderneming dat in 1996 is opgericht en als kernactiviteit heeft het ontwikkelen van technologieën ten behoeve van de productie van biologisch afbreekbare verpakkingen. Sinds 2002 is PaperFoam erin geslaagd om met deze innovatieve productietechnologie een commercieel aantrekkelijke verpakking te produceren. Sindsdien wordt de PaperFoam-technologie in de vorm van licenties verkocht aan verpakkingsproducenten wereldwijd. PaperFoam vindt dat het onvoldoende in staat is om haar toegevoegde-waarde naar haar afnemers toe te communiceren. De hoofdvraag die vanuit de directie van PaperFoam naar voren is gekomen, is het ontwikkelen van een Total-Cost-of-Ownership model waarmee de toegevoegde waarde van PaperFoam voor haar afnemers inzichtelijk gemaakt kan worden. Het TCO-model moet als marketinginstrument toegepast kunnen worden. Voor ontwikkelen van het TCO-model is de volgende vraagstelling en doelstelling opgesteld:
Vraagstelling:
Hoe kan PaperFoam met behulp van een geschikt TCO-model, haar voor haar afnemers toegevoegde waarde in kaart brengen om zo een geschikte marketinginstrument te bewerkstelligen en hoe kan de positionering ten opzichte van potentiële grootbedrijf afnemers hierdoor verbetert worden?
Doelstelling:
Het ontwikkelen van een algemeen TCO-model, dat ten doel heeft het verschaffen van inzicht in de voor haar afnemers toegevoegde-waarde van PaperFoam, ten einde de positionering van PaperFoam ten opzichte van potentiële grootbedrijf afnemers te verbeteren.
In de komende hoofdstukken wordt eerst de praktijksituatie van PaperFoam geschetst. Vervolgens worden door middel van literatuuronderzoek de belangrijkste begrippen in dit onderzoek toegelicht. In het volgende hoofdstuk wordt de methodologie van dit onderzoek beschreven. Na de beschrijving van de methodologie wordt het theoretisch kader waarin dit onderzoek heeft plaatsgevonden beschreven. Vervolgens worden de sterke- en zwakke punten van een TCO-model geanalyseerd, wanneer het model wordt toegepast als marketinginstrument. In het volgende hoofdstuk worden modelleringsbeslissingen ten aan zien van het TCO-model genomen. Hierna wordt door middel van een externe-analyse de verlangde waarde van PaperFoam`s afnemers in kaart
Samenvatting ... 2
Inleiding ... 4
Hoofdstuk 1 Schets van de praktijksituatie van PaperFoam... 9
1.1 Inleiding ... 9
1.2 De bedrijfskolom van PaperFoam ... 9
1.2.1. Toeleveranciers ... 9 1.2.2. PaperFoam ... 10 1.2.3. Licentienemers... 10 1.2.4 Groothandels ... 11 1.2.5 Eindgebruikers ... 11 1.2.6 Consumenten... 11 1.2.7 Afvalverzamelaars ... 11 1.3 De PaperFoam marketingstrategie... 12 Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek... 14 2.1 Inleiding ... 14 2.2 Waardecreatie ... 14 2.2.1 Theorie ... 14
2.2.2 Toepassing theorie in het onderzoek... 15
2.3 De Total-Cost-of-Ownership benadering ... 16
2.3.1 De theorie... 16
2.3.2 Toepassing theorie in het onderzoek... 17
Hoofdstuk 3 Methodologie ... 18 3.1 Inleiding ... 18 3.2 Probleemstelling ... 18 3.3 Definities... 19 3.4 Randvoorwaarden ... 20 3.5 Systeemafbakening ... 21
3.6 Methoden van dataverzameling ... 22
Hoofdstuk 4 Theoretisch Kader ... 23
4.1 Inleiding ... 23 4.2 Methodologische criteria ... 23 4.3 Modelleringbeslissingen ... 23 4.4 Externe analyse ... 24 4.5 Interne analyse ... 24 4.6 Marktpositionering... 24 4.7 Conceptueel model... 25
Hoofdstuk 5 Analyse Total Cost of Ownership benadering ... 26 5.1 Inleiding ... 26 5.2 Methodologische criteria ... 26 5.2.1 Controleerbaarheid... 26 5.2.2 Construct validiteit... 26 5.2.3 Interne validiteit ... 27 5.2.4 Externe Validiteit ... 29 5.2.5 Betrouwbaarheid ... 30 5.2.6 Valide argumentatie ... 30 5.3 Conclusie... 32 Hoofdstuk 6 TCO-modelleringbeslissingen... 33 6.1 Inleiding ... 33
6.2 Doel van het model ... 33
6.3 Afbakeningsbeslissingen... 33
6.4 Aggregatieniveau ... 34
6.5 Keuze van deelsystemen ... 34
6.6 Keuze van het soort model... 36
6.7 Keuze van de modeltaal ... 36
6.8 Conclusie... 36
Hoofdstuk 7 Externe-analyse: verlangde waarde door afnemers ... 37
7.1 Inleiding ... 37
7.2 Krachtenmodel van Porter ... 37
7.2.1 Verlangde waarde van eindgebruikers... 38
7.2.2 Verlangde waarde door licentienemers... 40
7.3 Conclusie... 41
Hoofdstuk 8 Interne-analyse: geleverde waarde door PaperFoam... 42
8.1 Inleiding ... 42
8.2 De Value-Chain model ... 42
8.2.1 Het primaire proces van PaperFoam... 43
8.2.2 Ondersteunende activiteiten van PaperFoam... 45
8.3 PaperFoam producteigenschappen... 46 8.3.1 Kwaliteit... 46 Ad 1. User-based benadering... 46 Ad 2. -Product-based benadering... 47 8.3.2 Levering ... 48 Ad 1.-Betrouwbaarheid... 48
Hoofdstuk 9 TCO1: PaperFoam -> Eindgebruiker... 52
9.1 Inleiding ... 52
9.2 Beschouwde TCO relatie ... 52
9.3 Keuze voor beschouwde waarde toevoegende activiteiten... 52
9.4 TCO1 matrix voor PaperFoam-verpakkingen ... 53
9.5 Waarde creatie door de PaperFoam-verpakking... 54
9.5.1.Vrijheid van Vormgeving ... 55
9.5.2. Brandpackaging ... 56 9.5.3. Milieuvriendelijkheid... 56 9.5.4. Transport ... 57 9.5.5. Opslag ... 59 9.5.6. Inkoop verpakkingsmaterialen... 59 9.5.7. Verpakken ... 60 9.6 Conclusie TCO1-model ... 60
Hoofdstuk 10 TCO2: PaperFoam -> Licentienemer ... 61
10.1 Inleiding ... 61
10.2 Beschouwde TCO relatie ... 61
10.3 Keuze voor beschouwde waarde toevoegende activiteiten... 61
10.4. Waarde creatie door de PaperFoam-technologie ... 62
10.4.1.One Stop Shopping ... 62
10.4.2. Flexibele productie... 63 10.4.3. Productie ... 64 A. Grondstoffen ... 64 B. Energiekosten ... 65 C. Arbeidskosten... 65 10.4.4. Afschrijvingen en Overhead ... 65 10.4.5. Inkoop ... 66 10.4.6. Transport ... 66 10.5 Conclusie TCO2-model ... 66
Hoofdstuk 11 TCO-modellering naar aanleiding van een praktijkcase ... 67
11.1 Inleiding ... 67
11.2 Praktijkcase ... 67
11.3 TCO Productie calculaties ... 68
11.3.1 Pulp-verpakking productie... 68
11.3.2 PaperFoam-verpakking productie... 69
11.4 TCO Verpakking calculaties... 69
11.4.1 De pulp-verpakking levering ... 69
Hoofdstuk 12 Analyse van de uitkomsten van TCO-modellering ... 71
12.1 Inleiding ... 71
12.2 Analyse van de TCO2 (->Productie) uitkomsten ... 71
12.4 Analyse van de TCO1 (-> Verpakking) uitkomsten ... 73
12.4 Conclusie... 74
Hoofdstuk 13 Conclusies ... 75
13.1 Inleiding ... 75
13.2 Onderzoeksmethode, theoretisch raamwerk en uitvoering ... 75
13.3 Model uitkomsten ... 76
13.4 Conclusies ... 78
Hoofdstuk 14 Aanbevelingen voor de marktpositionering ... 79
14.1 Inleiding ... 79
14.2 Kern van de marketingproblematiek in 2004... 79
14.3 Aanbevelingen ter verbetering van de marktpositionering van PaperFoam 2004 80 14.3.1 Implementatie van een TCO-model... 80
14.3.2. Inspelen op differentiatie-strategie. ... 81
14.3.3. Aanpassen PaperFoam organisatiestructuur ... 82
14.4 Evaluatie 2004 aanbevelingen. ... 83
14.5 Aanbevelingen voor de toekomstige marktpositionering van PaperFoam. ... 85
14.6 Conclusie... 87
Literatuurlijst... 88
Hoofdstuk 1 Schets van de praktijksituatie van PaperFoam
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de huidige praktijksituatie van PaperFoam beschreven. Hiertoe wordt eerst de bedrijfskolom waarin PaperFoam zich bevindt beschreven. Hiervoor is gekozen omdat de Total Costs, veroorzaakt door het productieproces en de verpakking, gedurende de diverse schakels in de bedrijfskolom gerealiseerd worden. Hierna wordt de marketingstrategie van PaperFoam uiteengezet.
