uitstroom onder outbound callcenter-agents

(1)

Help, het callcenter loopt leeg!

Een onderzoek naar de oorzaken van

uitstroom onder outbound callcenter-agents

Inhoudsopgave

Samenvatting 4

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde,

Human Resource Management Leeuwarden, augustus 2006

Auteur Lotte Lunter

Studentnummer 1228730

In opdracht van Randstad Callflex Inhouse Services Leeuwarden

Bedrijfsbegeleider M. Prakke 1^e begeleider RuG Dr. B.J.M. Emans 2^e begeleider RuG Drs. S.B. de Jong

(2)

1 Inleiding 5

2 Onderzoeksopzet 6

2.1 Onderzoeksopdracht 6

2.2 Probleemanalyse 6

2.3 Theoretisch kader 9

2.3.1 Uitstroom 9

2.3.2 Individuele factoren 11 2.3.3 Werkgerelateerde factoren 12

2.4 Probleemstelling 16

2.4.1 Relevantie van het onderzoek 16

2.5 Onderzoeksmodel 17

3 Dataverzameling 18

3.1 Dataverzamelingsmethode 18

3.2 De vragenlijst 18

3.3 Respons 19

3.4 Homogeniteit 20

3.5 Stappenplan 21

4 Resultaten 23

4.1 Gemiddelden 23

4.2 Uitstroomintentie 25

4.3 Lengte dienstverband 29

4.4 Blijven of vertrekken? 33

5 Conclusie en aanbevelingen 35

6 Kanttekeningen bij het onderzoek 43

Literatuurlijst 44

Bijlagen 46

Bijlage 1 47

Bijlage 2 49

Bijlage 3 69

Bijlage 4 71

Bijlage 5 77

Tabellen

Tabel 1 Totale uitstroom opgesplitst naar werkzaamheden binnen

CendrisBSC 6

Tabel 2 Redenen van de totale uitstroom bij CendrisBSC 7

(3)

Tabel 2.1 Redenen van uitstroom onder outbound callcenter-agents bij

CendrisBSC 7

Tabel 3 Afwijkingen van de gemiddelde uitstroom voor bepaalde groepen

werknemers 9

Tabel 4 Afwijkingen van de gemiddelde lengte van het dienstverband voor

bepaalde groepen werknemers 9

Tabel 5 Respons vragenlijst op 8 maart 2006 19

Tabel 6 Uiteindelijke respons vragenlijst (op 5 april 2006) 20

Tabel 7 Homogeniteit van de factoren 20

Tabel 8 Gemiddelden van de individuele factoren 24 Tabel 9 Gemiddelden van de werkgerelateerde factoren 25 Tabel 10a Relatie tussen verloopgeneigdheid en enige individuele factoren 26 Tabel 10b Relatie tussen verloopgeneigdheid en enige individuele factoren 26 Tabel 10c Relatie tussen verloopgeneigdheid en enige individuele factoren 26 Tabel 11a Relatie tussen verloopgeneigdheid en op feitelijkheid gebaseerde

werkgerelateerde factoren 27

Tabel 11b Relatie tussen verloopgeneigdheid en op tevredenheid gebaseerde

Tabel 12a Relatie tussen lengte dienstverband en enige individuele factoren 29 Tabel 12b Relatie tussen lengte dienstverband en enige individuele factoren 30 Tabel 12c Relatie tussen lengte dienstverband en enige individuele factoren 31 Tabel 13a Relatie tussen lengte dienstverband en op feitelijkheid gebaseerde

Tabel 13b Relatie tussen lengte dienstverband en op tevredenheid gebaseerde

Tabel 14 Redenen om bij een organisatie te gaan / blijven werken 33 Tabel 15 Redenen om bij een organisatie ontslag te nemen 34 Tabel 16 Overzicht significante samenhangen met verloopgeneigdheid en lengte

dienstverband 36

Figuren

Figuur 1 Werkelijk aantal werkenden en in- en uitstroom van week 17 tot

en met week 43 8

Figuur 2 Een model van verloop ontleend aan Muchinsky & Morrow (1980) 10

Figuur 3 Onderzoeksmodel 17

Figuur 4 Uitgebreid onderzoeksmodel van toepassing op de werkenden 21 Figuur 5 Uitgebreid onderzoeksmodel van toepassing op de uitstromers 22 Figuur 6 Relatie tussen lengte dienstverband en burgerlijke staat 30 Figuur 7 Relatie tussen lengte dienstverband en werksituatie van partner 30 Figuur 8 De belangrijkste aanbevelingen om de uitstroom bij CendrisBSC

omlaag te brengen 42

(4)

Samenvatting

Veel callcenters hebben te maken met hoge uitstroompercentages onder de callcenter- agents. In Nederland betreft de uitstroom bij facilitaire callcenters gemiddeld 40 procent per jaar (NCCBP, 2005). Randstad Callflex Inhouse Services te Leeuwarden blijkt hier ver boven te zitten, de uitstroom onder hun outbound callcenter-agents bij CendrisBSC bedraagt namelijk gemiddeld 170 procent per half jaar. De behoorlijke aantallen uitstromers brengen voor Randstad voornamelijk negatieve consequenties met zich mee, zoals problemen met de voorziening en veel kosten die gepaard gaan met de aanstelling van nieuwe werknemers.

Voor Randstad is het van groot belang dat de uitstroom omlaag gebracht wordt. Een lagere uitstroom heeft tot gevolg dat Randstad minder callcenter-agents hoeft aan te leveren.

Hierdoor komt er minder druk op de werving en selectie te liggen.

Om de oorzaken van de uitstroom onder de outbound callcenter-agents te kunnen achterhalen, is de volgende probleemstelling geformuleerd:

Doelstelling:

Het vaststellen van predictorvariabelen voor uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services, zodat de uitstroom gemanaged / omlaag gebracht kan worden.

Vraagstelling:

Welke factoren veroorzaken de uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services?

De factoren die de uitstroom veroorzaken, zijn bepaald aan de hand van de verloopgeneigdheid van de werknemers en de lengte van het dienstverband van de ex- werknemers. De verloopgeneigdheid en de lengte van het dienstverband zijn gerelateerd aan een drietal factoren, te weten individuele factoren, feitelijke werkgerelateerde factoren en werkgerelateerde factoren gebaseerd op tevredenheid.

Deze drie factoren (en verloopgeneigdheid en de lengte van het dienstverband) zijn gemeten met behulp van een schriftelijke vragenlijst. In totaal zijn 144 werknemers en 376 ex- werknemers benaderd om een vragenlijst in te vullen. Uiteindelijk hebben 77 werknemers (53,5 procent) en 94 ex-werknemers (25 procent) de vragenlijst geretourneerd.

Het relateren van de verloopgeneigdheid en de lengte van het dienstverband aan de drie factoren, heeft een aantal significante samenhangen opgeleverd. Een significante samenhang betekent dat een bepaalde factor de uitstroom onder de outbound callcenter- agents bij CendrisBSC mede veroorzaakt.

Zes individuele factoren blijken uitstroom te veroorzaken. Dit betreffen het opleidingsniveau, de lengte van het dienstverband, burgerlijke staat, een betaalde baan van een eventuele partner en de vertrekredenen ‘het niet behalen van de doelstelling’ en ‘houding & gedrag’.

Onder de feitelijke werkgerelateerde factoren wordt de uitstroom veroorzaakt door de begeleiding door de teamleider, ontwikkelingsmogelijkheden, het werkklimaat, het moeten verbergen van emoties en werkdruk.

