Introductie:
Een goed begin is het halve werk
Onderzoek naar criteria voor een succesvol introductieprogramma binnen Flowserve Hengelo
Naam: R.G. Koning ter Heege Studentnummer: s0123587 Datum: 04-03-2010 Studie: Bedrijfskunde Begeleiders UT:
Dr. M.J.T. van Velzen MSc. J.G. Meijerink Begeleider vanuit Flowserve:
M. Seinen
2 | P a g e
Managementsamenvatting
Aanleiding
Vanuit Flowserve Hengelo bestond de vraag een onderzoek uit te voeren naar het introductiebeleid binnen de organisatie. Hierbij is als uitgangspunt gekozen voor een onderzoek waarbij aan de hand van zowel literatuur- als empirisch onderzoek criteria geformuleerd worden. Deze criteria geven aan waar een goed introductiebeleid voor Flowserve Hengelo aan moet voldoen.
Motivatie
Bij het zoeken naar een bacheloropdracht heb ik voor mezelf een aantal criteria opgesteld. Zo wilde ik de opdracht graag uitvoeren in het kader van de mastertrack die ik ga volgen (HRM) en diende het onderzoek daadwerkelijk een bijdrage te kunnen leveren aan het functioneren van de organisatie.
Omdat er bij Flowserve Hengelo een grote personeelsinstroom plaats heeft gevonden bleken de aanwezige middelen onvoldoende. Dit onderzoek is uitgevoerd om in kaart te brengen aan welke criteria het introductieprogramma aan dient te voldoen.
Conclusies
Aan de hand van een literatuuronderzoek is in kaart gebracht wat de relatie is tussen de factoren structuur, cultuur en het introductieprogramma. Om de situatie in de organisatie goed weer te kunnen geven is onder managers en medewerkers een empirisch onderzoek uitgevoerd. Bij de medewerkers omvatte dit een vragenlijstonderzoek en interviews met een viertal respondenten. Met een drietal managers heeft ook een interview plaatsgevonden.
Wanneer naar de verzamelde informatie gekeken wordt dan is te zien dat voor de drie verschillende gebieden cultuur, structuur en het introductieprogramma, bepaald kan worden aan welke criteria zij dienen te voldoen voor een succesvolle introductie. Hierbij dient kort de kanttekening gemaakt te worden dat de factoren onderling afhankelijk zijn en derhalve op elkaar afgestemd dienen te worden.
De belangrijkste criteria voor structuur zijn dat het organisch en duidelijk zichtbaar is. Bij cultuur is van belang dat er een structuur aanwezig is, dat de introductie het creëren van een gezamenlijk of gemeenschappelijk perspectief ondersteund en dat er een leerklimaat binnen de organisatie is. Bij het introductieprogramma tot slot is het belangrijk onderscheid te maken tussen een functie/algemeen en een sociaal/technologisch gedeelte. Een buddysysteem zal bijdragen on- the-job training en integratie en het hele programma moet duidelijk gestructureerd zijn.
Aanbevelingen
De aanbevelingen die uit het onderzoek naar voren gekomen zijn:
- Duidelijke aanwezige structuur in zowel het introductieprogramma als het bedrijf - Creëren van een gemeenschappelijk perspectief
- Introductie gericht op organisatie, werk, mensen en individueel gebied
- Evalueren van het programma en aan de hand hiervan eventuele aanpassingen doorvoeren Consequenties
Wanneer bovenstaande aanbevelingen door worden gevoerd zal dit ertoe leiden dat de introductie op een meer gestructureerde manier uitgevoerd wordt. Voor de medewerkers zal hierdoor minder onduidelijkheid bestaan en zullen zij in staat zijn om snel op een effectieve en efficiënte manier voor de organisatie te kunnen werken. Door meer structuur is het ook voor de managers duidelijk wat zij van werknemers kunnen verwachten en over welke vaardigheden nieuwe medewerkers al beschikken (aan de hand van de checklijsten).
Daarnaast dienen de evaluatiegesprekken als basis voor eventueel verdere aanpassingen van het introductieprogramma. Door de feedback die op het programma gegeven wordt kan eens in het
3 | P a g e
halfjaar beoordeeld worden welke zaken aangepast dienen te worden en op deze manier wordt een goede kwaliteit van het programma gewaarborgd.
4 | P a g e
Inhoudsopgave
1 Inleiding 5
1.1 Probleemstelling en vraagstelling 5
1.2 Deelvragen 6
2 Theoretisch kader 7
2.1 Introductiebeleid 7
2.2 Organisatiestructuur 8
2.3 Organisatiecultuur 9
3 Methodologie 11
3.1 Onderzoeksaanpak 11
3.2 Kwantitatief onderzoek 11
3.3 Kwalitatief onderzoek 13
4 Literatuuronderzoek 14
4.1 Structuur 14
4.2 Cultuur 15
4.3 Conclusie literatuuronderzoek 17
5 Uitkomsten empirisch onderzoek 19
5.1 Kwantitatief medewerkers onderzoek 19
5.2 Kwalitatief medewerkers onderzoek 21
5.3 Kwalitatief onderzoek afdelingsmanagers 23
5.4 Conclusie empirisch onderzoek 24
6 Conclusie en aanbevelingen 26
7 Reflectie 30
Literatuurlijst 31
Bijlage 1: Organization Chart Flowserve Hengelo 33
Bijlage 2: New Employee Learning Tasks 34
Bijlage 3: Conceptual Framework for Formal Mentoring Programs 35
Bijlage 4: Stellingen Vragenlijst 36
5 | P a g e
1 Inleiding
Tijdens mijn periode als bestuurslid van Integrand Twente ben ik in aanraking gekomen met Flowserve Hengelo. Ik ben hier geweest voor een kennismakingsbezoek, wat ik destijds met de HR manager heb gehad. Tijdens dit gesprek werd besproken wat de mogelijkheden voor beide organisaties waren, en wat we voor elkaar konden betekenen. Na afloop van het gesprek bleek dat er altijd opdrachten binnen de organisatie zijn. Wanneer ik zelf op zoek was moest ik even contact op nemen. Door het leuke gesprek en de goede sfeer in het bedrijf heb ik in september contact opgenomen om na te gaan of er een opdracht mogelijk was in mijn interessegebied, Human Resource Management. In het gesprek naar aanleiding hiervan bleek er een leuke opdracht te liggen om het aanwezige introductiebeleid onder de loep te nemen. Doordat ik mij altijd veel bezig heb gehouden met de ontwikkeling van mensen op verschillende vlakken als sport en als bestuurslid van Integrand trok deze opdracht mij gelijk aan.
De reden dat vanuit Flowserve aandacht voor dit probleem is komt voort uit het jaarverslag over 2008. Hierin is een aantal strategieën voor 2009 opgesteld, te weten: organische groei, strategische acquisities, globalisatie, portfolio management, proces optimalisatie, technologie/innovatie en het benutten van de organisationele mogelijkheden. Naast de opgestelde algemene doelen is er voor de afdeling HR een ontwikkelingsprogramma opgezet van 2009 tot 2011.
De bijbehorende missie luidt als volgt: “Partner with the business to optimize organizational capability by attracting, developing and retaining diverse talent to enable profitable, sustainable growth that increases shareholder value” (Flowserve Corporation, 2009). Het gehele programma richt zich op een vijftal deelgebieden die bijdragen aan het behalen van optimalisatie van de organisationele mogelijkheden: organisationele effectiviteit, talentontwikkeling, talent aantrekken, beloningen en waardering en operationele perfectie (Flowserve Corporation, 2009).
Wanneer naar Flowserve Hengelo gekeken wordt dan is te zien dat het op dit moment van belang is aandacht te besteden aan de effectiviteit, het ontwikkelen van talent en operationele perfectie. Op deze manier kan de organisatie een belangrijke bijdrage leveren aan het behalen van de doelen die tijdens een HR conferentie van Flowserve Corporation opgesteld zijn. Om de drie bovenstaande doelen te behalen is het van groot belang dat nieuwe medewerkers in staat zijn deze competenties zo snel mogelijk te ontwikkelen. In het huidige introductieprogramma is dit niet mogelijk gebleken, het bestond teveel uit losse gedeeltes en er kon niet van een samenhangend programma gesproken worden. Daarom is vanuit de organisatie de vraag gekomen onderzoek uit te voeren aan welke criteria een introductieprogramma voor Flowserve Hengelo moet voldoen om succesvol te zijn. In dit onderzoek wordt gesproken over zowel socialisatie als introductie. Socialisatie kan gezien worden als het proces wat een relatie heeft met sociale vaardigheden (Sprogøe en Rohde, 2009), terwijl introductie het gehele proces omvat, inclusief het socialisatie gedeelte.