1.2 De bedrijfskolom van PaperFoam
Om een goed inzicht te krijgen in de relevante marktpartijen in dit onderzoek, is gekozen voor de beschrijving van de bedrijfskolom van PaperFoam. De bedrijfskolom1 van een onderneming bestaat uit het gehele wordingstraject van een product; startend vanuit de basisgrondstof tot aan de levering van het eindproduct bij de consument. In bijlage 1 is schematisch de bedrijfskolom van PaperFoam weergegeven.
1.2.1. Toeleveranciers
De top van de bedrijfskolom bestaat uit toeleveranciers. Voor PaperFoam gaat het hierbij om toeleveranciers van grondstoffen, premix, productiemachines, matrijzen, randapparatuur en reserve onderdelen.
->De grondstoffen bestaan hoofdzakelijk uit aardappelzetmeel en natuurlijke vezels. Deze dienen als grondstof voor suspensie waarvan verpakkingen geproduceerd kunnen worden. Binnen PaperFoam vindt uitsluitend verpakkingsproductie plaats ten behoeve van research en ontwikkeling.
->Premix is de geheime PaperFoam receptuur die nodig is om de verpakkingen te produceren. De productie van Premix is uitbesteed aan een Nederlandse toeleverancier. De Premix wordt vanuit Barneveld uitgeleverd aan PaperFoam`s wereldwijde licentienemers.
->De productie van productiemachines is eveneens uitbesteed aan een Nederlandse toeleverancier. De productiemachines worden wereldwijd vanuit Barneveld uitgeleverd aan licentienemers.
->PaperFoam beschikt over een eigen matrijs-afdeling waar matrijzen ontworpen en geproduceerd worden. De aluminium blokken worden hier door een Nederlandse toeleverancier aangeleverd. De productiematrijzen worden wereldwijd vanuit Barneveld uitgeleverd aan licentienemers.
->Onder randapparatuur worden machines verstaan die nodig zijn voor de productie van de suspensie. Dit zijn bijvoorbeeld mengmachines en vaatjes waarin suspensie wordt opgeslagen.
->Tot slot zijn er toeleveranciers van onderdelen voor de productiemachines.
1
1.2.2. PaperFoam
De volgende schakel wordt gevormd door de PaperFoam onderneming. De kern-activiteit van PaperFoam bestaat uit het ontwikkelen van technologieën om milieuvriendelijke verpakkingen te produceren. Hierbij gaat het om zogenaamde binnen-verpakkingen. In het Engels worden deze ook wel trays of inserts genoemd. PaperFoam richt zich hierbij hoofdzakelijk op kleine consumenten elektronica zoals GSM`s, MP3 spelers, PDA`s etc. De PaperFoam-technologieën zijn verwerkt in productiemachines. Deze worden wereldwijd verkocht aan licentienemers in de vorm van productielicenties.
De PaperFoam-technologie is een zogenaamde matrijs-injectie technologie. Dit houdt in dat de grondstoffen (aardappelzetmeel, natuurlijke vezels, Premix en water) gemengd worden tot een suspensie. De suspensie wordt onder druk tussen twee verhitte matrijzen gespoten. In de twee matrijzen zijn, afhankelijk van de grootte van de verpakking, een x aantal ( 1,2,3,4 of 6) positieve- en negatief vormen (cavities) gefreesd. Door de Premix en het kokende water schuimt de vorm zich vol met suspensie. Na de cyclustijd is het water uit de suspensie verdampt is en schuiven de twee matrijzen open. De verpakking(en) worden uit de matrijs gedrukt en worden via een lopende band verzameld. Zie bijlage 1.2 voor een illustratie van de matrijs-injectie technologie.
PaperFoam beschikt over een eigen ontwerp- en matrijsproductie afdeling. Hier worden in opdracht van zowel eindgebruikers als licentienemers verpakkingen ontworpen. Na goedkeuring worden er van het verpakkingsontwerp productiematrijzen ontworpen, -geproduceerd en -uitgeleverd.
De productie van matrijzen behoren niet tot de kern-activiteit van PaperFoam. PaperFoam begeeft zich op dit moment in de groeifase van haar levenscyclus. Hierdoor is het rendement van productie-matrijs en de kwaliteit van de geproduceerde verpakking van groot belang. Daarom is ervoor gekozen om deze activiteiten in eigen beheer te houden. In de toekomst is het de bedoeling dat de productie van matrijzen uitbesteed wordt aan toeleveranciers uit lage lonen landen zoals China. Zie bijlage 1.3 voor een afbeelding van een productiemachine, freesmachine en een matrijs.
1.2.3. Licentienemers
Licentienemers zijn de producenten van de PaperFoam-verpakkingen. Meestal heeft een licentienemer uitsluitend een productiefunctie. Een licentienemer investeert in een bepaalde technologie in de vorm van productiemachines en grondstoffen, om vervolgens met deze technologie producten te produceren en te verkopen. De licentiegever ontvangt per verkochte eenheid een royalty percentage over de verkoopprijs.
1.2.4 Groothandels
Groothandels hebben voor een producent uitsluitend een distributiefunctie. In dit geval zouden ze bij licentienemers in grote aantallen verpakkingen in kunnen kopen, om deze vervolgens bij een groot aantal kleine afnemers af te zetten. Zowel door PaperFoam als haar licentienemers worden er met deze marktpartijen geen zaken gedaan. Deze partijen worden daarom in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
1.2.5 Eindgebruikers
De volgende schakel wordt gevormd door eindgebruikers. Eindgebruikers produceren producten die verpakt moeten worden in een verpakking. Eindgebruikers van PaperFoam bestaan voor het voornamelijk uit producenten van kleine consumenten elektronica zoals Motorola (GSM`s), AMD (computer processoren) en Apple (iPod nano en video)
De belangrijkste eisen die een eindgebruiker aan een binnenverpakking stelt zijn: -het geven van een goede bescherming aan het product
-het ontwerp van de verpakking moet passen bij het te verpakken product -het verbruik van zo min mogelijk verpakkingsmaterialen
-zo min mogelijk handelingen ten aanzien van de verpakking op de verpakkingsafdeling
-goede leveringsmogelijkheden
1.2.6 Consumenten
De zesde schakel bestaat uit consumenten. Nadat een consument een product van de eindgebruiker gekocht heeft, wordt de verpakking meestal thuis opengemaakt. Voor PaperFoam is dit het eerste moment dat de consument met PaperFoam in aanraking komt. In het verpakkingsindustrie wordt dit moment ook wel de unpacking-experience genoemd. Bij dit moment streeft zowel PaperFoam als de eindgebruiker er naar, dat de consument het de positieve uitstraling van verpakking associeert met de positieve prestaties van het gekochte product. Het doel hiervan is de consument het gevoel geven dat het een goede aankoop heeft gedaan.
1.2.7 Afvalverzamelaars
De bedrijfskolom wordt afgesloten met de afvalverzamelaars. Deze schakel verzorgt het verzamelen van het afval met als doel het recyclen van bruikbare afvalstoffen. De PaperFoam-verpakking is biologisch afbreekbaar en kan door de consument gerecycled worden met papier.