De werkgerelateerde factoren gebaseerd op tevredenheid die uitstroom veroorzaken, bestaan uit binding met de organisatie, de begeleiding door de teamleider, het salaris, de reiskostenvergoeding, werkzekerheid, een contract bij CendrisBSC, de werktijden, de fysieke omstandigheden (bestaande uit de temperatuur, het geluidsniveau en de inrichting van het callcenter), de verwachtingen en arbeidstevredenheid (bestaande uit plezierigheid van het werk en tevredenheid over het werk en de werkgever).

Het is vrij ingewikkeld om uitstroom te beïnvloeden, dan wel omlaag te brengen.

Uitstroomintentie hoeft namelijk niet altijd te leiden tot daadwerkelijke uitstroom bij de organisatie. Daarnaast is uitstroom afhankelijk van ontzettend veel factoren, die onderling ook weer met elkaar samenhangen. Voordat een juiste balans gevonden is, zal Randstad moeten experimenteren met de geboden handvatten uit dit onderzoek. Een goed begin kan worden gemaakt met de belangrijkste aanbevelingen:

- de werving en selectie primair richten op lager opgeleiden,

- investeren in de vaardigheden van de teamleider en in de relatie tussen werknemer en teamleider en

- de binding met de organisatie versterken.

(5)

1 Inleiding

Randstad Nederland is een onderdeel van Randstad Holding nv. Randstad Holding is een internationale, zakelijke dienstverlener met werkmaatschappijen in Europa en Noord-Amerika.

De organisatie is opgedeeld in drie segmenten: ‘professionals staffing’ (Yacht), ‘mass- customized staffing’ (Randstad, Tempo-Team en andere) en ‘in-house services’ (Capac en Randstad Inhouse Services). De Randstad Groep is een van de grootste uitzendondernemingen in de wereld en is marktleider in Nederland, België, Duitsland, Polen en het zuidoosten van de Verenigde Staten.

Randstad Callflex maakt deel uit van Randstad Nederland. In 1998 is Randstad Callflex opgericht met als doel de als maar groeiende callcenter-industrie te bewerken. Als specialist in de contactcenterbranche, heeft Randstad Callflex nu meer dan 5000 callcenter-agents aan het werk bij organisaties als de Belastingdienst, SNT, KPN Telecom, ABN Amro en het UWV.

CendrisBSC betreft ook één van de klanten van Randstad Callflex. CendrisBSC is een aanbieder van klantcontactdiensten. Deze diensten omvatten onder meer helpdesks, klantenservice, telemarketing en consultancy. CendrisBSC opereert vanuit twaalf vestigingen verspreid over drie landen (Nederland, Duitsland en Zuid-Afrika). De vestiging in Leeuwarden houdt zich voornamelijk bezig met klantenservice (inbound callcenterwerk) en telemarketing (outbound callcenterwerk). In het facilitaire callcenter zijn zo’n 820 callcenter-agents in dienst (455 inbound en 365 outbound), waarvan 168 agents via Randstad.

Om CendrisBSC in Leeuwarden zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn, is Randstad Callflex in 2004 overgegaan op het Randstad Inhouse Services concept. Dit is een concept waarbij de dienstverlening aangeboden wordt vanuit de vestiging van de klant. Met andere woorden, ze zitten bij de klant in. Op deze manier kunnen bepaalde diensten beter uitgevoerd worden, zoals uitzending en poolmanagement.

Callcenters over de hele wereld hebben behoorlijk last van een hoge uitstroom onder de werknemers. Er wordt wel gezegd, dat een hoog uitstroompercentage inherent is aan het werk in de callcentersector (Keizer, 2001: 17). Voor de vestiging Randstad Callflex Inhouse Services te Leeuwarden is dit goed merkbaar. Vele van hun werknemers bij CendrisBSC verlaten binnen een zeer korte tijd de organisatie. Dit brengt bijvoorbeeld problemen met de voorziening met zich mee. Het doel van dit onderzoek is dan ook om de oorzaken van de uitstroom onder de outbound callcenter-agents te achterhalen. Hiertoe is de volgende vraagstelling geformuleerd:

Doelstelling:

Het vaststellen van predictorvariabelen voor uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services, zodat de uitstroom gemanaged / omlaag gebracht kan worden.

Vraagstelling:

Welke factoren veroorzaken de uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services?

Het rapport is opgebouwd uit vijf hoofdstukken. In hoofdstuk 2 staat de onderzoeksopzet centraal. Er wordt aandacht besteed aan de onderzoeksopdracht, de probleemanalyse, het theoretisch kader, de probleemstelling en het onderzoeksmodel. Hoofdstuk 3 bespreekt de dataverzameling. Onder andere wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de dataverzamelingsmethode en de homogeniteit van factoren. Tevens wordt er een stappenplan gepresenteerd.

Vervolgens staat hoofdstuk 4 in het teken van de resultaten. Het rapport eindigt met de conclusie en aanbevelingen in hoofdstuk 5. Enige kanttekeningen bij het onderzoek worden ten slotte in hoofdstuk 6 beschreven.

(6)

2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk staat de onderzoeksopzet centraal. Als eerste wordt de onderzoeksopdracht besproken. Aan de hand van de onderzoeksopdracht vindt er vervolgens een analyse van het probleem plaats. Daarna wordt een theoretische uiteenzetting gegeven van het probleemgebied. Ten slotte is, er op basis van de probleemanalyse en het theoretisch kader, een probleemstelling geformuleerd en een onderzoeksmodel vastgesteld.

2.1 Onderzoeksopdracht

Randstad Callflex Inhouse Services te Leeuwarden (hierna benoemd als Randstad) heeft aangegeven veel moeite te hebben met de voorziening van de gevraagde aantallen callcenter-agents. Op jaarbasis dient Randstad zo’n 800 geschikte callcenter-agents aan CendrisBSC te leveren (15 agents per week plus enkele extra aanvragen).

Randstad wil om deze reden onderzocht hebben: Hoe krijg ik ieder jaar 800 bekwame agents voor een facilitair callcenter in Leeuwarden bij elkaar?

De oorzaak van de problemen met de voorziening zijn nooit specifiek onderzocht. Het vermoeden bestaat dat het werven en selecteren van callcenter-agents moeizaam verloopt, omdat het callcenter een slecht imago heeft, het aanbod van potentiële kandidaten afneemt (een zeer grote groep mensen is al benaderd) en potentiële kandidaten gaan niet akkoord met de arbeidsvoorwaarden (veelal vinden ze het loon te laag).

De andere kant van het verhaal is: Waarom heeft het facilitair callcenter überhaupt zoveel agents nodig? De reden waarom er zoveel agents aangeleverd moeten worden heeft voornamelijk met de uitstroom te maken. De uitstroom van het facilitair callcenter ligt zo rond de 8 à 9 agents per week. De voornaamste oorzaken van de uitstroom zijn het niet behalen van de scores en het hebben van een andere baan (met beter loon). Andere redenen betreffen het ‘belmoe’ zijn of het werk niet leuk vinden en de combinatie niet aankunnen met een studie of eigen bedrijf. Ook op dit vlak ontbreekt echter een specifieke analyse.

