E E N S T U D IE O V E R E E N L E ID E R IN A C T IE I
door H . Reinoud
§
1
. V a n a f de opkom st van de „Scientific M an ag em en t” beweging in het laatst van de vorige eeuw to t aan de tw eede w ereldoorlog hebben de vraagstukken met betrekking to t het leiding geven in bedrijven zich in feite sterk geconcentreerd op het organisatorisch aspect van de be drijfsleiding. V a n de verschillende functies, die ten aanzien van het lei ding geven zijn te onderkennen, is het vooral die, w elke betrekking heeft op de constructie van het mechanisme van handelingen en m iddelen, w a arn aa r in hoofdzaak de aa n d ach t is uitgegaan.D e studie van de w etenschappelijke bedrijf
sleiding
w as daarom feite lijk overw egend een studie van de w etenschappelijke bedrijfsorganisatie en het is misschien m ede om die reden, d a t hier te lande de uitdrukking „scientific m anagem ent” aanvankelijk met „w etenschappelijke bedrijfs organ isatie” w erd vertaald1
).D e bovenbedoelde periode zou men globaal in tw ee tijdperken kunnen verdelen; een eerste van
±
1880— 1920, een tw eede van 1920— 1940/1945.
In de eerste periode lag het accent overw egend op de organisatie- problem atiek; elem entaire tijd- en bew egingsstudie, de system en van ar- beidsbeloning, plannen en w egbepalen, de o rganisatiestructuur en o n d er delen van de adm inistratieve organisatie. A n d ere aspecten van het leiding geven w erden zeker niet geheel voorbij gegaan. T a y lo r bijv. vroeg aa n dacht voor een doelm atige selectie van de arbeiders 2), voor de grote be tekenis van sam enw erking tussen leiders en geleiden en voor de noodzaak van een „m ental révolution" bij b e id e n 3). M a a r in het geheel van de „Scientific M an ag em en t” bew eging hadden deze onderw erpen aan v an kelijk toch beperkte betekenis.
In de tw eede periode van de ontw ikkeling van de w etenschappelijke bedrijfsleiding trokken ook de andere aspecten van het leiding geven in toenem ende m ate de b e la n g ste llin g 4). M en kan zich, die periode over ziend, evenwel niet aan de indruk onttrekken, d a t deze belangstelling .— met uitzondering misschien van die ten aanzien van de m arktanalyse — tot een kleine groep voortrekkers bepaald bleef en d a t in bredere kring en vooral in de practijk voor alles de organisatievraagstukken, die ove rigens een niet onbelangrijke verdieping o n d e rg in g e n 5), prim air de aa n dacht behielden.
4) Het vraagstuk van de terminologie is vrij gecompliceerd. Zie Hugo von Haan: „Rationalisierung als Weltbewegung im Spiegel ihrer Begriffslehre” (Zürich 1949). W anneer ik op blz. 28 en 29 van dit geschrift o.a. lees: „Das W ort „Administration” als Synonym für management und organisation hat sich aber auch besonders in Hol land Geltung errungen”, en daarbij in dat verband het vroeger bestaande tijdschrift „Administratieve Arbeid" vermeld vind, twijfel ik er overigens aan of von Haan —• secretaris-generaal van het Comité International de l’Organisation Scientifique — ten aanzien van deze materie wel in alle opzichten een betrouwbare gids is.
2) Zijn systeem van arbeidsbeloning hield daarmede verband.
3) Zie o.a. L. Urwick and E. F. L. Brech: „The Making of Scientific Management”, Volume I, Thirteen Pioneers (London 1951), in het bijzonder het laatste hoofdstuk: „The évolution of an idea”.
4) De bekende Human Relation series onder redactie van Henry C. Metcalf leggen daar bijv. getuigenis van af.
§ 2. De aa n d ach t voor organisatievraagstukken is na de laatste w e reldoorlog zeker niet verm inderd. In ons land begint men eigenlijk eerst sedert dien in w at ruim ere kring inzicht te krijgen in de betekenis van de organisatiedeskundigheid voor productiviteit en e fficien cy 6).
Internationaal gezien w ordt het gebied, w aartoe de organisatiearbeid zich uitstrekt, bovendien nog breder: organisatie van de topleiding en tijdsbesteding van de topfunctionarissen als min of meer afzonderlijk ge bied van onderzoek, organisatie van de research, organisatie van de v er koop, e.d..
D aarnevens zijn er, ten dele als voortzetting van de aandachtsverbre- ding, die reeds in de periode 1920— 1940/1945 inzette, than s enige an dere facetten van het leiding geven in de belangstellingssfeer gekomen. H et zijn vooral de functies van de bedrijfsleiding m et betrekking to t de bedrijfspsychologische en bedrijfssociologische verschijnselen in de be- drijfshuishouding, mede in hun verband met productiviteit en efficiency, die daarbij op de voorgrond staan of beginnen te komen.
H et is moeilijk het kenobject van de bedrijfssociologie en de bedrijfs psychologie zo te definiëren, d at duidelijk overeenkom st en verschil in het oog springen. Beide deelw etenschappen houden zich bezig m et de verschijnselen, die betrekking hebben op de gevoelens, houdingen en ge dragingen van de individuele mens en van groepen in hun onderlinge sam enhang. D e bedrijfspsychologie om vat bovendien de selectievraag- stukken, in ons land aanvankelijk veelal aangeduid met psychotechniek, thans ook m et psycho-diagnostiek 7). V oorzover beide w etenschappen zich bezighouden met groepsverschijnselen kan men een onderscheid zien in deze zin, d at de bedrijfspsychologie meer het accent op het individu en het individuele legt, de bedrijfssociologie op de groep, in het bijzonder op de groepsvorm en en de groepsnorm en. V oorzover het b etreft de groepsverschijnselen w o rd t de bedrijfspsychologie ook wel gezien als een onderdeel van de sociale p sy ch o lo g ie8 9).
