Het geheim van high performance management

Hele tekst

(1)

Het geheim van high

performance management

Miente Bakker

(2)

Inhoudsopgave

Inleiding

Wat is er mis met het traditionele performance management?

Ontwerpfouten

Een bruisend high performance werkklimaat Pijlers van het high performance werkklimaat Het schoolvoorbeeld: Google

Het nieuwe beoordelen: voedingsbodem voor high performance Het nieuwe beoordelen bij Achmea

High performance en het nieuwe beoordelen: de gouden combinatie

2 3 4 5 6 8 9 12 13

(3)

Inleiding

Met komst van de digitale revolutie en bijbehorende veranderingen in onze economie is de

menselijke waarde nog nooit zo groot geweest als nu. Niet langer zijn wij ‘middelen’ om de machines in beweging te houden: onze rol verschuift naar steeds meer creatieve en complexere taken. Kijk bijvoorbeeld naar de typische rol van een projectmanager. Waar projectmanagement voorheen bestond uit het gecontroleerd en beheersmatig toewerken naar een resultaat, is het nu middels de agile werkwijze gekenterd tot een creatief proces waarbij onzekerheden worden geaccepteerd. Of wat te denken van het integreren van Artificial Intelligence (AI) in besluitvormingsprocessen: zelfs het (operationeel) denken wordt nu deels overgenomen door machines, wat ruimte biedt aan de mens voor meer strategische taken. Dit zijn twee ‘grote’ voorbeelden, maar deze trend wordt op steeds meer plekken zichtbaar en zet de komende jaren op alle domeinen door.

Succesvolle organisaties onderkennen het belang van getalenteerde en wendbare medewerkers.

Met performance management modellen proberen zij hun medewerkers maximaal te laten presteren en met inzicht in ieders talenten de organisatie wendbaar te houden. In de praktijk lukt dit nog

beperkt en soms werken de modellen zelfs averechts. Aan de basis van deze modellen staat namelijk vaak de behoefte tot controle. Controle concurreert met passie en eigenaarschap en haalt dus niet het beste (performance) in mensen naar boven.

Gelukkig zien we de laatste jaren veel initiatieven om onze oude denkbeelden over hoe we onze

‘human resources’ ‘managen’ los te laten en te komen tot mensgerichte modellen die daadwerkelijk inspireren en ontplooiing aanmoedigen.

In dit e-book beschrijven we kort en bondig waarom (traditioneel) performance management niet (meer) werkt en waarom je beter kunt streven naar een high performance organisatie. We gaan in op de pijlers van high performance teams en leggen uit hoe je de nieuwste inzichten op het gebied van het nieuwe beoordelen kunt gebruiken om een high performance werkklimaat te creëren.

(4)

Wat is er mis met het traditionele performance management?

Performance management is een sleets containerbegrip geworden. De oorspronkelijke doelstelling is dat de inzet van je medewerkers meetbaar bijdraagt aan het behalen van de

organisatiedoelstellingen. Het is vaak verworden tot een klassieke beoordelingsvorm met een doelstellingengesprek -en als je geluk hebt- een tussentijdse evaluatie en natuurlijk de

eindbeoordeling om de cirkel rond te maken. Zowel leidinggevenden als medewerkers geven en masse aan dat ze deze methodiek liever zien verdwijnen. 

Jaarlijkse onderzoeken meten dat de verwachtingen van de beoordelingscyclus hoog zijn (80% ziet dat het een belangrijk instrument is voor persoonlijke groei) terwijl een even groot deel (ook zo’n 80%) aangeeft teleurgesteld te zijn in de uitvoering van deze gesprekken. Ook zien we na de beoordelingsronde soms verhoogde uitstroom van medewerkers en kennen we zelfs bedrijven die om deze reden de beoordelingsgesprekken spreiden in de tijd.

Daarmee schiet performance management zijn doel dus volledig voorbij. Maar hoe komt dit nu? Wil de manager dan niet in gesprek met zijn medewerkers? Wil een medewerker dan geen feedback ontvangen? Juist wel! Sterker nog; nu misschien wel meer dan voorheen! Alleen, het systeem dat we hebben gecreëerd, werkt niet meer.