Ik heb besloten de opdracht zoals ik die van Randstad heb ontvangen, een iets andere insteek te geven. Ik heb mij tot doel gesteld te onderzoeken hoe de uitstroom naar beneden gebracht kan worden. Het gevolg van een lagere uitstroom is dat er ook minder agents aangeleverd hoeven worden en er dus minder wervingsinspanningen nodig zijn. Met andere woorden, een efficiëntere voorziening draagt ertoe bij dat er minder druk komt te liggen op de werving en selectie van callcenter-agents. Naast Randstad heeft CendrisBSC ook voordeel bij een lagere uitstroom van personeel, omdat zij hierdoor in minder trainingen (voor nieuwe agents) hoeven investeren.

2.2 Probleemanalyse

Om het probleemgebied te verkennen, is er een vooronderzoek gedaan. In dit vooronderzoek is de uitstroom geanalyseerd van een half jaar (week 17 tot en met week 43 – 2005).

Hieronder volgt een overzicht van de resultaten.

TABEL 1

Totale uitstroom opgesplitst naar werkzaamheden binnen CendrisBSC

Bron: Personeelssysteem van Randstad (31-10-2005)

Werkzaamheden Aantal personen Percentage

Outbound 221 92,90%

Inbound 15 6,30%

Teamleider 2 0,80%

Backline - -

Totaal 238 100,00%

(7)

TABEL 2

Redenen van de totale uitstroom bij CendrisBSC

Uit de eerste tabel is af te leiden dat een over groot deel van de uitstroom bepaald wordt door de outbound callcenter-agents. Gezien dit overgrote aandeel zal ik mijn onderzoek specifiek richten op de uitstroom van outbound callcenter-agents. Daarnaast zal ik in mijn onderzoek de vertrekreden ‘Contract’ (zie tabel 2) buiten beschouwing laten, omdat de agent in dit geval uitstroomt bij Randstad, maar niet bij CendrisBSC.

Een grafische weergave van de tabellen 1, 2 en 2.1 is opgenomen in de bijlagen.

TABEL 2.1

Redenen van uitstroom onder outbound callcenter-agents bij CendrisBSC

Als er een uitstroom is van 221 agents in een half jaar, dan stromen er gemiddeld 8,5 agents per week uit. Bij een instroom van 800 agents per jaar (gemiddeld 15,4 agents per week), is de uitstroom meer dan de helft van de instroom. Dit is een zeer zorgelijke toestand, aangezien je als uitzendbureau hier niet tegen kunt leveren.

Reden Aantal personen Percentage

Ander werk 65 27,30%

Niet behalen doelstelling 41 17,20%

Studie 34 14,30%

Houding & Gedrag 31 13,00%

Werk niet leuk 21 8,80%

Overig 15 6,30%

Contract 11 4,60%

Ziekte 10 4,20%

Privé-omstandigheden 10 4,20%

Totaal 238 100,00%

Reden Aantal personen Percentage

Ander werk 65 29,90%

Niet behalen doelstelling 39 17,20%

Studie 34 15,40%

Houding & Gedrag 31 14,00%

Werk niet leuk 21 9,50%

Overig 13 5,88%

Ziekte 10 4,50%

Privé-omstandigheden 8 3,60%

Totaal 221 100,00%

(8)

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Week 17 t/m 4

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Instroom Uitstroom Werkenden

Figuur 1. Werkelijk aantal werkenden en in- en uitstroom van week 17 tot en met week 43.

Aan de hand van deze gegevens kunnen de uitstroomcijfers van Randstad bij CendrisBSC berekend worden. Hiervoor is gebruik gemaakt van de ‘separation rate’ formule (Price,1977).

Number of members who left during the period Uitstroomcijfer (= separation rate) =

Average number of members during the period

De gemiddelde uitstroomcijfers van Randstad bij CendrisBSC zijn als volgt:

• Per week 6,5%

• Per maand 28,3%

• Per half jaar 170,0%

Jaarlijks wordt er in Nederland het joint-industry Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek gehouden. Elk jaar meet het onderzoek de status in de Nederlandse contact center branche (per ultimo van het voorgaande jaar). Hier doen meer dan 100 in-house en facilitaire contact centers aan mee. De resultaten worden gebundeld in een rapport. Uit dit rapport kan worden afgeleid of het eigen contact center voldoet aan wat kan worden gezien als ‘industry standard’. Volgens het Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek betrof de uitstroom in 2005 40 procent in een prototype facilitair contact center (let wel: waar zowel inbound als outbound gesprekken afgehandeld worden).

Randstad zit hier met een uitstroomcijfer van 170 procent per half jaar wel heel erg ver boven.

Men kan dan ook gerust spreken van een groot probleem met betrekking tot de uitstroom van outbound callcenter-agents bij CendrisBSC.

(9)

Het vooronderzoek heeft naast de uitstroomcijfers en vertrekredenen ook nog enige specifieke informatie opgeleverd ten aanzien van uitstroom in combinatie met bepaalde groepen werknemers.

TABEL 3

Afwijkingen van de gemiddelde uitstroom voor bepaalde groepen werknemers

Minder uitstroom Meer uitstroom

MBO’ers HBO’ers

LBO’ers Schoolverlaters Baanveranderaars Studenten

Herintreders

TABEL 4

Afwijkingen van de gemiddelde lengte van het dienstverband voor bepaalde groepen werknemers

Langer in dienst Korter in dienst

Vrouwen Mannen LBO’ers HBO’ers Baanveranderaars Schoolverlaters Werknemers die stoppen wegens ander werk Reïntegranten

Werknemers die stoppen wegens studie Werknemers die stoppen wegens werk niet leuk

Werknemers die stoppen wegens ziekte Werknemers die stoppen wegens privé- problemen

Werknemers die stoppen wegens overig Werknemers die moeten stoppen wegens het niet behalen van de doelstelling

Werknemers die moeten stoppen wegens houding & gedrag

2.3 Theoretisch kader

In deze paragraaf worden de theorieën uiteengezet die toegepast zijn in het onderzoek naar de uitstroom bij CendrisBSC. Als eerste wordt het begrip ‘uitstroom’ besproken, aangezien uitstroom vaak gelijk gesteld wordt aan het begrip ‘verloop’. Daarna komen de individuele en werkgerelateerde factoren van uitstroom aan bod, onderbouwd door bevindingen van diverse auteurs op het gebied van uitstroom.

2.3.1 Uitstroom

Uitstroom omvat elke manier waarop een arbeidsrelatie eindigt (Kluytmans, 2001). Hierbij is onderscheid te maken naar initiatiefnemer. Indien de werkgever het initiatief neemt tot beëindiging van het dienstverband, is er sprake van ontslag. Neemt de werknemer het initiatief vrijwillig uit te treden bij de organisatie, dan is er sprake van verloop. Verloop bestaat uit natuurlijk verloop en incidenteel verloop. Natuurlijk verloop betreft de uitstroom van werknemers als gevolg van pensionering of vrijwillig vervroegde uittreding (VUT). Met incidenteel verloop wordt de uitstroom bedoeld van individuele werknemers die er zelf voor kiezen om de arbeidsrelatie te beëindigen. Incidenteel verloop is op haar beurt weer onder te

(10)

verdelen in functioneel en disfunctioneel incidenteel verloop. Van functioneel incidenteel verloop is sprake wanneer werknemers die niet goed functioneren of overbodig zijn, besluiten vrijwillig te vertrekken. Disfunctioneel incidenteel verloop betreft het vrijwillig vertrek van (voor de organisatie) waardevolle werknemers.

