Organisatieveranderingen en OCB:
Betrokkenheid bij de Organisatie als Mediator
Programmagroep A & O Bachelorthese
Naam Student: Michiel van der Wild Naam Supervisor: Daniel Sligte 5981778
18-06-2012
Inhoudsopgave
Abstract ... 3
Inleiding ... 4
Organisatieveranderingen ... 4
Organisatieveranderingen en OCB ... 6
De Vijf OCB Dimensies en Betrokkenheid bij de Organisatie ... 8
Organisatieveranderingen en affectieve betrokkenheid van de werknemer ...10
Affectieve betrokkenheid bij de organisatie en OCB ...15
Conclusie/Discussie ...19
Literatuurlijst: ...23
2
Abstract
Dit literatuuroverzicht onderzoekt de invloed van organisatieveranderingen op Organizational Citizenship Behavior (OCB) met affectieve betrokkenheid bij de organisatie
als mediator, waardoor richtlijnen verworven kunnen worden voor managers tijdens veranderingen. De relatie tussen organisatieveranderingen en affectieve betrokkenheid is niet een geïsoleerde relatie. In dit overzicht is daarom gekozen om rechtvaardigheid mee te nemen
als belangrijkste externe factor. Allereerst, blijken organisatieveranderingen op affectieve betrokkenheid een positievere invloed te hebben, wanneer de verandering eerlijker wordt ervaren door de werknemers. Vervolgens blijkt affectieve betrokkenheid een positieve invloed te hebben op OCB. Concluderend; organisatieveranderingen zijn van invloed op
OCB, waarbij affectieve betrokkenheid een verklarende factor is.
3
Inleiding
Europa bevindt zich in een recessie. De economie van Griekenland wankelt enorm met wellicht een faillissement als gevolg, maar ook Italië, Spanje, Portugal en Ierland hebben het zwaar. Als gevolg hiervan worden in heel Europa bezuinigingen en reorganisaties ingezet.
Deze middelen raken de burgers hard, wat een behoorlijke weerstand tot gevolg heeft. De bezuinigingen en reorganisaties zijn echter onvermijdelijk, om de economie te laten aansterken. Naast de overheid ondervinden private organisaties/instanties ook de gevolgen van de recessie. Ook zij dienen veranderingen in hun bedrijf in te zetten, om te kunnen blijven bestaan en relatief ongehavend de recessie te kunnen uitkomen. Veranderingen kunnen naast een recessie ook voorkomen in tijden van economische voorspoed. Of zoals McInnis, Meyer en Feltman (2009, p.165) stelden: ‘change is one of the most constant factors in many organizations today.” Dit literatuuroverzicht haalt de invloed van veranderingen binnen een organisatie aan en onderzoekt wat voor impact een verandering op het gedrag van werknemers kan hebben.
Organisatieveranderingen
Een organisatieverandering kan gedefinieerd worden als het proces waarbij een
organisatie afwijkt van zijn huidige status met als doel een nieuwe status aan te nemen, die ten goede komt aan de effectiviteit van de organisatie (Jones, 2003). In tijden van crisis zijn de veranderingen duidelijker zichtbaar dan in tijden van economische voorspoed, omdat ze massaler uitgevoerd worden en vaak grotere gevolgen hebben. Organisaties verlagen hun uitgaven en door reorganisaties wijzigen of verdwijnen regelmatig banen, Daarnaast zijn ook overnames en fusies veelvoorkomende veranderingen. Antecedenten van
organisatieveranderingen zijn economische en politieke druk in tijden van economische recessie en goede prestaties in tijden van economische voorspoed, zoals groei van productie.
Andere antecedenten zijn, zowel in crisistijd, als onder normale omstandigheden,
4
demografische, sociale en ethische druk. Met demografische en sociale druk worden de veranderingen in leiderschapsstijl bedoeld naar aanleiding van een toenemende diversiteit binnen organisaties en teams (Jones, 2003). Met ethische druk wordt de eis vanuit de gemeenschap aan organisaties bedoeld om eerlijk werk te verrichten (Jones, 2003).
Organisatieveranderingen kunnen zowel door leidinggevenden ingevoerd worden (top-down), als door werknemers (bottom-up) (Jones, 2003).
Een organisatieverandering kan zowel op organisatie- (Chang, 2002; Clay-Warner, Hegtveldt &Roman, 2005), team- (Fedor, Caldwell & Herold, 2006) als individueel niveau van effect zijn (Fedor et al., 2006; Jones, 2003). Daarnaast zijn organisationele veranderingen te onderscheiden in evolutionaire, revolutionaire en geplande veranderingen (Greenwood &
Hinings, 1996; Jones, 2003). Deze vormen van veranderingen verschillen in snelheid van implementatie, grootte van het te veranderen doel en in een opbouwend of corrigerend doel.
Evolutionaire veranderingen zijn langzaam, opbouwend en hebben een klein specifiek doel.
Revolutionaire veranderingen zijn snel, slaan vaak een compleet andere weg in en hebben een groot doel. Geplande veranderingen zijn interventies die organisationele hoofddoelen
veranderen, waardoor eerst het gedrag van de werknemers verandert en vervolgens ook de prestatie. Prestatie bestaat uit drie domeinen (Dalal, 2005; Rotundo & Sacket, 2002; Sackett, 2002; Viswesvaran & Ones, 2000); ten eerste, Organizational Citizenship Behavior (OCB), wat bijvoorbeeld pro-actief gedrag omvat. Ten tweede, Counterproductive Work Behavior (CWB), waarmee opzettelijk gedrag wordt bedoeld dat schadelijk is voor de belangen van de
organisatie (Gruys & Sackett, 2003; Martinko, Gundlach, & Douglas, 2002; Sackett &
DeVore, 2001). En ten derde, taakprestatie, waarmee de effectiviteit wordt bedoeld in het uitvoeren van de werknemers kerntaken (Borman & Motowidlo, 1997).
