Verslagen van de interviews behorende bij de master thesis:

(1)

Verslagen van de interviews behorende bij de master

thesis:

Schakelen tussen schakels: leidt een fit tussen

organisaties in de keten tot effectieve ketenintegratie?

Pieter Wierenga

Rijksuniversiteit Groningen

Master of Science in Business Administration Juli 2010

Docent: drs. O.C.J. Lappöhn

Radesingel 50 Postbus 7080 9701 JB Groningen

06-22919584

E-mail address: pieter.wierenga@gmail.com Student number: 1680919

(2)

SUWI-keten... 3

Verslag van interview 1... 4

Strafrechtsketen ... 19

(3)

(4)

Verslag van interview 1

Geïnterviewde Jeannette Krol

Functie Directieadviseur UWV

Datum 24 maart 2010

Vooraf

Ik kan mij niet vinden in de conclusies –succesvol en niet succesvol- die door de vraagstelling en de vraagstructuur worden veroorzaakt.

Het gaat bij ketensamenwerking niet over slagen en falen, maar over een groeiproces. Bij de ene keten hebben we vooral gekeken naar de succesfactoren en bij de andere keten vooral naar de belemmerende factoren. De kwalificaties succesvol en niet succesvol doen geen recht aan de werkelijkheid. In de zogenaamde succesvolle keten zijn er ook nog resultaten niet bereikt omdat er belemmerende factoren zijn. In de zogenaamde niet succesvolle keten zijn zeer grote successen geboekt, maar zou het zonder de belemmerende factoren nog beter kunnen.

In het licht van dit ‘vooraf’ moet onderstaand overzicht gelezen worden.

Deze thesis gaat over het succes en falen van pogingen tot ketenintegratie. Daarom wil ik u als eerste vragen een voorbeeld te noemen van een succesvolle keten uit uw werkveld.

a. Welke keten is dit? Werkplein gemeente Apeldoorn.

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? UWV, CWI (deze twee partijen zijn inmiddels

gefuseerd tot UWV Werkbedrijf) en de gemeente Apeldoorn

c. Waarom is dit een succesvolle keten? Heeft dit te maken met:

a. Flexibiliteit van de keten (aanpassing aan veranderende vraag van de burger,

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces) NEE

b. Kosten (klantwaarde creëren door kosten verminderen of opbrengsten te

vergroten) NEE

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid) JA

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren) NEE

d. Wat zijn de succesfactoren geweest voor het realiseren van deze succesvolle keten? Komt dit door:

a. Een fit op de structuurkenmerken van de deelnemende partijen NEE

i. taakspecialisatie ii. kennis

iii. geschreven communicatie

iv. processen

b. Een fit op de cultuurkenmerken van de deelnemende partijen NEE

i. adaptief

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen), iii. risicomijdend

iv. masculien/feminien

v. lange termijn vi. machtsafstand

(5)

i. Governance, (gezamenlijke stuurgroep, iedereen droeg evenredig

financieel bij, iedere partij vertegenwoordigd) zodat

ii. risico’s beheerst werden JA

iii. weinig ruimte tot opportunisme JA iv. vertrouwen in elkaar ontstaat JA

d. De wijze waarop de bestuurders van de partijen actief de samenwerking

hebben opgezocht

i. waren ze extravert NEE

ii. was er onderlinge overeenstemming over doelen JA Op bestuurlijk nivo

overeenstemming over het ‘wat’, op stuurgroepnivo overeenstemming over het ‘hoe’. Er was een goede vertaling van beleid naar uitvoering. Stuurgroep en uitvoering waren resultaatgericht. Interne sturing werkte soms belemmerend.

e. Indien niet één van deze rubrieken van toepassing is: wat is het volgens u dan wel?

GEEN

Vervolgens wil ik u vragen een voorbeeld te noemen van een niet succesvolle keten uit uw werkveld.

f. Welke keten is dit? Oorspronkelijke keten UWV-CWI, die geleid heeft tot een fusie.

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? Vml UWV-CWI, nu UWV Werkbedrijf

h. Waarom is dit niet een succesvolle keten? Heeft dit te maken met (het ontbreken van):

a. Flexibiliteit JA. Tussen de ketenpartijen.

b. Kosten JA. Onderdelen van de organisaties zijn budgetgestuurd. Sturen op

budget/kosten ging ten koste van cq. bemoeilijkte het gezamenlijk organiseren van de dienstverlening.

c. Kwaliteit NEE

d. Snelheid NEE

i. Wat zijn de faalfactoren geweest voor het realiseren van deze niet succesvolle keten?

Komt dit door:

a. Het ontbreken van een fit op de structuurkenmerken van de deelnemende

partijen NEE

i. taakspecialisatie ii. kennis,

iii. geschreven communicatie,

iv. proces

b. Het ontbreken van een fit op de cultuurkenmerken van deelnemende partijen

JA

i. niet adaptief

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen): dit is

van toepassing geweest. Werkbedrijf is kleinschaliger, er heerst een meer een “niet lullen, maar poetsen” mentaliteit. De keerzijde hiervan is dat Werkbedrijf minder op samenwerking/consensus met ketenpartner UWV gericht is.

iii. risicomijdend,

iv. masculien/feminien: dit is van toepassing. Bestuurders/directeuren zijn

(6)

v. lange termijn, Werkbedrijf is voor inspelen op klantbehoeften en

arbeidsmarktvraagstukken lange termijngericht, maar ook voor keten-samenwerking moet de focus meer naar de langere termijn. Deze ontwikkeling begint op gang te komen. UWV is meer overheidsbreed georiënteerd (samenwerking, dienstverlening, ict), Werkbedrijf is vooral branche georiënteerd.

vi. machtsafstand

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven

i. geen goede governance, waardoor JA. Besluiten over taken van de

ketenonderdelen die onduidelijkheid veroorzaken. De samenwerking is instrumenteel geworden in plaats van functioneel

ii. relationele risico’s, NEE

iii. mogelijkheden tot opportunisme, JA. Vormgeving werkpleinen kent

allerlei varianten. Vanwege de eagerness van het Werkbedrijf is het bedrijf erg gehecht aan het ‘aansluiten’, en worden er verschillende afsprakenmet gemeenten (partners) gemaakt. Werkbedrijf opereert vaak zelfstandig richting de gemeenten, dit bemoeilijkt het gezamenlijk optreden UWV, Werkbedrijf richting die gemeenten

iv. vertrouwen ontbreekt JA. dat wil zeggen er is onvoldoende vertrouwen

tussen de partners in de managementlaag onder de Raad van Bestuur.

hebben opgezocht JA

i. waren ze introvert en/of

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen JA, dat wil

zeggen wel qua dienstverlening, maar niet over hoe dat te realiseren/ te organiseren. Of de doelen van UWV en Werkbedrijf ten aanzien van het label Werkbedrijf overeenkomen is voor Jeanette een vraag met een vermoedelijk negatief antwoord.

j. Indien niet één van deze rubrieken van toepassing is: wat is het volgens u dan wel?