In dit onderzoek maak ik gebruik van de term uitstroom. Randstad heeft bij CendrisBSC te maken met zeer veel werknemers die op korte termijn de organisatie verlaten. Dit vertrek is niet toe te wijzen aan een bepaalde vorm van uitstroom, aangezien ‘ander werk’

(disfunctioneel incidenteel verloop), maar ook ‘het niet behalen van de doelstelling’ (ontslag) de voornaamste vertrekredenen zijn (zie tabel 2.1).

Muchinsky & Morrow (1980) beschrijven drie groepen factoren die kunnen worden beschouwd als aanleidingen of oorzaken van verloop. Dit zijn:

- Individuele factoren. Hieronder vallen demografische en persoonsgebonden variabelen.

- Factoren met betrekking tot de werksituatie en -organisatie. Bijvoorbeeld verantwoordelijkheid in het werk, arbeidsvoorwaarden, werksfeer en andere kenmerken van de organisatie.

- Economische factoren, zoals de situatie in de bedrijfstak waarin men werkzaam is, de situatie op de arbeidsmarkt en het stelsel van de sociale voorzieningen.

De consequenties van verloop delen ze eveneens in, in een aantal groepen: consequenties voor het individu, voor de organisatie (sociaal en economisch) en voor de samenleving als totaliteit. Het model van Muchinsky & Morrow (1980) is afgebeeld in figuur 2.

Figuur 2. Een model van verloop ontleend aan Muchinsky & Morrow (1980).

Ik richt mij in dit onderzoek specifiek op twee van de drie genoemde factoren die van invloed zijn op verloop (uitstroom): de individuele factoren en de werkgerelateerde factoren. Ik heb ervoor gekozen de economische factoren die van invloed zijn op het verloop niet mee te nemen in mijn onderzoek, ondanks het feit dat de economische situatie volgens meerdere auteurs (o.a. Muchinsky & Morrow (1980), March & Simon (1958), Eagly (1965), Gilroy &

McIntire (1974) en Woodward (1975)) de sterkste invloed uitoefent op verloop. De feitelijke situatie op de arbeidsmarkt is namelijk verantwoordelijk voor de omvang van het personeelsverloop (Van Breukelen, 1991: 225). Wanneer er sprake is van volledige werkgelegenheid, is het vrijwillig verloop hoog, terwijl het vrijwillig verloop afneemt bij een

toenemende mate van werkeloosheid.

Individuele factoren

Werkgerelateerde factoren

Economische

factoren Verloop

Individuele consequenties

Sociale consequenties - organisatie

Economische consequenties - organisatie

Maatschappelijke consequenties

(11)

De reden waarom ik de economische factoren buiten beschouwing laat, is dat ze niet beïnvloedbaar zijn. Het doel van dit onderzoek is uiteindelijk het managen / omlaag brengen van de uitstroom. Dit doel wordt voorbij gestreefd indien de economische factoren bestudeerd worden, omdat de economische factoren een gegeven zijn. Randstad is niet bij machte de economische factoren te beïnvloeden, laat staan te veranderen. Daarentegen zijn de werkgerelateerde factoren wel te beïnvloeden. De individuele factoren van invloed op verloop kunnen ook bijdragen aan het managen / omlaag brengen van de uitstroom bij CendrisBSC.

Dit is mogelijk door rekening te houden met de individuele factoren bij de werving en selectie van werknemers.

De consequenties van verloop beschreven door Muchinsky & Morrow (1980) zijn veelal negatief. Verloop kan leiden tot een verhoogde werkdruk van individuele werknemers, omdat zij de werkzaamheden van de vertrokkene(n) moeten opvangen. Tevens kan de moraal van de individuele werknemers aangetast worden, doordat goede vrienden de organisatie verlaten. Een mogelijk gevolg hiervan is nog meer verloop (Hom & Griffeth, 1995). Daarnaast kunnen verstoringen ontstaan in de sociale en communicatienetwerken binnen de organisatie (sociale consequenties). Er gaan veel kosten gepaard met verloop (economische consequenties), bijvoorbeeld investeringen die zijn gedaan in de werknemer en kosten voor het aanstellen van een nieuwe werknemer (Turnhout, 1997).

Verloop hoeft echter niet altijd negatief te zijn. Een aantal positieve consequenties van verloop doen zich bijvoorbeeld voor wanneer een organisatie er in slaagt zich aan te passen aan een veranderende omgeving door het aantrekken van nieuw (goed opgeleid) personeel.

Of wanneer verloop betrekking heeft op slecht functionerend personeel (functioneel verloop).

Verloop heeft ook een gunstige invloed op de doorstroming. De mogelijkheden voor ‘blijvers’

nemen namelijk toe om binnen de organisatie andere functies te gaan bekleden (Van Breukelen, 1991: 19).

In mijn onderzoek zal ik niet ingaan op deze consequenties, aangezien ik geïnteresseerd ben in de oorzaken (niet de gevolgen) van de uitstroom bij CendrisBSC.

2.3.2 Individuele factoren

De individuele factoren die ik heb bestudeerd zijn allemaal demografische (feitelijke) factoren.

Ik heb voor alleen demografische factoren gekozen in verband met de meetbaarheid.

Demografische factoren zijn goed te meten met een vragenlijst. Iedereen vat de vragen op dezelfde manier op en er is maar één antwoord juist. Karaktereigenschappen daarentegen, zijn moeilijk te meten gezien de verschillen tussen de feitelijke karaktereigenschappen en de bij zichzelf waargenomen karaktereigenschappen van personen. Het is de bedoeling de resultaten van het onderzoek door te trekken naar het selectieproces. In het selectieproces zijn feitelijke karaktereigenschappen ook moeilijk vast te stellen.

De individuele factoren die ik in mijn onderzoek opgenomen heb, zijn:

1. Geslacht 2. Leeftijd (in jaren) 3. Opleidingsniveau

4. Opleidingsrichting; gedrag & maatschappij, gezondheid, taal & cultuur, recht, landbouw, techniek, economie of natuur

5. Burgerlijke staat

6. Huishoudensamenstelling; wel/niet samenwonend en met/zonder kinderen 7. Werksituatie van partner

8. (Mate van) kostwinnerschap 9. Aantal banen naast CendrisBSC

10. Doelgroep; student, schoolverlater, baanveranderaar, herintreder, reïntegratie of zelfstandige 11. Lengte dienstverband (in maanden)

12. Uren werk per week

13. Reisafstand woon-werkverkeer (in kilometers per dag) 14. Vertrekreden

(12)

Deze factoren zijn afgeleid van het vooronderzoek en de TNO Arbeidssituatie Survey (TNO Arbeid, 2001). De correlaten van individuele factoren volgens Muchinsky & Morrow , die toepasbaar zijn op de situatie bij CendrisBSC, zijn hierin meegenomen (leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, opleidingsniveau, huishoudensamenstelling, de werksituatie van een eventuele partner en de lengte van het dienstverband).

De factoren geslacht, leeftijd, doelgroep, opleidingsniveau, de lengte van het dienstverband, het aantal uren per week dat men werkt, de reisafstand woon-werkverkeer en de vertrekreden heb ik bestudeerd in mijn vooronderzoek. Deze factoren heb ik tevens opgenomen in het onderzoek, ter vergelijking van de onderlinge resultaten. De factoren van het vooronderzoek heb ik verder aangevuld met concepten van de TNO Arbeidssituatie Survey: burgerlijke staat, huishoudensamenstelling, de werksituatie van een eventuele partner, de mate van kostwinnerschap en het hebben van één of meerdere banen. Deze concepten worden door de TNO Arbeidssituatie Survey toegepast om de algemene achtergrond van de respondenten vast te stellen.