Deze bachelorthese zal zich vooral richten op evolutionaire en geplande veranderingen, omdat die ethisch het meest verantwoord zijn. Daarentegen hebben revolutionaire
5
veranderingen een snelle implementatie en zijn ze gekenmerkt door een drastische
verandering, met heftige gevolgen voor werknemers (Greenwood & Hinings, 1996, Jones, 2003). Revolutionaire veranderingen zijn vanwege deze heftige gevolgen vaak niet ethisch verantwoord om experimenteel te onderzoeken. Tevens zal deze bachelorthese zich vooral richten op top-down processen. Bottom-up processen zijn namelijk regelmatig langdurend en worden beïnvloed door moeilijk uitsluitbare externe factoren.
Organisatieveranderingen en OCB
OCB is gedrag, wat niet officieel tot een takenpakket van een werknemer hoort en dus niet door het formele beloningssysteem wordt geregistreerd, maar wat een werknemer zelfstandig op zich neemt en daardoor het individu en de organisatie ten goede komt (Organ, 1988; 1997). In het reguliere beloningssysteem van een organisatie is namelijk in eerste instantie enkel taakprestatie opgenomen. Het is echter al geruime tijd aangenomen dat organisaties niet zullen overleven als werknemers niet regelmatig OCB vertonen (Barnard, 1938; Katz, 1964; Katz & Kahn, 1978). Het is daarom voor een werkgever belangrijk ook OCB te her- en erkennen, omdat die gedragingen de organisationele, sociale en
psychologische context vormgeven en daarmee de uitvoering van taken en processen positief versterken (Borman & Motowidlo, 1997). OCB is de lijm van de organisatie en komt voort uit het psychologische contract tussen werknemer en werkgever (Robinson & Wolfe Morrisson, 1995). Met een psychologisch contract wordt de persoonlijke perceptie van een werknemer over de gemaakte afspraken met de werkgever bedoeld (McInnis, Meyer &
Feldman, 2009; Rousseau, 1989). Het betreft hier de ideeën, die een werknemer heef,t over wat de organisatie hem/haar verplicht is te bieden en hoe goed die verplichtingen worden vervuld (Robinson & Wolfe Morrison, 1995). Een psychologisch contract is erg kwetsbaar voor een organisatieverandering en wordt bij een verandering dan ook regelmatig
geschonden(Rousseau, 1998; Schalk & Roe, 2007). Schending van een psychologisch
6
contract zorgt voor minder vertrouwen van een werknemer in de organisatie en zorgt
vervolgens voor een afname in OCB door diezelfde werknemer (Robinson & Wolfe Morrison, 1995).
In deze bachelorthese staat de invloed van een organisatieverandering op OCB centraal.
De vraag is of verandering ten goede komt aan OCB of juist het niet. Wanneer deze vraag beantwoord wordt, biedt dat een nieuw aantal richtlijnen voor managers om het sociale systeem binnen een organisatie draaiende te houden tijdens (negatieve) veranderingen. Om deze invloed te kunnen aantonen wordt gebruik gemaakt van betrokkenheid bij een
organisatie als verklarende factor. Het eerder omschreven psychologische contract is namelijk naast OCB ook gerelateerd aan betrokkenheid (Bal, De Lange, Jansen & Van der Velde, 2008; Zhao, Wayne, Glibkowski & Bravo, 2007) en is tevens net zo gevoelig voor organisatieveranderingen als OCB (Baruch, 1998; Mowday, 1998; Rousseau & Wade- Benzoni, 1995). Door het gebruik van betrokkenheid als mediator kan dit overzicht opgedeeld worden in twee delen; ten eerste, de relatie tussen organisatieveranderingen en betrokkenheid bij de organisatie (§1). Ten tweede de relatie tussen betrokkenheid bij de organisatie en OCB (§2).
Figuur 1. De invloed van organisatieveranderingen op Organizational citizenship behavior met betrokkenheid bij de organisatie als mediator
7
De Vijf OCB Dimensies en Betrokkenheid bij de Organisatie
OCB is onderverdeeld in vijf verschillende dimensies (Organ, 1988). Ten eerste altruïsme, bijvoorbeeld het tussentijds helpen van anderen met minder werkervaring. Ten tweede
sportiviteit, verhoogde tolerantiegrens van werknemers waardoor ze minder snel zullen klagen over kleinere zaken. Ten derde vriendelijkheid, bijvoorbeeld eerst overleggen met collega’s voordat een werknemer tot actie overgaat. Ten vierde burgerlijke deugdzaamheid, gedrag waaruit blijkt dat werknemers actief geïnteresseerd zijn in de gezondheid van hun organisatie. Als laatste conscientiousness, gedrag waaruit blijkt dat werknemers de huisregels, voorschriften en processen van een organisatie accepteren en hanteren.
Betrokkenheid bij de organisatie is onder te verdelen in affectieve, normatieve en continue betrokkenheid (Meyer & Allen, 1991; Meyer, Allen & Smith, 1993; Herscovitch &
Meyer, 2002; Wasti & Can, 2008). Affectieve betrokkenheid is de emotionele gehechtheid aan een organisatie. Normatieve betrokkenheid is de verplichting om binnen een organisatie te blijven. Ten slotte, continue betrokkenheid zijn de waargenomen kosten die het met zich mee zou brengen indien de werknemer de organisatie verlaat (Meyer & Allen, 1997). Van de drie typen betrokkenheid is affectieve betrokkenheid het sterkst gerelateerd aan uitkomsten die zowel voor de organisatie (prestatie, aanwezigheid) als voor de werknemer (bijvoorbeeld stress) relevant zijn (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). OCB komt verder voornamelijk voor, wanneer iemand goed op zijn plaats zit bij een bedrijf en zich vooral goed voelt binnen een bedrijf (Lepine, Erez & Johnson, 2002). Deze positieve gevoelens lijken verband te hebben met de emotionele gehechtheid. Met andere woorden lijken de positieve gevoelens dus verband te hebben met de affectieve betrokkenheid (Lepine, Erez & Johnson, 2002). In dit literatuuroverzicht is enkel affectieve betrokkenheid onderzocht, omdat continue en normatieve betrokkenheid meer gericht zijn op relatieve afwegingen.