1.3 De PaperFoam marketingstrategie
PaperFoam bevindt zich in de groeifase van haar levenscyclus. Hierdoor is de marketingstrategie van PaperFoam gebaseerd op het snel verzekeren- en opbouwen van marktaandeel. Om effectief de markt te penetreren kent PaperFoam een strategie van samenwerken met concurrenten in plaats van directe concurrentie. In de praktijk betekent dit dat PaperFoam haar technologie uitsluitend aan licentienemers verkoopt, in plaats van dat PaperFoam zelf verpakkingen produceert en verkoopt. Door haar technologie door middel van licenties te verkopen, stelt PaperFoam de gehele verpakkingsindustrie in staat om te profiteren van de PaperFoam-technologie.
Om ervoor te zorgen dat de verpakkingsproducenten een PaperFoam licentienemer worden, richt PaperFoam haar marketinginspanningen op eindgebruikers. Wanneer een eindgebruiker overtuigd is van de PaperFoam voordelen en deze geleverd wil hebben, benadert PaperFoam samen met de eindgebruiker de verpakkingsleverancier van de eindgebruiker. De centrale vraag hierbij is of de leverancier interesse heeft in het leveren van PaperFoam-verpakkingen aan haar eindgebruiker en dus interesse heeft in een PaperFoam licentie. Doordat eindgebruikers een zeer sterke onderhandelingspositie hebben, gaat de verpakkingsleverancier bijna altijd in op het verzoek van haar eindgebruiker.
Naast de marketinginspanningen gericht op de eindgebruiker probeert PaperFoam ook licenties te verkopen door potentiële licentienemers rechtstreeks te benaderen. Deze benadering kost veel meer inspanning doordat de potentiele licentienemer op dat moment nog geen afnemers heeft. Hierdoor is voor de potentiele licentienemer het investeringsrisico groter waardoor men zich terughoudender opstelt.
De PaperFoam marketingstrategie valt te kwalificeren als een Push-Pull strategie2. In figuur 1.3-1 is de marketingstrategie in verschillende stappen weergegeven.
PaperFoam bv SCA bv Motorola Grondstoffen 1. Stimuleren van vraag naar PaperFoam-verpakking
3. Verkoop van licentie
Marktinfo
4. Hardware 2. Vraag naar PaperFoam verpak.
Onderdelen 5. Ontwerpen 6. Gerede verpakkingen
7. Fee per verpakking 8. Licentienemer stim.
vraag naar PaperFoam verpakking bij eigen klanten
Figuur 1.2-1. Marketingstrategie van PaperFoam M&S = Marketing & Sales afdeling R&T = Research & Technology afdeling L&S = Licentie & Support afdeling
De pijlen geven de inputs en de outputs weer tussen de verschillende ondernemingen. Dit kunnen materiaal stromen of activiteiten zijn. De nummers geven de volgorde van de activiteiten aan. Binnen PaperFoam zijn de drie relevante afdelingen getekend. De licentienemer en de end-user zijn in dit schema te beschouwen als black boxes.
Uit deze business-to-business marketingstrategie komt naar voren dat PaperFoam zich met haar marketinginspanningen hoofdzakelijk op eindgebruikers richt. Volgens deze strategie moet een verhoogde vraag naar PaperFoam-verpakkingen bij de eindgebruiker, altijd leiden tot een vraag naar PaperFoam-technologie van licentienemers. Daarnaast zal er een toenemende vraag naar PaperFoam-technologie moeten ontstaan, doordat licentienemers binnen hun eigen klantenbestand PaperFoam-verpakkingen gaan aanbieden (stap 8.). Om een toenemende vraag naar PaperFoam-technologie te creëren, is het van groot belang dat zowel licentienemers als eindgebruikers zo veel mogelijk toegevoegde-waarde ontvangen. Dit geldt zowel bij het investeren in de PaperFoam-technologie door licentienemers als wel de implementatie van de PaperFoam-verpakking door de eindgebruikers.
Binnen B2B-marketing is het centrale uitgangspunt het creëren van waarde voor afnemers. In dit onderzoek wordt geanalyseerd welke waarde PaperFoam voor haar afnemers kan creëren. Tevens wordt deze toegevoegde-waarde gekwantificeerd in kosten.
M&S R&T L&S Licentienemer Eindgebruiker 1 Eindgebruiker 2
Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek
2.1 Inleiding
Uit het vorige hoofdstuk is beschreven dat PaperFoam een B2B marketingstrategie hanteert. Binnen B2B-marketing is het centrale thema het communiceren van waardecreatie voor de afnemers van een organisatie. In paragraaf 2.2 wordt aan de hand van de literatuur het begrip waardecreatie, zoals het in dit onderzoek gebruikt wordt toegelicht. Omdat waarde een abstract begrip is, is het niet eenvoudig om deze waarde voor afnemers te kwantificeren in kosten. Een benadering die dit redelijkerwijs mogelijk maakt is de Total-Cost-of-Ownership benadering. In paragraaf 2.3 wordt deze benadering uiteen gezet.
2.2 Waardecreatie
In deze paragraaf wordt het begrip waardecreatie gedefinieerd. Hiertoe wordt eerst de theorie besproken. Vervolgens wordt de theorie toegepast op dit onderzoek.
2.2.1 Theorie
Binnen B2B-marketing vormt het creëren van superieure waarde voor zakelijke afnemers het centrale uitgangspunt. B2B-marketing3 wordt hierbij gedefinieerd als de marketing van goederen en diensten aan bedrijven en overheden en andere non-profit instellingen, die ze- of gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten -of doorverkopen aan andere zakelijke afnemers.
Het definiëren van het begrip waarde is vele malen gecompliceerder. In dit onderzoek wordt waarde4 gedefinieerd als de waarde van technologische voordelen, economische voordelen, service voordelen en sociale voordelen uitgedrukt in geld die een afnemer van een leverancier ontvangt, in ruil voor de prijs die de afnemer de leverancier betaalt. Hierbij wordt de waarde in geld uitgedrukt in het aantal euro`s per eenheid. Tevens worden onder voordelen de netto-voordelen verstaan. Dit zijn alle kosten die een afnemer moet maken om een product of dienst te verkrijgen met uitzondering van de acquisitieprijs. Tot slot is waarde dat wat een afnemer ontvangt in ruil voor de prijs die hij betaalt.
Afnemers ontlenen deze waarde aan een drietal factoren5. Dit zijn producteigenschappen, contactpersoneel en kenmerken van de leverancier. Bij producteigenschappen gaat het om aspecten zoals kwaliteit, ontwerp, snelheid en gebruikersgemak. Bij contactpersoneel gaat het om betrouwbaarheid, technische kennis, inlevingsvermogen en het zoeken naar oplossingen van het personeel van de leverancier. Bij kenmerken van de leverancier gaat het om technologische reputatie, leverbetrouwbaarheid, snelheid van levering en het
Uit de genoemde factoren blijkt dat het veelal gaat om waardeaspecten die niet eenvoudig te kwantificeren zijn. Hierdoor heeft een afnemer vaak geen helder idee van de door de leverancier geboden waarde. Het gevolg is vaak dat een afnemer hierdoor moeilijk gefundeerde keuzes kan maken. Een marktgerichte leverancier zal een afnemer bij dit keuzeproces helpen door de geboden waarde in geld uit te drukken. Het doel hierbij is het zorgen van een goed beeld van de prijs / prestatieverhouding bij de afnemer.
Wanneer een afnemer positief oordeelt over een product of leverancier wil dit nog niet zeggen dat hij er ook voor zal kiezen. Een aankoopbeslissing is namelijk altijd afhankelijk van de relatieve voordelen ten opzichte van concurrenten. Hierdoor is er sinds de jaren 90 een steeds sterkere focus op de relatieve prestaties van een product ten opzichte van concurrerende producten.
2.2.2 Toepassing theorie in het onderzoek
Uit de huidige marketingliteratuur komt naar voren dat maar weinig leveranciers in B2B- markten een antwoord kunnen geven op de vraag; ‘wat is de waarde van je product of dienst voor de klant’? Steeds meer klanten, met name klanten wiens kosten voor een groot deel veroorzaakt worden door inkoop, beschouwen inkoop als een manier om winsten te vergroten. Zij dwingen leveranciers hiermee hun prijzen te drukken.
Voor leveranciers is het hierdoor steeds belangrijker geworden om klanten ervan te overtuigen dat zij zich op de totale kosten van een product of dienst moeten focussen in plaats van alleen op de verkoopprijs. Voor de leverancier betekent dit wel dat hij een gedegen inzicht moet hebben in de waarde die hij een klant kan leveren. De meeste klanten hebben een redelijk inzicht in hun behoeften, maar weten niet altijd wat het vervullen van deze behoeften hen waard is. Een groeiend aantal leveranciers op B2B- markten speelt in op het gebrek aan kennis bij zowel afnemers als bij concurrenten. Zij doen dit door zogenaamde customer-value modellen te ontwikkelen. Dit zijn op data gebaseerde representaties van de te leveren waarde van een product of dienst door de leverancier, uitgedrukt in geld.