1.1 Probleemstelling en vraagstelling
Het huidige introductieprogramma stelt mensen onvoldoende in staat om de juiste competenties te ontwikkelen. Daarom is vanuit de organisatie besloten een onderzoek uit te voeren naar een nieuw introductieprogramma en na te gaan aan welke eisen dit moet voldoen. Op basis van bovenstaande informatie kan de volgende probleemstelling geformuleerd worden:
“Het huidige introductiebeleid binnen Flowserve Hengelo stelt medewerkers niet in staat om snel effectief en efficiënt te werken. Om ervoor te zorgen dat nieuwe medewerkers snel in een organisatie integreren is het van groot belang over een goed introductiebeleid te beschikken”
Aan de hand van bovenstaande probleemstelling kan de onderzoeksvraag afgeleid worden, welke centraal zal staan in dit onderzoek:
“Aan welke criteria moet een introductiebeleid voor Flowserve Hengelo voldoen om nieuwe medewerkers effectief en efficiënt te laten werken”
6 | P a g e
Wanneer naar deze onderzoeksvraag gekeken wordt is een tweetal begrippen te onderscheiden, te weten effectief en efficiënt. Wanneer naar Holton (1996) gekeken wordt kan het begrip effectief gedefinieerd worden als de mate waarin het doel bereikt wordt. Efficiënt wordt door Chao et al (1994) gedefinieerd als het gebruiken van minder middelen om tot het uiteindelijke doel te komen.
1.2 Deelvragen
Het beantwoorden van de onderzoeksvraag wordt ondersteund door een viertal deelvragen. Deze vragen gaan over de twee deelgebieden die essentieel zijn bij een introductieprogramma. Een deelgebied gaat in op de cultuur en de geldende waarden en normen van de organisatie, en het andere gaat in op informatie over de strategieën, doelen en interne structuur (Sprogøe en Rohde, 2009). Wanneer naar het doel van het onderzoek wordt gekeken is te zien dat er een aantal criteria opgesteld dienen te worden die de effectiviteit en de efficiëntie van het introductieprogramma ten goede zullen komen. De criteria zullen voortvloeien uit de hierboven besproken deelgebieden, de cultuur en de structuur van de organisatie. Hiermee rekening houdende kunnen de volgende deelvragen geformuleerd worden:
1. Wat is de relatie tussen het introductiebeleid en de structuur van de organisatie?
2. Met welke kenmerken van de organisatiestructuur zal rekening gehouden moeten worden om een effectiever introductieprogramma op te zetten?
3. Wat is de relatie tussen het introductiebeleid en de cultuur van de organisatie?
4. Op welke manier draagt de organisatiecultuur bij aan het opzetten van een effectief en efficiënt introductieprogramma?
Figuur 1. Driehoek Introductieprogramma, Organisatiestructuur, Organisatiecultuur Introductieprogramma
Organisatiestructuur Organisatiecultuur
7 | P a g e
2 Theoretisch kader
Dit theoretisch kader heeft een raamwerkfunctie bij het uitvoeren van het onderzoek. Wanneer gekeken wordt naar het HRM model van Beer, Spector, Lawrence, Mills en Walton (1984) wordt gesproken van situationele factoren. Deze factoren kunnen zowel binnen als buiten het bedrijf aanwezig zijn en zijn van invloed op het HRM beleid dat gevoerd wordt, daarom is het van belang dat hier rekening mee gehouden wordt. Daarnaast wordt door Beer et al (1984) ingegaan op de verschillende personeelsstromen binnen de organisatie. In het Human Resource Flow model worden onderscheid gemaakt tussen de instroom (selectieprocedure), interne (door)stroom (introductie en verdere ontwikkeling) en uitstroom van personeel. In de eerste paragraaf zal ingegaan worden op de verschillende factoren die in ogenschouw genomen moeten worden bij het opstellen van een introductieprogramma. Voor de aanpassing en beoordeling van het introductieprogramma zal gebruik gemaakt worden van verschillende criteria, welke in hoofdstuk 7 toegelicht worden.
2.1 Introductiebeleid
Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk aan is gegeven wordt door Beer et al (1984) een drietal flows van het personeel onderscheiden. De voor dit onderzoek relevante stroom is voornamelijk de interne (door)stroom. Deze richt zich immers op de introductie van nieuwe medewerkers in de organisatie en hun verdere ontwikkeling. De situationele factoren die aan de hand van het HRM model afgeleid kunnen worden zijn karakteristieken op de werkvloer, bedrijfsstrategie en condities, management filosofie, taak technologie en wetten en sociale waarden als interne factoren (Beer et al, 1984). Bij de externe factoren wordt onderscheid gemaakt tussen arbeidsmarktcondities en vakbonden. Bij het opzetten van een introductiebeleid zijn het voornamelijk de interne factoren waar rekening mee gehouden dient te worden. Wanneer naar deze factoren gekeken wordt kan grofweg onderscheid gemaakt worden tussen een gedeelte dat zich op de cultuur van het bedrijf richt en een gedeelte dat zich op de structuur van het bedrijf richt. Beide gebieden en hun relatie tot het introductiebeleid zullen in de volgende paragrafen van dit hoofdstuk aan bod komen.
Wanneer naar introductie gekeken wordt dan kan volgens Sprogøe en Rohde (2009) gesproken worden van een socialisatieproces. In dit proces dient de nieuwkomer te leren hoe de organisatie in elkaar steekt. Hierbij kan gedacht worden aan de basiswaarden, cultuur, formele en informele procedures en de basisvaardigheden in de praktijk om het nieuwe werk snel onder de knie te krijgen. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de zogenaamde formele introductie in de vorm van trainingen en dergelijke. Daarnaast is er een informele vorm van introductie, dit omvat het deelnemen aan het alledaagse leven van de organisatie. In de huidige kenniseconomie wordt de introductie van een nieuwe werknemer gezien als mogelijkheid om te leren, zowel voor de organisatie als de werknemer. De term “Generative Dance” wordt gebruikt om aan te duiden hoe de sociale interactie (de dance) leidt tot iets anders generatiefs (de generative) (Sprogøe en Rohde, 2009). Daarnaast kan de dans gezien worden als interactieve krachten of actieve machten die een dynamisch plaatje creëren. Een aantal algemene karakteristieken van de dans zijn: er is altijd sprake van een bepaalde sociale interactie, waarbij naast humane actoren ook technologische artefacten belangrijk voor de introductie zijn (Sprogøe en Rohde, 2009). De sociale interactie vindt altijd plaats in een bredere context met enerzijds het organisationele niveau en anderzijds het branche- en sociale niveau. Tot slot is het afhankelijk van de manier waarop dit in het verleden gedaan is.
Bij de sociale interactie als besproken in de vorige paragraaf is het van belang rekening te houden met een vijftal belangrijke ontwikkelingen in het kader van socialisatie. Deze ontwikkelingen komen naar voren uit het onderzoek van Holton (1996) en dienen in ogenschouw genomen te worden tijdens de introductieprocedure van een organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat er een sterke relatie is tussen socialisatie en zaken als tevredenheid over het werk en toewijding aan de organisatie. Ten tweede kan socialisatie gezien worden als een proactief leerproces waarin gezocht wordt naar informatie. Daarnaast kan het gezien worden als een fundamenteel leer – en veranderproces (Holton, 1996). Ook kan het proces een meer strategische rol toebedeeld krijgen,
8 | P a g e
waarbij er een belangrijke link is met gedrag op het werk en eventueel de intentie om een organisatie te verlaten (Holton, 1996). Tot slot geldt het gehele proces voor elke persoon die binnen de grenzen van een organisatie komt. Recent onderzoek (Holton, 1996) heeft uitgewezen dat het steeds vaker voorkomt dat ervaren werknemers binnen een nieuwe organisatie aan de slag gaan, of dat de rollen veranderlijk zijn. Aan de hand van een schema wordt aangegeven wat de verschillende leertaken van een nieuwe werknemer zijn op individueel, mens, organisatie en werk / taak gebied (zie bijlage 2).