O ok de nam en industriële psychologie en -sociologie, bedrijfssocio 6) Men moet van het practisch effect te dien aanzien op korte termijn echter geen te hoge verwachtingen hebben. f4et aantal algemene organisatiedeskundigen van enige betekenis is in ons land nog gering, terwijl een goede en actieve instelling van be drijfsleiders ten aanzien van de organisatievraagstukken in hun dagelijkse arbeid een lange aanloopperiode zal blijken te vragen.
Het C.O.P., het N.I.V.E., de Nederlandse Maatschappij voor Nijverheid en Handel, het Centraal Sociaal W erkgevers Verbond, e.a. kunnen te dien aanzien goede diensten bewijzen.
Een bijzondere functie kan ook in dit opzicht het in 1953 gestichte Nederlands Stu diecentrum voor Doelmatige Bedrijfsleiding vervullen.
7) Enige opmerkingen over de ontwikkeling van de bedrijfspsychologie vindt men o.a. in de intreereden van H. W . Ouweleen: „Het begrip participatie in de bedrijfs psychologie” (1950) en „De verhouding tussen bedrijfsorganisatie en bedrijfspsycholo gie” (1954).
Over de ontwikkeling van de bedrijfssociologie komt een interessante beschouwing voor in het tijdschrift „Mens en Maatschappij", Januari 1953, van de hand van Prof. Dr F. van Heek: „Twee richtingen in de bedrijfssociologie”. Voorts komen in het Jaar boek 1953 van de Ned. Sociologische Vereniging inleidingen over de bedrijfssociologie voor van Prof. D r A. Oldendorff en D r D. Horringa met daarop gevolgde discussie.
8) Een uiteenzetting van het kenobject van de sociale psychologie vindt men in „Grondslagen der sociale psychologie” (1953) van Prof. Dr A. M. J. Chorus, Hoofd stuk I: Voorwerp en taak der sociale psychologie.
9) Zie bijv. F. van Dooren: „Aspecten van de industriële sociale psychologie” (1954) en D r G. Kuiper: „Terreinverkenning voor het sociografisch onderzoek naar de sociale afstand tussen leiders en leden” (Intreerede 1954).
logie, e.d. komen v o o r 9). E r is op dit gebied weinig eenheid van term i nologie 10).
In verband m et evenbedoelde aspecten van het bedrijfsgebeuren w or den allerlei nam en en begrippen gebruikt, zoals hum an factor, hum an relations, industrial relations, group dynam ics, feelings, attitudes, beha viour, satisfaction, social inter-action e n /o f in onze taal de menselijke fac tor, interm enselijke betrekkingen, gevoelens, houding, gedrag, bevrediging of satisfactie, arbeidsvreugde, arbeidsonlust, geestelijke gedraineerde a r beid, communicatie, inform ele organisatie, groepsdynam ica, sociatrie, so ciale paedagogie, enz..
§ 3. D e begrippen bedrijfspsychologie of -sociologie mogen in de eerste periode van de ontw ikkeling van de „Scientific M an ag em en t” be w eging onbekend zijn gew eest, de begrippen hum an factor, hum an re lations, e.d. w aren het zeker niet. In de door C. B. T hom pson in 1914 verzam elde artikelen over „ T h e T a y lo r system of industrial organiza tion, to w hich the nam e „Scientific M an ag em en t” has been applied” kom t een „bibliography of scientific m anagem ent” voor, w aarin ruim zestig artikelen w orden verm eld over de „personal factor in scientific m anagem ent”, de „relation of scientific m anagem ent to social problem s” en „scientific m anagem ent and organized labor”.
H e t bekende boek van D rury: „Scientific M anagem ent, A history and criticism ” , d a t in 1915 verscheen, bevat een tw eetal hoofdstukken over de betreffende onderw erpen onder de titels „Scientific m anagem ent as a solution of the labor problem ” en „ T h e hum an side”. A lleen reeds uit deze tw ee feiten blijkt, d a t de „Scientific M an ag em en t” bew eging al in zijn eerste ontw ikkelingsphase m et w a t men than s noem t „de menselijke facto r” in de bedrijfshuishouding w erd geconfronteerd.
H e t kon ook moeilijk an d ers of de eerste organisatieadviseurs kregen al w erkende in de practijk m et deze problem atiek te m aken. W a n t bij het ontw erpen van hun system en en m ethodieken mogen zij bew ust of onbew ust van de mens als „h a n d elin g en ap p a raat” zijn uitgegaan, in de practijk m oesten zij wel op de mens als geestelijk, psychisch en sociaal wezen stuiten.
H et verschijnsel van de zgn. inform ele organisatie in de vorm van het verzet van de „groep” tegen productienorm en en tarieven bijv. nam en zij al spoedig zeer concreet w aar. W a t de voortrekkers in het brede te r rein van de doelm atige bedrijfsleiding evenwel ontbrak, w as inzicht en doorzicht in de betreffende vraagstukken, w aardoor zij lang vast bleven houden aan te eenvoudige speculaties over de drijfveren van de mens met betrekking tot zijn w erk.
Bij de beoordeling hiervan mogen evenwel tw ee feiten niet uit het oog w orden verloren. A llereerst w as kennis van de gecom pliceerdheid van bedoelde problem atiek in het algem een vreem d aan hun tijd.
„P rofits, maximum production, autocratie control — w hat other goals could there then be?” m erkt D ru ry in dit verband op.
E n ten tw eede de w etenschap, d a t er ten aanzien van de menselijke factor in het bedrijf een eigen problem atiek w as en d at het noodzakelijk
10) D r A. de Jong zoekt in zijn studie „De menselijke factor in de bedrijfshuishouding en de bedrijfseconomische problematiek" (1954), blz. 28, een oplossing in het gebruik van het woord „bedrijfspsycho-sociologie”.
w as d a t die voorw erp van ap arte studie w erd, w as reeds tegen het einde van de eerste periode aanw ezig. Z o als blijkt uit de uitspraak van T ay lo r zelf: „ T h e re is an o th er type of scientific investigation w hich has been referred to several times in this paper, and which should receive special attention, namely, the accurate study of the motives which influence m en” n ) .
