De modelleringbeslissingen die hierbij zijn genomen hebben geleid tot het hieronder weergegeven onderzoeksmodel, opgebouwd uit die aspecten die reeds in hoofdstuk 4 als kernbegrippen zijn geoperationaliseerd en toegelicht, namelijk:

Appendix

Bijlage 1: Onderbouwing onderzoeksmodel vanuit de systeemtheorie

In deze bijlage wordt ingegaan op de wijze waarop het onderzoeksmodel tot stand is gekomen die door de onderzoeker is toegepast waarbij ook ingegaan wordt op de relevante aspecten en relaties tussen de aspecten. Hiervoor is de systeemtheorie gebruikt die door De Leeuw(2000) en in ’t Veld (2002) zijn beschreven.

De Leeuw typeert het model als volgt(2000, p.125): “Een model is een systeem, dat (gedurende een tijdsperiode) een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist betrekking heeft op die aspecten die, gezien het gebruiksdoel, relevant zijn”.

De modelleringbeslissingen die hierbij zijn genomen hebben geleid tot het hieronder weergegeven onderzoeksmodel, opgebouwd uit die aspecten die reeds in hoofdstuk 4 als kernbegrippen zijn geoperationaliseerd en toegelicht, namelijk:

• Medewerkers

• Proces van beleidsplanning

• Voorwaarden aan het proces

• Participatiegraad

• Draagvlak

Schematisch zijn de begrippen opgenomen in figuur 1 op pagina 12.

Modelleringbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die men, na te hebben beslist over de representaties , altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen.

Volgens De Leeuw (2000, p. 133 e.v.) zijn er een zevental beslissingen te nemen om tot een verantwoord model te komen, namelijk:

1. Doel van het model

2. Afbakenings- of grensbeslissing 3. Aggregatieniveaus kiezen 4. Keuze van deelsystemen 5. Soort model

6. Keuze van de modeltaal 7. Model- en systeemreticulatie

Deze beslissingen worden hieronder verder uitgewerkt:

Ad. 1: doel

Het doel van het model is het antwoord op de vraag waartoe je dat model maakt. In dit geval is het doel van het model nagaan of er relaties liggen tussen participatiegraad van medewerkers bij het beleidsplanningsproces, de voorwaarden die door medewerkers aan het proces worden gesteld en het draagvlak voor het beleidsplan en het beleidsplanningsproces.

Ad. 2: afbakenings- of grensbeslissing

Het model gaat alleen in op het proces van beleidsplanning binnen de Rabobank Zuid-Groningen. De systeemgrens ligt niet alleen bij de organisatie maar ook bij uitsluitend dit ene proces. Alle overige zich binnen de organisaties afspelende dagelijkse en periodieke processen bevinden zich ook buiten het model. Ook bevinden de beheerscolleges van de bank, de ondernemingsraad en Rabobank Nederland zich in de omgeving van het model m.b.t. die aspecten die geen raakvlak hebben met het beleidsplanningsproces. Verder wordt uitsluitend de theoretische invalshoek beschouwd m.b.t.

participatiegraad, draagvlak en voorwaarden aan het beleidsplanningsproces. Alle overige aspecten die

op een of andere wijze van invloed kunnen zijn op de te onderzoeken relaties worden buiten

Ad. 3 Aggregatieniveaus kiezen

In het onderzoek worden de volgende aggregatieniveaus toegepast:

• Op organisatieniveau om organisatiebrede uitspraken te kunnen doen

• Op niveau van MT +. Deze groep is betrokken geweest bij de heisessie voor het beleidsplan

• Op niveau van overige medewerkers; deze groep is niet betrokken geweest bij de heisessie.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen MT+ en overige medewerkers om te kunnen beoordelen of een verschil in het moment van participatie ook leidt tot verschillende uitkomsten.

Verder wordt het proces van beleidsplanning nog opgeknipt in drie delen te weten:

1. Processtap 0 het vaststellen van de kaders en de inrichting van het beleidsplanningsproces 2. Processtap 1 Het opstellen van het strategische plan voor de komende drie jaar

3. Processtap 2 Het opstellen van het jaarplan voor het komende jaar Ad. 4 Keuze van deelsystemen

Er zijn drie soorten deelsystemen te onderkennen volgens De Leeuw, te weten subsysteem, aspectsysteem en fasesysteem. Omdat dit onderzoek uitgaat van het beleidsplanningsproces en de gehele objectenverzameling binnen dit deelsysteem beschouwd maar zich verder richt op een gedeelte van de relaties is er sprake van een aspectsysteem. Dit wordt nog verder verfijnd door daarna het aspectsysteem toe te spitsen op enkele subsystemen. Hiermee is er sprake van een subaspectsysteem.

Ad. 5. Soort model

Het systeem waar we in dit onderzoek over praten is een concreet systeem. Het betreft het bestaande proces van beleidsplanning wat zich binnen een bestaande organisatie, Rabobank Zuid-Groningen afspeelt. Het onderzoeksmodel is daarentegen een soort gesimplificeerd schema waarmee een deel van de relaties worden weergegeven c.q. onderzocht. Hiermee is het model abstract te noemen. Het model kan dan ook getypeerd worden als een abstract model van een concreet systeem.

Bij dit onderzoek is er sprake van een verklarend model. Bij dit type model is het vooral te doen om inzicht, om te weten hoe het werkt. Wanneer we weten hoe het werkt, gaan we er iets mee doen om de consequenties van alternatieven in de toekomst te overzien, te voorspellen.

Ad. 6. Keuze van de modeltaal

Omdat er sprake is van een abstract model dient er ook een keus gemaakt te worden voor de modeltaal. Zoals het onderzoeksmodel al weergeeft wordt er gebruik gemaakt van schema’s om de relaties tussen de objecten weer te geven. Ook is er een processchema opgenomen in het model en is er schematisch een BO/BS configuratie verwerkt. Verder worden ook woorden gebruikt als vertaling van de gekozen theoretische invalshoeken m.b.t. strategie, participatie, draagvlak en voorwaarden aan processen.

Ad. 7 Model- en systeemreticulatie

Er is bij dit onderzoek sprake van modelreticulatie omdat uitgegaan wordt van de bestaande

aggregatieniveaus (zie ad. 4) en er meer op basis van veronderstellingen binnen die niveaus onderzoek wordt gedaan. Er wordt o.a. verondersteld dat deelname aan de heisessie (onderdeel processtap 1) andere resultaten oplevert m.b.t. participatie, draagvlak en procesvoorwaarden dan het pas deelnemen van medewerkers aan processtap 2. Eén van de consequenties van modelreticulatie is dat er geen eenduidige verklaring c.q. relatie hoeft te bestaan waardoor het gedrag tussen de variabelen kunnen worden verklaard. De keus voor modelreticulatie betekent derhalve dat er uitsluitend gekeken hoeft te worden naar de variabelen die in het onderzoek zijn betrokken. Dat er ook andere factoren van invloed kunnen zijn op de relatie tussen die gekozen variabelen is daarbij navenant.

Er is bij de modeltaal al melding gemaakt van de BO/BS configuratie. Deze configuratie is een

schematische weergave van het besturingsmodel dat toegepast wordt bij dit deelsysteem. Hierna wordt

verder ingegaan op het besturingsaspect.

Bijlage 2: Organigram Rabobank Zuid-Groningen

Directie

Secretariaat

Segment Particulieren

Segment Bedrijven

Segment Bedrijfsvoering

Planning

&

Control

Risico- manage ment

Fac.

dienst Advies

Adm.

Onder- steuning

Kredietrisico manage- ment

Verzeke- ringen Financieel

Advies

Cliënten

Advies

Bijlage 3: Achtergronden en procedure Resultaatgericht Sturen

De strategievorming van de Rabobank Groep begint met een schematische weergave van de management-cyclus (fig.1) zoals deze op alle niveaus en bij alle processen worden toegepast en in hoofdlijnen de volgende, iteratieve, stappen omvatten:

1. Het bepalen van de ambitie en maken van plannen 2. Maatregelen nemen binnen de organisatie

3. Plannen uitvoeren

4. Toetsen van de genomen maatregelen en uitvoering van plannen en waar nodig bijsturen.

Doelen stellen,

Toetsen

Bijsturen CONTROL

PLANNING plannen maken

de organisatie Inrichten van

Uitvoeren plannen

Figuur 1 managementcyclus

De Rabobank Groep hanteert hierbij een sturingsmodel deels gebaseerd op het INK-management- model waarbij onderscheid wordt gemaakt in organisatiegebieden en resultaatgebieden (fig. 2). Binnen de organisatiegebieden is een centrale plaats voor Beleid & Strategie ingeruimd wat echter niet los gezien mag worden van de overige organisatiegebieden. Sterker nog, als er geen consistentie is aangebracht in de strategie met de overige organisatiegebieden zullen doelstellingen en resultaten niet gerealiseerd kunnen worden.

Le id e r-

sch a p Pr o ce sse n

M e d e w e r - k e r s

Be le id &

St r a t e g ie

M id d e le n

M e d e w e rk e r s w a a rd e

F in a n cie e l

Kla n t - w a a rd e

O rg a n isa t ie g e b ie d e n Re su lt a a t g e b ie d e n

Le re n e n v e r b e t e re n

Figuur 2 sturingsmodel Rabobank Groep

De resultaatgebieden zijn als Kompassen gedefinieerd en omvatten doelstellingen op het gebied van Klantwaarde, Medewerkerswaarde en (Financiële) Stabiliteit. Deze kompassen dienen in balans te zijn en geven zicht op de belangrijkste resultaatgebieden van de Rabobankorganisatie, namelijk:

♦ Kompas Klantwaarde, omdat het genereren van klantwaarde de hoofdoelstelling is.

♦ Kompas Medewerkerswaarde, omdat het genereren van medewerkerswaarde de kritieke succesfactor is.

♦ Kompas Financiële Stabiliteit, omdat financiële stabiliteit randvoorwaarde is.

Als we in een hiërarchisch schema de totstandkoming van de (strategische) doelen willen weergeven

zoals dit binnen de Rabobank Groep wordt gehanteerd komen we tot het schema zoals weergegeven in

figuur 3. Hierbij wordt ook duidelijk dat de lokale bank aan de hand van de centraal geformuleerde

missie/visie/ambitie zelf invulling geeft aan de (lokale) strategische koers, uitgewerkt in lokale ambities en doelstellingen.

Missie/

visie/ambitie

Strategische koers

Ambitie klant

Ambitie medew.

Ambitie financ.

SBF 1

SBF 2

SBF 3

SBF 1

SBF 1 SBF

2

SBF 2 SBF

3

SBF 3

PI 1

PI 1

PI 1 PI

2

PI 2

PI 2 PI

3

PI 3

PI 3

LOKAAL BEPAALD

Figuur 3 schema totstandkoming doelen

Procedure Resultaatgericht Sturen

Bijgaand figuur toont het proces dat volgens de procedure doorlopen wordt om van missie tot plannen

te komen, mede gebaseerd op de managementcyclus (zie bijlage 2). Het afgebeelde proces is in feite

niet nieuw, iedere lokale bank doorloopt het al jaren. Echter, de intensiteit van de processtappen en de

inhoudelijke invulling kan zeer divers zijn. Links in de figuur staan de processtappen, terwijl rechts de

(output) producten zijn opgenomen.

B epalen sterktes &

zw aktes

B epalen kansen &

bedreigingen

C oncretiseren acties kom end jaar Trekken conclusies Form uleren strategische koers

B undelen & afstem m en deelplannen

M aken begroting + m aken controlafspraken

U itvoeren C ontrol B epalen speerpunten voor 3 jaar

D oorvertalen naar segm enten, staf & projecten (deelplannen)

S tra te gis c h P la n

J a a rp lan

S e gme n t-, s ta f-/p roje c tp la n

B e groting S W O T- Ana lys e

H erijken m issie S tart proces

B epalen do elw aarde n K w aliteit vd o rganisatie

B epalen do elw aarde n K o m passen (K / M /F )

figuur 4: schematische weergave van de procedure Resultaatgericht Sturen

Het lijkt alsof de stappen in het sturingsproces alleen volgtijdelijk doorlopen kunnen worden, maar niets is minder waar. Het is in principe een iteratief proces, waarbij op verschillende momenten gecheckt wordt of stappen consistent zijn uitgevoerd. Regelmatig wordt dan ook vooruit of achteruit gekeken naar het verloop van het proces. Daarnaast is het uiteindelijk een cyclisch proces, dat periodiek wordt doorlopen. Daarbij zullen uiteraard niet ieder jaar opnieuw alle stappen in detail worden doorlopen. Eén keer in de drie jaar wordt het gehele proces, zoals hierna wordt beschreven en uitgewerkt, uitgebreid doorlopen. Daarnaast is het van belang dat jaarlijks de SWOT-analyse (analyse van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen) wordt bijgesteld, waarna aanpassingen worden doorvertaald naar het jaarplan en de segmentplannen. Deze laatste stappen worden dus wel ieder jaar uitgebreid doorlopen (opstellen van strategisch plan echter niet).

Processtap 0 Start proces

Het is van belang om jaarlijks stil te staan bij een aantal aspecten, voordat met het proces wordt begonnen. Volgens RS wordt dit als start van het proces beschouwd. Als we echter kijken naar de inhoud van de vragen die hierbij door de betrokkenen dienen te worden beantwoord valt op dat hier uiteindelijk vastgesteld wordt op welke wijze de besturing van het proces wordt ingevuld:

• Welke zwaartepunten wil de bank leggen in het traject/hoe diepgaand worden de stappen uitgevoerd?

• Wie vervult welke rol in het proces, wie wordt bij het proces betrokken en is er behoefte aan externe begeleiding?

• Wanneer worden welke stappen gezet, wanneer worden bijeenkomsten georganiseerd en hoe

vindt de besluitvorming plaats?

• Hoe verbinden we het sturingsproces zo handig mogelijk met andere al geplande activiteiten (bestuurssessies) en verplichte deadlines, zoals de begroting?

• Welke input is nodig voor de verschillende stappen?

• Hoe organiseren we de verbinding met de medewerkers die niet direct bij het sturingsproces zijn betrokken?

Antwoorden op deze vragen leiden o.a. tot afspraken over de te besteden tijd en normen die gelden voor de overige processtappen. Verder wordt de planning van de stappen vastgesteld, wie er wanneer bij betrokken worden en welke informatie er bij gebruikt wordt. Hiermee is de stuurfunctie van het proces ingevuld. Ook zou hier op een of andere wijze vastgesteld moeten worden op welke wijze de regelfunctie wordt ingevuld.

Resultaat van deze stap is een plan van aanpak voor het beleidsplanningsproces. Dit wordt ook wel de planning & control cyclus genoemd. Ook is besloten of er sprake is van het volledig doorlopen van alle stappen (minimaal één keer per drie jaar) of dat voor een deel van het proces het bestaande beleidsplan wordt geactualiseerd. In het laatste geval wordt het bestaande strategische plan

geactualiseerd m.b.t. de missie, SWOT-analyse en de strategische koers. Bij de keus voor actualisatie kan volstaan worden met één overlegsituatie met alle betrokkenen in plaats van drie.

Processtap 1 Opstellen strategisch plan

Inleiding

Deze processtap is opgedeeld in drie stappen, het herijken van de missie (1a), uitvoeren van een SWOT-analyse (1b) en opstellen strategisch plan (1c). Aangezien er al bij de start van het proces (stap 0) vastgesteld is dat de missie en SWOT-analyse nog voldoende actueel is worden bij de beoordeling op welke wijze deze stappen zijn doorlopen deze drie stappen samengevoegd. Wel wordt kort aangegeven hoe deze stappen doorlopen dienen te worden volgens het proces RS. Het feit dat deze 3 stappen in één overlegsituatie aan de orde zijn geweest versterkt de noodzaak tot samenvoeging van deze drie stappen.

Herijken missie

De missie van de lokale bank (de bestaansreden van de organisatie) is voor een langere termijn (vijf jaar of langer) vastgesteld. Het is zaak om jaarlijks te beoordelen of de missie nog actueel is.

Resultaat van deze stap is een herijkte missie, die het uitgangspunt vormt voor het vervolg van het proces

SWOT-analyse

De afkorting SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. In deze analyse vormt de bank zich een beeld van de interne sterkten en zwakten en de externe kansen en bedreigingen. Voor het maken van een SWOT-analyse zijn de volgende stappen belangrijk:

• Het maken van een omgevingsanalyse: in de omgevingsanalyse worden lokaal eerst de kansen en bedreigingen in de markt bepaald waarmee de bank de komende tijd rekening moet houden.

• Het uitvoeren van een positiebepaling: De organisatie- en resultaatgebieden van het Rabobank Sturingsmodel (zie bijlage 2) vormen het kader voor de positiebepaling. In de positiebepaling brengt de bank per gebied haar sterke en zwakke punten in kaart.

• Trekken conclusies SWOT-analyse: door de sterke en zwakke punten te combineren met de

kansen en bedreigingen, komen belangrijke aandachtspunten aan het licht. Op basis van deze

aandachtspunten kunnen conclusies voor de toekomst getrokken worden. Vervolgens gebruikt

de bank deze conclusies om de koers te bepalen voor de komende drie jaar.

Deze processtap levert zoals al eerder vermeld conclusies op uit de SWOT-analyse. Deze conclusies vormen weer de basis voor het bepalen van de strategische thema’s. De strategische koers wordt uitgezet op basis van de strategische thema’s.

Opstellen strategisch plan

Voor het opstellen van een strategisch plan, zijn de volgende stappen belangrijk:

Strategische keuzes maken

Op basis van de vastgestelde strategische thema’s wordt bepaald wat de lokale bank in de markt wil gaan doen. Doorgaans betekent dit dat de bank een strategische keuze moet maken. De strategische keuzes vormen mede de basis voor het bepalen van de strategische koers.

Formuleren strategische koers

Op basis van de strategische thema’s en de strategische keuzes van de bank wordt de strategische koers geformuleerd. Deze sluit aan op de missie en de conclusies vanuit de SWOT-analyse. De strategische koers is een ‘tot de verbeelding sprekende’ volzin die aangeeft wat de bank onderscheidt van andere banken in het werkgebied en wat de komende drie jaar onderscheidt van de jaren ervoor.

De strategische koers is overigens iets wezenlijk anders dan de missie van de bank. De missie geeft het bestaansrecht van de organisatie weer, terwijl de strategische koers de belangrijkste richting voor de komende drie jaar weergeeft. Zorg in de strategische koers voor een balans tussen de externe focus (wat wil de bank voor de klant betekenen de komende jaren) en interne focus (welke sterkten worden benut en welke zwakten worden weggewerkt). De strategische koers moet zodanig inspirerend, begrijpelijk en gemakkelijk te onthouden zijn dat deze alle medewerkers aanspreekt.

Prestatie-indicatoren en doelwaarden voor de kompassen en organisatiegebieden bepalen

Bij de volgende stap wordt beoordeeld welke de belangrijkste prestatie-indicatoren uit de kompassen zijn aan de hand waarvan de ontwikkelingen in de strategische thema’s en de strategische koers gevolgd kan worden.

Bepalen speerpunten

Om de verschillende doelwaarden te realiseren, zal de bank actie moeten ondernemen. De bank zal dan ook speerpunten moeten benoemen voor de komende drie jaar. Dit zijn items (acties met een driejaarshorizon) die de bank moet oppakken om de doelstellingen van de Kompassen te realiseren.

Consistentiecheck

Tot slot wordt beoordeeld of het strategische plan nog in lijn is met de missie, de resultaten van de SWOT-analyse en de strategische koers. Komen de conclusies van de SWOT-analyse voldoende terug in het strategisch plan? In hoeverre zijn de resultaten van de doorlopen processtappen nog logisch aan elkaar te koppelen?

De resultaten uit de hiervoor genoemde stappen vormen samen het strategisch plan voor de komende drie jaren.

De gemaakte strategische keuzes en de nieuwe strategische koers kunnen voor de organisatie betekenen dat het roer stevig om gaat. Nu is het moment aangebroken om alle medewerkers persoonlijk op de hoogte te brengen en om de nieuwe koers te agenderen op de diverse werkoverleggen. Het communiceren van de strategische koers is meer dan alleen informatie verschaffen, er moet ruimte zijn voor een dialoog.

Processtap 2 Jaarplan opstellen

Het jaarplan is een doorvertaling van het strategisch plan. Het jaarplan beschrijft voor het komende jaar de doelwaarden en bankbrede acties die afgeleid zijn van de speerpunten uit het strategisch plan.

Bij het opstellen van het jaarplan zijn onderstaande stappen van belang:

Bepalen welke speerpunten worden opgepakt

In het strategisch plan zijn speerpunten benoemd met een horizon van drie jaar. Bij de doorvertaling naar het jaarplan wordt bepaald welke speerpunten als eerste worden opgepakt en welke pas in de jaren daarna.

Vertalen van speerpunten naar acties voor het komende jaar.

Het jaarplan geeft een meer concrete vertaling van speerpunten naar acties. Welk onderdeel van de speerpunten wordt het komend jaar op welke manier opgepakt? Welke concrete mijlpalen kunnen hieraan worden gekoppeld? Welke prioriteiten hebben de acties? Het jaarplan vormt de basis voor de segment- en activiteitenplannen van de bank.

Toetsen volledigheid en realiteit

De uitkomsten van het jaarplan worden getoetst aan de aspecten die in processtap 1 zijn benoemd m.b.t. de SWOT-analyse. Daar waar sprake is van afwijkingen wordt weer teruggegaan naar stap 2a opstellen jaarplan. Hier is dus ook weer sprake van terugkoppeling waarbij het resultaat de ingreep bepaalt. Uiteindelijk zullen de resultaten van de hiervoor genoemde stappen worden vastgelegd in een jaarplan.

Opstellen segment- activiteiten-, staf- en projectplannen

Voor ieder plan, of het nu een segment-, staf- of een projectplan betreft, zijn de volgende stappen van belang:

• Vertalen van conclusies SWOT-analyse naar segmentniveau.

• Bepalen doelwaarden komend jaar op segmentniveau.

• Vertalen van acties op bankniveau (jaarplan) naar segmentniveau.

• Afstemmen deelplannen.

Vertalen van conclusies SWOT-analyse naar segmentniveau

De SWOT-analyse, het strategisch plan en het jaarplan vormen het kader voor verdere invulling van de segmentplannen.

Bepalen doelwaarden komend jaar op segmentniveau

Bankbreed zijn prestatie-indicatoren en doelwaarden vastgesteld voor de Kompassen Klantwaarde, Medewerkerswaarde en Financiële Stabiliteit. Ieder segment zal deze doelwaarden samen met medewerkers moeten vertalen naar doelwaarden voor het eigen segment, waarbij de vraag gesteld moet worden welke bijdrage kan worden geleverd aan de doelwaarden uit het jaarplan.

Vertalen van acties op bankniveau (jaarplan) naar segmentniveau

Aan de hand van de doelwaarden van de prestatie-indicatoren en op basis van de activiteiten die bankbreed aan het segment zijn toegekend worden de segmentacties voor het komend jaar bepaald.

Afstemmen deelplannen

Deze stap levert segment- activiteiten-, staf- en projectplannen op voor het komende jaar en deze worden toegevoegd aan het jaarplan op bankniveau. Ook dient deze stap informatie op te leveren waarbij het mogelijk moet zijn deze te vertalen naar de acties en doelstellingen die medewerkers zelf moeten realiseren om aan de realisatie van de doelstellingen op segment- en dus bankniveau bij te dragen.

Bij deze stap wordt geadviseerd alle medewerkers van het segment te betrekken bij de vorming van de plannen door op de reguliere werkoverleggen het segmentplan te agenderen en de medewerkers om input te vragen. Bedenk hierbij dat het hier gaat om een aanscherping van de plannen op

segmentniveau, binnen de kaders van het strategisch plan en het jaarplan.

Processtap 2c Begroting en controlafspraken maken

In de begroting komen de resultaten en de gevolgen voor de stuurgrootheden te staan. De begroting wordt op basis van de segmentplannen opgesteld.

Maken controlafspraken

Door het maken van afspraken wordt een basis gelegd voor een continu controlproces. De afspraken hebben betrekking op:

Managementinformatie: aard, inhoud en frequentie van overzichten die worden verstrekt

Overlegstructuur: afstemmen van momenten waarop managementinformatie beschikbaar komt met overlegmomenten (managementteam, bestuur, raad van torzicht etc.)

Dit onderdeel valt verder buiten de scope van het onderzoek en wordt niet verder uitgewerkt.

Hiermee is het proces doorlopen waarna er een definitief strategisch plan, jaarplan en segmentplan ligt waarin de doelstellingen en acties zijn opgenomen. Ook is er een begroting vastgesteld waarin de resultaten van die acties en doelstellingen zijn vertaald naar financiële kengetallen.

Na deze stap is de tijd aangebroken om de plannen ook daadwerkelijk ten uitvoer te brengen. Met behulp van de controlafspraken wordt dit regelmatig geëvalueerd en kunnen beslissingen genomen worden om tijdens het planjaar zaken bij te stellen. Uiteraard dienen die bijstellingen weer input te zijn voor de volgende planningscyclus. De vraag is of hierin in de procesbeschrijving is voorzien.

Rollen in het beleidsplanningsproces

Rabobank Nederland adviseert om alle stappen van het proces te doorlopen met een groep die een zo compleet mogelijke afspiegeling is van de totale bank. Deze groep wordt MT+ genoemd. De

verschillende rollen in het sturingsproces worden hieronder beschreven (zie figuur 2).

Externe Procesbegeleider

Medewerkers Bestuur

Raad van Toezicht

Management

OR Directeur: opdrachtgever

Intern Projectleider

Betrokkenen:

MT+

Project:

Resultaat- gericht sturen

figuur 5 schematische weergave van de rollen in het beleidsplanningsproces

Opdrachtgever

De algemeen directeur is opdrachtgever van dit proces. Als algeheel verantwoordelijke voor de eindresultaten van de lokale bank is de algemeen directeur trekker van het sturingsproces. De algemeen directeur is ook lid van het managementteam en wordt in dit onderzoek dus ook meegenomen.

De operationele taken die samenhangen met de trekkersrol in dit proces kunnen worden uitbesteed aan de interne projectleider (over het algemeen wordt de manager Bedrijfsvoering hiervoor aangesteld).

Formele besluitvormingsorganen

Tijdens het proces moet rekening worden gehouden met geldende besluitvormingsprocedures. Dit is afhankelijk van wat gangbaar is binnen de betreffende bank. Er moet in ieder geval rekening worden gehouden met de volgende organen:

• Bestuur (meedenkend, toetsend en besluitvormend over richting).

• Raad van Toezicht (toetsend).

• Managementteam (besluitvormend bankbreed).

• Segmentmanager (besluitvormend binnen segment).

• Ondernemingsraad (informerend en/of instemmend).

Betrokkenen/denktank (MT+)

Het advies van Rabobank Nederland is om het hele proces te doorlopen met een groep die een zo

compleet mogelijke afspiegeling is van de totale bank. Het wordt dringend aanbevolen om naast het

managementteam (MT), dat in dit proces natuurlijk cruciaal is, een aantal medewerkers vanuit de segmenten te betrekken. De totale groep (MT+) zou uit ongeveer 10 tot 15 medewerkers (afhankelijk van de grootte van de bank) kunnen bestaan. Deze groep kan worden aangeduid als ‘denktank’ in het proces. Door deze samenstelling wordt bewerkstelligd dat het proces zowel ‘top-down’ als ‘bottum- up’ verloopt.

Eventueel kunnen één of meerdere Bestuursleden bij het MT+ worden betrokken. Dit is afhankelijk van de rol die het Bestuur daadwerkelijk heeft in de praktijk van de lokale bank. Het Bestuur heeft in ieder geval een belangrijke rol in het ontwikkelen van cq het meedenken over de strategie (een minimale rol is het leveren van input bij de omgevingsanalyse).

De mix van managers en medewerkers in het MT+ heeft volgens Rabobank Nederland een aantal voordelen:

• Inzichten van managers én medewerkers zijn wezenlijk voor de bepaling van de koers.

• Discussies tussen managers en medewerkers leveren zinvolle inzichten op.

• Vereenvoudiging van de communicatie richting overige medewerkers.

• Draagvlak voor het beleidsplan binnen alle lagen van de organisatie.

Aan de hand van de onderzoeksresultaten kan worden vastgesteld of inderdaad het draagvlak voor het beleidsplan hierdoor is beïnvloed.

Van alle leden (MT+) wordt verwacht dat ze een zinvolle bijdrage leveren aan de totstandkoming van de plannen en aan het controlproces. Het MT+ is gezamenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van het planning & controlproces. Ieder vervult met name in het bankbrede stuk een gelijkwaardige rol.

Interne projectleider

De interne projectleider wordt in het sturingsproces aangeduid als operationeel trekker en facilitator van het proces (naast deelnemer MT+). De interne projectleider zorgt er in de praktijk voor dat de MT+-leden hun afspraken (kunnen) nakomen. Veelal wordt deze rol ingevuld door de manager Bedrijfsvoering of de financial controller.

Externe procesbegeleider (consultant)

Een externe procesbegeleider, in dienst van het Directoraat Control van Rabobank Nederland, kan helpen om de aanwezigen de vrijheid te geven volledig te participeren in het proces. Zijn rol bestaat enerzijds uit het meedenken (creatief/consistent) en anderzijds uit het begeleiden van

(groeps)processen en het aanreiken van instrumenten. Bij het maken van het beleidsplan 2004-2006 voor de Rabobank Zuid-Groningen is geen externe procesbegeleider ingeschakeld.

Medewerkers

De medewerkers van de bank die niet direct bij het proces worden betrokken moeten in ieder geval

zorgvuldig en permanent worden geïnformeerd tijdens het proces inzake de voortgang en de

uitkomsten. Bij het opstellen van segmentplannen worden zij in ieder geval direct betrokken bij het

proces. Overwogen kan worden om gedurende het daarvoor liggende proces in bijvoorbeeld

werkoverleg-situaties de medewerkers te betrekken. Al dit soort maatregelen zijn gericht op het

verkrijgen van het benodigde draagvlak.

Bijlage 4: Planning en Controlcyclus 2003 Rabobank Zuid- Groningen

De voorbereidingen voor de beleidsplanning 2003 zijn inmiddels van start gegaan. Er zijn reeds data gepland voor de beleidsplanning 2004. Hieronder worden de belangrijkste data vermeld:

Planningscyclus 2

halfjaar 2003

Wk Wie? Actie Af

33 MT Kwartaalrapportage segmenten + financieel 2

kwartaal 2003

1

bijeenkomst MT (15-08)

34 FC Start invoering gegevens PCK 4.0.

2

bijeenkomst MT (22-08) 35 SM,B Beleidssessie met Bestuur (27-08)

36 MT Aanleveren gegevens voor begroting 1

versie 37 MT Bespreking doelstellingen en begroting 2004

Voorsteldatum di. 09-09-2003

Aanlevering 1

begroting voor RN (15-09) 38 MT Start Beleidsplan 2004-2006 + segmentplannen 39 MT Start begrotingscyclus 2004-2006

43 MT Eindbespreking beleidsplan, segmentplannen en begroting 2004-2006 (voorstel di. 21-09) 44 MT, B Definitieve goedkeuring beleidsplan 2004-2006

Indienen definitieve cijfers bij RN (31-10)

Er dient nog een nadere invulling te komen van de wijze waarop we de inbreng van de medewerkers gestalte willen geven (op bank- c.q. segmentniveau).

Ter voorbereiding op de beleidssessie van 27 augustus gaat het MT voorbereidende discussies voeren op de diverse beleidsterreinen. De volgende opzet wordt hier voor gehanteerd:

Vrijdag 15 augustus 2003: Van buiten naar binnen

De ontwikkelingen in de externe omgeving van onze bank worden onder de loep genomen. Mogelijke invalshoeken zijn:

- Marktontwikkelingen zakelijk/particulier - Wonen en tussenpersonen

- Marktbediening / Lokaal distributieplan - Marktbewerking / Verkoop / Marktverdieping Vrijdag 22 augustus 2003: Van binnen naar de kern

Deze dag komen de interne onderdelen aan bod. Te denken valt aan:

- Wat levert de externe scope op?

- Beheer: Risicobeleid en –management - FAST / Lokaal Administratie Centrum - Strategische personeelsplanning

- Financiële ontwikkelingen / Kengetallen

Uiteraard is er nog voldoende ruimte voor andere beleidsmatige aspecten. Ook zullen relevante stukken tijdig beschikbaar worden gesteld. Bij dit document zijn reeds toegevoegd:

- Kader voor het Jaarplan ABB 2004 - Rabobank 2005+ (reeds in jullie bezit)

- Toelichting en cijfers mei 2003 (reeds in jullie bezit)

- Kwartaalrapportage 2

kwartaal 2003 (af te ronden in week 33)

- Concept Inrichtingsadvies Lokaal Administratie Centrum - Notitie Tussenpersonen van Harm Ottens (reeds in jullie bezit) - Formatieplan 2

kwartaal 2003 (wordt gemaild)

- Concept – Risicobeleid van Harry Evers (reeds in jullie bezit)

- RISK-foto 2

kwartaal en LCO-rapportage 2

kwartaal (af te ronden in week 33) - LDP (wordt aangeleverd door RN)

- Kwantitatieve gegevens CRP tbv LDP

- PvA Risicomanagement en 1

evaluatie (reeds in jullie bezit).

Als er van jullie kant nog stukken aan moeten worden toegevoegd dan hoor ik dat graag.

Succes met de voorbereidingen.

Fedde Kingma

Bijlage 5: Vragenlijst medewerkers

Onderdeel A: Algemene informatie

Omdat deze enquête anoniem wordt afgenomen vraag ik je hierbij eerst een aantal persoonsgegevens in te vullen. Het cijfer dat achter het van toepassing zijnde antwoord staat graag omcirkelen .

Segment Cijfer omcirkelen

1 2 3 1. Binnen welk segment was je werkzaam in

2003?

Bedrijven Cliëntenadvies Financieel Advies

Bedrijfsvoering en Secretariaat 4

Antwoord Cijfer omcirkelen

1 2. Vervulde je in 2003 een adviseursfunctie

(financieel adviseur, bedrijvenadviseur, cliëntadviseur, hypotheekadviseur)?

Ja

Nee 2

Aantal dienstjaren Cijfer omcirkelen

1 2 3 4 5 6 3. Hoeveel jaren werk je al bij deze bank?

Geef hierbij het aantal jaren op dat je in dienst bent bij de Rabobank Zuid- Groningen en daarvoor bij de Rabobank De Aa-Landen en Stadskanaal.

< 5 jaar 5 - < 10 jaar 10 - < 15 jaar 15 - < 20 jaar 20 - < 25 jaar 25 - < 30 jaar

30 jaar en langer 7

Antwoord Cijfer omcirkelen

1

4. Geslacht? Vrouw

Man 2

Leeftijd Cijfer omcirkelen

1 2 3 4 5. Binnen welke leeftijdscategorie val je? < 25 jaar

25 - < 35 jaar 35 - < 45 jaar 45 - < 55 jaar

55 jaar en ouder 5

Hoogs genoten opleiding Cijfer omcirkelen

1 2 3 6. Wat is jou hoogst genoten

opleidingsniveau?

LBO MBO HBO

WO 4

Antwoord Cijfer omcirkelen

7. 1

Heb je deelgenomen aan de

beleidssessie die op 7 oktober 2003 in Zandberg is gehouden?

Ja

Nee 2

Antwoord Cijfer omcirkelen

1 8. Ben je lid van het managementteam? Ja

Nee 2

Onderdeel B Draagvlak

In kader van het onderzoek is het ook gewenst uitspraken te kunnen doen over het draagvlak voor het huidige beleidsplan van de Rabobank Zuid-Groningen. Dit betreft het beleidsplan 2004-2006 dat in november 2003 definitief is vastgesteld.

Het beleidsplan van de Rabobank Zuid-Groningen bestaat uit het:

• Het strategische plan waarin de koers en doelstellingen voor de komende drie jaar is uitgestippeld en

• Het jaarplan waarin de koers en doelstellingen vertaald is naar de acties die het komende jaar op bankniveau dienen te worden uitgevoerd of door de afdeling (segmentplan) dienen te worden uitgevoerd om de doelstellingen voor het komende jaar te kunnen realiseren.

Om het draagvlak te kunnen vaststellen zijn er een tiental stellingen ontwikkeld. Op grond van de gegeven antwoorden kan worden vastgesteld hoe het zit met het draagvlak voor het huidige beleidsplan. Verder kunnen de uitkomsten mogelijk in relatie worden gebracht met de voorwaarden die jij aan het proces stelt en aan je

deelname aan het proces voor het opstellen van het beleidsplan.

Mogelijke antwoorden zijn:

1 Helemaal mee eens 2 Enigszins mee eens 3 Neutraal

4 Enigszins mee oneens 5 Helemaal mee oneens

Graag het cijfer omcirkelen wat voor jou van toepassing is

Stelling 1 2 3 4 5

9 Ik ken de inhoud van het beleidsplan 1 2 3 4 5 10 Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een

strategisch plan voor de komende drie jaar op te stellen

1 2 3 4 5 11 Ik ben het eens met het strategische plan voor de komende drie jaar 1 2 3 4 5 12 Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een jaarplan

op te stellen

1 2 3 4 5 13 Ik ben het eens met het jaarplan / segmentplan van mijn afdeling 1 2 3 4 5 14 Ik weet wat mijn afdeling bijdraagt voor de realisatie van het

beleidsplan op bankniveau

1 2 3 4 5 15 Ik weet wat mijn bijdrage is voor de realisatie van het beleidsplan 1 2 3 4 5 16 Ik kijk regelmatig in het beleidsplan 1 2 3 4 5 17 Ik laat mij leiden door de acties vermeld in het jaarplan /

segmentplan van mijn afdeling

1 2 3 4 5 18 Ik heb de mogelijkheid gehad het strategisch plan te beïnvloeden 1 2 3 4 5 19 Ik heb de mogelijkheid gehad het jaarplan / segmentplan te

beïnvloeden

1 2 3 4 5

Onderdeel C: Beleidsplanningsproces Algemeen

Onder het beleidsplanningsproces wordt verstaan de stappen die genomen worden bij het opstellen van het beleidsplan. Naast enkele algemene vragen worden ook enkele vragen gesteld over het proces dat in 2003 doorlopen is en heeft geleid tot het huidige beleidsplan 2004-2006 van de Rabobank Zuid-Groningen.

Allereerst enkele algemene vragen over dit onderdeel (Het cijfer dat achter het van toepassing zijnde antwoord staat graag omcirkelen):

Antwoord Cijfer omcirkelen

20. Ken je de fasering en stappen die volgens het proces Resultaatgericht Sturen doorlopen moeten worden voor het opstellen van een beleidsplan bij onze bank?

Ja Nee

1 2

Voordat het beleidsplanningsproces wordt opgestart worden eerst afspraken gemaakt m.b.t.:

• de wijze waarop het proces wordt doorlopen en de planning van de stappen

• wie er bij het proces worden betrokken

• aan welke voorwaarden het beleidsplan moet voldoen en wat er in hoofdlijnen uit moet komen

• aan welke voorwaarden de doelstellingen en begroting moeten voldoen Hiermee worden de kaders van het proces en het beleidsplan uitkomsten bepaald.

In het proces worden de volgende partijen onderscheiden die hierin een rol kunnen spelen:

- Rabobank Nederland

- de Raad van Toezicht, Bestuur, Managementteam, Ondernemingsraad en medewerkers van Rabobank Zuid- Groningen.

De volgende vragen gaan over deze betrokken partijen en de mate van invloed die zij op het bepalen van de kaders hebben volgens jou.

De volgende antwoordmogelijkheden zijn hier van toepassing bij de volgende twee vragen:

1. in hoge mate 2. in beperkte mate 3. geen

4. weet ik niet

Omcirkel het antwoord wat volgens jou van toepassing is op de mate van invloed van de genoemde partijen bij deze stap (maken van afspraken over de inrichting en kaders van het beleidsplanningsproces):

Betrokken partijen

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 21.

22.

23.

24.

25.

26.

Rabobank Nederland Raad van Toezicht Bestuur

Managementteam Ondernemingsraad

Medewerkers 1 2 3 4

Als uiteindelijk het proces is doorlopen ligt er een beleidsplan van de bank klaar. Volgens het proces dient het beleidsplan dan nog te worden goedgekeurd en vastgesteld.

Geef aan in welke mate dezelfde partijen invloed hebben op het daadwerkelijk goedkeuren en vaststellen van het beleidsplan van de Rabobank Zuid-Groningen (door het omcirkelen van het cijfer wat van toepassing is):

Betrokken partijen

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 27.

28.

29.

30.

31.

32.

Rabobank Nederland Raad van Toezicht Bestuur

Managementteam Ondernemingsraad

Medewerkers 1 2 3 4

Een van de kenmerken van een beleidsplan is dat niet alleen de inhoud maar ook de wijze waarop het beleidsplan tot stand gekomen is de goedkeuring van medewerkers kan ontvangen. Goedkeuring bij

medewerkers wordt hierbij vertaald in draagvlak voor het beleidsplan en daardoor gemotiveerd zijn de doelen van het beleidsplan te realiseren. Hierna worden enkele vragen gesteld om vast te stellen of en welke voorwaarden jij, als medewerker, stelt aan je deelname (participatie) en het proces voor het maken van een beleidsplan (dus niet aan de inhoud). Bedenk hierbij dat je die antwoorden geeft die er volgens jou voor zorgen dat er meer draagvlak voor het beleidsplan bij jou ontstaat.

Stap 0: het bepalen van de kaders van het beleidsplan en de inrichting van het proces Bij deze stap worden afspraken gemaakt over:

• de wijze waarop het proces wordt doorlopen en de planning van de stappen

• wie er bij het proces worden betrokken

• aan welke voorwaarden het beleidsplan moet voldoen en wat er in hoofdlijnen uit moet komen

• aan welke voorwaarden de doelstellingen en begroting moeten voldoen Hiermee worden de kaders van het proces en het beleidsplan uitkomsten bepaald.

Stelling Antwoord Cijfer

omcirkelen 33. Ik wil deelnemen aan deze stap (het

vaststellen van de kaders voor het beleidsplan en de inrichting van het proces)

Ja Nee

1 2

Indien je nee hebt geantwoord, dan kun je doorgaan naar onderdeel D.

Indien je ja hebt geantwoord, dan kun je met de volgende vragen verdergaan.

Het deelnemen aan het proces c.q. processtap wordt ook wel participeren genoemd. Er worden een viertal participatiegraden onderscheiden die de intensiteit van de participatie weergeven. De vier dimensies zijn:

1. Niet-meepraten: medewerkers worden niet betrokken bij deze processtap en worden geconfronteerd met het eindresultaat.

2. Meeweten: via ontvangen informatie weten de medewerkers wat de inhoud van deze processtap is.

3. Meepraten / meedenken: medewerkers worden geconfronteerd met de landelijke kaders voor deze processtap en worden ingeschakeld bij het vertalen van de kaders naar de kaders die voor Rabobank Zuid-Groningen gaan gelden bij deze processtap.

4. Meebeslissen: medewerkers nemen ook deel aan de besluitvorming die betrekking heeft op het vaststellen van de kaders van het beleidsplan en de inrichting van het proces bij Rabobank Zuid- Groningen

De volgende vraag gaat in op wat volgens jou de gewenste participatiegraad is bij deze processtap en hoe volgens jou dit feitelijk was bij het huidige beleidsplan van Rabobank Zuid-Groningen.

Omcirkel het cijfer dat volgens jou van toepassing is bij zowel de gewenste als feitelijk participatiegraad bij deze processtap.

De antwoordmogelijkheden zijn in oplopende intensiteit:

1. niet-meepraten 2. meeweten

3. meepraten/meedenken 4. meebeslissen

Graag het cijfer omcirkelen wat voor jou van toepassing is

Gewenst feitelijk

34. Geef aan welke participatiegraad jij wenselijk vindt en welke participatiegraad feitelijk volgens jou is toegepast

1 2 3 4 1 2 3 4

Hieronder worden een aantal voorwaarden opgesomd die gesteld kunnen worden aan deze processtap. Geef per eis aan of jij vindt dat invulling van deze eis gewenst is om tot meer draagvlak te komen bij het maken van het beleidsplan en in welke mate feitelijk aan die eis is voldaan bij het maken van het huidige beleidsplan van Rabobank Zuid-Groningen.

De volgende antwoordmogelijkheden zijn:

1. volledig 2. in hoge mate 3. in beperkte mate 4. niet

Omcirkel het antwoord wat volgens jou van toepassing is.

Voorwaarden aan processtap 1 bepalen kaders en inrichten proces

Gewenst feitelijk Mijn rol in het proces moet duidelijk zijn, ik wil weten wat

er van mij verwacht wordt

1 2 3 4 1 2 3 4 Ik wil tijdig geïnformeerd worden wanneer deze stap

wordt uitgevoerd

1 2 3 4 1 2 3 4 De uit te voeren activiteiten moeten in een procedure

zijn vastgelegd

1 2 3 4 1 2 3 4 Het proces moet zodanig flexibel zijn dat er op elk

gewenst moment wijzigingen in het proces aangebracht kunnen worden

1 2 3 4 1 2 3 4

Ik moet overtuigd zijn van de noodzaak voor het doorlopen van het proces

1 2 3 4 1 2 3 4 ik wil me niet geremd voelen door de overige

deelnemers in deze processtap

1 2 3 4 1 2 3 4 Ik moet voldoende deskundigheid hebben om aan de

processtap deel te kunnen nemen

1 2 3 4 1 2 3 4 36.

38.

40.

42.

44.

46.

48.

50. Ik moet vooraf de relevante informatie ter beschikking hebben

1 2 3 4 1 2 3 4

Onderdeel D opstellen beleidsplan, Strategisch Plan

Nadat het kader voor het beleidsplan en de inrichting van het proces duidelijk is, kan het proces voor het maken van een beleidsplan verder vervolgd worden. Het proces wordt hierbij onderverdeeld in twee opeenvolgende hoofditems, namelijk:

Het opstellen van het strategische plan: op bankniveau is aangegeven wat de strategische richting en speerpunten zijn voor de komende drie jaar. Dit wordt in dit onderdeel behandeld.

Het opstellen van het jaarplan: hierbij zijn op bankniveau en op segmentniveau de doelstellingen en acties opgenomen voor het eerstkomende jaar. Ook de begroting maakt hier onderdeel van uit. Het jaarplan wordt behandeld in onderdeel E.

Stap 1. Opstellen strategisch plan (komende drie jaar):

Het opstellen van het strategische plan wordt volgens de procesbeschrijving opgesplitst in de volgende drie onderdelen:

1a. Herijken missie: de missie van de bank wordt in deze fase beoordeeld of deze nog actueel is

1b. SWOT-analyse: er wordt een positiebepaling (sterkte/zwakte analyse) en een omgevingsanalyse (kansen en bedreigingen) opgesteld en conclusies getrokken die van belang zijn voor de koers van de komende jaren.

1c. Strategisch plan opstellen: formuleren van de strategische koers en de doelen voor de komende drie jaar.

Deze drie stappen worden in dit onderzoek niet apart behandeld omdat tijdens het opstellen van het strategische plan besloten is deze stappen in één keer te behandelen. Deze beslissing is bij stap 0 genomen omdat bij het opstellen van het vorige beleidsplan, eind 2002, deze stappen uitgebreid zijn doorlopen en haar validiteit nog had behouden. Daarom kon worden volstaan met een actualisatie van het bestaande strategische plan van de bank.

Hierna worden weer enkele vragen gesteld om vast te stellen of en welke voorwaarden jij, als medewerker, stelt aan je deelname (participatie) aan het proces voor het opstellen van het strategische plan (dus niet aan de inhoud). Bedenk hierbij dat je die antwoorden geeft die er volgens jou voor zorgen dat er meer draagvlak voor het beleidsplan bij jou ontstaat.

Stap 1: het opstellen van het strategische plan voor Rabobank Zuid-Groningen voor de komende drie jaar

Stelling Antwoord Cijfer

omcirkelen 52. Ik wil deelnemen aan deze stap (het

opstellen van het strategisch plan)

Ja Nee

1 2 Indien je nee hebt geantwoord, dan kun je doorgaan naar onderdeel E.

Indien je ja hebt geantwoord, dan kun je met de volgende vragen verder gaan.

Het deelnemen aan het proces c.q. processtap wordt ook wel participeren genoemd. Er worden een viertal participatiegraden onderscheiden die de intensiteit van de participatie weergeven. De vier dimensies zijn:

1. Niet-meepraten: medewerkers worden niet betrokken bij deze processtap en worden achteraf geconfronteerd met het eindresultaat, het strategische plan.

2. Meeweten: via (tussentijds) ontvangen informatie weten de medewerkers gedurende deze processtap wat er is besproken.

3. Meepraten / meedenken: medewerkers worden geconfronteerd met de kaders voor deze processtap en worden ingeschakeld bij het vertalen van de kaders naar het strategische plan voor de komende drie jaar die voor Rabobank Zuid-Groningen gaan gelden.

4. Meebeslissen: medewerkers nemen ook deel aan de besluitvorming die betrekking heeft op het vaststellen van het strategisch plan voor de komende drie jaar bij Rabobank Zuid-Groningen De volgende vraag gaat in op wat volgens jou de gewenste participatiegraad is bij deze processtap en hoe volgens jou dit feitelijk was bij het huidige beleidsplan van Rabobank Zuid-Groningen.

Omcirkel het cijfer dat volgens jou van toepassing is bij zowel de gewenste als feitelijk participatiegraad bij deze processtap.

De antwoordmogelijkheden zijn in oplopende intensiteit:

1. niet-meepraten 2. meeweten

3. meepraten/meedenken

4. meebeslissen

Graag het cijfer omcirkelen wat voor jou van toepassing is:

gewenst feitelijk

53. Geef aan welke participatiegraad jij wenselijk vindt en welke participatiegraad feitelijk volgens jou is toegepast bij deze processtap

1 2 3 4 1 2 3 4

Hieronder worden een aantal voorwaarden opgesomd die gesteld kunnen worden aan deze processtap. Geef per eis aan of jij vindt dat invulling deze eis gewenst is om tot meer draagvlak te komen bij het maken van het beleidsplan en in welke mate dit is gerealiseerd bij het huidige beleidsplan. Geef daarnaast ook aan in welke mate feitelijk aan die voorwaarden is voldaan volgens jou.

De volgende antwoordmogelijkheden zijn:

1. volledig 2. in hoge mate 3. in beperkte mate 4. niet

Graag het cijfer omcirkelen wat voor jou van toepassing is:

Voorwaarden aan processtap 1 bepalen kaders en inrichten proces

gewenst feitelijk Mijn rol in het proces moet duidelijk zijn, ik wil weten wat

er van mij verwacht wordt

1 2 3 4 1 2 3 4 Ik wil tijdig geïnformeerd worden wanneer deze stap

wordt uitgevoerd

1 2 3 4 1 2 3 4 De uit te voeren activiteiten moeten in een procedure

zijn vastgelegd

1 2 3 4 1 2 3 4 Het proces moet zodanig flexibel zijn dat er op elk

gewenst moment wijzigingen in het proces aangebracht kunnen worden

1 2 3 4 1 2 3 4

Ik moet overtuigd zijn van de noodzaak voor het doorlopen van het proces

1 2 3 4 1 2 3 4 ik wil me niet geremd voelen door de overige

deelnemers in deze processtap

1 2 3 4 1 2 3 4 Ik moet voldoende deskundigheid hebben om aan de

processtap deel te kunnen nemen

1 2 3 4 1 2 3 4 55.

57.

59.

61.

63.

65.

67.

69. Ik moet vooraf de relevante informatie ter beschikking hebben

1 2 3 4 1 2 3 4

Onderdeel E Opstellen beleidsplan, Opstellen jaarplan

Nadat het strategische plan is opgesteld en de strategische thema’s voor de komende drie jaar bekend zijn wordt het tijd om het jaarplan voor het eerstvolgende jaar op te stellen. Deze processtap is weer onder te verdelen in de volgende drie stappen:

2a. Jaarplan op bankniveau opstellen: doelstellingen en acties vaststellen die gerealiseerd moeten worden in het komende jaar.

2b. Segment-, staf- en projectplan opstellen: op segmentniveau wordt het jaarplan vertaald naar de doelstellingen en acties die jouw segment dient te realiseren

2c. Maken begroting en controlafspraken: hier worden de doelstellingen vertaald naar een financiële begroting en worden afspraken gemaakt over de gewenste rapportages e.d.. De output van deze stap wordt uiteindelijk ook weer gebruikt bij stap1 bij de volgende beleidsplanning.

Hierna worden weer enkele vragen gesteld om vast te stellen of en welke voorwaarden je, als medewerker, stelt aan je deelname (participatie) aan het proces voor het maken van het jaarplan (dus niet aan de inhoud). Bedenk hierbij dat je die antwoorden geeft die er volgens jou voor zorgen dat er meer draagvlak voor het

beleidsplan bij jou ontstaat.

Stap 1: het opstellen van het jaarplan voor Rabobank Zuid-Groningen voor het komende jaar

Stelling Antwoord Cijfer

omcirkelen 71.

Ik wil deelnemen aan deze stap (het opstellen van het jaarplan)

Ja Nee

1 2

Indien je nee hebt geantwoord, dan kun je stoppen met de vragenlijst.

Indien je ja hebt geantwoord, dan kun je met de volgende vragen verdergaan.

Het deelnemen aan het proces c.q. processtap wordt ook wel participeren genoemd. Er worden een viertal participatiegraden onderscheiden die de intensiteit van de participatie weergeven. De vier dimensies zijn:

1. Niet-meepraten: medewerkers worden niet betrokken bij deze processtap en worden geconfronteerd met het eindresultaat, het jaarplan voor Rabobank Zuid-Groningen.

2. Meeweten: via (tussentijds) ontvangen informatie weten de medewerkers wat er gedurende het doorlopen van deze processtap is besproken.

3. Meepraten / meedenken: medewerkers worden geconfronteerd met het strategisch plan en worden ingeschakeld bij het vertalen van dit plan naar het jaarplan die voor Rabobank Zuid-Groningen gaat gelden.

4. Meebeslissen: medewerkers nemen ook deel aan de besluitvorming die betrekking heeft op het vaststellen van het jaarplan en haar onderdelen bij Rabobank Zuid-Groningen

De volgende vraag gaat in op wat volgens jou de gewenste participatiegraad is bij deze processtap en hoe volgens jou dit feitelijk was bij het huidige beleidsplan van Rabobank Zuid-Groningen.

Omcirkel het cijfer dat volgens jou van toepassing is bij zowel de gewenste als feitelijk participatiegraad bij deze processtap.

De antwoordmogelijkheden zijn in oplopende intensiteit:

1. niet-meepraten 2. meeweten

3. meepraten/meedenken 4. meebeslissen

Graag het cijfer omcirkelen wat voor jou van toepassing is

Gewenst feitelijk

72. Geef aan welke participatiegraad jij wenselijk vindt en welke participatiegraad feitelijk volgens jou is toegepast

1 2 3 4 1 2 3 4

Hieronder worden een aantal voorwaarden opgesomd die gesteld kunnen worden aan deze processtap. Geef per eis aan of jij vindt dat invulling deze eis gewenst is om tot meer draagvlak te komen bij het maken van het beleidsplan en in welke mate dit is gerealiseerd bij het huidige beleidsplan. Geef daarnaast ook aan in welke mate feitelijk aan die voorwaarden is voldaan volgens jou.

De volgende antwoordmogelijkheden zijn:

1. volledig 2. in hoge mate 3. in beperkte mate 4. niet

Graag het cijfer omcirkelen wat voor jou van toepassing is Voorwaarden aan processtap 1 bepalen kaders en inrichten proces

Gewenst feitelijk Mijn rol in het proces moet duidelijk zijn, ik wil weten wat

er van mij verwacht wordt

1 2 3 4 1 2 3 4 Ik wil tijdig geïnformeerd worden wanneer deze stap

wordt uitgevoerd

1 2 3 4 1 2 3 4 De uit te voeren activiteiten moeten in een procedure

zijn vastgelegd

1 2 3 4 1 2 3 4 Het proces moet zodanig flexibel zijn dat er op elk

gewenst moment wijzigingen in het proces aangebracht kunnen worden

1 2 3 4 1 2 3 4

Ik moet overtuigd zijn van de noodzaak voor het doorlopen van het proces

1 2 3 4 1 2 3 4 ik wil me niet geremd voelen door de overige

deelnemers in deze processtap

1 2 3 4 1 2 3 4 Ik moet voldoende deskundigheid hebben om aan de

processtap deel te kunnen nemen

1 2 3 4 1 2 3 4 74.

76.

78.

80.

82.

84.

86.

88. Ik moet vooraf de relevante informatie ter beschikking hebben

1 2 3 4 1 2 3 4

Hiermee ben je aan het eind gekomen van de vragenlijst. Ik wil je hierbij hartelijk bedanken voor je medewerking.

De ingevulde vragenlijst kun je via mail of interne post aan mij retourneren.

Bijlage 6: Onderzoekresultaten

Response

Het aantal uitgezette vragenlijsten bedroeg 104. Hiervan zijn 64 vragenlijsten ingevuld geretourneerd wat een response oplevert van 61,5 %.