8
Het is verder bekend dat de relatie tussen veranderingen en betrokkenheid niet een geïsoleerde relatie is (Piderit, 2000), maar dat er meerdere contextuele factoren van invloed zijn (Meyer, Hecht, Gill & Toplonytsky, 2010). In deze bachelorthese is gekozen om enkel te richten op de factor organisationele rechtvaardigheid, omdat rechtvaardigheid binnen een organisatie de belangrijkste determinant is gebleken voor betrokkenheid van werknemers bij een organisatie (Chang, 2002; McFarlin en Sweeney, 1992) en het praktisch niet haalbaar is alle externe factoren te behandelen in dit literatuuronderzoek. Rechtvaardigheid is de mate waarin de werknemer het gevoel heeft eerlijk behandeld te zijn door zijn werkgever.
Rechtvaardigheid beïnvloedt het veranderingsproces aanzienlijk; bij het gevoel van een eerlijke behandeling blijft een werknemer meer betrokken bij de organisatie (Chang, 2002).
Indien de werknemer het gevoel heeft, dat de organisatie hem/haar tegenhoudt of
dwarsboomt zou de betrokkenheid bij de organisatie negatiever beïnvloed kunnen worden.
Rechtvaardigheid is te onderscheiden in distributieve en procedurele rechtvaardigheid (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001). Distributieve rechtvaardigheid is de eerlijkheid waarmee uitkomsten worden verdeeld over een uitgekozen groep werknemers (Clay-Warner, Hegtveldt en Roman, 2005). Procedurele rechtvaardigheid is de eerlijkheid waarmee de beslissingen en verdelingen van uitkomsten worden bepaald (Clay-Warner, Hegtveldt en Roman, 2005).
9
Organisatieveranderingen en affectieve betrokkenheid van de werknemer
Zoals eerder is aangegeven hebben organisatieveranderingen veel invloed op
betrokkenheid bij de organisatie van werknemers (Bal, De Lange, Jansen & Van der Velde, 2008; Zhao, Wayne, Glibkowski & Bravo, 2007). Affectieve betrokkenheid is hier
voornamelijk de bepalende vorm van betrokkenheid door zijn emotionele aspect (Lepine, Erez & Johnson, 2002). In deze paragraaf staat de invloed van organisatieverandering op de affectieve betrokkenheid centraal. De manier waarop een verandering geïmplementeerd wordt en hoe een organisatie dit overbrengt aan de getroffen werknemers (rechtvaardigheid) is echter van invloed. De dimensies van rechtvaardigheid zijn onafhankelijk van elkaar (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001), waardoor procedurele en distributieve rechtvaardigheid elk hun eigen effect kunnen hebben. Daarom besteedt deze paragraaf ook aandacht aan het effect van de losse dimensies van rechtvaardigheid op de invloed van verandering op betrokkenheid bij de organisatie.
Allereerst, bleek de mate van affectieve betrokkenheid na een organisatieverandering niet veranderd te zijn (Cartwright & Cooper, 1993). De organisatieverandering is hierbij een fusie geweest tussen twee bouwbedrijven. 157 mensen (83.4% man) hebben via een
vragenlijst na afloop van de fusie gerapporteerd, waaruit bleek dat óf het niveau van betrokkenheid niet was veranderd ten opzichte van een controlegroep óf dat het weer terug was op het oude niveau. Betrokkenheid is in dit onderzoek gemeten door gebruik te maken van zes items van de betrokkenheidschaal van Cooper en Sutherland (1989). In de
onderzochte fusie was sprake van ontslagen op veel afdelingen, maar is vooral gericht op de fusie als hoofdverandering van de organisatie. In volgende onderzoeken wordt meer gericht op ontslagen binnen afdelingen, om zo verschillende veranderingen naast elkaar te kunnen zetten.
10
In tegenstelling tot bij een fusie (Cartwright & Cooper, 1993) bleken de werknemers die in aanraking waren gekomen met inkrimping van het aantal personeelsleden op hun eigen afdeling wel minder affectief betrokken bij de organisatie dan werknemers die niet in
aanraking waren gekomen met inkrimping van het aantal personeelsleden (Clay-Warner, Hegtveld & Roman, 2005). De affectieve betrokkenheid werd in dit onderzoek gemeten aan de hand van een zes-item schaal, oorspronkelijk geïntroduceerd door Lincoln en Kalleberg (1990). Clay-Warner, Hegtveld en Roman (2005) hebben vragenlijsten afgenomen bij 2043 random geselecteerde werkende mensen, verspreid over heel Amerika. Van deze mensen waren 87 personen ontslagen door inkrimping van het aantal personeelsleden, 581 personen in aanraking gekomen met inkrimping van het aantal personeelsleden op hun afdeling en 1375 personen niet in aanraking gekomen inkrimping van het aantal personeelsleden. Het verschil in aantal groepsleden is dus erg groot en kan vertekende resultaten geven.
Ondanks het grote verschil in aantal personen per groep heeft ander onderzoek bevestigd dat een inkrimping van het aantal personeelsleden een verlaging in affectieve betrokkenheid veroorzaakt (Bentein, Vandenberg, Vandenberghe & Stinglhamber, 2005).
Een longitudinaal onderzoek van twee jaar is uitgevoerd op 330 Belgische medewerkers van verschillende organisaties, waarbij betrokkenheid gemeten is aan de hand van een herziende versie van de schaal van Meyer, Allen en Smith (1993). Van de proefpersonen was zeventig procent man en de gemiddelde leeftijd was dertig jaar. De deelnemers waren allen
achterblijvers na een periode van inkrimping in het aantal personeelsleden. De inkrimping is ingezet doordat de bedrijven de waarde van hun marktaandelen wilden vergroten. De
verandering is dus niet gemanipuleerd. Om wel zeker te zijn dat de verandering een
psychologisch effect had, is gecontroleerd voor schending van het psychologisch contract. De deelnemers rapporteerden inderdaad een schending van het psychologisch contract. In
tegenstelling tot Clay-Warner, Hegtveld en Roman (2005) is in dit onderzoek gebruik
11
gemaakt van een within-subject design. In het geval van betrokkenheid is een within-subject design sterker dan between-subject, omdat beter gecontroleerd kan worden voor
persoonlijkheidsverschillen.
Wanneer vervolgens rechtvaardigheid meegenomen wordt in de onderzoeken blijkt rechtvaardigheid inderdaad een modererende rol te hebben op de invloed van veranderingen op betrokkenheid. Aangetoond is namelijk dat de affectieve betrokkenheid bij een organisatie na een verandering groter is bij een hoge mate van rechtvaardigheid dan bij een lage mate van rechtvaardigheid (Fedor, Caldwell & Herold, 2006). Betrokkenheid is aan de hand van de Organizational Commitment Questionnaire (OCQ, Mowday et al, 1979) gemeten. Door de
beschreven bevinding is bevestigd, dat de invloed van een organisatieverandering op de betrokkenheid van een werknemer beïnvloed wordt door rechtvaardigheid. Dit onderzoek maakt gebruik van een rechtvaardigheidsmeting, waarin geen onderscheid gemaakt kan worden tussen distributieve en procedure rechtvaardigheid.
Wanneer los wordt gekeken naar de invloed van distributieve rechtvaardigheid na afloop van een periode van inkrimping van het aantal personeelsleden (Clay-Warner, Hegtveldt & Roman, 2005) blijkt distributieve rechtvaardigheid van invloed te zijn op de affectieve betrokkenheid van de werknemers. Dit houdt in dat betrokkenheid hoger is na afloop van de verandering, mits de verandering als distributief rechtvaardig is beschouwd.
Echter, distributieve rechtvaardigheid blijkt nog sterker van invloed te zijn op de affectieve betrokkenheid van de ontslagen werknemers in vergelijking tot de achtergebleven
werknemers. Het is daardoor aannemelijk dat verschil in uitkomst (wel/niet ontslagen) ook van invloed is op de betrokkenheid
Echter, in een ander onderzoek is geen relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid gevonden bij mensen die in aanraking zijn gekomen met inkrimping
12
van het aantal personeelsleden op hun afdeling (Chang, 2002). Geen verschil is gevonden bij de vergelijking van de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en affectieve
betrokkenheid bij werknemers die ontslagen in hun directe werkomgeving hebben
meegemaakt en werknemers die niet in aanraking zijn gekomen met ontslagen. Distributieve rechtvaardigheid treedt echter wel als moderator op als het gaat om de mate waarin ontslagen in de toekomst mogelijk zijn. Als de werknemers verwachten dat de organisatie distributief rechtvaardig met ontslagen in de nabije toekomst om zal gaan is de betrokkenheid bij de organisatie groter, dan wanneer ze distributieve onrechtvaardigheid verwachten van de organisatie. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een herziene versie van de
betrokkenheidschaal van Meyer en Allen (1991). Aangetoond is nu dat distributieve rechtvaardigheid van invloed blijkt te zijn op de relatie tussen veranderingen en affectieve betrokkenheid (Chang, 2002; Clay-Warner, Hegtveldt & Roman, 2005).
Procedurele rechtvaardigheid blijkt echter een nog sterkere invloed uit te oefenen op deze relatie na afloop van een periode van inkrimping van het aantal personeelsleden in de directe werkomgeving (Clay-Warner, Hegtveldt & Roman, 2005). Om betrokkenheid hoog te houden binnen een organisatie na afloop van een grote verandering is het dus vooral van belang om te letten op de procedurele rechtvaardigheid. De procedurele rechtvaardigheid blijkt ook bij de werknemers, die niet door de inkrimping van het personeelsbestand binnen hun afdeling getroffen zijn, meer van invloed te zijn op betrokkenheid bij de organisatie dan distributieve rechtvaardigheid.
Uit hierboven beschreven onderzoeken blijkt allereerst dat onderscheid gemaakt dient te worden in het type verandering. Zo bleek bij een fusie geen verschil te zijn gevonden in affectieve betrokkenheid (Cartwright &Cooper, 1993), maar bij inkrimping van het aantal personeelsleden bleek de affectieve betrokkenheid na afloop wel degelijk lager (Clay-Warner, Hegtveld & Roman, 2005; Bentein, Vandenberg, Vandenberghe & Stinglhamber, 2005). Een
13
fusie gaat echter meestal gepaard met inkrimping van het aantal personeelsleden. Hierdoor overlappen de twee typen veranderingen waarschijnlijk veel. Concluderend valt dan te stellen dat een organisatieverandering een verlaging van de affectieve betrokkenheid bij een
organisatie bewerkstelligt. Om deze verlaging zo minimaal mogelijk te houden blijkt rechtvaardigheid van de verandering belangrijk (Fedor, Caldwell & Herold, 2006).
Procedurele rechtvaardigheid blijkt een sterkere moderator te zijn dan distributieve rechtvaardigheid (Clay-Warner, Hegtveldt & Roman, 2005). De manier waarop besloten wordt de organisatie te veranderen is dus belangrijker dan de verdeling van de uitkomsten van de verandering. Blijkbaar reageren werknemers anders op (bijvoorbeeld) ontslagen, als de manier waarop de ontslagen gebracht worden. Duidelijk is in ieder geval dat
rechtvaardigheid een factor is die zeker meegenomen dient te worden door een organisatie, omdat op die manier de betrokkenheid zo hoog mogelijk kan blijven. In de volgende paragraaf wordt onderzocht of die betrokkenheid dan ook voor meer OCB zorgt.
14
Affectieve betrokkenheid bij de organisatie en OCB
In de vorige paragraaf is de invloed van organisatieveranderingen op affectieve betrokkenheid aangetoond. In deze paragraaf staat de invloed van affectieve betrokkenheid op OCB centraal. OCB draagt indirect bij aan een organisatie door het in stand houden van het sociale systeem binnen de organisatie (Organ, 1997) en affectieve betrokkenheid is regelmatig genoemd als voorspeller van OCB (LePine, Erez &Johnson, 2002). Hierdoor is het interessant om deze relatie te analyseren. OCB kan van profijt zijn op zowel
individueel/team niveau (OCBI), als op organisatieniveau (OCBO) (Williams & Anderson, 1991). Voorbeelden hiervan zijn respectievelijk zelf vervanging zoeken bij ziekte of een vertrouwensband opbouwen met directe collega’s. Indirect hebben de gedragingen op
individueel niveau tevens een positieve invloed op organisatieniveau (Williams & Anderson, 1991).
Allereerst is een positieve relatie tussen affectieve betrokkenheid en OCB aangetoond (Lavelle, Brockner, Konovsky, Price, Henley, Taneja & Vinekar, 2009). In dit onderzoek is voor zowel OCBI (individueel/teamgericht) als OCBO (organisatie gericht) een grotere aanwezigheid gevonden bij een grote affectieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid is in dit onderzoek gemeten aan de hand van de schaal van Allen en Meyer (1990). Het
onderzoek is uitgevoerd via vragenlijsten bij 106 werknemers van een medische kliniek in de VS.
In tegenstelling tot Lavelle et al. (2009) heeft ander onderzoek geen invloed gevonden van affectieve betrokkenheid op OCB (Bakhshi, Dutt Sharma & Kumar, 2011; Williams &
Anderson, 1991). In het onderzoek van Williams en Anderson (1991) is ook onderscheid gemaakt tussen OCBI en OCBO maar tegen de verwachting in is voor beide dimensies geen invloed gevonden. Williams en Anderson hebben hiervoor gebruik gemaakt van twee
15
vragenlijsten, waarbij betrokkenheid met een zelfreflectievragenlijst is afgenomen. Echter, OCB is gemeten aan de hand van een, door de managers van de proefpersonen ingevulde, vragenlijst. De vragenlijsten zijn gecombineerde vragenlijsten aangevuld met eigen items, waardoor de validiteit en betrouwbaarheid van deze vragenlijsten in het beding zijn.
Bakhshi et al. (2011) hebben een random geselecteerde groep werknemers van één bedrijf uit India onderzocht. Affectieve betrokkenheid werd gemeten aan de hand van de betrokkenheidschaal van Meyer en Allen (1997) en OCB werd gemeten aan de hand van een OCB-schaal (Bakhshi, Kumar en Kumari, 2009). Ondanks dat het onderzoek niet resulteerde in significante resultaten, bleek wel enige positieve invloed van betrokkenheid op OCB gevonden. Daarnaast is het onderzocht verricht in een niet-westerse omgeving, waardoor andere normen en waarden een rol kunnen spelen. De schaal voor betrokkenheid is namelijk gestandaardiseerd op een westerse samenleving (Meyer & Allen, 1990).
Om voor cultuurverschillen te kunnen controleren, is het effect van collectivistische waarden op de invloed van affectieve betrokkenheid op OCB getoetst (Wasti & Can, 2008).
Collectivistische waarden blijken geen effect te hebben op de invloed van affectieve betrokkenheid op OCB (Wasti & Can, 2008). Uit deze resultaten valt niet meteen te
concluderen dat cultuur niet uit maakt, maar wel dat onderscheid gemaakt dient te worden in hoe je cultuur definieert. Over het algemeen wordt collectivisme in verband gebracht met het Oosten en individualisme met het Westen. Wasti en Can (2008) hebben daarom in een Turkse (collectivistische) context, de invloed van affectieve en normatieve betrokkenheid op OCB getoetst. Betrokkenheid werd gemeten via een door Meyer, Barak en Vandenberghe (1996) ontwikkelde vragenlijst. De collectivistische waarden zijn gemeten via een subschaal van de INDCOL (Singelis, Triandis, Bhawuk & Gelfand, 1995), wat de mate waarin een individu waarde hecht aan de sociale harmonie binnen een groep meet en in hoeverre iemand bereidt is zijn persoonlijke interesses op te geven voor de groep. Affectieve betrokkenheid bleek dus
16
ook in de Turkse context positief van invloed te zijn op de mate van OCB binnen de organisatie. Het onderzoek is echter wel afgenomen bij een jonge generatie (25-29 jaar).
Rekening houdend met de verwestering van Turkije, wat voornamelijk bij de jongere
generaties voorkomt, zouden de collectivistische waarden van de jongeren kunnen verschillen van de ouderen.
Het onderzoek van Becker en Kernan (2003) sluit gedeeltelijk bij de bevindingen van Lavelle et al. (2009) aan en vond een invloed van affectieve betrokkenheid bij de organisaties op de dimensies burgerlijke deugdzaamheid en conscientiousness van OCB. Deze dimensies richten zich op OCBO. De overige dimensies van OCB zijn niet onderzocht in dit onderzoek.
Betrokkenheid is gemeten aan de hand van een herziende versie van de schaal van Allen en Meyer (1990). De twee dimensies van OCB, burgerlijke deugdzaamheid en conscientiousness, zijn tevens aan de hand van vragenlijsten gemeten. In het onderzoek is tevens gevonden dat betrokkenheid met de leidinggevende (in tegenstelling tot de organisatie) geen effect heeft op OCBI. Dit is aannemelijk, doordat een leidinggevende juist degene is die taakprestatie van de werknemer als belangrijkste beoordelingsinstrument heeft. Presteren op de taak wordt dan ook het hoofddoel van de werknemer en hij/zij zal minder snel OCBI vertonen.
Conflicterend bleek affectieve betrokkenheid bij de organisatie een indirect effect te hebben op OCB via betrokkenheid bij de leidinggevende (Vandenberghe, Bentein &
Stinglhamber, 2004). Voor OCB is hier echter de dimensie altruïsme gebruikt, waardoor goed sprake zou kunnen zijn van unieke effecten naast de dimensies burgerlijke deugdzaamheid en conscientiousness (Becker & Kernan, 2003). Affectieve betrokkenheid is in dit onderzoek gemeten door een Franse vertaling van de schaal van Meyer, Allen en Smith (1993).
De meeste onderzoeken concluderen een positieve invloed van affectieve
betrokkenheid op OCB (Becker & Kernan, 2003; Lavelle et al., 2009; Vandenberghe, Bentein
17
& Stinglhamber, 2004; Wasti & Can, 2008), terwijl enkele andere onderzoeken juist geen invloed hebben gevonden (Bakhshi, Dutt Sharma & Kumar, 2011; Williams & Anderson, 1991). Vanwege de vraagtekens die gezet kunnen worden bij de onderzoeken van Bakhshi et al. (2011) en Williams en Anderson (1991) kan geconcludeerd worden, dat affectieve
betrokkenheid van invloed is op OCB. Gebleken is dat collectivistische waarden niet van invloed zijn op de relatie tussen betrokkenheid en OCB (Wasti & Can, 2008), maar hierdoor vallen mogelijke cultuurverschillen niet in zijn geheel af. Verschillende dimensies van OCB zijn onderzocht en gebleken is dat burgerlijke deugdzaamheid en conscientiousness allebei direct beïnvloed worden door affectieve betrokkenheid (Becker & Kernan, 2003) en dat altruïsme indirect beïnvloed wordt door affectieve betrokkenheid (Vandenberghe, Bentein &
Stinglhamber, 2004). Bij de invloed van betrokkenheid op altruïsme speelt namelijk ook de betrokkenheid bij de leidinggevende een rol. De conclusies uit deze paragraaf zullen samen met de eerste paragraaf gecombineerd worden in de conclusie en discussie, zodat de
conclusie getrokken kan worden of organisatieveranderingen van invloed zijn op OCB.
18
Conclusie/Discussie
Op basis van de beschreven artikelen valt te stellen dat organisatieveranderingen van invloed zijn op OCB. Het is echter lastig om een causaal verband aan te geven, aangezien veel externe factoren van invloed zijn (geweest) (Meyer, Hecht, Gill & Topolnytsky, 2010;
Piderit, 2000). Vanuit een praktisch oogpunt is in deze literatuurstudie gekozen om enkel rechtvaardigheid mee te nemen als externe factor in het onderzoek, omdat bewezen is dat rechtvaardigheid correleerde met betrokkenheid(Clay-Warner, Hegtveldt & Roman, 2005;
Fedor, Caldwell & Herold, 2006) en met organisatieveranderingen. Het was helaas praktisch gezien niet mogelijk om ook de invloed van andere externe factoren mee te nemen in dit onderzoek. Dankzij rechtvaardigheid is de geconcludeerde invloed van
organisatieveranderingen op OCB echter wel aannemelijk. De gevonden invloed van organisatieveranderingen op affectieve betrokkenheid (Clay-Warner, Hegtveld & Roman, 2005; Bentein, Vandenberg, Vandenberghe & Stinglhamber, 2005) en de gevonden invloed van affectieve betrokkenheid op OCB (Becker & Kernan, 2003; Lavelle et al., 2009;
Vandenberghe, Bentein & Stinglhamber, 2004; Wasti & Can, 2008) dragen hier namelijk aan bij. Uit deze bevindingen blijkt affectieve betrouwbaarheid als mediator op te kunnen treden.
Wat betreft de invloed van organisatieveranderingen op affectieve betrokkenheid;
organisatieveranderingen moeten onderverdeeld worden in verschillende typen. Zo hebben fusies geen effect op affectieve betrokkenheid (Cartwright & Cooper, 1993), maar inkrimping van het aantal personeelsleden wel (Clay-Warner, Hegtveld & Roman, 2005; Bentein,
Vandenberg, Vandenberghe & Stinglhamber, 2005). Procedurele rechtvaardigheid bleek een sterkere moderator op de invloed van organisatieveranderingen op betrokkenheid te zijn (Clay-Warner, Hegtveld & Roman, 2005). Tijdens of na een organisatieverandering is een transparante besluitvorming van een management ten opzichte van de werknemers positiever voor de betrokkenheid bij de organisatie. Blijkbaar geeft duidelijkheid dus een soort rust voor
19
de werknemers. Onduidelijkheid over de effecten van een verandering kan waarschijnlijk zorgen voor stress, die effect heeft op het welzijn van de werknemers. Aangezien deze stress veroorzaakt is door de organisatie, zal dit een effect hebben op de betrokkenheid bij die organisatie. Door rechtvaardigheid hoog te houden tijdens een verandering kan ook betrokkenheid bij de organisatie zo hoog mogelijk gehouden worden.
De invloed van de affectieve betrokkenheid op OCB bleek positief (Becker & Kernan, 2003; Lavelle et al., 2009; Vandenberghe, Bentein & Stinglhamber, 2004; Wasti & Can, 2008). Generaliseerbaarheid was soms moeilijk door eventueel cultuurverschil (Bakhshi, Dutt Sharma & Kumar, 2011), maar tegelijkertijd vallen ook vraagtekens te stellen bij de
generaliseerbaarheid van onderzoeken uit westerse landen (Williams & Anderson, 1991). Die onderzoeken zijn namelijk slecht generaliseerbaar naar oosterse landen. De bevindingen van Wasti en Can (2008) geven deze gedachte kracht door aan te tonen dat collectivistische waarden niet modererend werken voor de relatie tussen betrokkenheid en OCB. Hiermee is het culturele argument niet geheel weerlegd, maar is wel aanzet tot een verklaring gegeven.
Verder bleken de dimensies burgerlijke deugdzaamheid, conscientiousness en altruïsme beïnvloed te worden door affectieve betrokkenheid (Becker & Kernan, 2003; Vandenberghe, Bentein & Stinglhamber, 2004); de dimensies sportiviteit en vriendelijkheid zijn niet los onderzocht.
Methodologisch gezien, zouden problemen kunnen optreden met de gebruikte meetschalen. In het bijzonder voor betrokkenheid zijn veel verschillende schalen gebruikt, die allemaal ontwikkeld zijn op basis van een westerse populatie. Daarnaast meten de
verschillende schalen wellicht niet precies dezelfde betrokkenheid. De vergelijking tussen de schalen van betrokkenheid is dan ook moeilijk te maken. De schalen van Williams &
Anderson (1991) en van Allen en Meyer (1990) zijn echter door meerdere onderzoekers valide verklaard (Allen & Meyer, 1996; Herscovitch & Meyer, 2002; Vandenberghe, Bentein
20
& Stinglhamber, 2004) en daarom kan een vergelijking tussen deze schalen wel gemaakt worden.
Zoals aangegeven, is een causaal verband helaas moeilijk aan te tonen aan de hand van de besproken literatuur. De onderzoeken in de besproken literatuur zijn hier zelf mede de oorzaak van. Wanneer het gaat over organisatieveranderingen is het moeilijk manipulaties toe te voegen aan onderzoeken, omdat ze al snel niet ethisch verantwoord zijn. Op het gebied van kleine organisatieveranderingen is manipulatie wellicht beter mogelijk, maar daarvan zijn de effecten een stuk slechter meetbaar. Vandaar dat al snel op correlationeel onderzoek wordt teruggevallen.
Het is daardoor ook moeilijk om eventueel onderliggende oorzaken uit te kunnen sluiten. Het is inmiddels wel duidelijk dat een organisatieverandering effect heeft op de werknemers. Wat betreft een mogelijke oorzaak voor de invloed van
organisatieveranderingen op OCB is puur de verandering in werkproces echter niet uit te sluiten. Zowel voor grote als voor kleine veranderingen geldt, dat werknemers hun werkproces aan dienen te passen. Het wennen aan een veranderd werkproces kost nou eenmaal tijd. In geen enkel besproken onderzoek wordt gecontroleerd voor deze aanpassingstijd. Wanneer een werknemer meer tijd nodig heeft om zijn vaste taken te voltooien, zal hij/zij automatisch minder tijd over hebben voor ‘extra’ taken, zoals OCB.
Gewoonlijk zal de benodigde aanpassingstijd eerder ten koste gaan van vrijwillige taken, dan voor de beloonde taken. Voor de factor ‘vrije tijd’ valt verder goed te controleren, mits in volgende onderzoeken controlevragen worden toegevoegd. Deze controlevraag kan bijvoorbeeld gesteld worden met likert-schaal voor de stelling: ‘Ik was door de
organisatieverandering veel tijd kwijt om gewend te raken aan het veranderde werkproces.
Antwoordmogelijkheden voor dit item kunnen dan lopen van 1 (geheel niet op mij van toepassing) tot aan 5 (geheel op mij van toepassing).
21
Tevens is naar voren gekomen dat de dimensies van OCB dus ook indirect beïnvloed kunnen worden door affectieve betrokkenheid (Vandenberghe, Bentein & Stinglhamber, 2004). Ook de overige twee dimensies van OCB, sportiviteit en vriendelijkheid dienen eigenlijk los onderzocht te worden. Dit kan het beste gedaan worden door middel van zes verschillende groepen: per dimensie één groep en één controlegroep. Het best kan gebruik gemaakt worden van een voor- en nameting om te kunnen controleren voor verschillen in persoonlijkheidstrekken. Het zou ook verstandig zijn om hier een tweede onderzoek aan vast te plakken die het effect van de organisatieverandering op de affectieve betrokkenheid van dezelfde proefpersonen meet. Hierdoor kan meer informatie verkregen worden en kunnen nog betere conclusies getrokken worden over wat de invloed van een organisatieverandering op OCB is.
In deze bachelorthese is een begin gemaakt om de complexe relatie tussen organisatieveranderingen en OCB te analyseren en is een bijdrage geleverd aan
veranderingsmanagement. Terugkoppelend naar de huidige Europese recessie, levert dit voor managers binnen organisaties en beleidsmedewerkers binnen de overheid nieuwe informatie en richtlijnen op, om werknemers zowel betrokken bij de organisatie als gemotiveerd te houden om vrijwillige taken uit te voeren. Juist dat extra gezette stapje is in deze tijd
belangrijk, omdat het als organisatie anders mogelijk is in een neerwaartse spiraal te komen.
Aan de managers de zware taak om de werknemers ondanks de vaak negatieve veranderingen, toch productief te houden.
22
Literatuurlijst:
Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1990). The Measurement and Antecedent of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology. 63, 1-18.
Bakhshi, A., Dutt Sharma, A., &Kumar, K. (2011). Organizational Commitment as Predictor of Organizational Citizenship Behavior. European Journal of Business and Management, 3 (4), 78-86.
Bal, P. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., & Van Der Velde, M. E. G. (2008).
Psychological Contract Breach and Job Attitudes: A Meta-Analysis of Age as a Moderator. Journal of Vocational Behavior, 72, 143–158.
Baruch, Y. (1998). The Rise and Fall of Organizational Commitment. Human Systems Management, 17 (1), 135–143.
Becker, T. E. & Kernan, M. C. (2003). Matching Commitment to Supervisors and
Organizations to In-Role and Extra-Role Performance. Human Performance, 16 (4), 327-348.
Bentein, K., Vandenberg, R. J., Vandenberghe, C., & Stinglhamber, F. (2005). The Role of Change in the Relationship Between Commitment and Turnover: A Latent Growth Modeling Approach. Journal of Applied Psychology, 90 (3), 468–482.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task Performance and Contextual Performance:
The Meaning for Personnel Selection Research. Human Performance, 10, 99–109.
Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1993). The Psychological Impact of Merger and Acquisition on the Individual: A Study of Building Society Managers. Human Relations, 46 (3), 327-347
Chang, E. (2002), Distributive Justice and Organizational Commitment Revisited:
Moderation by Layoff in the Case of Korean Employees. Human Resource Management, 41(2), 261–270.
Clay-Warner, J., K., Hegtveldt, A. & Roman, P. (2005). Procedural Justice,
Distributive Justice: How Experiences with Downsizing Condition their Impact on Organizational Commitment, Social Psychology Quarterly, 68, 89–102.
Colquitt, J., Conlon, E., Wesson, M., Porter, C., & Ng, K. (2001). Justice at the Millennium:
A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86 (3), 425-445.
Fedor, D. B., Caldwell, S. & Herold, D. M. (2006). The Effects of Organizational Changes on Employee Commitment: a Multilevel Investigation. Personnel Psychology, 59: 1–29.
23
Gruys, M. L. & Sackett, P. R. (2003), Investigating the Dimensionality of Counterproductive Work Behavior. International Journal of Selection and Assessment, 11 (1) 30–42.
Herscovitch, L. & Meyer, J. P. (2002). Commitment to Organizational Change:
Extension of a Three-Component Model. Journal of Applied Psychology, 87, 474- 487.
Katz, D. (1964). 'The motivational basis of organizational behavior', Behavioral Science, 9, 131-146.
Greenwood, R. en Hinings, C. R. (1996). Understanding Radical Organizational Change:
Bringing Together the Old and the New Institutionalism. The Academy of Management Review, 21 (4), 1022-1054.
Lavelle, J. J., Brockner, J., Konovsky, M. A., Price, K. H., Henley, A. B., Taneja, A. &
Vinekar, V. (2009), Commitment, Procedural Fairness, and Organizational
Citizenship Behavior: a Multifoci Analysis. Journal of Organizational Behavior, 30 (3), 337–357.
LePine, J. A., Erez, A. & Johnson, D. E. (2002). The Nature and Dimensionality of
Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 52-65.
Martinko, M. J., Gundlach, M. J. & Douglas, S. C. (2002), Toward an Integrative Theory of Counterproductive Workplace Behavior: A Causal Reasoning Perspective.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (1), 36–50.
Meyer, J. P., Allen, N. J. & Smith, C. A. (1993). Commitment to Organizations and
Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 538-551.
Meyer, J. P., Hecht, T. D., Gill, H., & Topolnytsky, L. (2010). Person-Organization (Culture) Fit and Employee Commitment under Conditions of Organizational Change:
A Longitudinal Study. Journal of Vocational Behavior, 76, 458−473.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective,
Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates and Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61 (1), 20-52.
McInnis, K. J., Meyer, J. P. & Feldman, S. (2009). Psychological Contracts and their Implications for Commitment: A Feature-Based Approach. Journal of Vocational Behavior, 74 (2), 165-180.
Mowday, R. T. (1998) Reflections on the Study and Relevance of Organizational Commitment. Human Resource Management Review, 8 (4), 387-401.
Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time.
Human Performance, 10 (2), 85-97.
24
Piderit S. K. (2000). Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A
Multidimensional View of Attitude toward an Organizational Change. Academy of Management Review, 25 (4), 783-794.
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M. & Blume, B. D. (2009). Individual- and Organizational-level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta- Analysis. Journal of Applied Psychology, 94 (1), 122-141.
Robinson, S. L. & Wolfe Morrison, E. W. (1995). Psychological Contracts and OCB: The Effect of Unfulfilled Obligations on Civic Virtue Behavior. Journal of Organizational Behavior, 16 (3), 289-298.
Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy- capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, 66–80.
Rousseau, D. M. (1989). Psychological and Implied Contracts in Organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121–139.
Rousseau, D. M. (1998). The ‘Problem’ of the Psychological Contract Considered, Journal of Organizational Behavior, 19, 665–671.
Sackett, P. R. (2002). The Structure of Counterproductive Work Behaviors: Dimensionality and Relationships with Facets of Job Performance. International Journal of Selection and Assessment, 10, 5–11.
Schalk, R. & Roe, R. E. (2007). Towards a dynamic model of the psychological contract Journal of the Theory of Social Behavior, 37, 167–182.
Vandenberghe, C., Bentein, K. & Stinglhamber, F. (2004). Affective Commitment to the Organization, Supervisor, and Work Group: Antecedents and Outcomes. Journal of Vocational Behavior, 64 (1), 47-71.
Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on models of job performance.
International Journal of Selection and Assessment, 8, 216–226.
Wasti, S. A., & Can, Ö. (2008). Affective and Normative Commitment to Organization, Supervisor, and Coworkers: Do Collectivist Values Matter? Journal of Vocational Behavior, 73 (3), 404-413.
Williams, L. J. & Anderson, S. E. (1991). Job Satisfaction and Organizational
Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behaviors.
Journal of Management, 17 (3), 601-617.
Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The Impact of Psychological Contract Breach on Work-Related Outcomes: A Meta-Analysis. Personnel
Psychology, 60, 647–680.
25
BOEKEN:
Bakhshi, A., Kumar, K. & Kumari, A. (2009). National Culture and Organizational Citizenship Behavior: Development of a Scale. Organisation Behaviour. S. Singh, Ed., Global Publishing House.
Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, MA
Jones, G.R. (2003). Chapter 10: Types and Forms of Organizational Change.
Organizational Theory, Design, and Change (pp. 301-335). Prentice Hall.
Katz, D. and Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations, John Wiley and Sons, New York.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research And application. Thousand Oaks, CA: Sage.
Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior, Lexington, Lexington, MA
26