Deze vijf factoren heb ik toegevoegd, omdat ik een relatie vermoed tussen de betreffende factoren en uitstroom bij CendrisBSC. De gedachte hierachter is dat de baan bij CendrisBSC erg flexibel is. Men kan zelf bepalen wanneer men wil werken en voor hoeveel uur per week.

In hoeverre de werknemers gebruik maken van de flexibiliteit, kan samenhangen met de persoonlijke situatie (men is bijvoorbeeld student of éénouder en tevens kostwinner).

Ten slotte heb ik op eigen initiatief de factor opleidingsrichting in mijn onderzoek opgenomen.

Ik wil graag weten welke opleidingsrichting de werknemers van CendrisBSC hebben gedaan aangezien de meeste werknemers niet specifiek hebben geleerd voor callcenter-agent.

Wellicht kunnen sommige mensen moeilijk een baan vinden in hun eigen vakgebied en gebruiken daarom callcenterwerk als tussenoplossing. Zodra ze een baan hebben gevonden in hun eigen vakgebied, vertrekken ze bij CendrisBSC. Dit wijst er op dat er een mogelijk verband bestaat tussen opleidingsrichting en uitstroom.

Met betrekking tot leeftijd en de lengte van het dienstverband is in het verleden al een (negatieve) samenhang met verloop aangetoond (o.a. Mangione (1973) en Pettman (1975));

hoe ouder men is en hoe hoger het aantal dienstjaren, hoe lager het verloop. Deze samenhang is waarschijnlijk deels te verklaren doordat er zich in de loop van de jaren een proces van (zelf)selectie afspeelt, waardoor werknemers die het niet naar hun zin hebben de organisatie verlaten. Daarnaast bekleden werknemers die langer in een organisatie werkzaam zijn in het algemeen aantrekkelijkere functies, terwijl de kansen op de arbeidsmarkt op latere leeftijd afnemen. Ten slotte schijnen oudere werknemers meer behoefte te hebben aan de zekerheid van een vaste baan. De verklaring voor het effect van leeftijd en de lengte van het dienstverband op verloop is dus niet echt eenduidig. Dit zelfde geldt voor andere demografische variabelen zoals geslacht, opleidingsniveau en burgerlijke staat. Hoewel ze correlaten van verloop blijken, zijn het niet de bepalende factoren (Van Breukelen, 1991: 22).

2.3.3 Werkgerelateerde factoren

In Nederland bestaat er een zekere consensus over het feit dat de arbeidssituatie uit vier hoofdelementen bestaat, te weten arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden (TNO Arbeid, 2001). Deze indeling heb ik aangehouden bij het invullen van de werkgerelateerde factoren. De factoren die ik heb bestudeerd, zijn voor een groot deel overgenomen van de TNO Arbeidssituatie Survey.

Hierdoor is de meetkwaliteit van de concepten gegarandeerd. De betrouwbaarheid is vastgesteld na factoranalyse.

Enkele andere werkgerelateerde factoren heb ik op eigen initiatief opgenomen in het onderzoek. De reden hiervoor is dat er in de TNO Arbeidssituatie Survey een aantal concepten ontbreken die kenmerkend zijn voor CendrisBSC, zoals bijvoorbeeld de werktijden.

Tevens heb ik de fysieke omstandigheden toegevoegd als werkgerelateerde factor, omdat Read (2004) benadrukt dat de werkomgeving een sleutelfactor is voor het (aantrekken en) behouden van goede werknemers.

(13)

De werkgerelateerde factoren die ik in mijn onderzoek opgenomen heb, zijn:

Arbeidsinhoud

1. Ontwikkelingsmogelijkheden 2. Autonomie

3. Werkdruk

4. Emotionele belasting Arbeidsverhoudingen

5. Begeleiding teamleider 6. Collega’s

7. Werkklimaat Arbeidsomstandigheden

8. Fysieke omstandigheden 9. Werktijden

Arbeidsvoorwaarden 10. Salarisbeleid

11. Loopbaan-, promotie-, en doorstromingsbeleid 12. Verzuim- en no showbeleid

Overig

13. Werkzekerheid

14. Binding met de organisatie 15. Arbeidstevredenheid Arbeidsinhoud

Arbeidsinhoud bestaat uit vier factoren; ontwikkelingsmogelijkheden, autonomie, werkdruk en emotionele belasting.

De factor ontwikkelingsmogelijkheden verwijst naar de mate waarin het werk aansluit bij ontwikkelde kennis en vaardigheden en de mate waarin de werknemer geprikkeld wordt om zich in het werk te ontwikkelen.

De factor autonomie verwijst naar de mate waarin de werknemer in staat is regelend op te treden in het werk, zowel wat betreft de inrichting van werkzaamheden als het tempo waarin het werk wordt uitgevoerd.

De factor werkdruk duidt op de tijdsdruk die het werk op de werknemer legt (kwantitatief) en op het beslag dat het werk geestelijk legt (kwalitatief) (complexiteit).

De factor emotionele belasting verwijst naar de mate van emotioneel werk en emoties moeten verbergen.

Arbeidsinhoud is een heel breed begrip. Door vanuit vier verschillende invalshoeken arbeidsinhoud te benaderen, probeer ik een zo volledig mogelijk beeld te vormen. De belangrijkste leidraad hierbij is de mate waarin enerzijds de inhoud van het werk de werknemer inspireert en daartoe een beroep doet op zijn/haar ontwikkelde vakmanschap en anderzijds wellicht een te grote (mentale) belasting vormt (TNO Arbeid, 2001). De onderbenutting van menselijke mogelijkheden kan net als de overbenutting ervan, aanleiding geven tot vormen van mentale spanning die op hun beurt weer kunnen leiden tot uitstroom.

Volgens Kluytmans (2001) is de arbeidsinhoud voor velen aanleiding tot vertrek bij een organisatie.

Zapf (2003) beweert dat callcenters een moderne vorm van Taylorisme zijn. Callcenters worden gekenmerkt door een hoge mate van verdeling van taken. Voordelen hiervan voor de organisatie zijn, dat er geen gespecialiseerd personeel vereist is en dat de werknemers een relatief korte periode nodig hebben om getraind te worden. Op deze manier kunnen personeelskosten laag gehouden worden. De andere kant van de medaille is echter dat een hoge mate van verdeling van taken leidt tot een lage mate van complexiteit, lage variatie en lage controle over het werk. Met andere woorden, er is sprake van routine werk met weinig uitdaging. Dit gaat ten koste van de arbeidssatisfactie en werkt uitstroom in de hand.

(14)

Een ander kenmerk van callcenters is emotionele dissonantie. Emotionele dissonantie houdt in dat werknemers emoties moeten uiten die niet oprecht gevoeld worden in een bepaalde situatie. Bij callcenters gaat het vrijwel altijd om positieve emoties (‘a friendly smile’) om een goede indruk bij de klant achter te laten. Emotionele dissonantie hangt echter samen met emotionele uitputting (Grebner, 2003) en kan daardoor uitstroom negatief beïnvloeden.

Arbeidsverhoudingen

Arbeidsverhoudingen bestaat uit drie factoren; begeleiding teamleider, collega’s en werkklimaat.