De oorsprong van performance management ligt in de jaren ‘60. Werkzaamheden waren toen minder complex, denk hierbij aan repeterende taken zoals productie en administratie. Het idee bestond dat je de performance van mensen dus kon managen; door duidelijke doelen en consequenties (straffen en belonen) wordt de performance van mensen voorspelbaar en stuurbaar. De effectiviteit van dit systeem is sterk afgenomen, aangezien mensen slechts beperkt gemotiveerd raken door een concrete beloning en dan ook nog alleen bij simpele taken. En zoals eerder beschreven, neemt het aantal eenvoudige taken steeds verder af. 

Als je daarnaast bedenkt dat belangrijke drijfveren van de mens groei en autonomie zijn (en dus

‘gemanaged worden’ niet waardeert), dan zie je dat er inmiddels ontwerpfouten zitten in performance management.

1

3

(5)

Ontwerpfouten

Ruimte voor verbetering

Er is dus volop ruimte voor verbetering en dit inzicht wordt steeds breder omarmd. Als je wilt dat je medewerkers goed presteren, wendbaar zijn en zich ontplooien, is het zinvol om te kijken naar de onderzoeken die zijn gedaan naar hoe mensen maximaal presteren. Steeds vaker kijkt het

bedrijfsleven ook naar de (top)sport aangezien het daar bruist van motivatie en resultaten. Harvard heeft onderzocht hoe je binnen je organisatie kunt werken aan een dergelijk ‘bruisende’ sfeer. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de ingrediënten van een ‘high performance’ werkklimaat.

Manager vervult meerdere rollen

De moderne leidinggevende is coach en beoordelaar in één. Voor de manager is het al lastig om meerdere rollen te vervullen, de medewerker heeft vaak helemaal geen idee vanuit welke rol hij wordt aangesproken. Het resultaat is dat de medewerker vaak ‘op zijn hoede is’ en ‘binnen de lijntjes kleurt’ van de verwachtingen van de manager. 

Subjectief

Daarboven komt het menselijk principe dat je zaken altijd ‘door je eigen filter’ ziet. Een subjectieve blik dus… Kilian Wawoe concludeert dat van een oordeel over iemands performance, maar 20% terug te voeren is op de behaalde resultaten. De overige 80% is dus een subjectief beeld van de beoordelaar, bovendien vaak ook gebaseerd op de weken voorafgaand aan het oordeel.

1 2

Draconisch proces

In de hang naar orde en eenduidigheid, hebben organisaties verplichte processen bedacht met uitgebreide formulieren, om vooral maar volledig te zijn. Bij veel organisaties zie je weerstand op het verplicht gestelde moment, het ingewikkelde formulier en de nadruk op de juiste administratieve afhandeling.

Voor wie doen we het eigenlijk

Managers en medewerkers ervaren het als een verplicht proces (van HR). Ze hebben zelden het gevoel dat zij de ‘eigenaar’ zijn van een goed gesprek en persoonlijke ontwikkeling.

Het voelt als het doorlopen van een verplicht

‘moetje’. Vaak organiseren managers daarom hun eigen methodiek, buiten de systemen om.

3 4

(6)

Een bruisend high performance werkklimaat

Iedere CEO droomt ervan, iedere manager doet zijn best het te creëeren en iedere medewerker wil er graag een onderdeel van zijn. Een ‘winnend team’ waar ieder werkt vanuit zijn passie,

uitzonderlijke resultaten worden behaald en waar men schouder aan schouder samenwerkt.

5 Harvard heeft onderzoek gedaan naar dergelijke

teams. Zij noemen dit ‘high performance teams’.

Zij concludeerden dat sommige teams -onder bepaalde omstandigheden- komen tot significant betere resultaten (tot 30% hogere output!) dan soortgelijke andere teams. Dit betekent dus dat een team met (gemiddeld) getalenteerde

medewerkers, onder dezelfde omgevings-

condities als andere teams, toch beter presteert.

Een high performance team is dus niet zozeer een optelsom van de beste talenten. De belangrijkste conditie om te komen tot een high performance team, zo concludeerde Harvard, is het hebben van een high performance werkklimaat. Daarbij is de definitie van het werkklimaat: ‘De subjectieve perceptie van medewerkers van ‘hoe leuk het is’

om ergens te werken. Het werkklimaat is dus niet een statisch gegeven, maar wordt beïnvloed door het team en haar leidinggevende(n).’ Het

werkklimaat kan in relatief korte tijd veranderen, in tegenstelling tot het wijzigen van de heersende cultuur.