PaperFoam is uitsluitend op zakelijke markten actief is. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de vraag naar PaperFoam-verpakkingen een afgeleide vraag betreft. De vraag naar PaperFoam-technologie is direct afhankelijk van de vraag naar verpakkingen bij de eindgebruiker. Hierdoor valt de marketingstrategie van PaperFoam te kwalificeren als een zogenaamde push-pull strategie. Aan de ene kant duwt PaperFoam haar technologie door de bedrijfskolom naar potentiële licentienemers toe. Aan de andere kant probeert PaperFoam de vraag naar haar technologie te vergroten door bij eindgebruikers de vraag naar PaperFoam-verpakkingen te stimuleren.
2.3 De Total-Cost-of-Ownership benadering
In deze paragraaf wordt de TCO-benadering uiteen gezet. Hiertoe wordt eerst de theorie besproken om daarna te worden toegepast op dit onderzoek.
2.3.1 De theorie
De Total-Cost-of-Ownership is een benadering die een afnemer kan toepassen om beter inzicht te krijgen in de daadwerkelijke kosten van het afnemen van een bepaald product of dienst van een specifieke leverancier. Een TCO-model vormt hierbij een instrument om eenvoudig inzicht te krijgen in deze kosten. Hierbij beschouwt een TCO-model naast de acquisitieprijs, alle relevante kosten ten aanzien van het product vanaf het moment van idee en ontwerp tot en met de eliminatie ervan. Deze kosten worden ook wel productlevenscyclus kosten genoemd.
De theoretische achtergrond van de TCO-benadering is ten eerste afkomstig van de economische transactiekosten theorieën. Bij transactiekosten gaat het om de kosten van contact, contract en controle tussen een afnemer en een leverancier6. Volgens de transactietheorie is de prijsfactor slechts een klein onderdeel van de totale transactiekosten. Hierdoor wordt de transactietheorie veelvuldig door economen toegepast bij maak-of-inkoop beslissingen en analyses van de inkoopactiviteiten van een onderneming.
Een tweede theoretische achtergrond wordt gevormd door de productlevenscyclus theorieën. Bij deze theorieën gaat het om de verschillende kosten die gemaakt worden tijdens de verschillende levensfasen van een product, nadat een product op de markt geïntroduceerd is. De verschillende fasen bestaan uit de innovatiefase, de groeifase, de shake-out fase, de volwassenheidsfase en de inkrimpingfase.
De laatste theoretische achtergrond wordt gevormd door accountancy theorieën. Een TCO-model verschaft een onderneming inzicht in de verschillende kosten die er gedurende de productlevenscyclus fasen gemaakt worden. Volgens de accountancy theorieën worden door een onderneming, daar waar kosten gemaakt worden, waardevolle resources verbruikt. Om deze kosten en zodoende verbruikte resources te kunnen bestuderen, worden de verbruikte resources in de accountancy literatuur op verschillende hoofdcategorieën7 ingedeeld; arbeid, grondstoffen, machines, faciliteiten en goederen en kapitaal.
Hoe minder resources een onderneming tijdens haar ondernemingsprocessen verbruikt, hoe efficiënter een onderneming op een markt kan opereren. Dit resulteert in een groter rendement en een sterkere concurrentiepositie. Een TCO-model vormt zo een instrument
2.3.2 Toepassing theorie in het onderzoek
Uit het voorgaande is een aantal bevindingen naar voren gekomen. Een onderneming is niet alleen instaat om waarde aan de afnemers te leveren door middel van het product, maar ook door de eigenschappen van het product en/of door kenmerken van de eigen organisatie. Een tweede bevinding is dat deze waardetoevoeging gedurende meerdere fases van de productlevenscyclus kan plaatsvinden. Tot slot is naar voren gekomen dat het verkrijgen van een goed inzicht in gemaakte kosten, mogelijkheden biedt voor kostenbesparingen.
Een TCO-model is een instrument dat deze drie theoretische achtergronden combineert in één model. De toegevoegde-waarde van PaperFoam komt niet alleen tot uiting in de productlevenscyclus, maar ook bij de verschillende logistieke activiteiten in de supply-chain. Doordat de TCO-benadering een brede scope heeft, kan een TCO-model voor PaperFoam een geschikt instrument vormen om haar toegevoegde-waarde naar afnemers te communiceren. In dit onderzoek wordt een TCO-model ontwikkelt om de toegevoegde-waarde van PaperFoam in vergelijking met een concurrende verpakking, tot uiting te brengen.
Hoofdstuk 3 Methodologie
3.1 Inleiding
Het startpunt van een onderzoek wordt gevormd door de probleemstelling. In paragraaf 3.2 wordt de probleemstelling van dit onderzoek uiteengezet. Vervolgens worden er in paragraaf 3.3 een aantal begrippen gedefinieerd. In paragraaf 3.4 worden een aantal randvoorwaarden voor het onderzoek genoemd. Vervolgens wordt er in paragraaf 3.5 een systeemafbakening voor het onderzoek gemaakt. Tenslotte worden er in paragraaf 3.6 de te gebruiken methoden voor dataverzameling beschreven.
3.2Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden.
Doelstelling:
Het ontwikkelen van een algemeen TCO-model, dat ten doel heeft het verschaffen van inzicht in de voor de klant toevoegende waarde van PaperFoam, ten einde de positionering van PaperFoam ten opzichte van potentiële grootbedrijf afnemers te verbeteren.
Vraagstelling:
Hoe kan PaperFoam met behulp van een geschikt TCO-model, de toegevoegde-waarde voor haar afnemers in kaart brengen om zo een geschikte marketinginstrument te bewerkstelligen en hoe kan de positionering ten opzichte van potentiële grootbedrijf afnemers hierdoor verbetert worden?
Om tot een antwoord op de vraagstelling te komen, wordt een aantal deelvragen geformuleerd. De deelvragen bestaan uit 3 theoretische deelvragen en 2 empirische deelvragen.
Theoretische deelvragen:
1 Wat zijn de sterke en zwakke punten van een TCO-model, wanneer het model zou worden toegepast als algemeen toepasbaar marketinginstrument?
2 Welke modelleringbeslissingen moeten er ten aanzien van het PaperFoam TCO-model genomen worden?
Empirisch deelvragen:
3 Welke toegevoegde-waarde willen afnemers geleverd hebben? 4 Welke toegevoegde-waarde creëert PaperFoam voor haar afnemers?
Naar aanleiding van de theoretische deelvragen worden de theoretische achtergronden beschreven. Het antwoord op de eerste deelvraag bevat de beoordeling van de Total-Cost-of-Ownership benadering. Dit vindt plaats aan de hand van criteria. Deze zijn afkomstig van de kwaliteitscriteria voor wetenschappelijk onderzoek Vervolgens worden er naar aanleiding van de tweede deelvraag, voor het TCO-model een aantal modelleringbeslissingen gemaakt. Hiervoor worden de modelleringbeslissingen van de Leeuw gebruikt.
De laatste vier deelvragen vormen de empirische deelvragen. Bij de beantwoording van deze deelvragen worden de antwoorden op de theoretische deelvragen toegepast op een praktijksituatie van PaperFoam. Deelvraag drie bestaat uit een afnemersanalyse. Deze afnemersanalyse moet antwoord geven op de vraag welke toegevoegde-waarde de PaperFoam eindgebruikers geleverd willen hebben. De afnemersanalyse vindt plaats aan de hand van het krachtenmodel van Porter. De vierde deelvraag vraagt om een interne- analyse. Hier wordt geanalyseerd welke toegevoegde-waarde PaperFoam voor haar afnemers kan leveren. De interne-analyse zal grotendeels plaatsvinden met behulp van de Value-Chain van Porter. Het antwoord op de vijfde deelvraag geeft betekenis aan de uitkomsten van het te ontwikkelen TCO-model. Tot slot worden er naar aanleiding van de zesde deelvraag, aanbevelingen gegeven voor de positionering van PaperFoam ten opzichte van grootbedrijf klanten.
3.3 Definities
In deze paragraaf worden kort een aantal begrippen die uit de probleemstelling naar voren zijn gekomen, gedefinieerd.