M en kan niet zeggen d a t die studie in de tw eede periode van de on t wikkeling van de „Scientific M anagem ent” bew eging direct w elbew ust de volle aa n d ach t kreeg. E erst de verrassende en onverw achte resultaten van het H aw thorne onderzoek — begonnen als een onderzoek n aar de invloed van de physieke w erkom standigheden op de productiviteit en ef ficiency •— heeft daarto e een krachtige impuls g e g e v e n 11 12).
§ 4. A lvorens mijn beschouwing te vervolgen lijkt het mij nuttig ter voorkom ing van m isverstand een korte opm erking te maken over het begrip „organiseren” .
Z o als ik reeds in § 1 deed uitkomen, onderscheid ik organiseren van leiden en leiding geven. O rganiseren is de arbeid, welke betrekking heeft op de doelm atige ordening van handelingen en middelen in het bedrijf.
D e „handelingen” kunnen zowel de menselijke als de m achinale h an delingen betreffen, de „m iddelen” zowel de actieve als de passieve pro ductiem iddelen.
W a t de menselijke handelingen betreft w o rd t de mens niet zonder meer als een „han d elin g en ap p araat” gezien. Rekening w ordt o.a. gehou den m et de psychische en physieke mogelijkheden van de mens en met de gevoelens, houdingen en gedragingen van de mens en van groepen. D e studie van deze laatste verschijnselen behoort echter niet tot de o r ganisatiew etenschap, m aar to t de bedrijfspsychologie en de bedrijfssocio logie.
D e organisatiedeskundige moet echter om m instens drie redenen enige kennis van en enig inzicht in de bedrijfssociologie en -psychologie bezit ten en van hun norm atieve aanbevelingen op de hoogte zijn 13).
T e n eerste om er bij zijn constructie-arbeid rekening m ede te houden: ten tw eede om bij zijn onderzoek in een bedrijf aan te voelen of er op het gebied, d at de bedrijfspsychologie en -sociologie bestrijken, verm oe delijk zodanige problem en liggen, d at er aanleiding is de bedrijfsleiding te adviseren een psycholoog e n /o f socioloog te raadplegen; ten derde om in die gevallen, d at het niet mogelijk is of w aarin het vanw ege de b e perktheid van de problem en niet w enselijk lijkt een psycholoog of socio loog te raadplegen, zelf enige ra ad te kunnen schaffen.
In het laatste geval u iteraard met bijzondere bedachtzaam heid.
D e definities van organiseren en organisatie, die psychologen, socio logen, e.d. hanteren, wijken veelal af van die, w elke ik hierboven heb ver
11) „Principles of Scientific Management", druk 1947, blz. 119.
12) Zie o.a. de reeds vermelde beschouwing van Prof. van Heek en voorts Prof. Dr H. J. van der Schroeff: „Rationalisme en sentiment in de organisatie in het licht van het Hawthorne onderzoek", Tijdschrift voor Efficiëntie en Documentatie, Decem ber 1952.
13) Zie in dit verband o.a. Prof. H. W . Ouweleen: „De verhouding tussen bedrijfs organisatie en bedrijfspsychologie” (oratie 1954). Voorts, in ten dele ander verband, het reeds vermelde boek van D r A. de Jong.
De verwijzing naar deze beide nuttige publicaties wil overigens niet zeggen, dat ik mij met de inhoud ervan geheel verenig.
meld. Eerstgenoem den beperken hun begrip organiseren meestal tot de menselijke handelingen en betrekkingen. D a ard o o r vallen bijv. onderw er pen als plannen, ruimtelijke indeling, e.d. buiten hun d e fin itie 14).
§ 5. D e organisatiew etenschap is thans ongeveer 60 jaar oud, zij is dus een nog jonge w etenschap en vertoont d aarvan de sporen. D e w e tenschappen met betrekking tot de interm enselijke betrekkingen in het be drijf verkeren echter bij h aar vergeleken nog in de kinderschoenen 15 *), al zijn hun m oederw etenschappen, de psychologie en de sociologie, al meer op leeftijd.
M oeten de resultaten derhalve met de nodige om zichtigheid w orden beoordeeld en gehanteerd, vast staat, d at bedoelde w etenschappen in die korte tijd reeds bijdragen van betekenis hebben kunnen leveren ter ver betering van het leiding geven, c.q. van de w erkom standigheden in be drijven. In de U .S.A . is het aantal onderzoekingen, dat op de b etref fende m aterie betrekking heeft, zowel als het aantal onderzoekers, insti tuten en bureaux, d a t zich met deze onderzoekingen bezighoudt, n au welijks meer te overzien. O ok in ons land hebben sinds de bevrijding enige onderzoeken van deze aard p la a tsg e v o n d e n 115); in het bijzonder w ordt thans een aantal om vangrijke studies ■—■ gefinancierd met over heidsgelden — ondernom en èn om de resultaten èn om deskundigen op dit gebied te v o rm e n 17).
§
6
. V o o r leiders en organisatiedeskundigen kan het dus van nut zijn kennis te nemen van de resultaten en norm atieve aanbevelingen, w aartoe de betreffende deskundigen zijn gekomen en in de toekom st zul len komen. V o o r leiders om hun w ijze van leiding geven en daarm ede de efficiency van hun bedrijf te verbeteren, voor organisatiedeskundigen om de redenen uiteengezet in § 4.E r is echter nog een belangrijk punt w aarom het van bijzonder be lang is voor de theoretische en practische beoefenaren van de organi
14) Van Doorne (zie noot 9 op blz. 475) hanteert een omschrijving van organisatie, die aansluit bij de door mij gegevene: „De ordening van werkende mensen, werktuigen, werkruimte en te bewerken materiaal, met het oog op het doel van het bedrijf, is een ordening, die wij organisatie noemen." Onderwerp van zijn studie zijn de mensen in deze definitie, maar dan in een bepaald aspect: „Het zijn vooral de mensen in het be drijf, waarop wij ons in deze beschouwing zullen richten en dit niet zozeer naar hun werkzaam zijn en prestaties leveren als individuele personen, maar meer naar hun beïnvloed worden door, en hun ervaren van de relaties met andere bedrijfsleden, welke relaties voortvloeien uit het samen georganiseerd zijn, het samen werken en het dien tengevolge samen zijn (Blz. 13).