De factor begeleiding teamleider omvat de steun van de teamleider, taakgericht leiderschap en participatief leiderschap.

De factor collega’s omvat de steun van de collega’s.

De factor werkklimaat omvat de organisatiecultuur.

De vaardigheden van de teamleider zijn ontzettend belangrijk bij het behouden van de werknemers. Werknemers verlangen naar goede coaching en erkenning en waardering van hun teamleider (Gross, 2005). Ontevredenheid over (of conflicten met) de teamleider leidt vaak tot uitstroom. In veel gevallen is het zelfs zo dat men niet de organisatie verlaat, maar de teamleider (Read, 2004). Finnegan (2005) bevestigt dit. Hij zegt dat de voornaamste reden om bij een organisatie te blijven of vertrekken, de relatie tussen de werknemer en de directe teamleider betreft.

Ondersteuning door teamleiders en collega’s op het werk wordt ook wel als ‘dempend’ gezien ten opzichte van de mogelijke stresserende werking van een arbeidssituatie waarin relatief veel werkdruk optreedt, terwijl voldoende regelmogelijkheden ontbreken. In die situatie zou sociale ondersteuning een ‘buffereffect’ hebben waardoor de potentieel negatieve effecten van de werksituatie worden verminderd (Karasek & Theorell, 1990). Tevens beïnvloed het werkklimaat uitstroom. Het werkklimaat kan namelijk grote gevolgen hebben voor het plezier waarmee men al dan niet binnen een organisatie werkt. Een onpersoonlijke sfeer bijvoorbeeld, bevordert uitstroom (Van Breukelen, 1991: 24).

Arbeidsomstandigheden

Arbeidsomstandigheden bestaat uit twee factoren; fysieke omstandigheden en werktijden.

De factor fysieke omstandigheden heeft betrekking op de omstandigheden waaronder het werk wordt verricht (de inrichting van het callcenter, het geluidsniveau en de temperatuur).

De factor werktijden betreft wanneer men moet werken.

Bij de arbeidsomstandigheden wordt gekeken naar de aard van de omstandigheden waaronder het werk verricht moet worden. Bij slechte arbeidsomstandigheden zijn werknemers eerder geneigd de organisatie te verlaten.

Zoals al eerder in deze paragraaf is vermeld, benadrukt Read (2004) dat de werkomgeving een sleutelfactor is voor het (aantrekken en) behouden van goede werknemers. Hij geeft aan dat een callcenter er plezierig en professioneel uit dient te zien. Ook is het belangrijk dat de werkplekken ergonomisch verantwoord zijn en dat er goed licht is, ventilatie, een laag geluidsniveau en gelijkmatige temperaturen in het callcenter.

Kluytmans (2001) wijst er op dat veel werknemers tegenwoordig veel belang hechten aan de werktijden en het aantal arbeidsuren af te stemmen op de privé-situatie.

(15)

Arbeidsvoorwaarden

Arbeidsvoorwaarden bestaat uit drie factoren; salarisbeleid, loopbaan-, promotie- en doorstromingsbeleid en verzuim- en no show beleid.

De factor salarisbeleid omvat het loon / de beloning.

De factor loopbaan-, promotie- en doorstromingsbeleid omvat de opleiding en functieontwikkeling.

De factor verzuim- en no showbeleid omvat het beleid wanneer men (onterecht) afwezig is.

Het salaris is veel besproken in combinatie met uitstroom; een hoger salaris leidt tot minder uitstroom (Price (1977), Stoikov & Raimon (1968), Burton & Parker (1969) en Armknecht &

Early (1972)). Andere auteurs nuanceren deze uitspraak. Finnegan (2005) zegt dat beloning de uitstroom beïnvloed, maar dat het niet het enige deel van de oplossing is. Muchinsky &

Morrow (1980) zijn van mening dat loon een pullfactor is en geen pushfactor. Dit wil zeggen dat loon geen interne factor in de organisatie is, die dissatisfactie veroorzaakt, maar aantrekkingskracht heeft op de mogelijkheden van de arbeidsmarkt (men wordt uit de organisatie getrokken vanwege een hoger salaris elders).

Ook niet onbelangrijk in het kader van uitstroom, is de mogelijkheid tot functiewisselingen binnen de organisatie (interne doorstroom) en het volgen van opleidingen. Volgens Kluytmans (2001) is ‘meer toekomst’ de allerbelangrijkste reden waarom werknemers van werkgever wisselen.

Overige werkgerelateerde factoren

De overige werkgerelateerde factoren bestaan uit werkzekerheid, binding met de organisatie en arbeidstevredenheid.

De factor werkzekerheid omvat de zekerheid die men heeft over het werk.

De factor binding met de organisatie betreft het thuis voelen in de organisatie / de algemene commitment van de werknemers bij de organisatie.

De factor arbeidstevredenheid omvat de totale tevredenheid over het werk (in het algemeen), de werkgever en de plezierigheid van het werk.

Een lage werkzekerheid bevordert uitstroom (Grebner, 2003) en een hoge mate van werkzekerheid gaat uitstroom tegen. Ditzelfde geldt voor binding met de organisatie.

Gebonden werknemers nemen minder snel ontslag bij een organisatie, dan ongebonden werknemers (Van Breukelen, 1991: 26).

Veel studies zijn gewijd aan de samenhang tussen arbeidstevredenheid en uitstroom. Hieruit blijkt dat er een consistente zwakke negatieve samenhang bestaat tussen de tevredenheid over de totale werksituatie en uitstroom (o.a. Vroom (1964) en Porter & Steers (1973)).

Waters & Roach (1971) toonden echter aan, dat het ook mogelijk is om uitstroom te voorspellen op grond van tevredenheid over bepaalde facetten van de werksituatie (zoals arbeidsinhoud en werkklimaat).

De mate van samenhang tussen arbeidstevredenheid en uitstroom kan variëren afhankelijk van de economische situatie. In tijden van economische voorspoed is er sprake van een sterke samenhang tussen ontevredenheid en uitstroom; ontevreden werknemers veranderen van baan en tevreden werknemers blijven zitten. In slechte tijden daarentegen blijven zowel degenen die tevreden zijn over hun huidige baan als de meest ontevreden werknemers op hun plaats. In dat geval is de samenhang tussen tevredenheid en uitstroom relatief zwak (Van Breukelen, 1991: 28).

(16)

2.4 Probleemstelling

In de voorgaande twee paragraven is het probleem van Randstad geanalyseerd en van een theoretisch kader voorzien. Aan de hand van deze informatie is een probleemstelling geformuleerd.

Doelstelling:

Het vaststellen van predictorvariabelen voor uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services, zodat de uitstroom gemanaged / omlaag gebracht kan worden.

Vraagstelling:

Welke factoren veroorzaken de uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services?

Deelvragen:

1. Welke individuele factoren veroorzaken de uitstroom onder outbound callcenter- agents bij Randstad Callflex Inhouse Services?

2. Welke werkgerelateerde factoren veroorzaken de uitstroom onder outbound callcenter-agents bij Randstad Callflex Inhouse Services?

2.4.1 Relevantie van het onderzoek

Het onderzoek naar uitstroom is niet alleen interessant en relevant voor Randstad Callflex Inhouse Services. De gehele (Nederlandse) callcenter-industrie kan er bij gebaat zijn aangezien vrijwel ieder callcenter last heeft van een veel te hoog uitstroompercentage.