TCO-model8:
Een op geldwaarden gebaseerd inkoopinstrument dat tot doel heeft het verschaffen van inzicht in de daadwerkelijk kosten van het afnemen van een product of dienst van een bepaalde leverancier.
Waarde9:
De waarde van technologische-, economische-, service- en sociale voordelen uitgedrukt in geld, die een afnemer van een leverancier ontvangt in ruil voor de prijs die de afnemer de leverancier betaalt.
Marketinginstrument10:
Een instrument dat door een organisatie kan worden ingezet bij het bevorderen, vergemakkelijken en bespoedigen van ruiltransacties. Dit betreft de productie-instrumenten, de prijsproductie-instrumenten, de communicatie-productie-instrumenten, de distributie-instrumenten en de personeelsdistributie-instrumenten. Traditioneel wordt dit aangeduid met de bekende vijf P’s.
8 Ellram, L, Fall 1993, International Journal of Purchasing Management, ‘Total Cost of Ownership: Elements and Implementation’, blz 6.
9 Biemans, W.G, 2000, Business Marketing Management, Groningen: Wolters-Noordhoff, blz. 47 10 Leeflang, P.S.H,1993, Probleemgebied Marketing: Analyse van de omgeving, Houten: StenfertKroese, blz. 59
Positionering11:
Het door een organisatie bewust proberen te realiseren van een bepaalde relatieve positie van de organisatie, een Strategische-Business-Unit, een merk of een product in de perceptie van afnemers, ten opzichte van vergelijkbare concurrenten.
3.4 Randvoorwaarden
Voor het onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden opgesteld.
- Het onderzoek heeft plaatsgevonden vanaf 15 april tot en met 15 september 2004.
- Aangenomen wordt dat de onderzoeker voldoende toegang heeft en krijgt om relevante data te verzamelen.
- De uitkomsten van het onderzoek moeten gebruikersvriendelijk- en algemeen toepasbaar zijn voor de afstudeerorganisatie.
3.5 Systeemafbakening
Het systeem van het onderzoek wordt afgebakend aan de hand van de geformuleerde probleemstelling. In de volgende figuur wordt de omgeving- en de systeemgrens van het systeem worden weergegeven.
Omgeving van het systeem
Systeemgrens
Figuur 3.5-1 Systeemafbakening van het onderzoek PaperFoam technology provider PaperFoam verpakkings producent Eindgebruiker
consumenten elektronica producent Overheid / Wetgeving Pulp verpakkings producent Substituut producten Informatie-technologie Overige concurrenten Consument
Binnen het te onderzoeken systeem vallen de volgende organisaties. Ten eerste is dat PaperFoam. PaperFoam ontwikkelt technologieën ten behoeve van de productie van verpakkingsmaterialen voor verpakkingsproducenten. Deze technologie wordt geleverd in de vorm van productiemachines aan licentienemers. De licentienemer produceert de verpakking en verkoopt het aan haar eindgebruikers. Eindgebruikers zijn in dit onderzoek producenten van consumenten elektronica die PaperFoam-verpakkingen gebruiken om hun producten te verpakken.
De overige genoemde variabelen vallen buiten het te onderzoeken systeem. Echter hebben deze variabelen wel invloed op het systeem, waardoor ze relevant zijn. Dit geldt met name voor de consumenten. In dit onderzoek is ervoor gekozen om deze variabele om twee redenen buiten beschouwing te laten. Ten eerste omdat het in dit onderzoek hoofdzakelijk gaat om B2B-marketing. De tweede reden is het tijdsbestek van het onderzoek.
3.6 Methoden van dataverzameling
In deze paragraaf worden de verschillende methoden van dataverzameling beschreven. De dataverzameling bestaat uit drie fasen.
1 Gesprekken met medewerkers
Voor het verkrijgen van een goed inzicht in de PaperFoam organisatie en haar producten en afnemers, hebben er aantal gesprekken plaatsgevonden met verschillende PaperFoam medewerkers van de Marketing&Sales afdeling.
2 Deskresearch
In deze fase is er vooral literatuuronderzoek verricht. Hierbij is naast onderzoek in de methodologie-, marketing, en supply-chain literatuur, ook veel gebruik gemaakt publicaties uit relevante wetenschappelijke tijdsschriften. Voorbeelden hiervan zijn de `International Journal of Purchasing Management` en de `Journal of Business Logistics`. Daarnaast beschikt PaperFoam over een archief met relevante marktdata over de verpakkingsbedrijfstak, wat voor dit onderzoek veelvuldig geraadpleegd is.
3 Fieldresearch
Deze fase bestond voornamelijk uit het houden van gesprekken en e-mail contact met medewerkers van internationale licentienemers en eindgebruikers. Doordat deze medewerkers in het buitenland werkzaam zijn, hebben deze gesprekken telefonisch plaats gevonden. Naar aanleiding van deze gesprekken zijn door verschillende buitenlandse medewerkers relevante data opgestuurd.
Hoofdstuk 4 Theoretisch Kader
4.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is de probleemstelling behandeld. Om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling zullen de verschillende deelvragen beantwoord moeten worden. In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader, dat bij de beantwoording van de deelvragen gebruikt wordt, beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conceptueel model.
4.2 Methodologische criteria
Uit hoofdstuk drie is naar voren gekomen dat de TCO-benadering hoofdzakelijk door afnemers gebruikt wordt om (potentiële) leveranciers te beoordelen. PaperFoam wil over een TCO-model beschikken, dat zij kan toepassen om haar toegevoegde-waarde naar potentiële afnemers te communiceren. Eén van de voorwaarden voor het TCO-model is, dat het ook toepasbaar moet zijn voor andere markten.
PaperFoam is zelf ook een leverancier namelijk een leverancier van technologie. De vraag die gesteld kan worden is, in hoeverre een TCO-model een geschikt instrument vormt om te gebruiken als marketinginstrument? Om deze vraag, de eerste deelvraag, te beantwoorden zal de TCO-benadering getoetst worden met behulp van 9 methodologische criteria voor wetenschappelijk onderzoek van Swanborn. Dit zijn controleerbaarheid, construct validiteit, interne validiteit, externe validiteit, betrouwbaarheid, valide argumentatie, bruikbaarheid en efficiëntie. Elk van deze criteria wordt apart behandeld.
4.3 Modelleringbeslissingen
Aan de hand van de uitkomsten van de kwaliteitscriteria worden samen met de TCO-model voorwaarden van PaperFoam, een aantal TCO-modelleringbeslissingen gemaakt. De beantwoording van deze tweede deelvraag zal plaatsvinden met behulp van de modelleringbeslissingen van de Leeuw. Modelleringsbeslisingen12 zijn noodzakelijke beslissingen die een onderzoeker moet nemen om tot een verantwoord model te komen. Tevens geven deze beslissingen aan hoe het systeem, waarop het model betrekking heeft, wordt afgebakend.
Achtereenvolgens worden de volgende beslissingen ten aanzien van het TCO-model genomen. Dit zijn; omschrijving van het doel van het TCO-model, de afbakening van het TCO-model, het aggregatieniveau, de keuzes van de beschouwde deelsystemen, het soort model en tenslotte de keuze van de modeltaal.
4.4 Externe analyse
Voordat een leverancier waarde wil gaan leveren zal hij eerst moeten bezien welke waarde haar afnemers graag geleverd wil hebben. Volgens Porter13 zijn er vier karakteristieken die de aard van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen. In dit hoofdstuk gaat het echter niet om de concurrentiekrachten in de bedrijfstak, maar om de verlangde waarde van de PaperFoam afnemers. Dit zijn in eerste instantie licentienemers als producent en leverancier van verpakkingen en de eindgebruiker als afnemer van verpakkingen. De waarde die door PaperFoam geleverd wordt zit zowel in haar technologieën als wel in het product van deze technologie; de verpakking. Omdat deze dimensies overeen komen met het krachtenmodel van Porter, is ervoor gekozen om de analyse van verlangde waarde door afnemers, te baseren op het Porter-model. In dit hoofdstuk is er voor gekozen om de vier dimensies te integreren in twee dimensies namelijk de leveranciers (licentienemers) waaraan PaperFoam technologie levert en de afnemers (eindgebruikers) waaraan de licentienemer PaperFoam-verpakkingen levert.