1!>) In zijn rapport „The impact of budgets on people”, opgesteld ten behoeve van het Controllers Institute of America, merkt Chr. Argyris op:
„Perhaps one of the most important developments which has occurred in the in dustrial world during the past decade (cursivering van mij) has been the great em phasis upon, and interest in, human relations.”
lfi) Zie o.a. Dr Ir M. G. IJdo: „Plezier in het werk";
Dr A. M. Kuylaars S.J.: „W erk en leven van de industriële loonarbeider, als object van een sociale ondernemingspolitiek” ;
Dr H. A. Hutte: „Op zoek naar het gelaat der arbeidsgroep” in Mens en Onder neming, IVe jaargang, Afl. 5, December 1950, „Het groepsinterview als methode van onderzoek inzake arbeidsconflicten” in Mens en Onderneming, IVe jaargang, Afl. 4. en De Naamlooze Vennootschap, Jrg 29 no 11 (Febr. 1952);
„Experiences in studying social psychological structures in industry", Human Re lations, Vol. II, N r 2, London and Ann Arbor (April 1949).
satiew etenschap c.q. de bedrijfseconomie goed kennis te nemen van de ontw ikkeling van de bedrijfssociologie en -psychologie.
V erschillende onderzoekers op laatstgenoem de gebieden beginnen nl. op grond van de resultaten van hun onderzoeken critische opm erkingen te maken over de basisbeginselen van de organisatieleer. D e vergaande arbeidsverdeling en het beginsel van eenheid bijv. w orden opnieuw, v an uit hun gezichtspunt bezien, op critische wijze in beschouw ing genomen. H e t verband tussen bedoelde w etenschappen komt aldus in een bij zonder licht te staan. O uw eleen form uleert dit verband aldus, d at ,,in de toekom st een w etenschapsgebied met als object de sam enhang tussen enerzijds de organisatiestructuur en de organisatietechnieken en an d e r zijds de w ereld van de instelling en de onderlinge verhoudingen van de m ensen zal o n tsta a n ” 18).
§ 7. D e in het voorgaande aangeduide problem atiek is bedoeld als een inleiding voor een w at uitvoerige en com m entariërende bespreking van een m.i. belangrijke A m erikaanse studie, die door C hr. A rgyris is gepubliceerd onder de titel „Executive L eadership" met als ondertitel ,,A n A ppraisal of a M an ag er in A ction”. H e t is een publicatie, in 1953 uitgegeven onder auspiciën van het Y ale Labor and M anagem ent C en ter. E nige nad ere m ededelingen over dit centrum en de schrijver, zoals die uit deze en enige andere publicaties blijken, volgen hieronder.
H e t Y ale Labor and M anagem ent C enter ontstond in 1937 en kreeg zijn formele status in 1944. H e t wil een theoretisch raam w erk construe ren, d at dienen kan voor de verklaring van individueel- en groepsgedrag ,,in the context of organizations” .
In een van de laatste publicaties w ordt de „basic purpose” als volgt om schreven: ,,to contribute to the building of a theoretical fram ew ork for the study, understanding, prediction and regulating of hum an be haviour in organizational situations, w hatever their area (i.e. economie, political, educational, social, community, e tc .)” 19).
H e t wil dit doel ook in het bijzonder realiseren door onderzoek in be drijven.
Algem een D irecteur van het centrum is E. W ig h t Bakke, wiens in 1950 verschenen boek ,,Bonds of O rg a n izatio n ” , gebaseerd op een in 1947 ingesteld onderzoek d at ten doel had „describing, analyzing and evaluating the structure and dynam ics of hum an relations in the Southern N ew E ngland T elephone C om pany and in the C onnecticut U nion of T elephone W o rk e rs ”, ook in ons land niet geheel onbekend is.
H e t centrum heeft in de betrekkelijk korte periode van zijn bestaan zeventien boeken en interim rapporten gepubliceerd, voor een groot deel betrekking hebbend op vraagstukken in bedrijfshuishoudingen.
18) Intreerede 1954. Zijn mening, dat „noch uit bedrijfsorganisatorische, noch uit de sociologische, psychiatrische of psychologische theorie de maatregelen af te leiden zijn, die genomen moeten worden om de groei van het bedrijf in de richting van het al gemene bedrijfsdoel zo goed mogelijk te bevorderen", lijkt mij voor de practijk te strak geformuleerd. W el kan ik mij verenigen met zijn toevoeging „W at nodig is, is in de eerste plaats een uitbreiding van onze kennis omtrent de samenhang van deze ver schillende aspecten."
19) Het feit, dat het centrum naar een theoretisch fundament streeft, heeft niet nagelaten de argwaan van de aanhangers van „case studies" te wekken, die, naar W ight Bakke meedeelt, hun afkeuring hebben laten blijken door het centrum en zijn medewerkers als „system builders” te etiketteren. Terecht merkt Bakke op, dat tussen theorie en practijk geen kloof gaapt: „W e have steadily contented however that sound theory is the most practical thing in the world."
H e t centrum is de eerste phase van zijn arbeid th an s geëindigd met de opstelling van een voorlopig „fram ew ork” (overigens, n aa r Bakke schrijft, nog ,,far from p erfect” ). H e t ziet nu zijn tw eede phase in de nad ere toetsing van zijn theorie door m iddel van een groot aan tal onder zoeken in onderscheidene bedrijven. E en eerste onderzoek is gereed ge komen en de resultaten daarvan zijn sam engevat in het eerste num m er van een nieuw e reeks publicaties „Studies in O rganizational Behavior, N o. 1, O rganization of a B ank” , door C hr. A rgyris, 1954, w aaraan enige van bovenstaande opm erkingen zijn ontleend.