Dat geldt niet, maar Jeannette wil de volgende zaken toevoegen:

• Daar waar ketensamenwerking nog niet tot wasdom is gekomen zijn er wel

ontwikkelingen die aan verdere, betere samenwerking bijdragen; het realiseren en implementeren van voorzieningen die (verdere) samenwerking mogelijk maken, formuleren van gezamenlijke doelen en betere sturing daarop.

• dynamiek tussen de interne planningscyclus (jaarplan methodiek) en de externe

ontwikkelingen (initiatieven die bij het vaststellen van de begroting nog niet bekend waren) sluiten niet op elkaar en er zijn geen voorzieningen voor getroffen. Kosten van innovatie (research & development) zijn niet goed ingebed.

• Sturing op ketensamenwerking gebeurt behalve vanuit de deelnemende

organisaties ook vanuit verschillende programmaraden en regiegroepen (dienstverlening, voorzieningen, al dan niet branchegericht). Als er met de partners overheidsbreed richting wordt gegeven aan een ontwikkeling dan is het nog een hele klus om congruentie te bereiken in de eigen organisatie of in een specifieke keten.

Wilt u terugkoppeling krijgen over de resultaten van het onderzoek? JA

Weet u andere personen uit uw werkveld die ik hierover zou kunnen interviewen? Martin

(7)

Geïnterviewde Jan Willem den Oudsten

Functie Projectmanager "Gaat jouw keuze werken?" bij UWV WERKbedrijf

Datum 14 april 2010

a. Welke keten is dit? Heb ik niet paraat. b. Welke partijen zijn erbij betrokken?

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces)

vergroten)

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid)

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren)

a. Een fit op de structuurkenmerken van de deelnemende partijen

iv. processen

b. Een fit op de cultuurkenmerken van de deelnemende partijen

i. Adaptief

i. Governance zodat

ii. risico’s beheerst werden

iii. weinig ruimte tot opportunisme iv. vertrouwen in elkaar ontstaat

hebben opgezocht

i. waren ze extravert

ii. was er onderlinge overeenstemming over doelen

(8)

f. Welke keten is dit? Dit is de keten waarin ik werkzaam ben, het Werkbedrijf (voor de

Noordelijke provincies) En de samenwerking in het kader van op poten zetten van werkgelegenheidsprojecten cq bemiddelen voor elkaar populatie (WW, WWB)

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? UWV, het WERKbedrijf (voorheen CWI, nu

gefuseerd met UWV), gemeenten, privé-instituten en ROC’s) en werkgevers. Er zijn twee sporen: een spoor dat moet leiden tot opnieuw vinden van werk (UWV - gemeenten – werkgevers*) en een spoor gericht op omscholing (samenwerking met ROC’s en privé-instituten). * zou wel moeten voor de integratie, gebeurt niet

a. Flexibiliteit Ja, in termen van verrekenen (twee begrotingen)

b. Kosten JA. Volgens Jan Willem vloeit er € 100 miljoen weg, omdat het

geïnvesteerd wordt in zaken/personen die geen rendement opleveren

c. Kwaliteit Ja, lang niet alle UWV/gemeente medewerkers snappen werkgevers

en dus kunnen ze ze vaak maar matig voorlichten.

d. Snelheid JA. 50% van de werkzoekenden vindt op eigen kracht weer werk

(zelfs in deze tijd)

Komt dit door:

partijen

i. taakspecialisatie, NEE

ii. kennis, JA. Hier zit voor Jan Willem een belangrijk issue. Er is geen

rekenmodel per werkzoekende ontwikkeld. Daardoor is er geen inzicht in de kosten per werkzoekende, en wat daarin de ‘verspillers’ zijn. Zoals gezegd, 50% vindt op eigen kracht werk, maar in 50% moet je dus ook werk stoppen. Maar hoeveel? En wanneer moet je stoppen? Daarover is weinig tot niets bekend; er zijn geen criteria, er wordt niet aan datamining gedaan

iii. geschreven communicatie, JA, zie hierboven

iv. proces, Ja, daar waar het de ‘klik’ met de werkgever betreft. In feite

zou een medewerker van het samenwerkingsverband ’s ochtends intakes met NWW-ers moeten doen en ’s middags op de fiets (CO2 neutraal) naar de werkgevers met de mand met mensen.

b. Het ontbreken van een fit op de cultuurkenmerken van deelnemende

partijen

i. niet adaptief JA, de organisaties (UWV, gemeenten) zijn niet gericht op

de markt. Ze zijn niet adaptief als het gaat om ontwikkelingen in de markt. Het gaat volgens Jan Willem om de vraag: “Snap je de werkgever?”Dat doen UWV en gemeenten volgens hem onvoldoende.

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen) iii. risicomijdend, JA, voor een groot deel

iv. masculien/feminien, NEE

v. lange termijn, JA, het ontbreekt aan visie, zeker op de lange termijn. Nu

(9)

vi. machtsafstand. Ook, in de zin van gemeente ambtenaren zitten er voor

hun gemeente, een UWV-er kan morgen weer op een andere vestiging zitten.

i. geen goede governance, waardoor JA. In laatste instantie twee

ministeries, twee ‘bazen’, twee geldstromen. Er vloeit en enorm bedrag weg, maar daar wordt niemand op afgerekend. Niemand weg…. De politiek zit er toch anders in dan de ambtenaren. Daarnaast vermoedt Jan Willem dat de governance op ministerieel niveau ook niet goed zit. Tussen Ministerie SZW (waar UVW onder valt) en Ministerie BZK (gemeenten) bestaat geen doelcongruentie over de SUWI-keten. Twee inkoop stromen bij re-integratiebedrijven, en dus voor dezelfde dienst twee prijzen…

ii. relationele risico’s,

iii. mogelijkheden tot opportunisme, JA, er effe een WWB-er tussen

drukken betekent lagere kosten voor de gemeente

iv. vertrouwen ontbreekt JA, hoewel dat vaak tussen gemeentes ook zo is.

d. De wijze waarop de bestuurders van de partijen actief de samenwerking hebben opgezocht

i. waren ze introvert en/of JA, tot op het navelstaarderige toe.

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen JA. In ieder

geval is er tussen gemeenten en UWV geen congruentie over het begrip doelmatigheid. Gemeenten verstaan daaronder het inzetten van mensen die ze moeten betalen. UWV verstaat onder doelmatigheid het mensen uit de WW halen en dat is niet hetzelfde!

Weet u andere personen uit uw werkveld die ik hierover zou kunnen interviewen?

(10)

Geïnterviewde Paul Dirix

Functie Directeur UWV Gegevensdiensten

Datum 25 mei 2010

a. Welke keten is dit? Loonaangifteketen

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? Werkgevers-Belastingdienst-UWV-afnemers (dit

kunnen Belastingdienst, UWV, CAK, CBS zijn)

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces)

vergroten)

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid) JA.

De kwaliteit van de gegevens is sinds 2007 sterk verbeterd en momenteel goed te noemen. Bovendien kunnen we nu, als er toch iets gaat, pinpointen waar het fout gaat bij foute aanlevering. We hebben grip op de kwaliteit en op de bewerkingsstappen.

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren) JA

iv. processen JA. We zijn nu beter in staat de processen op elkaar aan te

laten sluiten. We beschrijven nu niet alleen de koppelvlakken, maar ook de afhankelijkheden, zodat we tot een volledige procesomschrijving zijn gekomen.

i. adaptief

v. lange termijn

vi. machtsafstand

i. Governance zodat JA!Vanaf 2007 is er een tweewekelijkse

(11)

iii. weinig ruimte tot opportunisme

iv. vertrouwen in elkaar ontstaat

hebben opgezocht

ii. was er onderlinge overeenstemming over doelen JA, alhoewel dit wel

een gedwongen doelcongruentie is geworden. Nadat de minister in 2007 in de kamer verantwoording had moeten afleggen, waarom het niet goed ging, is er een sterk bestuurlijk commitment ontstaan. Voor die tijd hadden we eenduidig beeld welk doel we hadden.

f. Welke keten is dit? Re-integratieketen

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? UWV – gemeenten – re-integratiebureaus.

a. Flexibiliteit

b. Kosten JA, het succes is niet meetbaar te maken. Bijvoorbeeld vrouw vindt zelf

werk. UWV rapporteert vervolgens dat iemand succesvol aan een baan geholpen is door UWV!

c. Kwaliteit JA. De betrouwbaarheid is laag te noemen, het is meer een soort

‘geloof in’ geworden. Daarbij sluiten wet- & regelgeving niet op elkaar aan.

d. Snelheid

Komt dit door:

partijen

i. taakspecialisatie,

ii. kennis, JA. De gemeenten zijn niet allemaal even goed in staat de voor

het goed werken van de keten benodigde kennis te organiseren. Dit heeft met de diversiteit en grootte van gemeenten te maken.

iv. proces, JA. Er is sprake van verschillende systemen die niet gemakkelijk

op elkaar aan te sluiten zijn.

NEE, dit zou overwinbaar moeten zijn als je de andere drie aspecten op orde zou brengen.

i. niet adaptief

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen) iii. risicomijdend,

iv. masculien/feminien,

v. lange termijn,

vi. machtsafstand

i. geen goede governance, JA. De governance is onhelder, er is geen

(12)

uit de bijstand hebben, en dit is een ander doel dan de rest van de keten. Daarbij: UWV wordt gestuurd op de kleine geldstroom (haar apparaatskosten, ca 1,7 miljard euro), terwijl ze volgens Paul beter gestuurd zouden kunnen worden op de grote geldstroom (dat is wat het de maatschappij in totaal kost, zo’n 22 miljard euro). Het sturingsmodel is dus niet goed.

iii. mogelijkheden tot opportunisme, JA, de autonomie van de gemeenten

speelt hier ook een rol in. Er zijn 400 verschillende gemeenten, en meer dan 100 werkpleinen

iv. vertrouwen ontbreekt JA, er is geen vertrouwen in elkaar

hebben opgezocht

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen JA, er is inderdaad

geen doelcongruentie tussen de partijen. Gemeenten willen mensen uit de bijstand hebben, maar dat is per definitie hetzelfde als opnieuw aan het werk zijn (en dat is het doel van het werkbedrijf van UWV)

(13)

Geïnterviewde Renate Westdijk

Functie Projectleider Mobiliteitscentrum Friesland

Datum 9 juni 2010

a. Welke keten is dit? ‘De Vliegende Brigade’

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? Mobiliteitscentrum, Provincie Fryslân,

VNO/NCW Noord, CNV, Randstad en AB Fryslan. De keten is ontstaan na een gesprek tussen een Lid van Gedeputeerde Staten Friesland en de directeur van AB Fryslan. Het doel van deze keten is vakkrachten te behouden of elders onder te brengen. Problemen worden opgelost door partijen die een oplossing kunnen bieden op het vraagstuk van de werkgever. Dit varieert van bijvoorbeeld de NOM (investeringen doen), adviesbureaus (quickscans), het detacheren van medewerkers door Randstad/AB Fryslan of door Werkpleinen in te zetten. In ieder geval meer dan alleen op werkpleinen in te zetten voor het menselijke kapitaal waar al een keuze voor gemaakt is.

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces) JA. De moeilijk

voorspelbare vraag maakt het ook noodzakelijk om flexibel te zijn (je weet nooit wanneer een werkgever met een vraagstuk komt). De Vliegende Brigade is wel actief op zoek naar de vraag. Door de toenemende vraag zijn Randstad, AB Fryslan en UWV nu apart op pad (dat deden ze eerst gezamenlijk) en vertegenwoordigen zij elkaar.

vergroten). JA. Qua kostenheeft deze keten slechts €15.000, en leverden de

participanten= menskracht, dienstverlening en kennis ‘om niet’. De resultaten zijn goed te noemen. Sinds april 2009 zijn:

• 235 mensen uit de WW gehouden

• 41% van werk naar werk begeleid (25% was de norm) • 69% binnen 6 maanden aan werk geholpen

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid). JA,

want totnogtoe hebben Randstad en AB Fryslan medewerkers kunnen behouden voor de in moeilijkheden verkerende werkgever door de medewerkers tijdelijk door te plaatsen of aan ander werk te helpen waardoor deze medewerkers niet in een uitkeringssituatie komen

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren). JA. Het ontstaan van

de keten

(14)

i. taakspecialisatie JA, iedere partij weet welke inspanningen verwacht

worden.

ii. kennis JA, partijen doen actief aan kennisuitwisseling, 1x per 6 weken

is er overleg. Signalen en trends uit de markt worden besproken.

iii. geschreven communicatie NEE

iv. processen NEE

i. adaptief

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen), JA,

blik op buiten gericht.

iii. risicomijdend

i. Governance De governance is lastig vorm te geven. De bijdrage van

iedereen behoort gelijk te zijn. Als Projectleider moet het Mobiliteitscentrum de partijen er actief bij houden. Er is GEEN convenant, dus dat is soms lastig.

iv. vertrouwen in elkaar ontstaat JA. Vertrouwen is belangrijk, door

intensieve uitwisseling en door successen is het vertrouwen ontstaan.

hebben opgezocht

ii. was er onderlinge overeenstemming over doelen JA. Zo is de keten ook

ontstaan. En de partijen zijn er in geslaagd de belangen van de keten en hun eigen belang congruent te krijgen

f. Welke keten is dit? Vraag curator bij een doorstart (eenmalige keten)

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? Gemeente, provincie, curator, failliete partij,

overnemende partijen, werkplein. Het ging hier om behoud van de werkgelegenheid, maar dit sneeuwde onder door de verschillende belangen. Doel was om het ministerie te vragen WW-gelden anders te mogen inzetten middels het inzetten van proefplaatsingen voor de bestaande populatie medewerkers om het verschil tussen de twee biedende partijen te verkleinen. Het ging hier om 5% van het totale WW-bedrag bij volledige werkloosheid incl. de indirecte kosten (inzet reïntegratiemiddelen, p-kosten van de UWV medewerkers) van de medewerkers van de failliete partij. Dit is niet gelukt!

a. Flexibiliteit JA, zie hieronder. Er was geen beweging in de standpunten te

krijgen (dus geen flexibiliteit in het voortbrengingsproces).

b. Kosten JA. In termen van geen klantwaarde kunnen creëren. Het was ook

(15)

medewerkers van de failliete partij? De verschillende belangen waren niet met elkaar te matchen, ondanks dat ze wel openlijk zijn uitgesproken.

c. Kwaliteit NEE.

d. Snelheid NEE, de partijen zaten heel snel aan tafel, en er werd heel snel

geschakeld.

Komt dit door:

partijen NEE, niet van belang geweest. i. taakspecialisatie,

ii. kennis,

iv. proces

NEE, daarvoor is het traject te kort en te heftig geweest. Wel is het zo dat overnemende ondernemer niet afhankelijk wenste te zijn van het UWV/de overheid (masculien trekje).

i. niet adaptief

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen): iii. risicomijdend,

iv. masculien/feminien, v. lange termijn, vi. machtsafstand

i. geen goede governance, waardoor JA, er was geen governance. Mobiliteitscentrum heeft via de Gedeputeerde nog geprobeerd de minister in stelling te brengen, ook dit heeft niet het gewenste effect gehad.

iii. mogelijkheden tot opportunisme, JA

iv. vertrouwen ontbreekt

hebben opgezocht

i. waren ze introvert en/of NEE

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen JA. De belangen

/doelstellingen waren niet hetzelfde. Ook de individuen (mensen die aan tafel zaten) hadden geen doelcongruentie.

(16)

Geïnterviewde Martin Harms

Functie Plaatsvervangend Directeur UWV Werkbedrijf

Datum 14 juni 2010

a. Welke keten is dit? De vraaggerichte re-integratie/lerend in bedrijf

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? UWV Werkbedrijf (als leverancier (van mensen,

CV’s) en als financier), gemeenten, re-integratiebureaus (doen de begeleiding en plaatsing) en werkgevers

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces) JA, kunnen inspelen op

de regionale behoeften.

vergroten) JA, minder recurring costs, mensen komen minder snel terug in de

WW. Dit is aan te tonen door de kwartaalrapportages

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid) JA, dit

zit hem in meer nazorg voor de werkzoekenden, en de kwaliteit van mensen die UWV kan leveren

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren) NEE

a. Een fit op de structuurkenmerken van de deelnemende partijen NEE

iv. processen

b. Een fit op de cultuurkenmerken van de deelnemende partijen NEE, de partijen

zijn erg divers qua cultuur

i. adaptief

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven JA. De

governance is in deze keten afgedwongen. Publieke en private partijen (re-integratie) moesten samenwerken; een gemeenschappelijke analyse (sector analyse) en een klantenanalyse gemaakt. De dwang komt door:

- Een marktprikkel (wisselende vraag en behoeften in de

(17)

- Een convenant, ondertekend door BOA/BOREA (branchevereniging van de re-integratiebureaus), DiVoSa, UWV Werkbedrijf

- Subsidie

i. Governance zodat

hebben opgezocht JA, vooral Ella Vogelaar (vz Boaborea) heeft hier veel werk

van gemaakt. Zij heeft ervoor gezorgd (op basis van haar gezag en inzicht) dat ook de private partijen elkaar hebben gevonden en zich kwetsbaar jegens elkaar hebben opgesteld. Op deze manier is doelcongruentie bereikt met andere bestuurders/directeuren.

f. Welke keten is dit? Integrale dienstverlening

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? UWV Werkbedrijf – gemeenten – klant

a. Flexibiliteit NEE

b. Kosten JA, in de zin van dat er geen doelstellingen zijn, er niet in termen van

efficiency wordt gedacht, er is geen business case

c. Kwaliteit NEE, dit is geen issue, want de klanttevredenheid onder zowel

werkgevers als werknemers is toegenomen. Dit komt ook door meer e-dienstverlening (de slogan “een 7 voor e-dienstverlening van de overheid”)

d. Snelheid JA, het duurt al wel heel lang deze keten succesvol te krijgen, sinds

1996….

Komt dit door:

partijen NEE, de structuur bevordert niets, maar belemmert ook niets i. taakspecialisatie,

ii. kennis,

iv. proces

NEE

i. niet adaptief

(18)

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven JA, de autonomie

van de gemeenten maakt dat ieder het op zijn eigen manier invult; er is geen gemeenschappelijke prikkel. UWV probeert nu die prikkel te creëren door een stoplichtrapportage op een 7-tal harde criteria zichtbaar te maken (via

www.samenvoordeklant.nl). Daarbij is de financiering niet goed geregeld. De

klant wordt centraal gesteld vanuit een intrinsieke motivatie van de individuele partij. Misschien wel het gevolg van de commissie Buurmeijer: samenwerken onder het motto “Laat duizend bloemen bloeien”. Pas nu (in 2010) stelt

minister Donner nog een AMvB op, om de centrale regie en coördinatie te reguleren.

i. geen goede governance, waardoor

iii. mogelijkheden tot opportunisme, iv. vertrouwen ontbreekt

hebben opgezocht

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen. JA, de

gemeenten denken anders dan de UWV. Gemeenten willen in het begin heel snel investeren, ook in mensen die toch wel snel (zelfstandig) aan het werk komen; de UWV wil dat juist niet doen. Bovendien zijn er verschillende beelden over het type klant en de klant nu eigenlijk wil. Op bestuurders niveau geldt dat soms wel en soms niet klikt. En als de klik er wel is, gaat het volgens Martin domweg sneller!

e. Indien niet één van deze rubrieken van toepassing is: wat is het volgens u dan

wel?

(19)

(20)

Geïnterviewde Marion Koopman

Functie Unitmanager OM Financiële Sancties CJIB

Datum 9 april 2010

a. Welke keten is dit? De uitvoering van de Wet Mulder

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? Politie (voorkant bij aanlevering, aan de

achterkant van het proces bij opsporing), OM, RDW, CJIB. Daarnaast spelen in de periferie de volgende partijen: TNT BDS, TNT post, deurwaarders, bank. Niet alleen politie en RDW leveren zaken aan, ook de spoorwegpolitie en BOA’s (buitengewoon opsporingsambtenaren) doen dat.

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces). NEE.

vergroten). JA, nu wel ten opzichte van voor de keten.

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid). JA,

uit de 12 miljoen zaken komen heel weinig echte klachten van burgers over de kwaliteit van uitvoering.

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren). JA, met name het op

tijd kunnen leveren speelt een belangrijke rol. De uitvoering is gebonden goed en foutloos uitvoeren binnen de termijnen.

i. Taakspecialisatie. JA. Gespecialiseerde clubs bij politie (CVE) en OM

(CVOM).

ii. Kennis. JA. De taakspecialisatie leidt tot specialistische kennis binnen

elke schakel in het proces.

iii. Geschreven communicatie. NEE.

iv. Processen. JA, zie ook de eerste opmerking onder e. genoemd.

i. adaptief

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen), iii. risicomijdend,

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven. JA. De keten is

vooral gericht op samenwerken, op de inhoud, men voelt hetzelfde probleem. Door dit gezamenlijke probleem speelt macht geen enkele rol.

i. governance, zodat ii. risico’s beheerst werden

(21)

iv. vertrouwen in elkaar ontstaat

hebben opgezocht. JA, Marion weet niet of alle bestuurders extravert waren,

maar met name de doelcongruentie bij het ontstaan van de keten en het bestuurlijk commitment wat destijds ontstond, is volgens haar van doorslaggevend belang geweest.

i. waren ze extravert en

Wat Marion nog wil toevoegen aan het succes van deze keten, is het volgende. De Wet is gemaakt en gebouwd, rekening houdend met de processen van de uitvoering.

Als tweede wil Marion opmerken dat in het begin wellicht de bestuurlijke verhoudingen en het bestuurlijk commitment van doorslaggevend belang zijn geweest, maar dat met het ouder en volwassener worden van de keten de nadruk meer op processen en technologie (structuurkenmerken) is komen te liggen.

f. Welke keten is dit? De ontnemingsketen

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? Parketten, politie, BOOM (Bureau Ontnemingen

Openbaar Ministerie), CJIB.

a. Flexibiliteit. NEE.

b. Kosten. JA. Te weinig klantwaarde, niet alle zaken worden meegenomen, er is

niet genoeg focus op effectieve uitvoering van deze keten.

c. Kwaliteit. JA. Dit uit zich in het zoekraken van informatie, wat bij toeval

ontdekt moet worden. Marion vindt dit niet ketendenken.

d. Snelheid. NEE, niet van toepassing.

Komt dit door:

partijen

i. Taakspecialisatie. JA. Marion vindt dit ontbreekt bij zowel politie als

het OM. Het CJIB heeft wel een gespecialiseerde unit ervoor zitten. Het gebrek aan taakspecialisatie uit zich in een gebrekkige kwaliteit van uitvoering.

ii. Kennis. NEE

iii. Geschreven communicatie. NEE

iv. Proces. JA

b. Het ontbreken van een fit op de cultuurkenmerken van deelnemende partijen.