De callcenter-industrie groeit nog steeds structureel; 10 procent over 2005 (Bron: Randstad marktbrief april 2006). De uitstroom onder callcenter-agents is echter ook toegenomen de laatste jaren. De gemiddelde uitstroom bij de facilitaire callcenters bedroeg 40 procent over 2005 (Bron: NCCBP). Het is daarom voor callcenters vaak een probleem om de vraag naar en het aanbod van arbeid op elkaar af te stemmen. Dit plaatst de problematiek van ‘binden en boeien’ prominent op de agenda van het personeelsbeleid van callcenters (De Grip, 2001).

(17)

2.5 Onderzoeksmodel

De probleemstelling in de vorm van een onderzoeksmodel resulteert in figuur 3. Dit model is afgeleid van het model van Muchinsky & Morrow (1980) (zie figuur 2).

Figuur 3. Onderzoeksmodel.

Uitstroom Deelvraag 1

Deelvraag 2 1. Geslacht

2. Leeftijd

3. Opleidingsniveau 4. Opleidingsrichting 5. Burgerlijke staat

6. Huishoudensamenstelling 7. Werksituatie van partner 8. (Mate van) kostwinnerschap 9. Aantal banen

10. Doelgroep

11. Lengte dienstverband 12. Uren werk per week 13. Reisafstand woon- werkverkeer 14. Vertrekreden

Arbeidsinhoud

1.Ontwikkelingsmogelijkheden 2. Autonomie

3. Werkdruk

4. Emotionele belasting Arbeidsverhoudingen 5. Begeleiding teamleider 6. Collega’s

7. Werkklimaat

Arbeidsomstandigheden 8. Fysieke omstandigheden 9. Werktijden

Arbeidsvoorwaarden 10. Salarisbeleid

11. Loopbaan-, promotie-, en doorstromingsbeleid 12. Verzuim- en no showbeleid Overig

13. Werkzekerheid

14. Binding met de organisatie 15. Arbeidstevredenheid

(18)

3 Dataverzameling

In dit hoofdstuk wordt de dataverzameling besproken. Er wordt aandacht besteed aan de dataverzamelingsmethode, de vragenlijst zelf en de respons op de vragenlijst. Vervolgens wordt er ingegaan op de homogeniteit van de werkgerelateerde factoren. Ten slotte wordt de aanpak van het onderzoek overzichtelijk gepresenteerd met behulp van een stappenplan.

3.1 Dataverzamelingsmethode

De benodigde data zijn met behulp van een schriftelijke vragenlijst verzameld. De vragenlijst bestaat voor het merendeel uit gesloten vragen. Ook zijn er enkele open vragen in de vragenlijst opgenomen. De open vragen hebben betrekking op kenmerken van de respondent zoals leeftijd, het aantal uren per week dat men werkt, de lengte van het dienstverband en de reisafstand woon-werkverkeer. De gesloten vragen zijn voornamelijk stellingen die betrekking hebben op het werk (de werkgerelateerde factoren).

3.2 De vragenlijst

Zowel werkenden als ex-werkenden, de uitstromers, zijn benaderd om mee te werken aan het onderzoek naar de uitstroom van Randstad-werknemers bij CendrisBSC. Zij hebben allen per post een schriftelijke vragenlijst met begeleidende brief ontvangen. Tevens was een gefrankeerde retourenvelop bijgevoegd en een kaartje waar ze hun naam en telefoonnummer op konden zetten indien ze mee wilden doen aan de verloting. De vragenlijsten en begeleidende brieven zijn opgenomen in de bijlagen.

De medewerking van de respondenten was op vertrouwelijke basis. Het kaartje om in aanmerking te komen voor de prijzen, is onmiddellijk bij ontvangst gescheiden van de vragenlijst (dit stond ook vermeld in de begeleidende brief). De enige codering die heeft plaatsgevonden, is de volgorde van binnenkomst. Hierin is geen onderscheid gemaakt naar werkende of uitstromer.

De omvang van de vragenlijsten is vrij groot; de vragenlijst voor de werkenden bevat 117 vragen en de vragenlijst voor de uitstromers 114 vragen. De tijdsduur die nodig is om de vragenlijsten in te vullen, is getest door enkele proefpersonen (net als de moeilijkheidgraad van de vragenlijst). Dit bleek zo’n twintig minuten te zijn. Omdat de vragenlijsten hoofdzakelijk uit gesloten vragen / stellingen bestaan, waren deze vlot en makkelijk in te vullen.

Bij de stellingen diende de respondent het antwoord aan te kruisen wat het meest op hem / haar van toepassing is. Hierbij was keus uit vier of zes antwoordcategorieën, bij een enkele vraag uit vijf categorieën. Ik heb er bewust voor gekozen zo vaak mogelijk een even aantal antwoordcategorieën toe te passen in de vragenlijst, om een neutraal standpunt van de respondent te vermijden (Brinkman, 2000). Ik wilde het de respondenten niet te gemakkelijk maken om een standpunt uit de weg te gaan.

De eerste 14 of 15 vragen van de vragenlijst zijn gericht op de persoonlijke situatie van de respondenten. Ze meten de individuele factoren, waarmee de meningen over het werk bij CendrisBSC in perspectief geplaatst kunnen worden. De individuele factoren zijn feitelijke concepten, waardoor het meten van deze factoren met slechts één vraag voldoende is.

De overige vragen (met uitzondering de vragen over verloopgeneigdheid) meten de werkgerelateerde factoren. Hier wordt naar de werksituatie gevraagd. De werkgerelateerde factoren bevatten subjectieve concepten, zoals autonomie en werkdruk. Deze factoren dienen met meerdere items gemeten te worden. Ik heb geprobeerd zoveel mogelijk op reeds eerder gebruikte items terug te vallen, die hun waarde in eerder onderzoek bewezen hebben.

Daarom is het merendeel van de vragen uit de vragenlijst afkomstig van het TNO Arbeidssituatie Survey (TNO Arbeid, 2001). De overige vragen heb ik zelf ontwikkeld.

(19)

Ik heb getracht de vragenlijsten van de werkenden en uitstromers zoveel mogelijk gelijk te houden. Dezelfde vragen komen bij beide groepen aan bod. De vragen voor de uitstromers zijn echter wel aangepast naar de verledentijd (toen men nog werkzaam was voor Randstad bij CendrisBSC). Het komt ook voor dat de ene groep een vraag / stelling meer krijgt voorgelegd dan de andere groep in verband met de factor verloopgeneigdheid bij de werkenden en de factor vertrekreden bij de uitstromers. De verschillen zijn echter niet groot, zodat de werkenden en uitstromers als één groep bestudeerd kunnen worden, maar ook afzonderlijk van elkaar vergeleken kunnen worden.

3.3 Respons

Alle 128 werkenden hebben een vragenlijst ontvangen. Daarnaast heb ik de laatste 376 uitstromers een vragenlijst toegestuurd. Ik heb ervoor gekozen om zoveel mogelijk mensen een vragenlijst toe te sturen in verband met een zo hoog mogelijke respons. Randstad had ook nog eens een bedrag van honderd euro (vijf maal twintig euro) beschikbaar gesteld en dertien flessen wijn om te verloten onder de inzenders van de vragenlijst. Op deze manier hoopten we de respons te bevorderen, omdat Randstad uit ervaring weet dat het veel moeite kost om iets van uitzendkrachten gedaan te krijgen.