D e schrijver van het boek „E xecutive L eadership” , C hr. A rgyris, is een van de „directors of research pro jects” van het Labor and M an a g e m ent C en ter Y ale U niversity.
U it het boek blijkt niet hoe A rgyris zijn beroep precies aanduidt. Hij beschouw t zich niet als professioneel psycholoog. E rgens in het boek over zichzelf schrijvend, spreekt hij van „other scientists in hum an re lations” ; in de laatste publicatie van het Y ale C enter, het hierboven reeds verm elde „O rganization of a B ank", schrijft Bakke: ,,D r A rgyris w ith his background of training in psychology, sociology and business adm i n istratio n ” , enz.. A rgyris heeft verschillende publicaties op zijn naam staan. E nige jaren geleden is hij belast gew eest met een onderzoek naar „ T h e present state of research in hum an relations in in d u stry ” (in de U .S .A .), w aarom trent door hem een rap p o rt is uitgebracht; th an s v er toeft hij enige tijd in E uropa.
§
8
. H e t boek „E xecutive L eadership” is niet in de eerste plaats bedoeld voor vakgenoten van de schrijver. Integendeel, de schrijver richt zich zeer nadrukkelijk tot leiders in de uitvoerende sector van het b e drijfsleven, w ier aan d ach t hij v raag t voor zijn onderzoek en de resul taten daarvan. „T his book is w ritten in a non-academ ic style and is prim arily directed at the m any practicing executives” , aldus begint A r gyris zijn voorw oord en het derde deel van zijn boek d ra a g t het op schrift „Lessons for lead ers” .Kan het om die reden ook voor leidinggevende functionarissen in ons land van betekenis zijn om kennis te nem en van de resultaten van het onderzoek (en de in terpretatie d a a rv a n ), ook voor de beoefenaren van de organisatiew etenschap lijkt het mij om de hierboven uiteengezette re denen van belang een en ander te vernem en over de door A rgyris on d er nomen studie en de verkregen resultaten.
D aarbij komt in dit geval, d at de schrijver — evenals w aarschijnlijk het gehele Y ale Labor and M anagem ent C en ter ■— zich in het bijzonder richt op het verband tussen de wijze van leiding geven en de beginselen van de organisatieleer. „I believe th a t w e will begin to obtain insights into executive leadership if w e stu d y it concretely in its füll com plexity and alw ays in relation to the type of Organization w ithin w hich it exists”
20
).In het bijzonder ziet hij daarbij op een aa n ta l beginselen, w aarop de o rg anisatiestructuur berust. Ik kom d aarop nog n ad e r uitvoeriger terug.
E r zijn in de loop d er tijden wel meer verhandelingen geschreven over de eisen, die aan het leiding geven moeten w orden gesteld. D eze hadden
evenwel m eestal betrekking op een omschrijving van de eisen, die aan de persoonlijkheid van een leider moeten w orden gesteld en w aren m.i. slechts van betrekkelijke w a a r d e 21).
A rgyris d aarentegen volgt een geheel andere weg. Z ijn boek, berus tend op een zeer langdurige, w aarschijnlijk dagelijkse w aarnem ing van een leider in actie, beschrijft en analyseert diens gedrag ten aanzien van de onder hem w erkende „supervisors", hoe d at gedrag het dagelijks leven van hem zelf en zijn „supervisors" beinvloedt, hoe de groep super visors als groep formeel en inform eel reageert, w elk het verband is m et de o rg anisatiestructuur en efficiency, w elke de
verborgen kosten
van dit soort leiderschap zijn. H e t onderzoek heeft dus eveneens een an d e r k a rak ter dan de onderzoekingen n a a r de wijze w aarop directeuren hun tijd besteden, zoals beschreven door de Z w eed Sune C arlson in zijn boek „Executive B ehavior" (Stockholm 1951) en hier te lande door M r H . Luyk in zijn boekje „ W a a r blijft de tijd van de directeur?” (1952).§ 9. V o o r een goed inzicht in het onderzoek en de critische beoor deling van de resultaten kan het nuttig zijn eerst een aa n tal feitelijke gegevens te verm elden; op een a a n ta l van deze gegevens w o rd t later teruggekom en.
H e t onderzoek vond plaats in een industrieel bedrijf, d a t onderdeel is van een grote ondernem ing, die is gevestigd in een stad m et ongeveer
100
000
inw oners. H e t betreffende bedrijfsonderdeel ondervindt felle concurrentie van andere bedrijven te r plaatse en in het land. E r w ordt bijna geheel op bestelling gew erkt (custom m ad e), w aarschijnlijk in be trekkelijk kleine series. D e p roductie-„planning” en -„ co n tro l” w orden door de schrijver als moeilijk aangeduid. D e arbeiders zijn overw egend sem i-geschoold en geschoold en voor een belangrijk deel reeds enige jaren in het bedrijf w erkzaam . Zij ontvangen hoge lonen en andere re- num eraties. H e t bedrijf heeft ongeveer 600 arbeiders in dienst. O n d er de „leider” van h et bedrijfsonderdeel (hieronder n ad e r aa n te duiden met „L eider” ) w erken rechtstreeks 20 „supervisors” 22); de m eesten hun ner zijn m instens acht ja a r in dienst en hebben hun prom otie in het be drijf gem aakt. V a n de supervisors behoren er 17 tot het m iddelbare lei ding gevende niveau (m iddle m anagem ent); de andere 3 hebben een iets belangrijker functie, m aar w orden door de grootte van de super- visors-groep en door de w ijze van leiding geven door de Leider in feite als één groep behandeld. D e m eerderheid van de supervisors heeft min stens high sc h o o l23), sommigen zijn op een „college” gew eest. D e super visors w erken als groep zeer h ard en „are highly m otivated”.In het bedrijf spelen de vakbonden een grote rol (a unionized p la n t), vermoedelijk een grotere rol dan in ons land.