Nu is een prettige werkomgeving natuurlijk voor elke organisatie belangrijk. Echter, voor het bereiken van high performance is het essentieel dat het werkklimaat aan bepaalde kenmerken voldoet. Als er gedurende enige tijd een slecht werk-klimaat heerst (angst, bureaucratie, geen duidelijk leiderschap) beginnen mensen te

geloven dat hun invloed beperkt is. ’Dingen gaan nu eenmaal zoals ze gaan’, wat ertoe leidt dat mensen zich emotioneel losmaken van hun baan en van de organisatie. Met alle gevolgen van dien… 

Wat een top 100 CEO van high performance teams vindt

Dat een gemotiveerd team en een prettige werkomgeving cruciaal zijn voor het succes van een organisatie, weet ook Richard Harpur. Hij behoort tot de 100 beste CIO’s van Ierland. Zo zegt hij dat het creëren van een goed functionerend high performance team één van de moeilijkste dingen is om te doen. Maar als je eenmaal een high performance team hebt, wil je nooit meer terug en brengt dit veel

voordelen met zich mee op de werkvloer. 

Harpur vertelt dat het vormen van zo’n team niet gepaard gaat met een kant-en- klare formule. Elke organisatie is anders, functioneert in een andere branche en heeft andere ambities. Toch is er een aantal voorwaarden waarmee je de kans op succes vergroot. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat het doel van een project of teamsamenstelling helder is: geef de context, periode, mogelijke valkuilen en sta open voor vragen. Als het voor een team niet helder is wat het ‘grotere plaatje’ is, is het lastiger (en minder motiverend) om daar een onderdeel van uit te willen maken.

(7)

Een goed werkklimaat hebben, betekent dus niet dat het er ‘gezellig’ is (dit kan overigens prima), maar vooral dat het een klimaat is waarin

medewerkers met plezier en passie werken. Een high performance werkklimaat creëert de context waarbinnen medewerkers topprestaties kunnen leveren. Harvard heeft vorig decennium een set aan pijlers gepubliceerd waaraan een dergelijk klimaat dient te voldoen. Deze pijlers zijn

afgelopen jaren gevalideerd en het goede nieuws is: het is voor iedere organisatie mogelijk (ook als je geen toegang hebt tot toptalent) om een high performance werkklimaat te creëren. 

De rol van de manager

Speciale aandacht is vereist voor de rol van de manager. De manager heeft tot 70% invloed op het heersende werkklimaat. Als hij een high performance team wil creëren, heeft hij een

‘growth mindset’ nodig. Een growth mindset wil zeggen dat je ziet dat medewerkers potentie hebben, bepaalde dingen nog niet kunnen, maar zich met de tijd kunnen ontwikkelen. Als een coach weet hij de mensen te betrekken en het vertrouwen te geven om ‘hun kop boven het maaiveld uit te steken’. Een belangrijk onderdeel is ook dat hij goed de stip op de horizon weet te zetten: wat is ons doel? Hoe willen wij impact maken en hoe kan een ieder van ons hier aan bijdragen? 

Het gaat te ver om in dit e-book een schets te geven hoe je dit als leidinggevende doet. Het ontwikkelen van een eigen leiderschapsstijl vraagt immers tijd, zelfkennis en ervaring. Wel raden we je aan om het onderwerp high

performance werkklimaat expliciet te bespreken en wellicht zelfs een scan te doen naar het huidige heersende klimaat. 

Mensen worden graag uitgedaagd. Het is inspirerend om aangesproken te worden op je potentie en niet op je huidige niveau. In een high performance organisatie ziet men elkaar

‘groots’ en durft men uitdagende taken bij elkaar neer te leggen (en op te pakken).

Middelmatigheid (of als iemand de kantjes er vanaf loopt) wordt aangesproken, want dit werkt demotiverend voor de rest van het team. 

Pijlers van high performance werkklimaat

Mensen halen meer voldoening uit hun werk als ze weten wat hun werk bijdraagt aan het

gemeenschappelijke doel. Het ‘meebouwen aan een kathedraal’ is inspirerender dan het

‘metselen van een muurtje’. In een high

performance organisatie zijn de doelstellingen duidelijk en weet ieder hoe zijn bijdrage helpt bij het realiseren hiervan. Ook snapt men hoe het team bijdraagt aan de organisatie- en

maatschappelijke doelen.