Het streven was minimaal 100 ingevulde vragenlijsten terug te krijgen van zowel de werkenden als de uitstromers. Er dienden in verhouding dus meer werkenden te reageren dan uitstromers, maar ik was er vanuit gegaan dat de werkenden meer betrokken zouden zijn bij het onderzoek en de organisatie, waardoor de respons in deze groep hoger zou liggen. De aanname met betrekking tot de verhouding bleek te kloppen, maar de uiteindelijke respons viel behoorlijk tegen (zie tabel 5).

TABEL 5

Respons vragenlijst op 8 maart 2006

Werkenden Uitstroom

Verstuurd 128 100,0% 376 100,0%

Streven retour 100 78,1% 100 26,6%

Daadwerkelijk retour 43 33,6% 82 21,8%

Onbestelbaar 1 0,8% 12 3,2%

Helaas zat er niets anders op dan de (ex-)werknemers van Randstad bij CendrisBSC nogmaals te benaderen. Dit heb ik gedaan door de werkenden en uitstromers een sms te sturen met het verzoek aan iedereen de vragenlijst als nog in te vullen en te retourneren.

Aanvullend op deze actie heb ik nog een aantal uitstromers steekproefsgewijs gebeld om ze persoonlijk te vragen de vragenlijst in te vullen. Wat de werkenden betreft heb ik de roosters opgevraagd en precies per werknemer uitgezocht wie wanneer aan het werk was. Ik ben toen de werkvloer opgegaan en heb vrijwel iedereen persoonlijk een vragenlijst overhandigd, te samen met een pen, zodat de werknemers de vragenlijst direct in konden vullen. Expres had de verloting nog niet plaats gevonden, waardoor alle respondenten nog kans maakten op twintig euro of een fles wijn.

Gedurende de responsverhogende acties is de instroom van outbound callcenter-agents gewoon doorgegaan. Een aantal van hen (die op dat moment minimaal een maand werkzaam waren bij CendrisBSC) hebben ook een vragenlijst ontvangen. De respons na de

‘tweede ronde’ is in tabel 6 weergegeven. Bij deze respons is het gebleven.

(20)

TABEL 6

Uiteindelijke respons vragenlijst (op 5 april 2006)

Werkenden Uitstroom

Verstuurd 144 100,0% 376 100,0%

Streven retour 100 69,4% 100 26,6%

Daadwerkelijk retour 77 53,5% 94 25,0%

Onbestelbaar 1 0,7% 12 3,2%

3.4 Homogeniteit

In paragraaf 3.2 is er opgewezen dat de werkgerelateerde factoren subjectieve concepten bevatten. Derhalve zijn er meerdere indicatoren gebruikt voor het meten van een aantal factoren. Werkdruk is bijvoorbeeld vertaald naar zes vragen. Om te controleren of de geselecteerde vragen hetzelfde meten, is de homogeniteit van de desbetreffende schalen berekend. Tabel 7 toont de homogeniteit van de factoren, die met meerdere indicatoren gemeten zijn.

TABEL 7

Homogeniteit van de factoren

* Alpha = Cronbach’s alpha

In hoofdstuk 4 worden de werkgerelateerde factoren opgedeeld in twee groepen, te weten ‘Feitelijkheid’ en

‘Tevredenheid’. Vandaar dat er hier alvast onderscheid gemaakt wordt.

De homogeniteitcoëfficiënt alpha varieert tussen 0,67 (krap voldoende) en 0,89 (tamelijk hoog). De indicatoren zijn dus prima te gebruiken om de (werkgerelateerde) factoren te meten.

In bijlage 3 is een totaal overzicht opgenomen, waaruit af te lezen is met welke vragen uit de vragenlijst de werkgerelateerde factoren precies gemeten zijn. Voor de individuele factoren is dit eveneens in kaart gebracht.

Alpha*

Verloopgeneigdheid 0,83

Ontwikkelingsmogelijkheden (Feitelijkheid) 0,67

Autonomie (Feitelijkheid) 0,81

Werkdruk (Feitelijkheid) 0,73

Emotionele belasting - Emotioneel werk (Feitelijkheid) 0,75 Emotionele belasting - Emoties verbergen (Feitelijkheid) 0,86

Begeleiding teamleider (Feitelijkheid) 0,89

Collega’s (Feitelijkheid) 0,76

Werkklimaat (Feitelijkheid) 0,71

Salaris (Tevredenheid) 0,78

Werkzekerheid (Tevredenheid) 0,71

Binding met de organisatie (Tevredenheid) 0,89

(21)

3.5 Stappenplan

De informatie uit de ingevulde vragenlijsten dient omgezet te worden in gegevens die de onderzoeksvraag beantwoorden. Om dit te bewerkstelligen, is een stappenplan gemaakt.

Figuur 4 en figuur 5 illustreren de aanpak.

Als eerste tracht ik inzichtelijk te maken welke factoren van invloed zijn op de uitstroom bij CendrisBSC door de individuele factoren en de werkgerelateerde factoren te koppelen aan de uitstroomintentie / verloopgeneigdheid van de huidige werknemers bij CendrisBSC (Stap 1).

Verloopgeneigdheid is namelijk een directe indicator van uitstroom. Naast het ontdekken van samenhangen, inventariseer ik wat voor werknemers van CendrisBSC redenen zijn om bij een / de organisatie te komen of blijven werken en wat redenen zijn voor vertrek (Stap 3).

Figuur 4. Uitgebreid onderzoeksmodel van toepassing op de werkenden.

Uitstroomintentie / Verloopgeneigdheid

1. Geslacht 2. Leeftijd 3. Opleidingsniveau 4. Opleidingsrichting 5. Burgerlijke staat 6. Huishoudensamenstelling 7. Werksituatie van partner 8. (Mate van) kostwinnerschap 9. Aantal banen

10. Doelgroep

11. Lengte dienstverband 12. Uren werk per week 13. Reisafstand woon- werkverkeer

Arbeidsinhoud

3. Werkdruk

4. Emotionele belasting Arbeidsverhoudingen 5. Teamleider 6. Collega’s 7. Werkklimaat

13. Werkzekerheid

* Redenen om te komen / blijven werken

* Vertrekredenen

Stap 1

Stap 3

(22)

In het geval van de uitstromers worden de individuele factoren en de werkgerelateerde factoren gekoppeld aan de lengte van het dienstverband om de invloed op uitstroom te bepalen (Stap 2). Ook hier wordt geïnventariseerd wat voor ex-werknemers van CendrisBSC redenen zijn om bij een/de organisatie te komen of blijven werken en wat redenen zijn voor vertrek (Stap 3).

Figuur 5. Uitgebreid onderzoeksmodel van toepassing op de uitstromers.

Lengte van het dienstverband

1. Geslacht 2. Leeftijd 3. Opleidingsniveau 4. Opleidingsrichting 5. Burgerlijke staat 6. Huishoudensamenstelling 7. Werksituatie van partner 8. (Mate van) kostwinnerschap 9. Aantal banen

10. Doelgroep

11. Lengte dienstverband 12. Uren werk per week 13. Reisafstand woon- werkverkeer 14. Reden uitstroom

Arbeidsinhoud

3. Werkdruk

4. Emotionele belasting Arbeidsverhoudingen 5. Teamleider 6. Collega’s 7. Werkklimaat

13. Werkzekerheid

* Redenen om te komen / blijven werken

* Vertrekredenen

Stap 2

Stap 3