H e t bedrijf w as op het m oment van de benoem ing van de Leider sterk verliesgevend, m aar is door hem in korte tijd rendabel gem aakt.
D e voorganger van de Leider w as een goedhartig man, to t wie ieder 21) Taylor bijv. noemde de volgende negen kwaliteiten, waaraan goede all round bazen in de fabriek zouden moeten voldoen: brains, education, special or technical knowledge and manual dexterity or strength, tact, energy, grit, honesty judgement or common sense, good health. Shop Management, 1911, blz. 96.
22) In verband met de omstandigheid, dat ik er niet zeker van ben of het woord „supervisor” in het onderhavige bedrijf in alle gevallen door het Nederlandse „baas" wordt gedekt, heb ik het onvertaald gelaten.
23) middelbare school tot 17—19 jaar, gelijk bekend niet zonder meer te vergelijken met onze middelbare onderwijsinstellingen.
in het bedrijf gem akkelijk toegang had. D aardoor en door andere redenen w aren de chefsposities onderm ijnd. E r w as een toestand ontstaan, w a a r bij de supervisorsfunctie niet erg meer in trek w as.
H e t bedrijfsonderdeel beperkt zich tot de productie in engere zin. D e verkoopafdeling en de kostprijsafdeling behoren er niet toe.
D e supervisors wijten veel van hun problem en aan het planbureau en hebben weinig op met de „kostprijsm ensen” ; de verkopers w ordt verw e ten niets van de productie en de moeilijkheden van de supervisors te begrijpen.
D e technieken, die bij het onderzoek w orden gebruikt, zijn „member centered conferences” , „research interview s” en „observation” . In een appendix w o rd t nog een beschouw ing gewijd aan de betrouw baarheid en accuratesse van de gebruikte technieken.
D e Leider, wiens activiteiten voorw erp van onderzoek zijn, is èn in de ogen van de topleiding èn in die van zijn ondergeschikten een ge slaagd leider. D e topleiding vindt hem een prim a man, misschien iets te „forceful”. H oe de arbeiders hem zien w ordt niet nadrukkelijk vermeld, wel d at hij het goed met de vakverenigingen kan vinden.
H e t onderzoek in het bedrijf m aakt deel uit van een veel uitgebreider onderzoek, d a t het gehele concern omvat, welk onderzoek onder leiding sta a t van de socioloog Prof. W . W h y te en w aarschijnlijk nog steeds aan de gang is. D e professoren W ig h t B akke en W h y te hebben A rgyris bij zijn onderzoek en publicatie bijgestaan.
H e t is van belang in het oog te houden d at de Leider, èn beoordeeld n aar de resultaten van het door hem geleide bedrijf èn n aa r de mening van zijn superieuren en ondergeschikten, in de categorie geslaagde lei ders kan w orden ingedeeld. D e critische beschouw ingen van de schrijver richten zich dus niet op een mislukt bedrijfsleider.
§ 10. De schrijver onderzoekt, gelijk reeds opgem erkt, de wijze w a a r op de Leider zijn supervisors leidt, zijn stijl, zijn m ethode, de regels, die hij bij zijn leiding geven volgt. Hij trac h t daarbij — gegeven de be staande organisatie — tw ee groepen van factoren uiteen te houden: 1. die welke betrekking hebben op de persoonlijkheid van de Leider;
2
. die welke zijn beginselen, gebaseerd op de door hem opgedane e rvaring, betreffen.
Hij
tracht
d a t te doen, w ant, zoals hij zelf opm erkt, beide groepen factoren zijn u iteraard tot op zekere hoogte interdependent.In grote lijnen is het boek als volgt gecom poneerd.
E erst analyseert de onderzoeker op grond van zijn langdurig con tact met de Leider en de supervisors diens w ijze van leiding geven. V e r volgens geeft de Leider zelf zijn „leadership p a tte rn ” weer. D a arn a w o r den de gevolgen van zijn wijze van leiding geven op de supervisors be schreven, terw ijl tenslotte enige norm atieve aanbevelingen w orden ge geven voor leiders.
H e t boek is boeiend geschreven en bevat een groot aa n tal w eergaven van de gesprekken tussen Leider en supervisors, tussen supervisors o n derling, enz..
Bij de beoordeling van het onderzoek zal men er goed aan doen de positie van het bedrijf en van de Leider, zoals in § 9 om schreven, in het oog te houden.
bedrijfsonderdeel, dus niet van de leider van een stafafdeling of van de president of een lid van de centrale leiding van het concern. Bovendien is de functie beperkt tot productie in engere zin (geen adm inistratie bijv.).
§
11
. A llereerst geeft A rgyris nu in een zevental karakteristika zijn analyse van het gedrag van de Leider.11.1.
E en van de kenmerken, die bij w aarnem ing van de Leider di rect in het oog valt, is zijn herhaaldelijk ingrijpen in het w erk van zijn ondergeschikten. Hij is regelm atig „on the floor” , geeft zijn supervisors aanw ijzingen, tra c h t hun nieuwe ideeën „in te pom pen”, v ra ag t op criti- sche wijze inlichtingen over verspilling en andere ondoelm atigheden.N auw elijks is hij uit de fabriek terug op zijn kantoor of hij roept een of meer van zijn supervisors bij zich, m eestal door middel van de luid- sprekerinstallatie. Komen zij niet spoedig, dan g aa t direct d aa rn a de telefoon. Hij beslist zeer snel ter plaatse (m aking on-the-spot decisions), w at door zijn ondergeschikten hoog w ordt gew aardeerd.
E en belangrijk punt is voorts, d a t hij weinig met de supervisors als
groep
spreekt. U it de w eergegeven gesprekken blijkt, d at de supervisors, zodra de Leider een fout met hen bespreekt, elkaar de schuld geven. De supervisors treden agressief op tegen elkaar, een punt w aarop later nog w o rd t teruggekom en.11.2.
E en tw eede kenm erk is, d at de persoonlijke doeleinden, w a a r dem aatstaven en gevoelens van de Leider in de eerste plaats op het be drijf zijn gericht. Hij s ta a t op en gaat n aar bed met zijn bedrijf. Bij alle vragen en gesprekken legt hij de n adruk op het belang van en voor het bedrijf. A ls in een gesprek met de supervisors het bekende verschijnsel van de inform ele restrictie van productie en tempo door een groep a r beiders ter sprake komt, zegt de Leider: „Je moet er m et de groep op ingaan, laten zien d at dergelijke restricties niet fair zijn, d at het hun en ons bedrijf is, enz.” 24).Bijeenkom sten met het personeel moeten niet gaan over een fonteintje, d at ergens aan gebracht moet w orden, m aar over ideeën over „o n s” werk, hoe de productiekosten verm inderd kunnen w orden, enz..
V a n zijn supervisors v raag t hij volstrekte loyaliteit tegenover het be drijf, zoals hij zelf m eer dan
100
% loyaal is.11.3.
E en ander karakteristiek van de Leider is, d at het bedrijf en de organisatie deel uitm aken van zijn „self picture” . Als iem and graag beveelt en in het centrum van de aan d ach t staat, kan een leidende positie die „behoeften” veelal v ergaand bevredigen. E r is, zoals A rgyris het u it drukt, een basisovereenkom st tussen de persoonlijke behoeften van de Leider en de eisen van het bedrijf. H e t bedrijf w ordt daard o o r deel van hemzelf. D aarm ede h an g t samen, d at de Leider van zijn supervisors eist, d at ook zij krachtig bevelen en er voor zorgen in het centrum van de aandacht van hun ondergeschikten te komen. Hijzelf is gelukkig met deze houding en dit gedrag en m eent daarom , dat de supervisors d at ook zullen zijn. W ie een andere conceptie van leiding geven heeft, bijv. min der bevelen, meer luisteren en raad geven, w ordt becritiseerd en heeft „iets te leren” .W ie zich ged raag t conform de Leider w o rd t geprezen. D e Leider laat geen ruim te voor de mogelijkheid, d at een andere wijze van leiding geven even goed of beter kan zijn.
24) Uiteraard een onderschatting van de diepliggende motieven, die achter bepaalde aspecten van de informele organisatie liggen.
11.4.
E en ander gew ichtig p u n t is, d a t de Leider zijn supervisors bij na altijd individueel behandelt, dus niet als groep. E n als hij ze als groep bijeen heeft, houdt hij nog veelal een gesprek met een van hen. H e t ge volg d aarv an is, d at de supervisors zich weinig als een team voelen en ontw ikkelen, sterk afhankelijk w orden van de Leider (leader centered) en weinig zelfvertrouw en krijgen.11.5.
D e Leider — en alleen hij — licht de supervisors in over ko m ende gebeurtenissen in het bedrijf. E en van de vele kw aliteiten van de Leider is, d a t hij er voor zorgt, d a t de supervisors het nieuw s over het bedrijf altijd horen vóór hun ondergeschikten. H e t feit, d a t de super visors voor bedoelde inform atie uitsluitend op de Leider aangew ezen zijn, bevordert evenwel hun afhankelijkheid van de Leider.11.6.
E en verschijnsel, d a t de Leider typeert, is voorts d at hij altijd het heden beklem toont. V a n toekom stplannen moet hij niets hebben, iedere dag heeft genoeg aan zijn eigen kw aad. W a t telt is het heden. D e toekom st is voor de „den k ers”, voor d e mensen met „lange h aren ”, zoals de onderzoeker!D oor deze houding krijgen de supervisors weinig visie op de toekomst; elke dag kan een onaangenam e verrassing brengen. Gevoelens van on zekerheid w orden daard o o r bevorderd. H e t gevolg is, d at de tendentie om tegen de Leider aan te leunen, zich tot hem om steun en inform atie te w enden, versterkt w ordt.
11.7.
T enslotte, d e Leider stelt realistische taken. H e t is zijn prin cipe om bij taakstellingen niet te hoog te mikken, om dat er an ders on nodig teleurstellingen voor de betrokkenen ontstaan , die lange tijd hun nadelige invloed doen gevoelen.E r is tussen verschillende van deze kenm erken een verband. W a n n e e r een supervisor een onvoldoende g raad van loyaliteit tegenover het be drijf toont (
11
.2
) of niet han d elt overeenkom stig de opvattingen, die de Leider over zichzelf heeft (11.3), dan trac h t hij hem op te voeden door versterkt ingrijpen (11
.1
).D e gevonden k arakteristika kunnen nog tot zekere hoogte verdeeld w orden n aa r die, verband houdende met de persoonlijkheid van de Lei d er (11.1, 11.2, 11.3) en die, welke betrekking hebben op zijn in de loop der tijden als nuttig opgedane ervaring (11.4, 11.7). D e beklem toning van het heden kan men zien (
11
.6
) als voortvloeiende èn u it de p er soonlijkheid èn uit de ervaring van de Leider. In het beeld van de Leider, d at A rgyris to t zover geeft, zal menigeen geheel of voor een groot deel overeenkom st zien m et d a t van tal van leiders, w erkzaam op verschillende niveaux in een bedrijf. H e t is echter in het bijzonder de anatom ie van het beeld, zoals A rg y ris die laat zien, die reeds direct een eigen licht w erpt op sommige problem en van het leiding geven.Z o als hierboven vermeld, houdt iem ands wijze van leiding geven v er band, soms nauw verband, met zijn persoonlijkheid. D e Leider evenwel meent, d a t een chef zijn persoonlijkheid buiten zijn functie moet houden en d at hij dat ook inderdaad doet! D e wijze van leiding geven w o rd t z.i. bepaald door zijn o n d erg esch ik ten 25 26); die zijn nu z.i. „inhaerent lui” en het ontbreekt hun aan de vitaliteit, die hij zelf heeft. D e Leider preciseert zijn gedrag nog als volgt.