4.5 Interne analyse
Voordat een leverancier een bepaalde toegevoegde-waarde aan haar afnemers wil gaan leveren zal hij eerst moeten onderzoeken, in hoeverre hij over voldoende middelen beschikt om deze waarde te kunnen leveren. Met behulp van het Value-Chain model van Porter kunnen op een systematische wijze alle activiteiten die een onderneming uitvoert geanalyseerd worden. Op deze manier kunnen de mogelijke bronnen voor concurrentievoordeel in kaart worden gebracht. Gezamenlijk leveren deze activiteiten waarde op voor de afnemer in een waardeketen.
In het onderzoek zal een onderscheid gemaakt worden tussen de activiteiten binnen de PaperFoam onderneming en de uitgevoerde activiteiten in de bedrijfskolom. Het eerste type activiteiten vormt het primaire proces van PaperFoam. Het tweede type activiteiten betreft de ondersteunende activiteiten van een PaperFoam.
4.6 Marktpositionering
Met behulp van de modelleringbeslissingen, de interne- en de externe analyse wordt het PaperFoam model gemoduleerd. Vervolgens wordt aan de hand de TCO-modeluitkomsten, een aantal aanbevelingen gedaan voor de marktpositionering van PaperFoam ten opzichte van haar grootbedrijf afnemers.
TCO-modellerings beslissingen TCO-modellering Analyse TCO-benadering 4.7 Conceptueel model
De gebruikte theorieën vormen de basis voor het conceptueel model. Het conceptueel model zal richtinggevend zijn voor het onderzoek. Het model begint bij de analyse van de benadering. Aan de hand hiervan kan bepaald worden in hoeverre de TCO-benadering een geschikt marketinginstrument is, om de toegevoegde-waarde van een onderneming te communiceren naar haar afnemers. Vervolgens dienen de modelleringbeslissingen ten aanzien van het te ontwikkelen TCO-model genomen te worden. Met behulp van een externe analyse zal vervolgens gepoogd worden de verlangde waarde van de PaperFoam afnemers in kaart te brengen. Hierna zal een interne analyse van PaperFoam, inzicht verschaffen in welke waarde PaperFoam haar afnemers kan leveren. Samen met de modelleringbeslissingen vormen beide analyses de input voor het TCO-model. Tot slot worden er aan de hand van de uitkomsten van het TCO-model, een aantal uitspraken gedaan over de marktpositionering van PaperFoam.
Externe Analyse Interne Analyse Twee dimensies Value-Chain Positionering Primaire Proces Ondersteunende Activiteiten Verlangde waarde door licentienemers:
Marketing Strategie PaperFoam PaperFoam vs. Grootbedrijf Technologie Verlangde waarde door eindgebruikers Producten
Hoofdstuk 5 Analyse Total Cost of Ownership benadering
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de eerste theoretische deelvraag beantwoord; Wat zijn de sterke en zwakke punten van een TCO-model, wanneer het model door leveranciers wordt toegepast als algemeen toepasbaar marketinginstrument? Hiertoe wordt in paragraaf 5.2 de TCO-benadering getoetst aan de hand van zevental kwaliteitscriteria die toegepast worden op dit onderzoek. Deze criteria zijn afkomstig van de kwaliteitscriteria voor wetenschappelijk onderzoek. Hiervoor is gekozen omdat met behulp van deze criteria de voorwaarden kunnen worden bloot gelegd, waaraan algemeen toepasbaar TCO-model moet voldoen indien het toegepast wordt als marketinginstrument. Tevens kunnen op deze manier de sterke- en zwakke punten van de TCO-benadering beoordeeld worden. Het laatste criterium is bruikbaarheid. Omdat bruikbaarheid van een TCO-model de essentie van dit hoofdstuk is, wordt voor de kwaliteitscriteria bruikbaarheid een SWOT analyse gemaakt. Het hoofdstuk wordt in paragraaf 5.3 afgerond met een conclusie.
5.2Methodologische criteria
In het voorgaande is beschreven dat de TCO-benadering voornamelijk geschikt is voor afnemers bij te nemen beslissingen ten aanzien van (potentiële) leveranciers. In deze paragraaf wordt kritisch bezien of de TCO-benadering tevens toegepast kan worden door leveranciers als een algemeen toepasbaar marketinginstrument. De criteria14 die gebruikt worden voor de beoordeling van de algemene toepasbaarheid van de TCO-benadering, zijn afkomstig uit de methodologische literatuur. Achtereenvolgens worden de volgende criteria toegepast; controleerbaarheid, construct-validiteit, interne-validiteit, externe- validiteit, betrouwbaarheid, valide argumentatie en bruikbaarheid.
5.2.1 Controleerbaarheid
Bij controleerbaarheid gaat het om de werkwijze en de nauwkeurigheid waarmee methodische keuzen zijn gemaakt. Hierdoor bestaat er de mogelijkheid om kritiek te leveren op de uitkomsten van het model. Om de controleerbaarheid te vergroten moeten de gemaakte keuzes ten aanzien van TCO-modellering zo precies en helder mogelijk geformuleerd worden.
5.2.2 Construct validiteit
Bij validiteit gaat het om de kwaliteit van de metingen die een juiste omschrijving moet geven van de werkelijkheid. Met andere woorden meet je dat wat je wilt meten? Bij construct-validiteit gaat het om een adequate vertaling van theoretische concepten naar empirische variabelen.
verricht, waardoor de huidige TCO literatuur veelal voorschrijvend of explorerend van aard is. De theoretische achtergrond van de TCO-benadering wordt gevormd door de transactiekosten theorie. Hierbij worden de theoretische concepten gevormd door de kosten van contact, -contract en -controle. In huidige TCO-modellen worden deze theoretische concepten veelal aan de hand van het TCO raamwerk van Ellram16 vertaald in pre-transactiekosten, transactiekosten en post-transactiekosten variabelen.
Voor TCO-modellering betekent dit dat de eerste stap het definiëren van de drie genoemde variabelen inhoudt. Een onderzoeker moet hiervoor zorgvuldig keuzes maken. Welke kosten behoren tot welke transactie variabele? Welke kosten worden wel meegenomen in een TCO-model en welke kosten kunnen buiten beschouwing worden gelaten? Een groot nadeel vormt de grote willekeurigheid van dit keuzeproces. Hierdoor is het niet eenvoudig om een TCO-model te ontwikkelen dat algemeen toepasbaar is. In de praktijk blijkt dat TCO-modellen veelal ontwikkeld zijn voor een specifieke leverancier of markt.
Een ander nadeel is de keuze van aspecten die moeilijk te kwantificeren zijn in kosten. Te denken valt hierbij aan product- en leverancierseigenschappen zoals kwaliteit, ontwerp, reputatie en goodwill. Deze leverancierseigenschappen kunnen echter wel waarde voor de afnemer toevoegen. Hierdoor is het voor een TCO-model belangrijk dat deze eigenschappen voldoende in het model naar voren komen. Een onderzoeker moet ten eerste een adequate meetmethode toepassen om deze eigenschappen te kunnen meten. Vervolgens moet een onderzoeker een methode vinden om de gemeten eigenschappen, zorgvuldig te kwantificeren in kosten. Tot slot vormt de afwezigheid van veel relevante leveranciersinformatie een groot nadeel.
5.2.3 Interne validiteit
Bij interne validiteit gaat het om de relaties binnen de theoretische concepten. Interne validiteit is gerelateerd aan het kunnen vaststellen van causale relaties tussen theoretische concepten in de empirische werkelijkheid. Er is sprake van een causale relatie tussen een afhankelijke- en een onafhankelijke variabele wanneer er a. onderlinge samenhang tussen de variabelen bestaat, b. de variabelen elkaar opvolgen in de tijd en c. de relatie tussen de variabelen niet verstoord wordt door andere variabelen.
a. Onderlinge samenhang tussen de variabelen
Uit het voorgaande is naar voren gekomen dat de theoretische achtergrond van de TCO-benadering bestaat uit de transactiekostentheorie. Hierbij gaat het om de kosten van contact, contract en controle. Bij TCO-modellering worden deze transactiekosten veelal vertaald in transactiekosten, transactiekosten en post-transactiekosten. De pre-transactiekosten kunnen getypeerd worden als relatief onafhankelijke variabelen. Deze variabelen beschrijven hoofdzakelijk de kosten voor de afnemer van het identificeren van een bepaalde behoefte en het doen van onderzoek naar potentiële leveranciers.
16 Ellram, L, Fall 1993, International Journal of Purchasing Management, ‘Total Cost of Ownership: Elements and Implementation’, blz 7.