Duidelijke doelen

“Het is mij duidelijk hoe ik kan bijdragen aan de teamdoelen.” 

Maatstaven

“Mijn collega’s zien mijn potentieel en supporten mij om te groeien.” 

(8)

De mens is een sociaal wezen. We vinden het fijn om een onderdeel te zijn van een groep. 

In een high performance organisatie wordt ook aandacht besteed aan die zaken die het team een team maken en wat hen binnen de

organisatie bindt. Zo ontstaat een gevoel van verbondenheid, helpt men elkaar en is men trots op de gezamenlijke inspanning en resultaten.

Een grote drijfveer van mensen is het hebben van ‘regelruimte’. In een high performance organisatie heerst er dus een grote mate van eigen verantwoordelijkheid. Enerzijds betekent dit dat er geen ‘onnodige’ regels zijn. Anderzijds hebben medewerkers de ruimte om hun werk op hun eigen manier in te richten.

7 Alhoewel feedback geven en ontvangen vaak als spannend wordt ervaren, is dit wel de motor achter persoonlijke ontwikkeling. Mensen willen groeien. En om te groeien heb je feedback nodig. In een high performance organisatie geven teamleden elkaar dan ook met regelmaat feedback. Dit zorgt voor groei en

zelfvertrouwen.

Harvard’s onderzoek naar high performance

Een leidinggevende bepaalt door zijn

persoonskenmerken en stijlen voor een groot deel, tot wel 70%, het werkklimaat.

Leiderschap

Een werkklimaat waar medewerkers tot

uitzonderlijke prestaties kunnen komen, bestaat volgens het onderzoek uit vijf pijlers:

Klimaat 1. Doelen 2. Maatstaven 3. Autonomie 4. Feedback 5. Teamgevoel

Als het klimaat optimaal is, kan dit resulteren in een stijging van 30% van winst, volume of

klanttevredenheid.

Resultaten Autonomie

“Ik kan mijn eigen werk organiseren. Ik ervaar geen belemmerende regels en

procedures.” 

Feedback

“Ik ontvang met regelmaat opbouwende feedback en ken mijn

talenten.” 

Teamgevoel

“We hebben gedeelde waarden, steunen elkaar en vieren successen.” 

(9)

Google kan gekenmerkt worden als een high performance organisatie. Zij heeft bevlogen medewerkers, innovatieve producten en diensten en behaalt uitzonderlijke resultaten. Google zou Google niet zijn, als zij zelf niet ook onderzoek zouden doen naar haar

successen. Ze hebben bij hun onderzoek vooral gekeken naar de verschillen tussen teams die ambitieuze doelen behalen en teams waar minder wordt gepresteerd.

Zij definieerden 5 kenmerken voor high performance teams: 

Veilige werkomgeving Met stip op één staat dat

medewerkers geen schaamte hebben om fouten toe te geven of om hulp te vragen.

Dit wordt juist gemotiveerd. Hierdoor durven teamleden zich kwetsbaar op te stellen, hun kop boven het maaiveld uit te steken en daarmee out of the box te denken.

Betrouwbaarheid

‘Afspraak is afspraak’, een

ouderwetse uitspraak wellicht, maar wel een essentiële pijler onder succes.

Teamleden moeten van elkaar op aan kunnen. Zegt een collega dat die ene presentatie morgen klaar is? Dan heb je de volgende ochtend een mailtje met de presentatie. Door elkaar te vertrouwen, afspraken na te komen en een goede kwaliteit af te leveren, creëer je betrouwbaarheid.

Structuur en duidelijkheid Google streeft er naar dat elk teamlid weet wat zijn of haar rol is en wat het doel is dat ze moeten bereiken.

Onderzoekers kwamen erachter dat rolduidelijkheid veel invloed heeft op de prestaties die er geleverd worden. Alleen als ieder doet wat van hem/haar verwacht wordt, kunnen de resultaten van dat team ook uitstekend zijn.

Aansluiten bij drijfveren

Goed functionerende teams van Google hebben teamleden waarbij de bijdrage van de individuele teamleden aansluit bij hun drijfveren. Zo kan een kwaliteitsgericht iemand, kwaliteit inbrengen en worden de vernieuwende ideeën van een innovator meegenomen.

Het maakt volgens de onderzoekers niet uit waardoor een medewerker wordt gemotiveerd, zolang die individuele motivatie maar voelbaar bijdraagt aan het behalen van het doel.