12.1.
W a t je ook gelooft, geloof daar krachtig in en verdedig je op vattingen taai. M a a r eerlijkheid is daarbij geboden. O m eerlijk te zijn moet een leidera. alle belangrijke feiten weten;
b. ze zorgvuldig w egen en eerst d aa rn a zijn beslissing nemen. E n een goed leider w eet altijd alle feiten.
12.2
D e Leider ziet zichzelf als iemand met du rf en als een hard e w erker, die altijd h et w erk gedaan w eet te krijgen (ten behoeve van zijn chef en het bedrijf).O m zijn taak te vervullen moet men met zijn w erk opstaan en geen hobby's hebben.
Om h et w erk gedaan te krijgen zal men soms vijanden m oeten m aken. D a t is onvermijdelijk, m aar een goed leider zorgt spoedig voor vrede.
E en bekw aam leider w eet bij zijn ondergeschikten krachtig w erkende motieven op te w ekken om h ard te w erken (an effective leader arouses m otivation through his action). A ctie en loyaliteit spelen dus een be langrijke rol.
12.3.
E en goed leider moet er regelm atig op bedacht zijn vooruit te komen. N iet alleen ter wille van het geld, hoewel geld niet onbelangrijk is. Om vooruit te komen moet men veel contacten leggen met allerlei personen en een goed leiderschap tonen.12.4.
E en leider m oet zijn ondergeschikte leiders „dicht bij” zich houden. D e supervisors m oeten goed w eten d at hun leider achter hen staat. E en goed leider w eet, d a t de supervisors de „backbone of m ana gem ent” zijn. U it het gesprek over dit punt, d at A rgyris met de Leider heeft, blijkt, hoe de Leider zich in feite sterk afhankelijk voelt van zijn supervisors. D it kan m ede verklaren w aarom hij zijn supervisors zo in dividueel behandelt. Zij blijven dan op de Leider geconcentreerd en van hem afhankelijk.12.5.
E en kundig leider zorgt, d a t de functies van de supervisors bij zonder gerespecteerd en begeerd w orden. (T h e w orse thing a m anage ment leader can do is to bypass his supervisors).Bij deze uiteenzetting v alt o.a. op hoe makkelijk de Leider spreekt over het verkrijgen en interpreteren van de feiten 20) en hoe vlot hij denkt over vrede stichten na conflicten.
Behalve hoe hij zijn w ijze van leiding geven ziet, geeft de Leider ook nog een uiteenzetting van het waarom .
A llereerst noem t hij de onvoldoende capaciteiten van de supervisors. Zij zijn bang „to push, sell, be strong and hit h a rd ” . D aarom moeten de
25) Deze uitspraak bevat ongetwijfeld een zekere waarheid. De wijze van leiding geven wordt in niet onbetekenende mate functioneel door de groep „ondergeschikten" bepaald, maar dan toch m.i. anders dan de Leider het ziet.
26) Het is bijv. vaak niet gemakkelijk op korte termijn een goed inzicht in de ge voelens van zijn ondergeschikten, die ook •— en vaak belangrijke —• feiten zijn, te verkrijgen.
supervisors krachtig geleid w orden. ,,I think the em ployees w ant a leader who is stro n g ” (de sterke man theorie!).
E en tw eede oorzaak is gelegen in de onvoldoende leiderscapaciteiten van zijn voorganger. Die w as een vriendelijke, rustige gentlem an. De supervisors hadden te weinig technische know how. E r w aren geen ,,con- trol system s” , o.a. geen budget, voorraadadm inistratie, productiestaten, geen functie- en taakom schrijvingen, geen „Standard operating procedu re s”.
A ls derde oorzaak noemt hij het feit, dat de em ployé’s (of een groot deel er van, d at is niet duidelijk vermeld) op tijdloon w erken. A angezien de geldelijke prikkel er niet is, moet de Leider dus zorgen voor andere krachtig w erkende motieven. D at verklaart z.i. m ede w aarom hij er „zo boven op moet zitten ” .
Stellen wij nu n aast elkaar de beschrijving van de wijze van leiding geven van de onderzoeker en die van de Leider dan blijkt het volgende.
Analyse van de onderzoeker.
O , T h e L eader is constantly in teracting and constantly com manding.
CL T h e L eader’s personal goals, values, and feelings are p ri marily organizationally cen tered.
CL T h e L eader makes the o rg a nization a part of his self pic ture.
0
4
T h e Leader handles the su pervisors as individuals. 05
T h e L eader controls thetransm ission of im portant in formation.
O n T h e Leader em phazises the present.
Ot T h e L eader sets realistic goals.
N iet ieder van de elem enten van beider analyse is vergelijkbaar. R e kening houdende met de toelichting, die de Leider bij zijn analyse geeft, kan men zeggen dat O t en CL overeenkom st vertonen met L| en Lo. O ok O
4
en L4
vertonen een zekere overeenstem m ing. 0 (i en 07
komen niet explicite in de zelfanalyse van de Leider voor, m aar zijn elders in zijn beschouw ingen te vinden en leveren dus in elk geval geen verschil punt op.W a t opvalt is, dat de Leider niet zegt. d a t hij de organisatie deel van zijn „self picture” maakt. Hij blijkt niet te zien, d a t hij sommige p er soonlijke behoeften tijdens en door de uitoefening van zijn functie be vredigt.
In een volgend hoofdstuk beschrijft A rgyris de — ongezonde —- a f hankelijkheid van de supervisors van hun Leider, zoals die door het ge d rag van laatstgenoem de o ntstaat. Hij gaat na, hoe denken, m aar vooral hoe voelen de supervisors ten aanzien van hun werk, hun collega’s, hun eigen ondergeschikten, de Leider en het bedrijf als geheel.
Zoals de Leider zich zelf ziet.
L, I believe firmly: defend dog gedly.
Lo I w ork hard; I am bold: I alw ays get the job done.
L;j I keep my eyes open for op portunities to advance. L
4
I keep my supervisors closeto me.