????

i. adaptief

(22)

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven. JA. BOOM is

trekker van deze keten, is volgens Marion te weinig gericht op samenwerking. Daarbij is de governance niet strak genoeg, waardoor er ruimte is geweest voor opportunistisch gedrag.

i. geen goede governance, waardoor

iii. mogelijkheden tot opportunisme, iv. vertrouwen ontbreekt

hebben opgezocht. JA.

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen. JA. Niet iedere

bestuurder heeft hetzelfde doel, het lijkt volgens Marion soms wel of er wordt gevochten om succes.

N.V.T.

Wilt u terugkoppeling krijgen over de resultaten van het onderzoek? JA.

Weet u andere personen uit uw werkveld die ik hierover zou kunnen interviewen? Joost van

(23)

Geïnterviewde Bert Woest

Functie Unitmanager Invoerunit CJIB

Datum 23 april 2010

a. Welke keten is dit? Dit is een keten bij één van mijn vorige werkgevers, de

rijksrecherche, het opsporen van integriteitschendingen door politieambtenaren.

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? De Hoofdofficier van Justitie (opdrachtgever), de

procureur generaal, de rijksrecherche, de bureaus interne onderzoeken van de politiekorpsen en gemeenten (vooral de grotere gemeenten)

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces) JA, en dan niet vanuit

het perspectief van de burger, maar vanuit het perspectief van de opdrachtgever.

vergroten) NEE.

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid) JA,

niet alleen het ‘pakken’ van de schendende politieambtenaar zelf, maar door ook aanbevelingen te doen waardoor herhaling in een korps ook minder vaak zal voorkomen. Bovendien was er regelmatig over opdrachtgeveroverleg over de kwaliteit. De kwaliteit werd ook zichtbaar gemaakt door opstellen van periodieke rapportages. Criteria waren met opdrachtgever SMART gemaakt (zoals het percentage veroordelingen en de doorlooptijd) en waren onderwerp in het opdrachtgeveroverleg.

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren) JA, de doorlooptijd

van ‘gebeurtenis’ tot ‘pakken’ is verkort.

i. taakspecialisatie JA ii. kennis JA

iii. geschreven communicatie JA, vooral de periodieke rapportages. Zie

hierboven, onder kwaliteit van de keten.

iv. processen NEE, daar wringt het ontbreken van een gedigitaliseerde

koppeling vanuit OM/ZM zich.

i. adaptief

(24)

vi. machtsafstand JA. De machtsafstand was klein, volgens Bert “hadden

we als rijksrecherche wat te bieden en kwamen we daardoor gemakkelijk in positie”. Bovendien waren we klein en onafhankelijk, dus mensen voelden geen hiërarchische lijnen.

i. Governance NEE, governance stond alleen in de wet geregeld, en dit is

niet van doorslaggevend belang geweest

d. De wijze waarop de bestuurders van de partijen actief de samenwerking hebben opgezocht

i. waren ze extravert NEE

ii. was er onderlinge overeenstemming over doelen JA, de partijen

voelden heel sterk een gemeenschappelijk belang, er was volgens Bert sprake van doelcongruentie

f. Welke keten is dit? Dit is de keten waarin ik momenteel werk; het invoeren van

bonnen. Het gaat om het overnemen van de invoer van bonnen plus het overnemen van het geautomatiseerde systeem

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? VtsPN (Voorziening tot samenwerking Politie

Nederland, beheerder en ontwikkelaar van het geautomatiseerde systeem), Politie, CJIB, Openbaar Ministerie, Ministerie van Justitie

a. Flexibiliteit JA. In de onderhandelingen blijven staan op je eigen standpunt. b. Kosten JA. De kosten worden significant door de trage totstandkoming van

deze nieuwe keten. Terwijl er in the end een gigantisch positieve business case zit.

c. Kwaliteit NEE

d. Snelheid JA. Deze keten had al een jaar eerder tot stand kunnen komen.

Komt dit door:

partijen

i. taakspecialisatie JA. Bij de politie zit minder kennis van de invoer,

dienders moeten dit er soms bij doen. Het CJIB heeft een gespecialiseerde unit hiervoor opgericht, die zich heeft gespecialiseerd in kwalitatief goede verwerking.

ii. kennis JA. Er zit een significant kennisverschil tussen CJIB/VtsPN

enerzijds en de korpsen anderzijds over het proces en de gebruikte technologie.

iii. geschreven communicatie. NEE.

iv. proces. JA. Dit heeft volgens Bert vooral met de snelheid van

(25)

architectuur tussen VtsPN en CJIB, wat een snelle overgang van het systeem belemmert.

i. niet adaptief NEE.

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen) NEE. iii. risicomijdend NEE.

iv. masculien/feminien JA. Het CJIB heeft in dit dossier een feminiene

houding, als je het vergelijkt met de politiekorpsen. Gericht op samenwerking, het opbouwen van een goede relatie. Bij de politiekorpsen was dit niet te bespeuren: stoere taal, onbuigzame houding en zelfs niet met één mond spreken.

v. lange termijn JA. Politie heeft nu een probleem, want ze raken 300 FTE

kwijt, terwijl ze er op termijn 150 FTE blauw voor terug krijgen.

vi. machtsafstand. JA. Politie is sterk hiërarchisch georganiseerd, volgens

Bert is er een flinke dosis narcisme te bespeuren (zie ook bij iv.).

i. geen goede governance. JA. De governance voor deze keten bestond uit

een programmateam en een stuurgroep. De leden van het programmateam zaten bijna allemaal in de stuurgroep en de stuurgroep had geen voorzitter!

ii. relationele risico’s. JA. Er zijn zelfs al wel onderlinge relaties

geschaad, Bert heeft dit zelf aan den lijve ondervonden (“er werd op de persoon gespeeld”), en de relatie tussen VtsPN en CJIB.

iii. mogelijkheden tot opportunisme. JA, zie het gedrag bij politie (onder

b., iv).

iv. vertrouwen ontbreekt. JA.

d. De wijze waarop de bestuurders van de partijen niet actief de samenwerking hebben opgezocht

i. waren ze introvert. JA, dit is te bespeuren tussen directeur CJIB

(Regtop) en de portefeuillehouder (Wijbenga) vanuit de politiekorpsen. De een is introvert, de ander extravert, geen doelcongruentie. Het gevolg is langdurige onderhandeling over een intentieverklaring en gesteggel over de uiteindelijke werkafspraken en overeenkomst.

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen. JA. De directeur

en voormalige portefeuillehouder (Goudzwaard) hadden overeenstemming over de doelen. De portefeuillehouder vertrok en de congruentie was weg! Korpschef (Punter) vertelde in een volgend programmateamoverleg dat er geen enkele activiteit vanuit politie over te dragen was naar CJIB. VtsPN stond ineens op het standpunt “wel het systeem over, maar niet het proces”. Doelcongruentie binnen de stuurgroep was weg.

Naar het zich nu laat aanzien, komt het toch goed met deze keten. Er is op het niveau van Directeur Generaal van Justitie (DGRR) en BZK een presentatie gehouden over deze keten. Het leek erop dat daar de benodigde doelcongruentie wel aanwezig was.

(26)

(27)

Geïnterviewde Johan Wiltvank

Functie Directeur Justitiële Informatie Dienst

Datum 1 juni 2010

a. Welke keten is dit? De Vreemdelingenketen

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? IND (Immigratie- en Naturalisatiedienst), DT&V

(Dienst Terugkeer & Vertrek), KMAR (Koninklijke Marechaussee), Vreemdelingenpolitie, Rechtspraak (ZM, Zittende Magistratuur), DJI (Dienst Justitiële Inrichtingen).

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces). Deels. De flexibiliteit

lag in het inplannen van zittingen (er kon nog wel eens een zitting tussendoor gepland worden). Het werkproces an sich was niet flexibel.

vergroten). Nauwelijks.

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid). JA.

Het kwaliteitsniveau was duidelijk, het was betrouwbaar. Er was een goede vertegenwoordiger van de IND, er lag een goed dossier bij de zitting.

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren). JA. Dit geldt

overigens alleen voor het administratieve gedeelte van de keten. De wet speelde een snelle procedure nog wel eens tegen, maar het administratieve gedeelte zat strak in elkaar. Door goede managementrapportages was men in staat pieken in de aantallen zittingen te voorspellen, zodat zittingscapaciteit kon worden voorspeld.

i. Taakspecialisatie. Deels. IND en DT&V zijn door deze wet ontstaan, de

rechtspraak kreeg hiervoor een complete nieuwe unit bijgevoegd. KMAR en Politie kregen deze taak erbij, naast hun bestaande werkpakket. Daar was minder sprake van specialisatie van taken.

ii. Kennis. NEE, op dit dossier was geen collectief geheugen, we moesten

samen de problemen oplossen.

iii. Geschreven communicatie. JA, de procesbeschrijving was leidend en

werd van bovenaf opgelegd. Bij de rechtbanken werden management-rapportages opgesteld, die feedback gaven over doorlooptijd en kwaliteit van de processen.

iv. Processen. JA, deze sloten naadloos op elkaar aan. Deze processen en

de wederzijdse afhankelijkheid van partijen zijn in het ontstaan van de keten afgedwongen.

(28)

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven. JA

i. governance, JA. Deze keten is ontstaan vanuit eenzelfde politieke druk.

Er was sprake van crisisregie; op hoog niveau werden beslissingen genomen, die top down (centraal) werden ingevoerd. Er was een strakke regie op het proces, er werd overheen beslist. De structuur werd afgedwongen. Er werd met geld gestuurd, en de procesbeschrijving werd met de zak geld meegestuurd. Bovendien is de keten op 5 rechtbanken begonnen (later werd dit uitgebouwd naar alle 19 rechtbanken en ingebed in het ‘reguliere’ proces. Na 2 à 3 jaar ontstond er wel weerstand tegen deze ‘enorme’ implementatiedruk.

d. De wijze waarop de bestuurders van de partijen actief de samenwerking hebben opgezocht. NEE

i. waren ze extravert en

f. Welke keten is dit? Strafrechtsketen

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? OM, ZM, politie, DJI, reclassering

a. Flexibiliteit. b. Kosten.

c. Kwaliteit. JA. Te veel zaken worden niet opgepakt, deze blijven hangen in de

bedrijfsvoering.

d. Snelheid. JA. Gebrek aan innovatie op technologisch gebied belemmert de

logistieke doorstroom van de zaken door deze keten. Dat heeft onder andere te maken met de onafhankelijkheid van de rechtbanken. Maar ook in het proces tot aan de ZM valt nog genoeg efficiencywinst te behalen.

Komt dit door:

partijen NEE

i. Taakspecialisatie. ii. Kennis.

iii. Geschreven communicatie.

iv. Proces.

b. Het ontbreken van een fit op de cultuurkenmerken van deelnemende partijen.

JA.

(29)

ii. blik naar buiten (andere organisaties, ketens, zelfs ander landen), JA.

Onder andere de politie is intern gericht. De focus ligt op het eigen proces. Daar gelden ook andere politieke lijnen (namelijk die naar de het openbaar bestuur en de daarmee samenhangende dynamiek en de ‘waan van alledag’). Daarbij valt de politie ook onder een ander ministerie (BZK).

iii. risicomijdend,

iv. masculien/feminien, JA. De korpsen hebben hun eigen

korpsbeheerders, die elk een grote mate van autonomie kennen.

v. lange termijn, vi. machtsafstand

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven. JA

i. geen goede governance, JA. Er is onvoldoende regie op het proces. Zo

komt het proces van identiteitsvaststelling er maar niet van. Voor de hand liggende verbeteringen halen het niet, omdat iedereen leeft in zijn eigen wereldje. De rechtspraak houdt de boot vaak af. Ze nemen (en dat geldt ook voor de politie) onvoldoende de verantwoordelijkheid voor de gemeenschappelijke problematiek. De ZM zou eigenlijk zelf het voortouw moeten nemen; ze heeft daar ook de statuur/positie voor. Ook binnen politie is de regie onvoldoende, waardoor ruimte ontstaat voor eigen individueel, opportunistisch gedrag. En in mindere mate geldt dit ook voor het OM. Waardoor

ii. relationele risico’s, NEE

iii. mogelijkheden tot opportunisme, JA

iv. vertrouwen ontbreekt JA

hebben opgezocht. NEE

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen. NEE, het gedrag

van verschillende ketenpartners zorgt voor doel-incongruentie.

Opmerking: volgens Johan Wiltvank loopt het staande proces op zich wel binnen de strafrechtsketen, maar gaan verbeteringen en veranderingen heel moeizaam.

Wilt u terugkoppeling krijgen over de resultaten van het onderzoek? JA.

(30)

Geïnterviewde Eugene Derksen

Functie Landelijk ketentestcoördinator en plaatsvervangend Regisseur

Automatisering OM-afdoening

Datum 11 juni 2010

a. Welke keten is dit? De exploitatie van de wet OM-afdoening. Deze nieuwe wet is op 1

februari 2008 in werking getreden.

b. Welke partijen zijn erbij betrokken? Centraal Justitieel Incasso Bureau (CJIB),

Openbaar Ministerie (OM), Zittende Magistratuur (ZM), Justitiële Informatie Dienst (zowel de afdeling voor het Justitiële Documentatie Systeem (JDS), als die voor de Verwijs Index Personen (VIP)), politie, gemeenten, Buitengewoon Opsporingsambtenaren (BOA’s) en het departement van Justitie (voor de wetgeving en communicatie)

zowel in de dienst zelf als in het voortbrengingsproces) JA, er zit enige

flexibiliteit in het voortbrengingsproces. De berichtenboeken worden centraal beheerd. Aanpassingen hierop worden op verzoek van het Programmateam OM-afdoening (PTO) in het Operationeel Beheer Overleg OM-afdoening (OBOO) met de ketenpartners besproken. Na goedkeuring van het PTO wordt de ingangsdatum van de wijzigingen vastgesteld. Aanpassingen in de keten betekent dat alleen de berichten behoeven te worden aangepast (het Grijpink-model).

vergroten) JA, de invoering van deze wet beoogt een besparing in het aantal

kanton- en rechtbankzaken:

- Een besparing van netto 21.000 rechtbankzaken op jaarbasis;

- Een besparing van netto 44.000 kantonzaken op jaarbasis.

Dit betreft een netto effect omdat het alleen gaat om aantallen die van OM niet meer doorstromen naar ZM. Oogmerk van deze wet was niet enkel efficiencywinst, maar ook een belangrijke stap om het strafrecht in het licht van een grotere behoefte aan handhaving levensvatbaar te houden.

c. Kwaliteit van de keten (focus op betrouwbaarheid en klanttevredenheid) JA. Er

ontstaat een leereffect binnen de keten; dit is het gevolg van een actieve terugkoppeling van proceszaken (bijvoorbeeld foutief opgemaakte bonnen/PV’s). Nu vindt geen enkele terugkoppeling plaats binnen de keten.

d. Snelheid van voortbrengen (het op tijd kunnen leveren) NEE, het is een nieuwe

wet, de finetuning van processen moet langzaam gaan plaatsvinden.

a. Een fit op de structuurkenmerken van de deelnemende partijen JA

(31)

ii. kennis NEE, kennis moet nog ontwikkeld worden, met name daar

waar het gaat om de samengestelde straffen (geldboete en vrijheidstraf)

iii. geschreven communicatie JA, in de vorm van de berichtenboeken.

Daarnaast zijn gegevenswoordenboeken en de interactieprocessen goed beschreven. De automatisering van die interactieprocessen blijkt wel lastig, maar de processen op zich lopen goed. Dat heeft ook te maken met de nog kleine aantallen zaken die door de keten lopen.

iv. Processen JA, zie hierboven

i. adaptief

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven JA

i. Governance zodat

ii. risico’s beheerst werden Door centraal een programmaorganisatie in

te richten en daarbij ‘neutrale’ mensen op de key posities te zetten ontstond een klimaat waarbij problemen adequaat in kaart gebracht zijn waarop acties uitgezet konden worden. Ook is hiervoor het ketenprocestesten geïntroduceerd, waarbij alle ketenpartners over de keten actief deelnemen om risico’s te onderkennen en vervolgens gezamenlijk aan te pakken.

iv. vertrouwen in elkaar ontstaat JA, zie hiervoor punt ii. Echter, deze

situatie is niet in de lijn geborgd. Bij het beëindigen van het programma zal hiervoor nog het nodige moeten worden ondernomen om dit goed te borgen.

d. De wijze waarop de bestuurders van de partijen actief de samenwerking hebben opgezocht NEE

f. Welke keten is dit? Dit is de totstandkoming van de OM-afdoening

g. Welke partijen zijn erbij betrokken? Centraal Justitieel Incasso Bureau (CJIB),

Openbaar Ministerie (OM), Zittende Magistratuur (ZM), Justitiële Informatie Dienst (zowel de afdeling voor het Justitiële Documentatie Systeem (JDS), als die voor de Verwijs Index Personen (VIP)), politie, gemeenten (vertegenwoordigd door de VNG), Buitengewoon Opsporingsambtenaren (BOA’s) en het departement van Justitie (voor de wetgeving en communicatie)

(32)

b. Kosten JA, de totstandkoming van deze wet heeft veel kosten met zich

meegebracht.

c. Kwaliteit

d. Snelheid JA, er is geen eigenaar die besluiten neemt. De snelheid wordt

daardoor geremd.

Komt dit door:

partijen NEE

i. taakspecialisatie, ii. kennis,

iv. proces

JA

i. niet adaptief

iv. masculien/feminien, JA

v. korte termijn, JA, de successen voor en de belangen van de eigen

organisatie zijn leidend (geweest).

vi. machtsafstand JA, met name bij ZM, OM en politie

c. De wijze waarop het samenwerkingsverband is vormgegeven JA

i. geen goede governance. Het ketenbureau heeft geen mandaat, in de

stuurgroep is veel gesteggel.

iii. mogelijkheden tot opportunisme, JA, zie i. iv. vertrouwen ontbreekt

hebben opgezocht

ii. was er geen onderlinge overeenstemming over doelen JA, de

samenwerking is politiek, er is veel gesteggel tussen de stuurgroepleden.