Impact

Iedereen wil in zijn/haar leven eigenlijk wel het verschil maken, impact hebben. Of dit nu privé of zakelijk is: je wil meedoen en van belang zijn. Daarom is het voor Google belangrijk dat gestelde doelen relevant zijn en impact hebben op de samenleving. Medewerkers weten hoe zij kunnen bijdragen aan dit doel en voelen hun individuele impact.

1

2

3

4

5

Het schoolvoorbeeld: Google

(10)

Het nieuwe beoordelen;

voedingsbodem voor high performance

We schreven het al eerder; performance management is vaak onderdeel cq. het equivalent van de beoordelingscyclus. De traditionele beoordelingscyclus is echter een hiërarchisch management instrument dat uitgaat van ‘controle’ in plaats van ‘stimuleren’. En is daarmee minder (lees: niet) geschikt als instrument om groei en ontwikkeling te katalyseren. Helaas dwingt wetgeving vaak nog tot een mate van controle door de werkgever. Steeds vaker ervaart men dat dit meer kost dan oplevert; werkgevers ‘accepteren’ dat er een aantal rotte appels is, maar richten hun systeem daar dus niet op in. Bedrijven introduceren weer mensgerichte modellen en laten het ‘verplichte

beoordelingsgesprek’ los.

Deze nieuwe inzichten en initiatieven worden onder de noemer ‘het nieuwe beoordelen’

samengevat. Zeer recent (2020) heeft Kilian Wawoe in zijn wetenschappelijke werk uitgangspunten voor het nieuwe beoordelen gedefinieerd. Ook Jacco van den Berg schreef een succesvol boek waarin hij pragmatische handvatten geeft om het nieuwe beoordelen in te bedden in je organisatie. 

Waar traditioneel beoordelen vaak lijnrecht tegenover high performance stond, gaan het nieuwe beoordelen en high performance wel hand in hand. Dit komt in grote mate doordat er een

verschuiving is van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’: de mens en zijn potentie staat centraal, niet het proces. Organisaties zijn op zoek naar een manier hoe ze een voedingsbodem kunnen creëren voor high performance. Hieronder beschrijven wij de uitgangspunten van het nieuwe beoordelen die high performance mogelijk maken.

#1 Focus op sterke punten

Hinderlijk genoeg is het ons van kinds af aan aangeleerd om te werken aan

verbeterpunten. Op school krijg je te zien/horen hoeveel van de antwoorden je fout had, terwijl je er waarschijnlijk meer goed had! Het zit daardoor in ons bloed om te focussen op hetgeen wat slecht gaat en dus verbeterd kan worden. Dit zit niet alleen in ons schoolsysteem, het heeft zich ook genesteld in ons bedrijfsleven. 

“Aandacht voor zwakten verzwakken je, aandacht voor sterkten versterken je”, schrijft Jacco van den Berg. Bij een sterkteperspectief zijn de talenten van de medewerker het startpunt en ligt de focus op het versterken hiervan. Bijzonder hoogleraar Positieve Organisatiepsychologie Van Woerkom beaamt dit ook: “Medewerkers die hun eigen sterke punten kunnen gebruiken, ervaren meer positieve emoties, ze voelen zich prettiger, authentieker en zijn intrinsiek gemotiveerd.”

9

(11)

#2 Medewerkers betrekken bij het opstellen van doelstellingen

Dit betekent dat het opstellen van afdelings- en persoonlijke doelen bij de

medewerker wordt belegd, in plaats van bij de manager. Uiteraard binnen de kaders van de organisatiedoelstellingen. Op deze wijze kan het team de taken die

voortvloeien uit de afdelingsdoelen, onderverdelen naar ieders talent en draagkracht.

Het resultaat is dat er eigenaarschap en draagvlak voor de doelstelling(en) ontstaat;

het is niet langer iets wat iemand voor jou bepaald heeft, het is je eigen ambitie. Dit heeft ook weer een (positief) effect op het daadwerkelijk behalen van de

doelstellingen.

#3 Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling

Niet de manager doet suggesties waarin (en hoe) de medewerker zich kan

ontwikkelen, maar de medewerker bepaalt dit zelf. Ook al klinkt dit logisch, veelal zien wij dat de manager ‘de aap op zijn schouder neemt’. Soms omdat de manager een duidelijk beeld heeft, soms omdat de medewerker het juist niet weet. Bij het nieuwe beoordelen ga je het gesprek aan over het belang van ontwikkeling, maar laat je de medewerker zelf bepalen wat hij wil ontwikkelen en hoe hij dat gaat doen.