Deze kosten staan los van de kosten die ontstaan, nadat een afnemer daadwerkelijk een order bij de leverancier geplaatst heeft. Hierdoor zijn ze relatief onafhankelijk van de Total-Costs-of-Ownership ten aanzien van een bepaalde leverancier. Hierdoor kan een leverancier op deze pre-transactiekosten voor de afnemer niet of nauwelijks invloed uitoefenen.
Wanneer een onderzoeker een algemeen TCO-model wil ontwikkelen, dat door een leverancier gebruikt zal worden als marketinginstrument, moet hij zich afvragen welke informatie het model moet communiceren. Wanneer het uitsluitend gaat om communicatie van de toegevoegde-waarde van een product of technologie op langere termijn, zijn de pre-transactiekosten van een veel kleinere betekenis. Hetzelfde geldt wanneer de pre-transactiekosten relatief gezien niet substantieel bijdragen aan de Total Cost-of-Ownership van een product. Om de algemene toepasbaarheid van het TCO-model te waarborgen, kan een onderzoeker ervoor kiezen om de pre-transactiekosten in het TCO-model minder zwaar mee te laten wegen.
De transactiekosten en post-transactiekosten variabelen zijn wel afhankelijk van elkaar. Dit omdat binnen de transactiekosten variabele, de factor prijs voor een groot deel bepaald wordt door posttransactiekosten. Door de sterke afhankelijkheid tussen deze twee variabelen, is er hier wel sprake van een onderlinge samenhang.
b. Opvolging van de variabelen in de tijd
In werkelijkheid vinden de drie transactie variabelen in chronologische volgorde plaats. Hierdoor is er sprake van opeenvolging van de variabelen in de tijd. Bij TCO-modellering is er meestal sprake van een moment opname. Dit betekent dat de drie transactie variabelen op één tijdstip geanalyseerd worden. Wanneer er sprake is van stabiele ondernemings- en marktomstandigheden, zal dit moeten resulteren in een betrouwbaar en bruikbaar TCO-model.
Een algemeen toepasbaar marketing TCO-model zal op langer termijn ook bruikbaar moeten zijn. Dit betekent dat een onderzoeker bij de TCO-modellering rekening moet houden met eventuele veranderende omstandigheden, die ervoor kunnen zorgen dat het TCO-model minder goed bruikbaar wordt. Om het model op langere termijn bruikbaar te houden, zal een onderzoeker een aantal beslissingen moeten nemen. Enerzijds kan hij ervoor kiezen om zich bij de TCO-modellering te beperken tot een bepaalde product of marktsegment. Dit gaat ten koste van de algemene toepasbaarheid. Anderzijds zou hij kunnen kiezen voor een zo groot mogelijke toepasbaarheid. Om de validiteit van zo`n model te waarborgen, zal het TCO-model om de zoveel tijd geüpdate moet worden, zodat het aangepast kan worden aan veranderende ondernemings- of marktomstandigheden.
c. Verstoring van de relatie tussen variabelen door andere variabelen
Zoals onder punt b. reeds duidelijk is geworden, moet bij TCO-modellering rekening worden gehouden met mogelijke andere variabelen, die de drie transactie variabelen kunnen verstoren. Bij punt b. ging het hierbij voornamelijk om invloeden op de variabelen vanuit de context. Echter kunnen er ook interne variabelen van invloed zijn op de TCO uitkomsten.
Zo kunnen bijvoorbeeld bepaalde werkzaamheden ten aanzien van het geleverde product, bij de ene afnemer handmatig verricht worden, terwijl andere afnemers deze werkzaamheden geautomatiseerd hebben. Een voorbeeld hiervan is de inpak-afdeling bij de eindgebruiker. Wanneer deze werkzaamheden in China plaatsvinden zijn de arbeidskosten $ 1,00/uur terwijl een productiemedwerker in de VS $ 18,00/uur kost.
5.2.4 Externe Validiteit
Bij externe validiteit gaat het om de generaliseerbaarheid van de relaties tussen de concepten naar andere personen, plaatsen en tijden. In dit onderzoek gaat het erom in hoeverre het TCO-model generaliseerbaar is naar andere afnemers of markten?
Bij de modellering van een TCO-model door afnemers, zijn er verschillende factoren17 van invloed op het soort model dat ontwikkeld wordt. De factoren die van invloed kunnen zijn vormen de redenen voor het ontwikkelen van een TCO-model. Dit kan het belang van de verschillende typen aankopen voor een onderneming zijn. Of de complexiteit van de aankopen en de verscheidenheid van de aankopen binnen een bepaalde aankoopcategorie.
In dit onderzoek gaat het om een onderneming die zelf als leverancier optreedt. PaperFoam wil een TCO-model dat zo breed mogelijk toepasbaar is. Uit het voorgaande is gebleken dat dit niet eenvoudig is. Tevens is gebleken dat TCO-modellen vaak worden afgestemd op een bepaald product of marktsegment. Om ervoor te zorgen dat het TCO-model voldoende generaliseerbaar is, moet flexibiliteit en variabiliteit in het TCO-TCO-model worden ingebouwd. Dit kan gerealiseerd worden door een keuze te maken uit variabelen die de meest consistente invloed op het TCO-model hebben en per product- of marktsegment aangepast kunnen worden aan de omstandigheden.
17 Ellram, L, vol.15, No.1, 1994, Journal of Business Logistics, ‘A Taxonomy of Total Cost of Ownership Models’, blz 173.
5.2.5 Betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid heeft betrekking op metingen die onafhankelijk zijn van onderzoeker, tijd en meetinstrumenten. In dit onderzoek gaat het erom of de uitkomsten van het TCO-model op langere termijn betrouwbaar zijn. Voor TCO-TCO-modellering moeten veel weloverwogen keuzes gemaakt worden. Tevens is naar voren gekomen dat de ontwikkeling van een TCO-model vaak een momentopname is en dat veel relevante leveranciersinformatie niet voor handen is.
In dit onderzoek is veel afnemersdata nodig. Men kan zich afvragen in hoeverre een afnemer bereid is deze informatie te delen met een leverancier. Wanneer het gaat om strategisch belangrijke kostendata, zal een afnemer niet gauw bereid zijn deze data te delen. Om een zo omvattend mogelijk TCO-model te ontwikkelen wordt gebruik gemaakt van aannames. Het nadeel hiervan is dat dit ten koste gaat van de betrouwbaarheid. Een onderzoeker kan het gebruik van aannames voorkomen door een afnemer te overtuigen van het wederzijdse voordeel van een TCO-model. Hiermee vormt een TCO-model een uitstekend methode voor benchmarking.
5.2.6 Valide argumentatie
Valide argumentatie heeft betrekking op de validiteit van de gebruikte argumentatie. Deze criteria heeft betrekking op de kwaliteit van de logische relatie tussen uitspraken. In dit onderzoek gaat het om de argumentatie van de uitkomsten van het TCO-model.
In de praktijk wordt er bij de analyse van onderzoeksdata een keuze gemaakt uit een deductieve analyse of een inductieve analyse. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van deductieve analyse. Dit betekent dat de onderzoeker uitgaat van een bepaalde veronderstelling. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de veronderstelling dat, ondanks de hogere prijs van een PaperFoam-verpakking, de TCO-waarde lager uitvalt dan de TCO-waarde van een pulp-verpakking. Met behulp van een TCO-model moet dit worden aangetoond.
Wanneer het model alleen maar de TCO-uitkomst van een PaperFoam product kan geven, heeft het relatief weinig waarde voor een afnemer. Hij krijgt dan alleen maar inzicht in de gemaakte levenscycluskosten ten aanzien van de ingekochte PaperFoam-technologie/verpakking. Uit literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat een aankoopbeslissing door een onderneming, altijd afhankelijk is van de relatieve voordelen van dit product ten opzichte van een concurrerend product. Om zinnige uitspraken te kunnen doen zal er een vergelijking worden gemaakt met een concurrerend product.
5.2.7 Bruikbaarheid
Het bruikbaarheids criterium geldt specifiek voor de toepassingsmogelijkheden in de praktijk. Omdat dit de essentie van dit hoofdstuk is wordt voor dit criterium een SWOT- analyse worden gemaakt. Met behulp van de SWOT-analyse wordt bezien worden in hoeverre de TCO-benadering een bruikbaar instrument is om de toegevoegde-waarde van de leverancier te communiceren.
Strenghs
Een pluspunt van het TCO-model is dat het voor een afnemer een uitstekend instrument vormt om te benchmarken. Zowel een leverancier als een afnemer krijgen met behulp van een model een goed overzicht in de relevante kosten. Hierdoor vormt een TCO-model voor een afnemer een handig hulpmiddel bij de inkoopbesluitvorming. Voor een leverancier kan een TCO-model goed van pas komen bij de verkoopargumentatie ten aanzien van een bepaald product. Hierbij vormt een TCO-model een hulpmiddel om de toegevoegde-waarde van product- en productie eigenschappen inzichtelijk te maken. Hierbij gaat het om toegevoegde-waarde die eenvoudig kwantificeerbaar zijn in kosten, als wel in toegevoegde-waarde die niet direct kwantificeerbaar zijn in kosten.
Weaknesses
Een zwak punt van het TCO-model is dat er voortdurend afwegingen gemaakt moeten worden. Omdat TCO-modellering een uitgebreid en bewerkelijk proces is wat veel tijd in beslag neemt, kiezen veel ondernemingen ervoor om slechts een beperkt aantal kostenaspecten mee te nemen in een TCO-model. Hierbij komt dat het vaak niet eenvoudig is om toegang te krijgen tot concurrentiegevoelige data. Hoe minder kostenaspecten mee worden genomen in de modellering, hoe minder valide de uitkomsten van een TCO-model zijn.
Opportunities
In dit onderzoek is het niet de afnemer, maar juist de leverancier die het TCO-model wil gaan gebruiken als marketinginstrument. Wanneer dit een geslaagde keuze blijkt kan PaperFoam kan zich hiermee bij haar verkoopinspanningen onderscheiden van haar concurrenten. Daarnaast kan het TCO-model een hulpmiddel zijn bij het verkrijgen van inzicht in mogelijke kostenbesparingen.
Threats
Door afwezigheid van relevante kostendata kan het voorkomen dat gewerkt moet worden met aannames. Dit bedreigt de validiteit. Daarnaast kunnen continue veranderingen in de interne organisatie of omgeving van een organisatie, de uitkomsten van een TCO-model minder valide maken. Hierdoor kan nut van een uitgebreid TCO-model afnemen.
5.3 Conclusie
Een TCO-model dat door een leverancier als een algemeen toepasbaar marketinginstrument wordt gebruik heeft de volgende sterke punten:
1. Met een TCO-model kan een leverancier zijn toegevoegde-waarde voor zijn afnemers, door middel van kostendata inzichtelijk maken. Hierbij gaat het om toegevoegde-waarde die eenvoudig kwantificeerbaar zijn in kosten, als wel in toegevoegde-waarde die niet direct kwantificeerbaar zijn in kosten.
2. Met een TCO-model geeft een leverancier zijn afnemer de mogelijkheid om de toegevoegde waarde van zijn product, te benchmarken met een concurrerend product.
3. Een TCO-model kan voor zowel een leverancier als afnemer, een hulpmiddel zijn bij het verkrijgen van inzicht in mogelijke kostenbesparingen.
De zwakke punten van de TCO-benadering worden veroorzaakt doordat:
1. Er voortdurend afwegingen moeten worden gemaakt over welke kostenaspecten in het model in ogenschouw moeten worden genomen.
2. De benodigde informatie voor een bruikbaar TCO-model niet voorhanden is. Hierdoor moet gebruik worden gemaakt van aannames waardoor de validiteit van het TCO-model afneemt.
3. Punt 1. en 2. als gevolg hebben dat TCO-modellen in de praktijk beperkt blijven to één bepaalde productcategorie of marktsegment.
De laatste jaren is het belang van samenwerking tussen bedrijven als gevolg van technologische ontwikkelingen en mondialisering toegenomen. Ondernemingen zijn hierdoor genoodzaakt om steeds hogere eisen stellen aan hun innovaties, productie en hierdoor ook hun inkoopproces. Anders dan bij horizontale relaties, is er bij verticale relaties tussen toeleverancier en afnemers veel eerder sprake van complementariteit en win-win situaties. Een voorwaarde om dit succesvol te realiseren is het elkaar inzicht geven in elkaars relevante kostendata. Ondanks de genoemde nadelen vormt een TCO-model hierbij een nuttig hulpmiddel, waardoor het wordt goed toegepast kan worden als een algemeen toepasbaar marketinginstrument.
Hoofdstuk 6 TCO-modelleringbeslissingen
6.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de tweede theoretische deelvraag; welke modelleringbeslissingen moeten er ten aanzien van het te ontwikkelen TCO-model gemaakt worden? Modelleringsbeslisingen18 zijn noodzakelijke beslissingen die een onderzoeker moet nemen om tot een verantwoord model te komen. Tevens geven deze beslissingen aan hoe het systeem, waarop het model betrekking heeft, wordt afgebakend en hoe het TCO-model opgesteld gaat worden. Elke modelleringsbeslissing zal in aparte paragraaf beschreven worden.
6.2 Doel van het model
Om te bezien wat het doel van het model is moet een antwoord worden gegeven op de vraag waarom het model gemaakt wordt. Het doel van het model vormt de basis voor de verdere modelleringbeslissingen. Het model zal inzicht moeten verschaffen in de voor de klant toegevoegde-waarde van de PaperFoam-verpakkingen en technologie. Ten tweede zal het model gebruikt gaan worden om de voor de klant toegevoegde-waarde van PaperFoam te communiceren. Hierbij vervult het TCO-model de functie van een marketinginstrument.
6.3 Afbakeningsbeslissingen
Het systeem van het onderzoek is afgebakend aan de hand van de probleemstelling. In het voorgaande is het systeem reeds beschreven. In de volgende figuur is het systeem van het TCO-model weergegeven.
Systeem van het TCO-model
Figuur 6.3-1 Systeem van het TCO-model
18 Leeuw de, A.C.J, 2000, Bedrijfskundig Management, Assen: van Gorcum & Comp., blz. 133
PaperFoam PaperFoam verpakkings producent Eindgebruiker Pulp verpakkings producent
6.4 Aggregatieniveau
Het aggregatieniveau geeft aan op welke niveau`s het systeem geanalyseerd wordt. De keuze van de aggregatieniveau`s hangt af van het doel van het model. Uit de analyse van de TCO-benadering is naar voren gekomen dat de TCO-benadering zowel de productlevenscyclus-kosten als wel de kosten in supply-chain beoordeeld.
Om de productlevenscyclus-kosten te beschrijven gebruikt Ellram19 een indeling die afgeleid is van de transactiekostentheorie. Zij deelt hierbij de productlevenscyclus-kosten in de pre-transactiekosten, transactiekosten en post-transactiekosten. Deze indeling is geschikt wanneer men de TCO van een product op een hoog aggregatieniveau wil analyseren. In dit onderzoek vindt de analyse op een lager aggregatieniveau plaats. Daarom is gekozen voor een opsplitsing in twee TCO-modellen (zie paragraaf .7.5)
In dit onderzoek wordt de indeling van Shields & Young20 gebruikt. Aan de hand van de Value-Chain van een onderneming onderscheiden zij 5 verschillende dimensies in de productlevenscyclus-kosten. Dit zijn acquisitie, ontvangst, bezit, gebruik, eliminatie en overige. Er is voor deze indeling gekozen omdat de verschillende dimensies een duidelijke afbakening kennen. Tevens kan zo op meerdere dimensies de toegevoegde-waarde van PaperFoam in kaart kan worden gebracht.
Echter is elke dimensie op zich redelijk omvangrijk. Om de gemaakte kosten in elke dimensie adequaat te kunnen beschrijven, moet ook hier een hiërarchie in aangebracht worden. Aan de hand van de accountancy theorieën is gekozen om de gemaakte kosten per dimensie op vier niveau`s te beoordelen. Elk volgende niveau kent een lager aggregatieniveau. De verschillende niveau`s zijn; organisatieniveau, productniveau, orderniveau, productorder-niveau en eenheidsniveau.
6.5 Keuze van deelsystemen
Binnen het gekozen systeem worden een drietal deelsystemen beschouwd. De drie deelsystemen zijn te beschouwen als subsystemen. Hierbij beperkt een onderzoeker zich tot een deel van de objectenverzameling, maar beschouwt het wel alle relaties binnen dat deel. De keuze van de deelsystemen zijn gebaseerd op twee beweegredenen. De eerste is de gehanteerde marketingstrategie van PaperFoam.