Bij het proces van socialisatie zullen zowel de nieuwe medewerker als de organisatie een bepaald perspectief hebben, welke in het werf en selectieproces gevormd is. Het is belangrijk ervoor te zorgen dat het beeld dat tijdens het werf- en selectieproces gevormd open en eerlijk is. Uit het onderzoek van Lashley en Best (2002) komt naar voren dat door een snelle wisseling van personeel de selectieprocedure gehaast uitgevoerd wordt om de vacature te vervullen. In dit geval kan het voorkomen dat verwachtingen niet overeen komen en de eerste ervaring negatief zal zijn. Dit kan gerelateerd worden aan de intentie om de organisatie te verlaten. Om nieuwe medewerkers snel te laten integreren in de organisatie kan het socialisatieproces in een aantal vormen uitgevoerd worden. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan een korte introductie, waarbij eerst kennis gemaakt wordt met de medewerker en daarna laten ze hem of haar de werkplek zien (Lashley en Best, 2002). In andere gevallen kan er sprake zijn van een compleet programma met trainingen dat niet bij de directe werplek plaatsvindt (Lashley en Best, 2002). Bij een zogenaamd ‘Buddy’ systeem wordt een nieuwe medewerker gekoppeld aan een ervaren werknemer (Lashley en Best, 2002). Tot slot kan er ook gebruik gemaakt worden van een formeel systeem met een programma van lessen en modules, zodat de nieuwe werknemer alles leert gedurende het werk of in de eigen tijd van de werknemer (Lashley en Best, 2002).
Een andere vorm van introductie die door Gaskill (1993) besproken wordt is het opzetten van een ontwikkelingsprogramma voor nieuwe medewerkers. Hierbij wordt een trainee aan een zogenaamde mentor gekoppeld. Hierdoor zal deze medewerker beter georiënteerd zijn op carrièremogelijkheden, verwachtingen en de regels en procedures binnen het bedrijf (Gaskill, 1993).
Op deze manier wordt de introductie gebruikt als een strategisch proces om te voorkomen dat medewerkers de organisatie verlaten. Bij het implementeren van een dergelijk programma kan volgens Gaskill (1993) gewerkt worden volgens een bepaald schema (zie bijlage 3). Bij de implementatie zal ingegaan worden op zowel de carrièremogelijkheden als de psychosociale functies als onderling contact met medewerkers. Daarnaast zal er door de mentor een strategie opgezet moeten worden die het mogelijk maakt doelen in zowel het werk als de carrière na te streven. Bij het opzetten van psychosociale rollen kan gedacht worden aan gedrag, geldende waarden en is de mentor een rolmodel voor de trainee. (Gaskill, 1993) Bij implementatie van een dergelijk programma kunnen voordelen behaald worden voor zowel de trainee, als de mentor, als de organisatie. (Gaskill, 1993) Dit leidt tot een lager aantal werknemers dat de organisatie verlaat, het netwerk binnen de organisatie zal verbeteren door toenemende communicatie en er bestaan mogelijkheden tot het verhogen van de productiviteit.
2.2 Organisatiestructuur
Zoals reeds aangegeven in de vorige paragraaf kan er onderscheid gemaakt worden in factoren die een relatie hebben met de cultuur en factoren die een relatie hebben met de structuur van het bedrijf. Wanneer naar de structuur gekeken wordt kunnen een aantal gebieden onderscheiden worden, welke in onderstaande tekst toegelicht zullen worden.
Door Piore en Sabel (1984) wordt niet zozeer ingegaan op de hoeveelheid van de producten, maar op de manier waarop geproduceerd wordt. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen massaproductie en flexibele specialisatie. Massaproductie is van toepassing bij gestandaardiseerde producten. (Piore en Sabel, 1984) Hierbij wordt gebruik gemaakt van speciale doelen, product- specifieke machines en werknemers met benodigde vaardigheden. Wanneer gekeken wordt naar flexibele specialisatie dan is te zien dat dit veel compactere banen omvat, die een grotere variëteit hebben. (Piore en Sabel, 1984) Bij deze technologie zal het onderlinge niveau van werknemers sterk
9 | P a g e
verschillen, evenals het aantal werknemers. In vergelijking met massaproductie dienen werknemers over meer vaardigheden te beschikken, waarbij het niveau van deze vaardigheden hoger ligt. De nadruk bij flexibele specialisatie ligt dan ook op kwaliteit en niet op kwantiteit. (Piore en Sabel, 1984) Kort samengevat kan gesteld worden dat bij deze technologie werknemers over een hoger niveau vaardigheden en meer vaardigheden beschikken, zich vooral richten op productkwaliteit, teamgeoriënteerd zijn en meer aan de organisatie toegewijd zijn.
Naast het indelen van een organisatie op basis van de technologie kan ook besloten worden een organisatie in te richten op basis van bedrijfsstrategie en condities, zowel binnen als buiten de organisatie. Door Burns en Stalker (1961) wordt een tweetal soorten organisaties onderscheiden.
Mechanistische organisaties worden gekenmerkt door vergaande specialisatie, een formele hiërarchie, duidelijke autoriteitstructuur, verticale communicatie en top – down beslissingen (Burns en Stalker, 1961). Organische organisaties worden gekenmerkt door gespecialiseerde afdelingen van kennis, frequente herformulering en herbeschrijving van de taakverantwoordelijkheden, horizontale communicatie en interactie en het delen van informatie en advies (Burns en Stalker, 1961). Onder de juiste externe condities kunnen beide vormen succesvol zijn voor een bedrijf. Bij een stabiele en weinig veranderende omgeving zal een mechanistische structuur het beste passen. Is er sprake van een veranderende onstabiele omgeving dan is juist een organische structuur van toepassing.
Naast het ingaan op de toegepaste technologie en de interne en externe condities kan ook gekozen worden naar de organisatie zelf gekeken worden. Volgens Jackson, Schuler en Rivero (1989) kan gekeken worden naar de manier waarop afdelingen in een organisatie ingedeeld worden. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen afdelingen naar functie, of afdelingen naar product. Afdelingen op functie is vooral geschikt voor organisaties die zich richten op de productie van een enkel product, of service (Jackson et al, 1989). Het tot stand komen van deze output vindt plaats door opeenvolgende onderling afhankelijke werkeenheden. Training en ontwikkeling zullen weinig voorkomen, omdat in de carrière van werknemers verticale promotie aangemoedigd wordt.
Organisaties die afdelingen indelen aan de hand van producten hebben vaak meerdere producten voor veel verschillende markten. De bijdrage die elke divisie levert voor de totale omzet van de organisatie is te onderscheiden en te meten (Jackson et al, 1989). Het behalen van het uiteindelijke resultaat wordt benadrukt, in tegenstelling tot functionalisatie, waar de nadruk op onderlinge afhankelijkheid en samenwerking ligt. De trainingen bij organisaties die afdelingen op product indelen richten zich op het ontwikkelen van generalisten die over competenties in alle gebieden van de organisatie beschikken (Jackson et al, 1989).
Tot slot kan er ook voor gekozen worden om de formele procedures te bespreken aan de hand van de besluitvorming binnen de organisatie. Wanneer bepaald is welk besluitvormingsmodel van toepassing is kan volgens Scott (1992) bepaald worden welke structuur deze besluitvorming het beste ondersteund. Hierbij kan gedacht worden aan de manier waarop besluiten tot stand komen en de verschillende vormen die hierin mogelijk zijn. Volgens de typologie zijn er binnen de besluitvormingsstructuur een viertal organisationele velden te onderscheiden. Sociale keuze context, hierbij is er sprake van een informele structuur waarin de deelnemende organisaties hun beslissingen nemen (Scott, 1992). De beslissingen worden hierbij genomen op het niveau van individuele eenheden. Coalitie context, hierbij heeft elke werkeenheid een eigen besluitvormingsapparaat en doelen (Scott, 1992). Wanneer andere eenheden dezelfde doelen hebben wordt er informeel en op een ad – hoc basis samengewerkt. Federatieve context, elke organisatie eenheid heeft individuele doelen. Daarnaast is er een structuur om hogere doelen te stellen , wat afgestemd wordt met de andere eenheden. (Scott, 1992) De unitary context tot slot gaat er vanuit dat beslissingen in de top van de hiërarchie van organisaties genomen wordt, hier ligt de uiteindelijke autoriteit. (Scott, 1992)
2.3 Organisatiecultuur
Zoals in het schema in de inleiding te zien is speelt naast structuur de cultuur een belangrijke rol bij het opzetten van criteria voor een introductieprogramma. De cultuur binnen organisaties kan op verschillende manieren beschreven worden. Wanneer gekeken wordt naar het onderzoek van
10 | P a g e
Martins en Terblanche (2003) kan cultuur gezien worden als de sociale waarden en gedachten die door het personeel in een organisatie gedeeld worden. De gebruiken die in het verleden succesvol bleken zullen als basis gelden binnen de organisatie (Martins en Terblanche, 2003). Deze basisvormen van handelen worden dan ook gezien als de juiste manier om het werk uit te voeren, of hoe problemen begrepen en aangepakt moeten worden. Voor het beschrijven van de organisatiecultuur is onderscheid te maken tussen een aantal verschillende dimensies: de missie en visie, externe omgeving, ondersteuning om doelen te behalen, beeld van de organisatie, management processen, medewerkers behoeftes en doelen, relaties tussen personen en leiderschap (Martins en Terblanche, 2003).
Wanneer gekeken wordt naar de sociale interactie binnen organisaties dan zijn hierin, naast de hiervoor beschreven gebieden, een aantal niveaus te onderscheiden. Door Schein (1992) wordt gesproken van een drietal basis niveaus, te weten de artefacten, uitgesproken waarden en basiswaarden. Het eerste niveau, de artefacten, kunnen waargenomen worden door de zintuigen (Schein, 1992). Hierbij kan gedacht worden aan zaken die gezien, gehoord en gevoeld kunnen worden. Wanneer naar het tweede niveau, de uitgesproken waarden, gekeken wordt dan is dit de normatieve kant van de organisatie die communiceert wat de organisatie wil zijn Schein (1992). Denk hierbij aan wat de leden van de organisatie horen te doen en hoe ze zich horen te gedragen. Tot slot komt in de basiswaarden het gedrag en de acties die genomen worden naar voren (Schein, 1992). Dit zijn vooral de manier waarop werkzaamheden uitgevoerd worden en hoe mensen reageren op organisationele stimuli en problemen.
Wanneer gekeken wordt naar de managementfilosofie binnen een organisatie, dan kan er volgens Martin (1992) onderscheid gemaakt worden uit een drietal perspectieven op het gebied van cultuur. Te weten een integratie-, differentiatie- en een fragmentatieperspectief. Bij een integratieperspectief is er sprake van een cultuur die door de gehele organisatie gedragen wordt. Dit leidt tot overeenstemming en consensus met de waarden van de organisatie (Martin, 1992). Bij een differentiatieperspectief ontbreekt juist de consistentie (Martin, 1992). Er kan overeenstemming zijn tussen verschillende delen, afdelingen en werkgroepen over de basisprocessen en missie van de organisatie. Echter door aanwezigheid van vele subculturen is er geen algemene cultuur die door de gehele organisatie gedragen wordt. Het laatste perspectief dat aangehaald wordt is het fragmentatieperspectief. Hierbij is er verwarring en ambiguïteit over de kernwaarden van de organisatie (Martin, 1992). Het ontbreken van een duidelijke visie en consensus over de waarden en doelen wordt veroorzaakt door tegenstellingen en paradoxen in de organisatie. Hierdoor wordt slechts een klein aantal visies en actiemogelijkheden toegestaan.
11 | P a g e
3 Methodologie
Dit hoofdstuk richt zich op de manier waarop in dit onderzoek informatie verkregen is. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen zowel theoretische als empirische kennis. Bij het verkrijgen van de empirische kennis kan onderscheid gemaakt worden tussen een kwantitatief en een kwalitatief gedeelte. Tevens zal aangegeven worden op welke manier deze combinatie, gekeken naar de voor- en nadelen van beide methoden, een zo hoog mogelijke kwaliteit van het onderzoek waarborgt.
3.1 Onderzoeksaanpak
Bij dit onderzoek is een aantal methoden te onderscheiden om de benodigde data te verzamelen.
Hierbij kan gedacht worden aan informatie die nodig is voor het opzetten van een theoretisch kader, algemene informatie vanuit het bedrijf (website en beschikbare documenten) en data die verkregen is door empirisch onderzoek.
Bij het beantwoorden van de eerste en de derde deelvraag zal gebruik gemaakt worden van een literatuurstudie. In het literatuuronderzoek zal de focus liggen op literatuur die een (in)directe link beschrijft met een introductieprogramma. Daarnaast zal ook informatie vanuit het bedrijf en eventueel andere bedrijven mee worden genomen in het onderzoek. Op deze manier wordt beschreven wat de relatie is tussen het introductieprogramma en enerzijds de structuur en anderzijds de cultuur van het bedrijf. Ook zal nagegaan worden of er een relatie waar te nemen is tussen de structuur en de heersende cultuur. Dit kan gezien worden als een uitleg of een verklaring van de driehoeksrelatie tussen de structuur, cultuur en introductieprogramma (zie ook afbeelding 1 in de inleiding). Tevens zal aangegeven worden welke relevante criteria aan de hand van dit onderzoek ontleend kunnen worden en wat de relatie hiervan is met betrekking tot het introductieprogramma.
Naast een literatuurstudie zal er voor het beantwoorden van de tweede en vierde deelvraag een empirisch onderzoek uitgevoerd worden. Bij het uitvoeren hiervan kan onderscheid gemaakt worden tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Een toelichting op deze vormen is in de hierop volgende paragraaf te lezen. De reden om van beide vormen gebruik te maken is de voor- en nadelen die uit beide methoden voortvloeien. Aan de hand van Bilken en Bogdan (1982) kan onderscheid gemaakt worden tussen de eigenschappen van enerzijds kwalitatief en anderzijds kwantitatief onderzoek. Beide vormen hebben hun voor- en nadelen. De generaliseerbaarheid bij kwantitatief onderzoek (afhankelijk van het aantal deelnemers) is een voordeel, voor het beschrijven van de situatie is kwalitatief onderzoek een voordeel. Door beide methoden toe te passen heffen voordelen van de ene methode grotendeels de nadelen van de andere op. Op deze manier wordt de kwaliteit van het onderzoek gewaarborgd. Zoals uit voorgaande paragraaf naar voren komt draagt een literatuurstudie bij aan het beantwoorden van de vraag: “hoe kunnen relaties tussen de drie sleutelbegrippen verklaard worden?” Dit zal ook bij het empirisch onderzoek het geval zijn. Evenals hierboven besproken geldt dat het doel het ontlenen van relevante criteria voor het introductieprogramma is, en zal aangegeven worden hoe deze relatie te verklaren is.
Naast de literatuurstudie en het empirisch onderzoek bestaat er nog een eventuele mogelijkheid de vestiging van Flowserve in Etten-Leur te bezoeken, om te ervaren hoe het introductiebeleid hier in de praktijk gezet wordt.
3.2 Kwantitatief onderzoek
In Babbie (2004) wordt kwantitatief onderzoek in de vorm van surveys besproken. De onderscheiden vormen zijn vragenlijsten, interviews en telefoonsurveys. Omdat gebruik gemaakt wordt van kwantitatief onderzoek aan de hand van een vragenlijst zal enkel deze vorm besproken worden. Bij vragenlijsten wordt een lijst naar deelnemers aan het onderzoek gestuurd (kan zowel digitaal als op papier) met het verzoek deze naar waarheid in te vullen en terug te sturen. In dit onderzoek zal
12 | P a g e
gebruik gemaakt worden van een digitale vragenlijst, omdat dit de beste methode is om snel antwoorden op een overzichtelijke manier te kunnen verwerken.
De vragenlijst die in dit onderzoek gebruikt wordt is opgesteld aan de hand van het artikel van Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein en Gardner (1994). De reden dat de in dit artikel naar voren komende vragenlijst gebruikt wordt is dat heel expliciet in wordt gegaan op de socialisatie van nieuwe medewerkers. Door een zestal gebieden te gebruiken kan onderscheid gemaakt worden tussen de medewerkers in de organisatie. Immers, tijdens de socialisatie zullen verschillende aspecten aan bod komen en de waarde die per individu aan deze aspecten toegekend worden zullen per individu ook verschillen. Voor het beantwoorden van deelvraag twee en vier dient het vragenlijstenonderzoek dan ook een duidelijk beeld te schetsen van de huidige situatie. Op basis van deze situatie zal in combinatie met het literatuuronderzoek naar voren komen welke criteria het belangrijkste zijn om rekening mee te houden. Op basis hiervan kan bepaald worden in hoeverre socialisatie een succes is, waarbij succes gedefinieerd wordt als de mate waarin een nieuwe medewerker in staat is zijn werk effectief uit te voeren (Chao et al, 1994).
In dit artikel wordt gebruik gemaakt van stellingen die beantwoord kunnen worden door middel van een vijftal keuzemogelijkheden (de Likert schaal). In deze lijst is daarnaast de keuzemogelijkheid weet niet toegevoegd. De mogelijkheid weet niet is van toepassing wanneer een respondent geen idee heeft welk antwoord naar zijn mening bij de stelling zou passen. In de lijst is ervoor gekozen enkel stellingen te gebruiken die positief van aard zijn. Door de verschillende keuzes die gemaakt kunnen worden (eens, gedeeltelijk eens, neutraal, gedeeltelijk oneens, oneens en weet niet) kan bepaald worden in welke mate de stelling ondersteund wordt. Om de betrouwbaarheid van een vragenlijst te beoordelen wordt gebruik gemaakt van Cronbach’s alpha. Deze beoordeelt de constructvaliditeit, aan de hand van de mate waarin mensen hetzelfde antwoorden wanneer dezelfde vraag op een andere manier gesteld wordt. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een zestal verschillende deelgebieden, waardoor van al deze gebieden de constructvaliditeit beoordeeld moet worden (Reynaldo en Santos, 1999). Zoals in het artikel van Chao et al naar voren komt is de betrouwbaarheid van de zes besproken deelgebieden α ≥ 0.78. Dit wordt in het onderzoek als een acceptabele waarde beoordeeld.
Het empirisch onderzoek vindt plaats in de vorm van een populatieonderzoek, als besproken in Babbie (2004). De populatie bestaat uit de nieuwe werknemers van Flowserve Hengelo. De populatie bestaat uit 24 personen, waarvan er 3 personen werkzaam zijn op de afdeling after market, 1 iemand bij continuous improvement, 8 mensen bij product engineering, 7 mensen bij process engineering, 1 iemand voor Oracle ondersteuning, 2 van de afdeling technology en 2 medewerkers van de productie. Wat hierin opvalt is de grote hoeveelheid mensen bij de engineering afdelingen. Dit is vanuit de organisatie te verklaren doordat er sprake is van een sterke groei en specifiek voor deze afdelingen extra mensen nodig waren.
De reden dat gekozen is voor een selectie over de medewerkers die afgelopen jaar in dienst zijn gekomen en nog steeds werkzaam zijn is dat er sprake is van een onderzoek dat zich richt op het huidige introductiebeleid. Deze medewerkers hebben het programma immers in de meest recente vorm ervaren. Om het voor de deelnemers zo gemakkelijk mogelijk te maken is er gebruik gemaakt van stellingen in een excel file. Achter deze stellingen is een dropdown lijst gebruikt waarin de zes mogelijkheden staan. Tevens staat in het bestand uitgelegd hoe dit geheel precies werkt en wat de verschillende keuzemogelijkheden zijn. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen een zestal deelgebieden in de gebruikte vragenlijst. De volgorde waarin deze vragen gerangschikt zijn komt uit de originele lijst. Bij de pre meting van het instrument zijn hier geen opmerkingen over gemaakt, daarom is ervoor gekozen deze volgorde te hanteren. Om voor een zo hoog mogelijke response te zorgen is ervoor gekozen de vragenlijst via de mail te versturen. Aan de hand van een begeleidende e-mail en een automatische mark-up op de agenda is aangegeven wanneer de vragenlijst teruggestuurd moet worden. Omdat het altijd voor kan komen dat een mail niet aangekomen is, is er na twee dagen nogmaals een mail met als bijlage de vragenlijst verstuurd en het verzoek deze voor de einddatum terug te sturen.
13 | P a g e
3.3 Kwalitatief onderzoek
Volgens Bogdan en Bilken (1982) kan een tweetal vormen van kwalitatief onderzoek onderscheiden worden. Enerzijds het observeren van de deelnemers aan het onderzoek. Hierbij wordt zowel de natuurlijke omgeving als het natuurlijke gedrag in stand gehouden, waarbij door het uitvoeren van observaties data verzameld wordt (Bogdan en Bilken, 1982). Een andere vorm van kwalitatief onderzoek is het diepte interview. Hierbij worden open vragen gesteld, met als doel het verzamelen van zoveel details als mogelijk (Bogdan en Bilken, 1982). Door het gebruik van open vragen zal vanuit het eigen referentieframe antwoord gegeven worden, ook zorgt het ervoor dat respondenten hun gedachten makkelijker uitdragen.
In dit onderzoek is gekozen voor het diepte interview. Dit zal plaatsvinden met een viertal respondenten die de vragenlijst in hebben gevuld. De achterliggende reden bij het uitvoeren van de diepte interviews is dat een vragenlijst slechts beperkte antwoorden oplevert. Bij een interview zal een respondent zijn keuzes beargumenteren en toelichten. Daarnaast dient het als een verklaring of controle van de antwoorden die gegeven zijn in het vragenlijstenonderzoek. Om het huidige beleid te beoordelen is het immers van belang hier een zo volledig mogelijk beeld van te schetsen. Bij het interview zal eerst in worden gegaan op de uitkomsten van de vragenlijst, waarbij gevraagd wordt om een toelichting op de antwoorden van een aantal stellingen. Daarnaast zal aan de hand van een vijftal vragen specifiek ingegaan worden op het huidige introductiebeleid. Deze vijf vragen vloeien voort uit voorgaande gegevens en zijn specifiek gericht op hoe de verschillende respondenten tegen het introductiebeleid aankijken. Naast het ingaan op de resultaten en antwoorden die uit de vragenlijst af te leiden zijn zal ook in worden gegaan op de eventuele opmerkingen of vragen die de respondent heeft naar aanleiding van deze vragenlijst en/of het aansluitende interview.
Om tot een juist inzicht te komen waar de knelpunten liggen en waar de aandacht op gericht dient te worden is het van belang om zowel input vanuit de werkvloer als input vanuit het management te krijgen. Daarom zal naast een interview met een viertal respondenten van de vragenlijst ook met de managers van de verschillende afdelingen een interview plaatsvinden. De bedoeling is zoveel mogelijk verschillende afdelingen aan bod te laten komen. Hierbij zal kort ingegaan worden op de resultaten die aan de hand van de vragenlijst naar voren gekomen zijn.
Daarnaast zal aan de hand van een vijftal vragen ingegaan worden op het huidige introductiebeleid en de hieruit naar voren komende knelpunten. Gedeeltelijk zijn deze vragen dezelfde als die door de respondenten van de vragenlijst beantwoord zijn. Ook zal wat specifieker op de eigen afdeling ingegaan worden om na te gaan in hoeverre de algemene introductie hieraan bijdraagt en in hoeverre de afdeling een eigen vorm van introductie voor nieuwe medewerkers heeft.
14 | P a g e
4 Literatuuronderzoek
Als ondersteuning voor het beantwoorden van de deelvragen wat de relatie is tussen het introductieprogramma van enerzijds de structuur van de organisatie en anderzijds de cultuur van de organisatie zal in dit hoofdstuk de gevonden literatuur besproken worden. Aan de hand van een paragraaf over de relatie tussen structuur en introductie en een paragraaf over de relatie tussen cultuur en introductie zal in de conclusie een antwoord op beide deelvragen gegeven worden. De reden dat ervoor gekozen is om beide deelvragen in de conclusie te behandelen is dat eventuele samenhang tussen de deelgebieden op deze manier gelijk besproken kan worden.
4.1 Structuur
Deze paragraaf heeft tot doel aan te geven wat de relatie is tussen de structuur van de organisatie en het geldende introductieprogramma. Wanneer naar het theoretisch kader gekeken wordt is reeds een aantal factoren aangehaald die gebruikt kunnen worden om na te gaan welke structuur bij het bedrijf past. In deze paragraaf zal hier verder op ingegaan worden, rekening gehouden met de relatie tussen structuur en een goede introductie. In de conclusie zal besproken worden wat deze relatie is en welke vorm het beste toepasbaar is binnen de organisatie.
Wanneer naar Fiol en Lyles (1985) gekeken wordt kan er onderscheid gemaakt worden tussen een viertal factoren die van invloed zijn op de mogelijkheid tot leren. Dit zijn de cultuur, de strategie, de structuur en de omgeving. In dit onderzoek zal voornamelijk ingegaan worden op de rol die gespeeld wordt door de structuur. De structuur speelt een cruciale rol wanneer gekeken wordt naar dit leerproces. Er zijn verschillende beslisstructuren te onderscheiden en deze hangen samen met de flexibiliteit die benodigd is. (Fiol en Lyles, 1985) Een gecentraliseerde, mechanistische structuur zal proberen de manier waarop het “altijd” ging te versterken, waar een gedecentraliseerde, organische structuur veranderingen in het doen en laten en de gedachtegang juist toe zal staan. Door de informatievraag af te laten nemen zorgt een decentrale structuur dan ook voor een afname van de cognitieve werkdruk van medewerkers. (Fiol en Lyles, 1985) Ook wordt gesteld dat geformaliseerde en complexe structuren het leren afremmen, maar dat leren ondersteund wordt door structuren die inspraak ondersteunen. Wanneer gekeken wordt naar een goede ondersteuning van het leren en het nemen van overdachte beslissingen houdt dit in dat een mechanistische structuur hierin tekort schiet en een organische structuur meer van toepassing zal zijn.
Wanneer naar een van de bedrijven gekeken wordt die door Sprogøe en Rohde (2009) onderzocht is, kan er een duidelijke verandering waargenomen worden. Waar het bedrijf eerst over een platte structuur beschikte is dit door groei veranderd in een bedrijf met middelmanagement en senior consultancy niveaus. Tevens komt naar voren dat er een duidelijke verandering in de introductie waar te nemen is. Waar dit eerst bestond uit wat achtergrondinformatie over het bedrijf en het verzorgen van hardware is er nu sprake van een duidelijk gestructureerd programma dat meerdere fasen omvat. (Sprogøe en Rohde, 2009) De reden voor de verandering kan voornamelijk gevonden worden in de groei van het bedrijf. Het standaardiseren van het introductiebeleid komt naar voren in de groei, in dit artikel is het zo dat het bedrijf de beginnende fase ontgroeid is.
(Sprogøe en Rohde, 2009) Wanneer gekeken wordt naar de structuur van het bedrijf dan is enerzijds een relatie waar te nemen met de groei van het bedrijf. Een hoger aantal werknemers heeft geleid tot meer formalisatie. Daarnaast is waar te nemen dat de meer formele structuur ertoe leidt dat het introductieprogramma ontwikkeld is van ongestructureerd naar een meer gestructureerd proces dat uit een aantal noodzakelijke stappen bestaat. (Sprogøe en Rohde, 2009) Op deze manier is het bedrijf in staat om de juiste werknemers aan te trekken en te behouden, wat een competitief voordeel oplevert.
Door Gaskill (1993) wordt verder ingegaan op de structuur van bedrijf en de mate waarin er gesproken kan worden van een formele of informele vorm van introductie. Er wordt geconstateerd dat er vaak een brede basis is van posities op laag niveau en dat het aantal managers op midden- en
15 | P a g e
hoog niveau afneemt. (Gaskill, 1993) Door deze structuur is het voor nieuwe medewerkers moeilijk om een goede relatie te krijgen met zijn of haar mentor. Een mogelijke oplossing die in het artikel aangehaald wordt is het koppelen van juniors aan senior managers om ervoor te zorgen dat zij zich door training en begeleiding zullen ontwikkelen. Dit kan tevens gekoppeld worden aan een vorm van de formele introductie. Deze formele vorm is belangrijk bij het opleiden van personeel, waarbij in het achterhoofd gehouden wordt dat een gedeelte van dit nieuwe personeel in de toekomst een functie in het midden of hoge management uit gaat voeren. (Gaskill, 1993) Om het gehele programma tot een succes te laten worden is het van belang dat vanuit alle niveaus in het bedrijf dit programma ondersteund wordt en een hoge prioriteit heeft.
Naast het koppelen van een nieuwe medewerker aan een meer ervaren werknemer als hierboven besproken is er ook een zogenaamde vorm van individuele introductie. Dit wordt door Ashforth, Sluss en Saks (2007) neergezet als een vorm van introductie waarbij een structuur ontbreekt en werknemers in het diepe gegooid worden. Dit levert twee mogelijkheden op, of de nieuwkomer “zinkt” of de nieuwkomer “zwemt”. Hierbij geeft het zwemmen aan dat zelf initiatief ertoe leidt dat de nieuwkomer zich ontwikkelt en binnen de organisatie terecht komt. Enerzijds wordt rol innovatie van de nieuwkomer verwacht, anderzijds kan het leiden tot een gevoel van verlatenheid en rol ambiguïteit. Zoals uit het artikel naar voren komt kan een cluster van collectieve, formele, opeenvolgende en vastgelegde delen gekarakteriseerd worden als de zogenaamde geïnstitutionaliseerde socialisatie. (Ashforth et al, 2007) Een klimaat van institutionele socialisatie en een proactief leerproces is gerelateerd aan de context van de organisatie. (Ashforth et al, 2007) Om deze zaken te ondersteunen is het van belang dat er sprake is van een prestatiecultuur, een klimaat voor innovatie en werkgroepen die de werknemers een veilig gevoel geven en aanmoedigen op het gebied van het leren over, toepassen op en eventueel modificeren van de werkomgeving. Specifiek ingaande op de best toepasbare structuur is de beschrijving van Burns en Stalker (1961) het meest van toepassing. Hierbij wordt ook ingegaan op eigenschappen als interactie en het delen van informatie en advies, gespecialiseerde afdelingen van kennis en frequente herformulering en herbeschrijving van taakverantwoordelijkheden. Deze eigenschappen zijn kenmerkend voor een organische structuur.
4.2 Cultuur
Naast de structuur speelt ook de cultuur van het bedrijf een belangrijke rol wanneer gekeken wordt naar het introductieprogramma. Evenals in voorgaande paragraaf te lezen is, wordt in de inleiding besproken met welke gebieden rekening gehouden moet worden. Gelet op het bedrijf zal nagegaan worden welke cultuur het beste toepasbaar is. Hierbij zal tevens ingegaan worden op de relatie die bestaat tussen de cultuur binnen het bedrijf en het introductieprogramma. Tot slot zal in de conclusie besproken worden hoe deze relatie eruit ziet en welke cultuur het beste van toepassing is op de organisatie.
Wanneer naar Holton (1996) gekeken wordt kan onderscheid gemaakt worden tussen vier gebieden die tijdens de introductie aan bod dienen te komen. Een aantal van deze gebieden richt zich op de cultuur binnen een organisatie. De elementen die in de verschillende gebieden naar voren komen zullen hieronder kort besproken en toegelicht worden. Op individueel gebied is het van belang dat iemand zijn of haar persoonlijke waarden identificeert en nagaat hoe zich op te stellen ten aanzien van een professionele carrière, het werk en de organisatie (Holton, 1996). Hierbij wordt vooral ingegaan op de mate waarin een nieuwe medewerker in staat is zijn of haar persoonlijkheid aan te passen aan datgene wat van de organisatie verlangd wordt. In het mensen domein is het van belang op de hoogte te zijn van de verschillende rollen die binnen de organisatie uitgevoerd worden (Holton, 1996). Vooral de rol tussen een supervisor en zijn of haar ondergeschikte is belangrijk. Het laatste gebied tot slot zijn de aanwezige elementen van de organisatiecultuur. Het is van belang na te gaan welke elementen aanwezig zijn en daarnaast dien je te weten hoe deze van invloed zijn op je prestatie (Holton, 1996). Als individu is het goed om te weten hoe belangrijk het is jezelf in de cultuur
16 | P a g e
in te passen en vaardigheden en manieren aan te leren die hiermee samenhangen zonder dat expliciet aangegeven wordt wat deze elementen precies zijn.
Gelet op de verschillende vaardigheden die een nieuw personeelslid zich eigen dient te maken wordt door Klein en Weaver (2000) een onderzoek uitgevoerd dat zich richt op een formeel oriëntatie en training programma op organisatieniveau. Doel is na te gaan wat hiervan het effect is op het onder de knie krijgen van de socialisatie en de mate waarin nieuwe medewerkers op emotioneel niveau betrokken zijn. Zij maken hierbij gebruik van de zes gebieden die ook in het vragenlijstonderzoek van Chao et al (1994) naar voren komen. Wanneer gekeken wordt naar de uitkomsten komt naar voren dat deelname aan het programma een positieve invloed heeft op de doelen/waarden en de geschiedenis, maar dat er geen verandering waar te nemen is op het niveau van de organisatie taal. (Klein en Weaver, 2000) Daarnaast heeft het ook een positieve invloed op het niveau van medewerkers onderling en hoe men met elkaar omgaat. Op prestatiegebied en politiek gebied was geen verandering waar te nemen. (Klein en Weaver, 2000) De mate waarin nieuwe medewerkers zich verbonden voelen aan de organisatie is positief gerelateerd aan het wel of niet deelnemen aan het socialisatie proces binnen het bedrijf. Belangrijk te melden is dat socialisatie gezien wordt als een van de primaire instrumenten om de organisatiecultuur over te brengen. (Klein en Weaver, 2000) Het is daarom opvallend dat er weinig studies onderzocht hebben hoe de waarden en normen van een organisatie aangeleerd kunnen worden. Hoewel er enkele beperkingen in het onderzoek zijn is het wel toepasbaar, omdat specifiek ingegaan wordt op de relatie tussen cultuur en het introductiebeleid.
Wanneer gekeken wordt naar het opdoen van nieuwe vaardigheden is introductie een van de belangrijke instrumenten om dit aan te leren. Daarnaast bestaat er ook een link tussen de socialisatie en het aanleren van de organisatiecultuur, als besproken in de vorige paragraaf. Door Nonaka (1994) wordt kan een viertal manieren onderscheiden worden om kennis binnen een organisatie op te doen.
De drie factoren die hierbij een link hebben met de cultuur zijn socialisatie, combinatie en internalisatie. Bij socialisatie wordt voornamelijk ingegaan op de geldende cultuur en daarom zal dit type hieronder verder uitgelicht worden. De kennis die verkregen wordt komt tot stand door te communiceren met de andere personen binnen de organisatie (Nonaka, 1994). Daarbij kan er ook sprake zijn van non-verbale communicatie. Het aanleren van vaardigheden gebeurt dan ook vaak aan de hand van observeren, imiteren en zelf oefenen (Nonaka, 1994). Wanneer naar bedrijven wordt gekeken dan is hier vaak een zelfde leercyclus aanwezig in de vorm van het zogenaamde on-the-job training. Kennis wordt verkregen door ervaring op te doen. Bij deze vorm van kennisoverdracht is het wel van wenselijk belang dat het weergegeven wordt met de gevoelens en in de context waarin de gedeelde ervaring opgedaan wordt (Nonaka, 1994). Een reden waarom socialisatie een belangrijk proces vormt hierin is te vinden in de onderlinge samenhang. Het delen van ervaringen ondersteunt een gemeenschappelijk perspectief, voornamelijk onder teamleden. Tot slot is het delen van het mentale en fysieke ritme onder de deelnemers een drijvende kracht wanneer naar het socialisatie proces gekeken wordt (Nonaka, 1994).
Het opdoen van kennis kan gedaan worden in een aantal verschillende vormen. Het werken met een mentor en volgen van een formeel socialisatieprogramma zijn al aan bod gekomen.
Wanneer gekeken wordt naar Garrow en Hirsh (2008) dan wordt specifiek ingegaan op het ontwikkelen van talent. Belangrijk hierbij aan te geven is dat talent een term is die op verschillende manieren gedefinieerd kan worden. Daarom dient door het management een duidelijk signaal richting de medewerkers gegeven te worden wat zij onder deze term verstaan en wat zij willen bereiken wanneer gesproken wordt over talent management. Voor dit onderzoek is een tweetal besproken gebieden relevant, hoe het de cultuur weergeeft en ondersteunt en hoe het past bij de werkomgeving en het psychologische contract (Garrow en Hirsh, 2008). Kijkend naar de cultuur is een eerste belang duidelijk aan te geven hoe de term talent gezien wordt en op welke manier het in de organisationele context beschreven wordt (Garrow en Hirsh, 2008). Een goede ondersteunende cultuur is er een waarin gesprekken over talent op een informele manier plaatsvinden en waarbij eventuele selectie voor een dergelijk programma ondersteund wordt aan de hand van voorbeelden.
17 | P a g e
Ook is het belangrijk aan te geven welke plek het programma krijgt in de organisatie en hoe de werknemers eraan gerelateerd zullen zijn. Tot slot dienen duidelijke grenzen aangegeven te worden om overmoedigheid en een cultuur van risico nemen te voorkomen (Garrow en Hirsh, 2008).
Wanneer naar het werkgebied en het psychologisch contract gekeken wordt is van belang een cultuur te creëren waarin werknemer-werkgever relaties sterk ondersteund worden (Garrow en Hirsh, 2008). Op deze manier wordt een cultuur gecreëerd die ervoor zorgt dat werknemers loyaliteit aan de organisatie tonen en niet enkel aan het beroep dat zij uitoefenen. Tot slot is het van belang voor een goede balans in de organisatie te zorgen, personen die niet tot de talent pool behoren zich niet achtergesteld te voelen.
4.3 Conclusie literatuuronderzoek
In deze conclusie zal een antwoord gegeven worden op deelvraag 1 en deelvraag 3. De eerste deelvraag gaat in op de relatie tussen structuur en het introductieprogramma, de derde deelvraag gaat in op de relatie tussen cultuur en het introductieprogramma. Daarnaast zal aan de hand van de antwoorden op deze vragen nagegaan worden of er een relatie bestaat tussen de structuur van het bedrijf en de cultuur van het bedrijf, zoals beschreven is in de inleiding van dit verslag.
Allereerst zal in worden gegaan op de deelvraag wat de relatie is tussen het introductiebeleid en de structuur van de organisatie. Aan de hand van bovenstaand literatuuronderzoek is getracht een aantal verschillende inzichten in te gaan op de benoemde relatie. Wanneer naar deze artikelen gekeken wordt is een aantal kenmerken op verschillende gebieden weergegeven. Deze kenmerken zullen achtereenvolgens beschreven worden en er zal worden ingegaan op de gevolgen die dit heeft voor de relatie tussen het introductiebeleid en de organisatiestructuur.
Bij het beantwoorden van de deelvraag is het belangrijk in te gaan op de relatie tussen structuur, cultuur en het introductieprogramma, als beschreven in de inleiding. Door Fiol en Lyles (1985) wordt gesteld dat de factoren structuur, cultuur, omgeving en strategie allen van invloed zijn op de mogelijkheid tot leren binnen een organisatie. Introductie kan gezien worden als een afhankelijke variabele, die door de twee onafhankelijke variabelen, structuur en cultuur, verklaard wordt. Dit is waar te nemen wanneer gekeken wordt naar het onderzoek van Sprogøe en Rohde (2009), waaruit blijkt dat een meer formele organisatiestructuur leidt tot een meer formeel introductieprogramma. Uit deze bevindingen is op te maken dat de structuur een sterke invloed heeft op de introductie, vooral wanneer gekeken wordt naar de manier waarop deze uitgevoerd wordt. Echter, zoals ook in de afbeelding naar voren komt hebben beide variabelen een invloed op elkaar. Door Fiol en Lyles (1985) en ook door Ashforth et al (2007) wordt gesteld dat een introductieprogramma goed werkt wanneer er overeenstemming is met de structuur. Een complexe, formele structuur is immers niet bevorderlijk voor een leeromgeving. En uit Gaskill (1993) komt naar voren dat een programma ondersteund dient te worden door alle niveaus van de organisatie.
Wanneer er sprake van een sterke hiërarchische top-down structuur is, is het de vraag in hoeverre het programma ondersteund zal worden door medewerkers van de vloer. De relatie tussen beide factoren is dan ook wederzijds. Wel is het belangrijk aan te geven, zoals ook uit voorstaande tekst blijkt, dat de structuur van een organisatie sterker van invloed is op het introductieprogramma dan omgekeerd. Dit is een belangrijke waarneming om rekening mee te houden, omdat het aangeeft dat het uitvoeren van het introductieprogramma afgestemd dient te worden op de aanwezige organisatiestructuur.
Naast de structuur is in het literatuuronderzoek ook gekeken naar de relatie die bestaat tussen het introductiebeleid en de cultuur van de organisatie. In onderstaande tekst zal aangegeven worden wat de verschillende kenmerken zijn die aan de hand van de artikelen naar voren gekomen zijn en welke gevolgen dit heeft voor de relatie tussen het introductiebeleid en de organisatie cultuur.
Evenals in voorgaande paragraaf te lezen is kan de relatie tussen de cultuur en de introductie beoordeeld worden op basis van de relatie tussen de onafhankelijke variabele cultuur en de afhankelijke variabele de introductie. Wanneer naar Holton (1996) gekeken wordt is een viertal
18 | P a g e
gebieden in de introductie te onderscheiden. Een aantal van deze gebieden gaat in op de variabele cultuur. Zo wordt door Holton (1996) ingegaan op de verschillende cultuurelementen die aanwezig zijn en hoe deze elementen van invloed zijn op de prestatie, van enerzijds het individu en anderzijds de organisatie. Omdat cultuur gezien kan worden als een van de elementen die van invloed is op de prestatie dienen nieuwe medewerkers zo snel mogelijk op de hoogte te zijn van de aanwezige elementen en hun verschillende invloeden. Dat socialisatie van nieuwe medewerkers het instrument hiervoor is wordt ondersteund door het artikel van Klein en Weaver (2000). Dat cultuur niet alleen als ondersteuning en belangrijke factor voor het bepalen van de introductie geldt blijkt uit het artikel van Nonaka (1994). Hieruit komt naar voren dat het gehele proces van socialisatie ervoor zorgt dat nieuwe medewerkers een gezamenlijk perspectief krijgen. Door de cultuur van de organisatie dus goed in de socialisatie in te bedden zullen nieuwe medewerkers sneller in de organisatie op worden genomen en zal dit de eenheid ten goede komen. Tevens zal dit een positief gevolg hebben op het verloop van personeel binnen de organisatie, wat in dit geval in zal houden dat het percentage niet toe zal nemen, maar af zal nemen. Om eventueel verder te kijken kan eventueel gedacht worden aan het opzetten van een talent ontwikkelingprogramma, als besproken in Garrow en Hirsh (2008). Dit zal een verdere diepgang op de aanwezige kennis verbeteren en het bedrijf voordelen op meerdere niveaus opleveren. Evenals de relatie tussen structuur en introductie blijkt dat ook tussen cultuur en introductie een wederzijdse relatie is, waarbij de invloed van cultuur op het introductieprogramma groter is dan andersom. Vanuit de huidige bedrijfscultuur komt naar voren met welke normen en waarden nieuwe medewerkers rekening dienen te houden. Om de introductie te ondersteunen is het echter wel van belang dat er sprake is van een prestatiecultuur en een klimaat voor innovatie, als besproken in Ashforth et al (2007). Hier blijkt de wederzijdse afhankelijkheid ook uit.
Gelet op de relatie die bestaat tussen de structuur en de cultuur van een organisatie kan op basis van het artikel van Ashforth et al (2007) gesteld worden dat het belangrijk is dat deze onderling af worden gestemd. Immers een organisatie met prestatiecultuur en werkgroepen passen goed bij een organische structuur, waarbij medewerkers zelf een grote mate van vrijheid hebben. Echter op een mechanistische structuur zal dit niet van toepassing zijn.
19 | P a g e
5 Uitkomsten empirisch onderzoek
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten die aan de hand van het empirische onderzoek naar voren gekomen zijn en wat dit voor gevolgen heeft met betrekking tot het introductieprogramma.
Wanneer gekeken wordt naar het empirische onderzoek is een tweetal vormen te onderscheiden, te weten een kwantitatief en een kwalitatief gedeelte. De uitgevoerde onderzoeken zullen in onderstaande paragrafen besproken worden. In de conclusie zal een antwoord gegeven worden op de deelvraag met welke kenmerken van de organisatiestructuur rekening gehouden moet worden bij het opzetten van een effectiever introductieprogramma. Daarnaast zal ingegaan worden op de manier waarop de organisatiecultuur bijdraagt aan het opzetten van een efficiënt en effectief introductieprogramma. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van de definitie van beide begrippen zoals besproken in de inleiding.
5.1 Kwantitatief medewerkers onderzoek
Zoals in de methodologie besproken is gebruik gemaakt van een vragenlijst van Chao et al (1994), welke in bijlage 4 te vinden is. Deze lijst is op te delen in een zestal gebieden die beoordeeld worden.
De historie, de taal, het beleid/de politiek, de mensen, de doelen en waarden en de prestatievaardigheden. Zoals aangegeven is deze lijst naar 24 medewerkers gestuurd die in 2009 bij Flowserve begonnen zijn en op het moment van onderzoeken nog steeds werkzaam zijn. Het responsiepercentage ligt op 66,7%, wat inhoud dat tweederde de lijst ingevuld terug heeft gestuurd.
De respondenten zijn als volgt over de verschillende afdelingen in te delen: 1 iemand van de afdeling after market, 1 iemand van de afdeling continuous improvement, 7 mensen van product engineering, 5 mensen van process engineering, 1 iemand voor Oracle en 1 iemand vanuit de productie. Volgens Babbie (2004) kan een response rate van 66,7 % beoordeeld worden als goed. Door de geringe hoeveelheid deelnemers aan het onderzoek is er sprake van een lage statistische waarde, als besproken in Shadish, Cook en Campbell (2002). Echter, de resultaten die uit het onderzoek naar voren komen, kunnen specifiek toegepast worden en zijn relevant voor dit onderzoek. Dit houdt wel in dat het generaliseren van de uitkomsten niet of nauwelijks mogelijk is. Voor een verdere toelichting van de antwoorden is bij een viertal respondenten een interview afgenomen. Hieronder zullen de uitkomsten in een tabel uiteen worden gezet in de verschillende gebieden. Naar aanleiding van deze tabel zullen de resultaten besproken worden en zullen eventueel opvallende zaken aan de orde komen.
Bij het onderzoek hadden de deelnemers aan de vragenlijst een zestal antwoordmogelijkheden. Bij het bespreken van de resultaten is aan elk antwoord een bepaalde waarde toegekend, van eens (5) tot oneens (1). De antwoordmogelijkheid weet niet is uit de resultaten gefilterd. Aan de hand van de gemiddelden die per deelgebied naar voren komen kan hierover een oordeel gegeven worden. De waarde 3 staat voor een neutraal oordeel en boven de drie is hoe positiever onder de drie is negatiever. Naast de gemiddelden zal ook aangegeven worden wat de standaarddeviatie (of standaardafwijking) is. Deze maat geeft de spreiding van de antwoorden weer.
Figuur 2. Socialisatie factoren, items en scores.
Stellingen N Gemiddelde Deviatie
Historie
Ik ben bekend met de geschiedenis van Flowserve Hengelo 16 3.6875 1.0440 Ik ben bekend met de gewoontes, rituelen, ceremonies en
vieringen binnen Flowserve Hengelo 14 3.0714 1.4375
Ik weet wat de vaste tradities binnen Flowserve Hengelo zijn 16 2.3750 1.4087 Ik weet veel over de geschiedenis van mijn afdeling 16 2.3125 1.1575 Ik zou een goede bron zijn bij het beschrijven van de 16 2.2500 1.6008
20 | P a g e
achtergrond van mijn afdeling Taal
Ik ken de vaktermen en vaktaal van mijn beroep 16 4.3750 0.5995 Ik begrijp de bedoeling en betekenis van woorden en
vaktermen in mijn beroep 16 4.3750 0.5995
Ik begrijp wat de meeste afkortingen binnen mijn beroep
betekenen 16 3.6250 1.3170
Ik weet wat de afkortingen binnen Flowserve Hengelo
inhouden 16 3.3750 1.1659
Ik heb mij de beroepstaal en het vakjargon van Flowserve
Hengelo meester gemaakt 15 3.3333 1.0750
Beleid/Politiek
Ik heb geleerd hoe de dagelijkse gang van zaken is binnen
Flowserve Hengelo 16 3.8750 1.0533
Ik begrijp het geldende beleid binnen Flowserve Hengelo 14 3.8571 0.8330 Ik kan nagaan welke mensen in Flowserve Hengelo het
belangrijkste zijn om werk gedaan te krijgen 16 3.7500 1.1456
Ik weet welke mensen de meeste invloed hebben binnen
Flowserve Hengelo 16 3.5625 1.5799
Ik begrijp goed wat de achterliggende gedachten achter acties
van anderen in Flowserve Hengelo zijn 14 2.8571 1.5051
Ik weet wat gedaan moet worden om de meest interessante
opdrachten in mijn werkgebied te krijgen 14 2.8571 1.1867
Mensen
Binnen mijn team kan ik gezien worden als "een van de groep" 15 4.4667 0.7180 Ik geloof dat de meeste collega's mij wel mogen 14 4.3751 0.8113 Ik wordt uitgenodigd in informele netwerken of bijeenkomsten
van mensen in Flowserve Hengelo 16 3.5000 1.4142
Ik ben veel aanwezig bij georganiseerde bijeenkomsten binnen
Flowserve Hengelo 16 3.1875 1.2854
Ik ben redelijk populair binnen Flowserve Hengelo 10 3.1000 0.3000 Ik beschouw (een gedeelte van) mijn collega's als vrienden 16 2.8750 1.3636 Doelen en waarden
Ik geloof dat ik goed pas bij Flowserve Hengelo 16 4.0625 0.7474 Ik ondersteun de doelen die door Flowserve Hengelo
vastgesteld zijn 12 4.0000 0.8165
Ik geloof in de waarden ingesteld door Flowserve Hengelo 12 3.9167 0.8620 De doelen van Flowserve Hengelo zijn ook mijn doelen 11 3.7272 0.6166 Ik zou een goed voorbeeld zijn van een werknemer die de
waarden van Flowserve Hengelo weergeeft 15 3.6000 1.0832
Ik begrijp de doelen van Flowserve Hengelo 12 3.5000 1.1180
Ik zou een goede vertegenwoordiger voor Flowserve Hengelo
zijn 14 3.1429 1.2454
Prestatievaardigheden
Ik heb de benodigde vaardigheden en het vermogen mijn werk
succesvol uit te voeren 16 4.2500 0.8292
Ik heb de benodigde taken van het werk mij meester gemaakt 16 4.2500 0.6614
Ik weet wat de rode lijnen van mijn werk zijn 16 4.0625 1.0289