Als manager juich je de ontwikkeling toe en schep je een veilige omgeving waarin de medewerker zich maximaal kan ontplooien.

(12)

#4 Er is een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling

De moderne, steeds dynamischer wordende werkomgeving verandert doorlopend.

Taken worden complexer en vaak verandert de context waarbinnen iemand werkt meermaals per jaar. Een jaarlijks beoordelingsgesprek volstaat dan ook niet, maar wordt vervangen door kortcyclische feedback momenten. Het oordelende karakter maakt plaats voor focus op sterke punten en ontwikkeling. Verbeter-feedback mag en wordt -mits respectvol gegeven- erg gewaardeerd omdat deze vaak licht schijnt op iemands blinde vlek. 360 graden feedback wordt ingezet, om iemands performance van meerdere kanten te belichten. Denk hierbij aan; bij collega’s, klanten en derden.

Hierdoor zijn de gesprekken vaak ‘spannend’ en prikkelend. 

#5 Dienend leiderschap

Bij het nieuwe beoordelen staan de verschillende rollen van de manager ter

discussie. Terecht wordt geconcludeerd dat hij/zij niet coördinator, coach en rechter in één kan zijn. Om het maximale uit het team te halen, zul je je als leider ‘dienend’

opstellen en het minste aandacht geven aan de rol van rechter (het oordelende). Je als leider dienend opstellen, betekent dat je je medewerkers ondersteunt op drie verschillende manieren:

Coachen vanuit een growth mindset: je hebt je volledige potentie nog niet bereikt.

Creëren van een klimaat waarin men durft te leren met en van elkaar en elkaar steunt.

Zorgen voor taken en doelstellingen die de medewerkers uitdagen in hun groei.

11

(13)

Achmea was in 2019 één van de eerste grotere Nederlandse bedrijven die het nieuwe beoordelen implementeerde. 

Verantwoordelijk voor deze invoering was Elly Ploumen, HR directeur. Zij

constateerde dat de ‘oude’ manier van beoordelen niet meer werkte en wel om twee zwaarwegende redenen:

1. De jaarlijkse ritmiek van de HR-cyclus met een plannings-, functionerings-, en beoordelingsgesprek werkte niet meer.

Doordat de wereld steeds sneller verandert (agile werken is inmiddels breed geïmplementeerd binnen de organisatie), zijn jaardoelstellingen moeilijk vast te stellen. 

2. De beoordelingscyclus leidde vaak ook tot teleurstelling. De gesprekken werden samengevat in een cijfer en -als dit cijfer lager was dan verwacht- overheerste het negatieve gevoel van het cijfer, in plaats van de beleving van een goed gesprek.

In 2018 hebben verscheidene teams pilots doorlopen met nieuwe beoordelings- vormen. In samenspraak met

management en medezeggenschap van de medewerkers is uit die pilots een nieuwe werkwijze gedistilleerd. Achmea neemt een aantal jaar de tijd om de

organisatie -op haar eigen tempo- te laten wennen aan de nieuwe methodiek. De belangrijkste items van de nieuwe methodiek zijn:

Vrijheid

Er is binnen de teams veel vrijheid hoe de methodiek precies wordt ingevuld. De vaste momenten zijn losgelaten en er is een vrijer gespreksformat.

Regie bij de medewerker

Niet de manager, maar de medewerker neemt het initiatief voor een gesprek.

Manager als coach

De managers (die daartoe inmiddels getraind zijn) acteren als coach en focussen op het uitbouwen van sterke punten.

Feedbackcultuur

Medewerkers worden gestimuleerd (en getraind) om effectief feedback te geven en ontvangen.

Reflectieverslag

De term beoordelingsformulier is verbannen. In plaats daarvan schrijft de medewerker een reflectieverslag waarin hij/zij aangeeft wat er goed gaat, hoe hij/

zij zich ontwikkelt en wat de ambities zijn.

Loskoppelen van functioneren en belonen De meest verregaande stap is dat

Achmea iedereen -ongeacht functioneren- een jaarlijkse periodiek geeft. Hiermee voorkomen ze dat een ‘goed coach gesprek’ uiteindelijk toch een verkapte beoordeling is, met salariële consequen- ties.