Kenmerken van de respondenten

Op grond van de uitkomsten zijn de respondenten als volgt op basis van feitelijke kenmerken in te delen (tabel A):

Segment n= 64 in % adviesfunctie n= 64 in %

Bedrijvenadvies 22 34 Advies 22 34

Cliënten Advies 19 30 Niet-advies 42 66

Financieel Advies 13 20 Totaal 64 100

Bedrijfsvoering 10 16

Totaal 64 100 geslacht

Man 37 58

Dienstjaren Vrouw 27 42

0 -< 5 jr 21 33 Totaal 64 100

5 -< 10 jr 16 25

10-< 15 jr 6 9 Leeftijd

15-< 20 jr 8 13 < 20 jr 1 2

20-< 25 jr 4 6 20 -< 30 jr 30 47

25-< 30 jr 5 8 30 -< 40 jr 16 25

30 jr en langer 4 6 40 -< 50 jr 14 22

Totaal 64 100 50 jr. en ouder 3 5

Totaal 64 100

Opleiding

LBO 3 5 Heisessie

MBO 31 48 Ja 25 39

HBO 27 42 Nee 39 61

WO 3 5 Totaal 64 100

64 100

Hieronder zijn de persoonlijke kenmerken opgenomen van de respondenten die hebben deelgenomen aan de heisessie:

Tabel B: Kenmerken van de respondenten die hebben deelgenomen aan de heisessie

segment N=13 In % adviesfunctie

Bedrijvenadvies 5 38 Advies 7 54

Cliënten Advies 3 23 Niet-advies 6 46

Financieel Advies 2 15 Totaal 100

Bedrijfsvoering 3 23

Totaal 13 100 geslacht

Man 8 62

Dienstjaren Vrouw 5 38

0 -< 5 jr 4 31 Totaal 100

5 -< 10 jr 4 31

10-< 15 jr 0 0 Leeftijd

15-< 20 jr 2 15 < 20 jr 0 0

20-< 25 jr 1 8 20 -< 30 jr 6 46

25-< 30 jr 1 8 30 -< 40 jr 2 15

30 jr en langer 1 8 40 -< 50 jr 4 31

Totaal 13 100 50 jr. en ouder 1 8

Totaal 13 100

Opleiding

LBO 1 8

MBO 4 31

HBO 7 53

WO 1 8

13 100

Draagvlak voor participatie bankbreed

De volgende stellingen gaan in op procesmatige aspecten met de volgende resultaten:

(1=helemaal mee eens, 2 = enigszins mee eens, 3= neutraal, 4 =enigszins mee oneens, 5= helemaal mee oneens)

Tabel C: draagvlak m.b.t. procesmatige aspecten In % (n=64)

Stelling 1 2 3 4 5

(10) Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een strategisch plan voor de komende drie jaar op te stellen

14 19 36 23 8 (12) Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een

jaarplan op te stellen

17 16 39 22 6 (18) Ik heb de mogelijkheid gehad het strategisch plan te

beïnvloeden

8 19 33 25 16 (19) Ik heb de mogelijkheid gehad het jaarplan / segmentplan

te beïnvloeden

14 31 23 20 11

Ongeveer een derde van de medewerkers weet in meer of mindere mate op welke wijze het strategische plan en het jaarplan tot stand komt. Wat verder opvalt is de conclusie dat 27 % van de respondenten naar hun beleving (enigszins) invloed hebben kunnen uitoefenen op het strategische plan. Daarnaast hebben 45 % van de respondenten naar hun beleving (enigszins) invloed kunnen uitoefenen op het jaarplan c.q. segmentplan.

De resultaten m.b.t. de inhoudelijke aspecten van het beleidsplan zijn als volgt:

(1=helemaal mee eens, 2 = enigszins mee eens, 3= neutraal, 4 =enigszins mee oneens, 5= helemaal mee oneens)

Tabel D: draagvlak m.b.t. inhoudelijk aspecten In % (n=64)

Stelling 1 2 3 4 5

(9) Ik ken de inhoud van het beleidsplan 22 41 23 9 5 (16) Ik kijk regelmatig in het beleidsplan 5 23 20 30 22 (11) Ik ben het eens met het strategische plan voor de

komende drie jaar

13 30 47 9 2 (14) Ik weet wat mijn afdeling bijdraagt voor de realisatie van

het beleidsplan op bankniveau

25 45 22 8 0 (13) Ik ben het eens met het jaarplan / segmentplan van mijn

afdeling

23 45 27 3 2 (15) Ik weet wat mijn bijdrage is voor de realisatie van het

beleidsplan

23 41 27 8 2 (17) Ik laat mij leiden door de acties vermeld in het jaarplan /

segmentplan van mijn afdeling

17 41 22 16 5

De aspecten waar de medewerker een directe betrokkenheid mee heeft, scoren het hoogst, te weten:

• het zich kunnen vinden in het jaarplan van de bank c.q. het eigen segmentplan met een score van 68 % (23 % helemaal mee eens en 45 % enigszins mee eens);

• bijdrage van de eigen afdeling aan de realisatie van het beleidsplan met een score van 70%

(25% helemaal mee eens en 45% enigszins mee eens);

• eigen bijdrage aan de realisatie van het beleidsplan met een score van 64 % (23 % helemaal mee eens en 41% enigszins mee eens);

De slechtste score zit in het inhoudelijke aspect: “Ik kijk regelmatig in het beleidsplan” met een score van maar liefst 52 % enigszins of helemaal mee oneens. Op zich verrassend omdat de bank het beleidsplan juist opstelt om de medewerkers een gids te bieden waarop zij de invulling van hun werkzaamheden kunnen baseren. Het is ongewenst dat er na het opstellen van het beleidsplan een houding is van ‘gelezen en opgeborgen in de la’.

Er is bij het opstellen van het beleidsplan 2004-2006 van de Rabobank Zuid-Groningen ook een

zogenaamde heisessie gehouden waarvoor een aantal medewerkers in discussie is gegaan met het

managementteam over de strategische koers voor de komende drie jaar. Hiermee is getracht middels participatie medewerkers in een eerder stadium bij het beleidsplanningsproces te betrekken.

Op grond van de resultaten van de vragenlijsten kan worden beoordeeld of er bij de medewerkers (exclusief MT) die betrokken zijn geweest bij de heisessie hoger gescoord wordt op de procesmatige en inhoudelijke aspecten m.b.t. het draagvlak voor het beleidsplan dan bij medewerkers die niet betrokken zijn bij de heisessie.

Tabel E: draagvlak m.b.t. procesmatige aspecten In % (n=13)

Stelling beantwoord door deelnemers heisessie 1 2 3 4 5 (10) Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een

strategisch plan voor de komende drie jaar op te stellen

23 46 31 0 0 (12) Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een

jaarplan op te stellen

38 15 38 8 0 (18) Ik heb de mogelijkheid gehad het strategisch plan te

beïnvloeden

0 46 8 31 15 (19) Ik heb de mogelijkheid gehad het jaarplan / segmentplan

te beïnvloeden

15 54 8 8 15

Tabel F: draagvlak m.b.t. procesmatige aspecten In % (n=47)

Stelling beantwoord door overige medewerkers 1 2 3 4 5 (10) Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een

strategisch plan voor de komende drie jaar op te stellen

4 13 40 32 11 (12) Ik weet welke stappen doorlopen moeten worden om een

jaarplan op te stellen

4 17 43 28 9 (18) Ik heb de mogelijkheid gehad het strategisch plan te

beïnvloeden

4 11 43 26 17 (19) Ik heb de mogelijkheid gehad het jaarplan / segmentplan

te beïnvloeden

9 26 30 26 11

Tabel G: draagvlak m.b.t. inhoudelijk aspecten In % (n=13)

Stelling beantwoord door deelnemers heisessie 1 2 3 4 5 (9) Ik ken de inhoud van het beleidsplan 46 38 15 0 0 (16) Ik kijk regelmatig in het beleidsplan 8 15 38 31 8 (11) Ik ben het eens met het strategische plan voor de

komende drie jaar

15 38 46 0 0 (14) Ik weet wat mijn afdeling bijdraagt voor de realisatie van

het beleidsplan op bankniveau

46 38 15 0 0 (13) Ik ben het eens met het jaarplan / segmentplan van mijn

afdeling

38 38 23 0 0 (15) Ik weet wat mijn bijdrage is voor de realisatie van het

beleidsplan

15 46 31 8 0 (17) Ik laat mij leiden door de acties vermeld in het jaarplan /

segmentplan van mijn afdeling

31 31 23 15 0

Tabel H: draagvlak m.b.t. inhoudelijk aspecten In % (n=47)

Stelling beantwoord door overige medewerkers 1 2 3 4 5 (9) Ik ken de inhoud van het beleidsplan 9 45 28 13 6 (16) Ik kijk regelmatig in het beleidsplan 0 23 17 32 28 (11) Ik ben het eens met het strategische plan voor de

komende drie jaar

4 30 51 13 2 (14) Ik weet wat mijn afdeling bijdraagt voor de realisatie van

het beleidsplan op bankniveau

15 49 26 11 0 (13) Ik ben het eens met het jaarplan / segmentplan van mijn

afdeling

13 51 30 4 2 (15) Ik weet wat mijn bijdrage is voor de realisatie van het

beleidsplan

21 40 28 9 2 (17) Ik laat mij leiden door de acties vermeld in het jaarplan /

segmentplan van mijn afdeling

9 47 21 17 6