Het nieuwe beoordelen bij Achmea

(14)

High performance en het nieuwe beoordelen: de gouden combinatie

We bevinden ons op een spannend moment in de tijd. De versnellende digitale transformatie dwingt organisaties zich aan te passen. De focus op high performance groeit. Tegelijkertijd lijkt er consensus te ontstaan dat het ‘oude’ beoordelen niet meer werkt. De kans is dus nu om als organisatie de nieuwste inzichten voor je laten werken.

Door performance management vanuit het perspectief van een high performance organisatie te benaderen, kun je als organisatie de voedingsbodem leggen waar medewerker en manager het maximale kunnen bereiken. De uitgangspunten van het nieuwe beoordelen sluiten naadloos aan op de pijlers van een high performance werkklimaat: 

13 Focus op sterke punten

Medewerkers betrekken bij het opstellen van doelstellingen Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling Er is een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling Dienend leiderschap

leidt tot maatstaven leidt tot duidelijke doelen leidt tot autonomie

leidt tot feedback leidt tot teamgeest Voorwaarde voor een succesvolle implementatie, is dat management en HR dit proces gezamenlijk vormgeven. Een high performance werkklimaat wordt in grote mate (tot 70%) gecreëerd door de managers en hun stijl van leidinggeven. De HR methodiek moet dus niet alleen in lijn zijn met de uitgangspunten van high performance, maar deze zelfs stimuleren, afdwingen. 

In het ontwerp van de methodiek kun je dus constant de vraag stellen: 

Wordt de medewerker voldoende uitgedaagd?

Stimuleert dit autonomie en eigenaarschap?

Levert dit duidelijke doelstellingen op?

Ontvangt de medewerker voldoende en relevante feedback?

Stimuleert de methodiek tot teamgeest?

Vormgeving

Een ander belangrijk aspect dat we graag onder de aandacht brengen, is de vormgeving van de instrumenten die je inzet. In deze tijd waarin de ‘employee-journey’ steeds verder verfijnd wordt, kunnen medewerkers voor vele werkprocessen efficiënt werken met mooie tools als Jira, de Google suite, Microsoft teams, Slack, Zoom en vele andere. De vormgeving maakt dat tools makkelijk in het gebruik zijn en zegt iets over het belang dat de organisatie hecht aan dit werkproces. Het is zonde om te zien dat de instrumenten waarmee medewerkers hun eigen ontwikkeling kunnen en mogen vormgeven, vaak nog oude -niet geïntegreerde- formulieren en systemen zijn.

(15)

Over dit e-book

TMS, Talent Management Solutions, gelooft dat mens en organisatie onvoldoende rendement halen uit hun talenten. Dat werken vanuit je talent plezier oplevert en rendement. Vanuit dit geloof

ontwikkelen wij software oplossingen die organisaties in staat stellen om talent te laten renderen.

Op basis van onze ervaringen en in dit boek genoemde trends en inzichten, ontwikkelden wij recent Teampeak. Teampeak staat naast onze succesvolle tool ‘Talent Manager’. Waar Talent Manager ook klassiek performance management ondersteunt, is Teampeak volledig ingericht om organisaties te faciliteren een high performance werkklimaat te introduceren. De toepassingen zijn volledig in lijn met de pijlers van een high performance werkklimaat en de uitgangspunten van het nieuwe beoordelen. Daar bovenop hebben we de applicatie ongelooflijk mooi gemaakt; een high

performance tool moet zelf ook ‘high performance’ uitstralen. Teampeak is sinds 2019 in ontwikkeling en heeft sinds het tweede kwartaal 2020 een soft launch bij een beperkt aantal relaties. Vanaf het vierde kwartaal 2020 is Teampeak breed verkrijgbaar. Zoals je van een high performance tool mag verwachten, hebben we een inspirerende roadmap en zijn de eerstvolgende releases reeds

gepland. 

Wij faciliteren je graag met mooie software tooling en bijbehorend advies en implementatie- begeleiding. Nieuwsgierig? Plan eens een demo in met een van onze consultants en bekijk wat Teampeak voor jouw organisatie kan betekenen.

PLAN EEN DEMO

(16)

support@teampeak.nl www.teampeak.nl Baronielaan 4

4818 RA Breda

Nederland

Afbeelding

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :