Bijlage I: Overzicht kenmerken van OSS ontwikkeling en NPD

(1)

Bijlage I: Overzicht kenmerken van OSS ontwikkeling en NPD

Toelichting:

Open Source software ontwikkeling New Product Development

S tr a te g ie

- Klant betrekken (Volledige openheid) - Hergebruik

- Modulariteit - Standaarden

- Hybride business modellen - Incrementele verandering

- Klant betrekken (Beperkte openheid) - Hergebruik - Modulariteit - Standaarden - Incrementele verandering S tr u c tu u r - Belanggemeenschap - Netwerk

- Functionele verbijzondering (onstuurbaar) - Duidelijke hiërarchie die vanzelf tot stand komt (organisch)

- Gedecentraliseerde beslissingsstructuur

- Projectteam - Netwerk

- Functionele verbijzondering (stuurbaar)

- Duidelijke hiërarchie die vanaf begin vast ligt (rigide) - Gedecentraliseerde beslissingsstructuur S y s te m e n - Botom-up ontwikkelproces

(Adhoc, gedecentraliseerd, op eigen initiatief) (Regels, taken, plichten komen fluïde tot stand) - Korte, snel opeenvolgende ontwikkeliteraties (Marktgestuurde incrementele verandering) - Parallelle ontwikkeling

- Ruisvermijding in communicatie - Asynchrone communicatie

- Met name passieve coördinatiefunctie

- Top-down ontwikkelproces

(Gepland, gecentraliseerd, op verplichting) (Regels, taken, plichten liggen bij aanvang vast) - Korte, snel opeenvolgende ontwikkeliteraties (Interne incrementele verandering) - Parallelle ontwikkeling

- Ruisvermijdende communicatie - Synchrone communicatie

- Met name actieve coördinatiefunctie

S ig n if ic a n te w a a rd e n

- Overvloed leidt tot giftcultuur-model - Heersende waarden ter waarborging creativiteit (Persoonlijke ontplooiing, non-territoriaal gedrag, gevoel van collectief eigendom, bescheidenheid) - Reputatie door kunnen

- Acculturatie door mechanismen - Consensus over doelen - Sterk groepsgevoel

- Klassiek economisch schaarste model - Heersende waarden ter waarborging creativiteit (Persoonlijke ontplooiing, non-territoriaal gedrag, gevoel van collectief eigendom, bescheidenheid) - Reputatie door hebben

- Acculturatie door mechanismen - Consensus over doelen - Sterk groepsgevoel S le u te lv a a rd ig h e d e n - Intrinsieke motivatie

- Continue, multi-dimensionele feedback

- Heterogeniteit (onstuurbaar, maar potentieel onbeperkt) - Weinig secundaire taken

- Delphi effect

- Hergebruik (vrij extern en intern) - Kennisaccumulatie in kennisbestand

- Klant betrekken (Klant is markt en ontwikkelaar) - CAD-systemen (OS is per definitie CAD) - Asynchrone communicatie

- Extrinsieke motivatie

- Periodieke, beperkt multi-dimensionele feedback - Heterogeniteit (stuurbaar, maar beperkt)

- Veel secundaire taken - Geen Delphi effect

- Hergebruik (onder voorwaarden extern) - Kennisaccumulatie in kennisbestand

- Klant betrekken (Klant is representant van de markt) - CAD-systemen (gebruik van)

- Synchrone communicatie

S

ta

f - Populariteit en activiteit project trekt personeel aan _{- Motivatie wordt primaire intrinsiek gevoed} - Intrinsieke beloning uit aard van het werk

- Training on the job

- Personeel wordt gestimuleerd, anders aangewezen - Motivatie primaire extrinsiek gevoed

- Monetaire beloning en uit aard van het werk (i.e. milestones)

- Training on the job

S ti jl v a n le id in g g e v e n _{- Autoriteit is gezag} - Autoriteit wordt verdiend

- Leiderschapstaken: visie, verdeling, acquisitie, cohesie - Geen eigenaar (collectief eigendom)

- Leider door initiatie of erven van project(idee) - Interpersoonlijk sterk, gedreven, bescheiden leider

- Autoriteit is macht

- Autoriteit wordt gedelegeerd

- Leiderschapstaken: visie, verdeling, acquisitie, cohesie - Geen eigenaar (collectief eigendom)

(2)

Bijlage II: Het concept adviesinstrument

Kenmerk Condities Beoordeling Oplossingsrichting

Openheid van proces, product, kennis.

-Wederzijds vertrouwen, -Gevoel van veiligheid (Smith & Berg, 1987)

-Wederzijdse afhankelijkheid, -Wederzijds belang.

(Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006).

Proces:

- kan iedereen vrijelijk deelnemen? - is tussentijdse sturing mogelijk? - wordt alles eerlijk/openlijk

besproken/gedeeld? Product:

- kan iedereen vrijelijk gebruik maken?

- is het product onderhevig aan fabricagegeheim of restrictieve octrooien?

Kennis:

- mag iedereen het vrijelijk (her)gebruiken?

- wordt het evolutionair ontwikkeld (dwz wordt kennis verbeterd adhv feedback)?

Private-collective innovatiemodel.

(Von Hippel & Von Krogh, 2003; Von Hippel, 2005). Markt gestuurde tussentijdse incrementele verandering & Korte ontwikkel iteraties.

Nadruk op verbetering ipv perfectie tijdens ontwikkelen (= evolutie ipv constructie). Ontwikkelingen vinden plaats in een netwerkstructuur ipv traditioneel NPD projectstructuur.

(Neus & Scherf, 2005).

Continue, multi-dimensionele feedback.

Volledige openheid van het proces, product en kennis (voor, tijdens, na).

Heterogene feedback poule. Facilitair medium (i.e. intranet, internet, extranet).

Zijn ontwikkeliteraties kort en vinden beslissingen plaats aan de hand van tests in de daadwerkelijke

gebruiksituatie? (= extern) Maakt de markt kennis met het product alvorens het geheel doorontwikkeld is?

Is de feedback poule zowel intern als extern?

Is het ontwikkelproces gebaseerd op verbetering ipv perfectie?

(Neus & Scherf, 2005).

Zie de oplossingsrichting van Belangengemeenschap.

Passieve coördinatie-functie.

Autonomie van werknemers.

(Mintzberg, 1983).

Radicale/innovatieve kenniswerkers (voldoende geschoold personeel).

(Desouza & Awazu, 2006).

Korte ontwikkel/feedback iteraties. (Raymond, 2000a).

Zinvol wanneer:

Zijn taken complex en op voorhand niet te plannen/sturen? (Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000; Desouza & Awazu, 2006).

Zijn kenniswerkers te typeren als radicaal/innovatief?

(Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000; Desouza & Awazu, 2006).

Zijn taken niet op te delen in gemakkelijk te coördineren

deeltaken? (Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000).

Vindt sturing (coördinatie) plaats dmv korte feedback loops? (Raymond, 2000a).

Hangt succesvolle afronding van werkzaamheden af van adhoc beslissingen van radicale/innovatieve kenniswerkers? (Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000).

Coördinatie door: Onderlinge afstemming.

(Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000).

Standaardisatie van

vaardigheden. (Mintzberg, 1983; Paul et al., 2000).

Standaardisatie van normen en waarden. (Paul et al., 2000).

Korte ontwikkel en feedback iteraties. (Raymond, 2000a).

Giftcultuur. Ontbreken van materiele schaarste. (Blau, 1964).

Vertrouwen in gemeenschap.

(Fukuyama, 1991;Van Baalen, 2002).

Als de complexiteit van werkzaamheden onevenredig (kwadratisch) toeneemt wanneer meerdere ontwikkelaars worden toegevoegd is er sprake van een traditionele manier van werken:

Organisatie leden dienen te worden overtuigd door te ervaren. (Neus & Scherf, 2005).

(3)

gemeenschap)

(Van Baalen, 2002).

1998).

Belangengemeenschap creëren. (Neus & Scherf, 2005).

Delen en empathie moeten worden beloond (privileges).

(Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006), (Von Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2000).

Top management moet delen, empathie en welwillendheid uitdragen. (Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006), (Von Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2000).

Leiderschap moet worden verdiend door kennis, kunde en aanzien. i.e. via democratisch proces ipv keuze door management. (Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006).

Autoriteit door gezag.

Mogelijkheid tot economic standing dient te worden weggenomen, social standing dient enige vorm van beloning te zijn. (Nan Lin, 2001; Blau, 1964).

Sociaal geaccepteerd leiderschap. (Rockwell & Kruif, 2006).

Werknemers beoordeling op vaardigheid.

Leiderschap moet worden verdiend door kennis, kunde en aanzien. i.e. via democratisch proces ipv keuze door management.

(Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006).

Belangen-gemeenschap.

Overeenkomstige belangen van ten minste twee individuen. Vrije deelname.

Bereidheid tot samenwerking.

(Diekman & Lindenberg, 2000).

Lidmaatschap: gevoel van “erbij horen”. (McMillian & Chavis, 1986).

Invloed (gevoel van waarde).

(McMillian & Chavis, 1986).

Gevoel dat deelname behoefte bevredigt. (McMillian & Chavis, 1986).

Zijn ontwikkelaars geïnteresseerde soortgenoten ipv aangestelde experts? (Wenger & Snyder, 2000; Neus & Scherf, 2005).

Is autoriteit enkel mogelijk door substantiële bijdrage, reputatie en sociaal geaccepteerd leiderschap (social standing) i.e. gezag, of kan autoriteit door macht genomen worden door economic standig (i.e. onevenredig materieel bezit)? Is reputatie het enige machtsmiddel of kan de leider dwang uitoefenen?

Vaststellen type belangengemeenschap waaraan de klant behoefte heeft: online gemeenschapraamwerk. Gebruik het Klantbinding raamwerk om de juiste: - technische infrastructuur, - service waarde - interactiviteit, te bepalen.

(Szmigin, Canning & Reppel, 2005).

Organische structuur

Complexe dynamische omgeving waarbij de nadruk ligt op kennis van professionals of experts (radicale/innovatieve kenniswerkers). Kennis moet vrij kunnen ontwikkelen. (Mintzberg, 1983).

Ontbreken van sturing van bovenaf (Management Paradox).(Snyder & Wenger, 1999).

Hebben de klanten en werknemers grote inspraak op het

ontwikkelproces Is deelname vrij? Ligt de nadruk op

radicale/innovatieve kenniserkers die autonomie hebben om te beslissen

Organisatiestructuur Adhocracy. (Mintzberg, 1983).

Belangengemeenschap.

(Szmigin, Canning & Reppel, 2005).

Intrinsieke motivatie

Vrije, onbelemmerde, ongebonden keuze. Maw, weigeren is een optie. (Rockwell, 2006).

Ruimte en middelen voor nastreven interesses. (Baker & Hart, 1999).

Is men vrij in het al dan niet deelnemen aan projecten?

Wordt afwijkend gedrag getolereerd?

(Baker & Hart, 1999).

Wordt creativiteit gestimuleerd?

(Baker & Hart, 1999).

Creëer een vrijelijk toegankelijke ideeëndatabase ter opslag en communicatie van ideeën.

(Boeddrich, 2004); (Baker & Hart, 1999).

Exclusieve individuele beloning voor goede ideeën.

(4)

Geeft de bureaucratie en de organisatiestructuur vrijheid voor creativiteit? (Baker & Hart, 1999).

Zijn medewerkers vrij in/krijgen zij de ruimte voor het nastreven van hun interesses? (Baker & Hart, 1999).

Kunnen medewerkers ideeën aandragen en wordt daar serieus op ingegaan? (Boeddrich, 2004); (Baker & Hart, 1999)..

zichtbaar waarde te hechten aan een project. (Gupta & Wilemon, 1990; Swink, 2000)

Topmanagement dient individuen vrij te laten en te faciliteren door: afwijkend gedrag te tolereren, creativiteit te stimuleren, bureaucratie te vermijden, een de

organisatiestructuur niet te rigide te doen zijn en financiële middelen ter beschikking te stellen van creativiteit. (Baker & Hart, 1999). Klant is ontwikkelaar Mogelijk wanneer: Lage toetredingsbarrières. (Weber, 2004). Collectieve ontwikkelmethodiek. (Weber, 2004; Thomke & Von Hippel, 2002).

In 3 situaties nuttig:

(Thomke & Von Hippel, 2002).

Krimpend marktsegment en klanten met hoge eisen. Klagende klanten over ontwikkeltijd nieuwe producten. Productiesysteem dat zich leent tot flexibele aanpassing.

Zijn klanten in de gelegenheid maatwerk opties te implementeren? Zinvol wanneer:

Zijn klanten in de gelegenheid tussentijdse feedback te geven? Ervaart de organisatie een kleiner wordende totale vraag?

Zijn klanten, ondanks een krimpend marktsegment, veeleisend? Duren ontwikkelingen (van nieuwe (maatwerk) producten) te lang volgend de klant?

Leent het productiesysteem zich voor continue aanpassing/afstemming?

Gebruiker-toolkits:

(Thomke & Von Hippel, 2002; Von Hippel & Katz, 2002; Von Hippel, 2005).

1. Ontwikkel een toolkit gebaseerd op een gemakkelijk te flexibiliseren ontwerptaak. 2. Flexibiliseer het

productieproces. 3. Selecteer de eerste gebruikers aan de hand van bereidheid te helpen bij perfectioneren van toolkits. 4. Verbeter de toolkit adhv feedback en (praktijk)testresultaten. 5. Pas de dagelijkse bedrijfsprocessen aan om toolkitmethodiek geheel te integreren. Gedecentra-liseerde ontwikkeling

Nadruk ligt op specialistische complexe kenniscreatie. (Awazu & Desouza, 2004; Mintzberg, 1983).

Kenniswerkers zijn

innovatief/radicaal. (Desouza & Awazu, 2006).

Kenniscreatie niet per se, of direct, voor commerciële exploitatie. (Desouza & Awazu, 2006).

Kennis voor publieke doeleinden ipv private kennis.

(Desouza & Awazu, 2006).

Zinvol wanneer:

Is er behoefte aan diversiteit van competenties en perspectieven?

(Majchrzak, Malhotra, Stamps & Lipnack, 2004).

Is er een technische infrastructuur die communicatie kan faciliteren bij gedecentraliseerde ontwikkeling?

Ligt nadruk binnen de organisatie op specialistische complexe

kenniscreatie? (Awazu & Desouza, 2004; Mintzberg, 1983).

Zijn kenniswerkers te typeren als innovatief/radicaal? (Desouza & Awazu, 2006).

Is de kennis die wordt ontwikkeld uiterst concurrentie gevoelig OF wordt de ontwikkelde kennis gebruikt voor een specifiek commercieel doeleinde, of is kenniscreatie en accumulatie niet per se (direct) voor commercieel gebruik? (Desouza & Awazu, 2006).

Is de kennis die wordt ontwikkeld voor private of publieke doeleinden (met dit laatste wordt bijvoorbeeld kennis in een kennisnetwerk

3 Basis principes voor succesvolle gedecentraliseerde teams:

(Majchrzak, Malhotra, Stamps & Lipnack, 2004)

1. Exploiteer diversiteit 2. Gebruik techniek om de realiteit te simuleren o.a.:

- Communicatie asynchroon - Communicatie openlijk

toegankelijk

- stel protocollen op voor manier van communiceren en frequentie

- vat omvangrijke discussies samen

- stel een facilitator aan per onderwerp/project - IM (Instant Messaging) is

van belang om het “eureka” en “oh nee” effect te delen 3. Zorg voor sterke

teamcohesie:

1. zorg voor intensieve communicatie (dit voorkomt misvattingen, en schept vertrouwensbanden) 2. roulatie van teamleden (dit

(5)

Asynchrone communicatie

Facilitair medium (internet, intranet, extranet)

Hoe is communicatie tussen teamleden (bij gedecentraliseerde ontwikkeling) georganiseerd? Is alle informatie en kennis voor alle teamleden ten alle tijden te raadplegen?

Versnellingskamer. (Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006).

Groepsmail, Fora, Virtuele werkplekken.

Ideeën databank. (Boeddrich, 2004).

Delphi effect Heterogene samenstelling, Onafhankelijke oordelen, Decentralisatie, Facilitair medium.

(Surowiecki, 2004).

Is een groep heterogeen van samenstelling?

Worden oordelen en meningen onafhankelijk van elkaar gegeven? (maw wordt de mogelijkheid tot beïnvloeding van elkaar vermeden?) Werken teamleden in fysieke afscheiding van elkaar, ieder puttend uit zijn/haar eigen expertisegebeid? Bestaat er een medium om oordelen en samenwerking te verenigen? (Surowiecki, 2004). Asynchrone communicatie. (Surowiecki, 2004). Gedecentraliseerde ontwikkeling. (Surowiecki, 2004). Diversiteit binnen ontwikkelteams. (Surowiecki, 2004).

Facilitair medium. (Surowiecki, 2004).

Versnellingskamer. (Bakker, Kruif, Willems & Rockwell, 2006).

Interne en externe bronnen voor vrij hergebruik

Zinvol wanneer anderen daadwerkelijk hergebruiken.

(Von Hippel, 2005).

Absorptive Capacity (AC):

(Daghfous, 2004).

- Capaciteit tot verwerven externe kennis.

- Capaciteit tot assimileren van externe kennis. - Capaciteit tot transformeren

externe kennis. - Capaciteit tot exploiteren

externe kennis. Middel dat vrij (her)gebruik waarborgt. (Daghfous, 2004).

Kan men vrijelijk uit externe bronnen putten?

Om vast te stellen of de AC

toereikend is om te kunnen putten uit externe bronnen kan gekeken worden naar de vier AC factoren:

1. Verwerven: Wordt er voldoende geïnvesteerd in R&D?

Is de strategie gericht op kennisverwerving en ontwikkeling? (Zahra & George, 2002).

2. Assimileren: Staat de organisatie open voor kennis van buitenaf? Te meten door het aantal citaten van concurrentie in organisatie publicaties. (Zahra & George, 2002).

3. Transformeren: Hoeveel nieuwe productideeën of R&D projecten heeft de organisatie gemiddeld per jaar? (Zahra & George, 2002) 4. Exploiteren: Hoeveel octrooien

vraagt de organisatie gemiddeld jaarlijks aan? (Zahra & George, 2002)

Een organisatiestructuur die kenniscreatie en accumulatie toelaat. (Daghfous, 2004) Adhocracy. (Mintzberg, 1983). Positionering in een kennisnetwerk. (Daghfous, 2004.) AC van organisatieleden verbeteren (investeer in training, scholing, workshops, neem gekwalificeerd personeel aan: academici, wetenschappers, specialisten, e.d.). (Daghfous, 2004).

Streef naar diversiteit. (Daghfous, 2004).

Creëer open kennissystemen, liefst in een kennisnetwerk.

(Daghfous, 2004).

Committeer aan het doel om een lerende organisatie te worden. (Daghfous, 2004).

Creëer een open cultuur waarin vertrouwen een belangrijke basis is en waarin creativiteit wordt gewaarborgd. (Daghfous, 2004).

Kennisdeling moet zo belangrijk worden dat het meegenomen wordt in functiebeoordeling.

(6)

Bijlage III: Toetsingsheets

1

419077

Openheid in Innovatie

Wat we kunnen ler en van Op en Source softwar e ontwi kkeling

Onderzoek voor Twynstra The Bridge Amersfoort, 23 februari 2006

1

2

419077

Openheid EN innovatie

Openheid

openhartig, oprecht en toegankelijk met het oog ook op de buitenwereld.

Innovatie

nieuwe dingen doen

dingen op een nieuwe manier doen

nieuwe dingen op een nieuwe manier doen

(7)

3

419077

Wat we kunnen leren van Open Source software ontwikkeling

Broncode

de instructieregels waaruit een programma is opgebouwd

Open Source software

Software waarvan de bron vrij toegankelijk is: • vrijelijk is in te zien

• vrijelijk is aan te passen • vrijelijk is te vers preiden

3

4

419077

Het onderzoek: uitgangspunt

Open Source software ontwikkeling is in staat tot: • een snel ontwikkelproces

• hoge kwaliteit producten • nauwe aansluiting op de markt

(8)

5 419077 open Source sof tware ontwikkeling

Het onderzoek

traditioneel New Product Dev elopment kenmerkende v erschillen aangrijpin gs-punten v oor v erandering 5 6 419077

Volledige openheid

Volledige openheid van: • het proces, • het product,

• de (resulterende) kennis ten alle tijden

Proces:

•Kan i eder een vrijelijk deelnemen? •Is tuss entijds e st uring mogelijk? •Wordt alles eerlijk/ openlijk gedeel d?

Produc t:

•Kan i eder een vrijelijk gebrui k maken? •Is het onderhevig aan restricties ?

Kennis:

•Mag iedereen vrijelijk hergebrui ken? •Wordt het evolutionair ontwikkeld?

Voorwaarden:

• Wederzijds v ertrouwen • Gev oel v an v eiligheid • Wederzijdse af hankelijkheid • Wederzijds belang

Hoe :

• Vernieu wde kijk op terugv erdienen v an inv estering (Priv ate-Collectiv e Innov atie Model)

(9)

7

419077

Marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering

en korte ontwikkeliteraties

Ontwikkelstappen zijn kort en gates zijn extern. Waardoor na elke stap opnieuw marktintroductie plaats vindt.

Marktgestuurde incrementele verandering gedurende het ontwikkelingsproces is het gevolg

Zijn ont wi kkeliteraties kort en vinden beslissingen plaats aan de hand van t ests in de daadwerkelijke gebruiksit uatie?

Maakt de mar kt kennis met het product al vorens het geheel doorontwi kkeld is ?

Is de feedbac k poul e zowel i ntern als extern?

Is het ontwikkelproc es gebas eerd op verbetering in plaats van perf ectie?

Voorwaarden:

• Nadruk op v erbetering in plaats v an perf ectie (ev olutie ipv constructie) • Ontwikkelingen v inden plaats in

netwerkstructuur ipv traditionele ontwikkelteams

Hoe :

• Creëer een netwerk v an gebruikers en ontwikkelaars die ontwikkelen en v rijgev en in korte iteraties (Zie belangengemeenschap)

7

8

419077

Continue, multi-dimensionele feedback

Feedback vanuit een (potentieel oneindig) grote poule verschillende achtergronden, contexten, belangen. Feedback van de gehele potentiële markt

Zijn ont wi kkeliteraties kort en vinden beslissingen plaats aan de hand van t ests in de daadwerkelijke gebruiksit uatie?

Maakt de mar kt kennis met het product al vorens het geheel doorontwi kkeld is ?

Is de feedbac k poul e zowel i ntern als extern?

Is het ontwikkelproc es gebas eerd op verbetering in plaats van perf ectie?

Voorwaarden:

• Volledige openheid v an proces, product en kennis

• Heterogene f eedback poule • Facilitair medium

Hoe :

• Creëer een netwerk v an gebruikers en ontwikkelaars die ontwikkelen en v rijgev en in korte iteraties (Zie belangengemeenschap)

(10)

9

419077

Passieve coördinatiefunctie

Weinig secundaire taken

Vooraf vindt standaardisatie van vaardigheden plaats, daarna is onderlinge afstemming (van radicale/innovatieve kenniserkers) en sturing door korte ontwikkeliteraties en feedbackverwerking het primaire coördinatie mechanisme. Er is geen centrale coördinatie functie. Zijn taken compl ex en op voorhand niet te plannen/sturen?

Hangt succes volle afronding af van adhoc beslissingen van radicale/innovatieve kenniswer kers?

Zijn taken niet op te delen in gemakkelij k t e coördineren deeltaken?

Vindt s turing (coördinatie) plaats dmv kort e f eedbac k loops? Voorwaarden: • Autonomie v an kenniswerkers • Geschoold personeel • Korte f eedbackloops Hoe :

• Coördinatie door onderlin ge af stemming • Standaardisatie v an v aardigheden • Standaardisatie v an normen en waarden • Korte ontwikkel/f eedback iteraties

9

10

419077

Geen materiele schaarste. Status en reputatie door wat met weggeeft en doet in het belang van de gemeenschap.

Wanneer de complexit eit van het c oördi neren van wer kzaamheden onevenredig toeneemt wanneer ont wi kkelaars worden t oegevoegd is er spr ake van een traditionele context.

Zijn ont wi kkelaars geïnt eresseerde s oortgenot en ipv aangest elde experts?

Is autoriteit enkel mogelijk door het leveren van subst antiël e bijdrage, reputati e, soci aal geacc ept eerd leiderschap of kan het wor den genomen?

Gift-Cultuur

Voorwaarden:

• Ontbreken materiele schaarste • Vertrouwe n (in de gemeenschap) • Dy adische reciprociteit

Hoe :

• Ov ertuigen door erv aren • Trustgames

• Belangen gemeenschap creëren • Delen en empathie belonen • Topmanagement moet paradigma

uitdragen

(11)

11

419077

Geen materiele schaarste dus geen macht door economic standing. Sociaalkapitaal is wat gezag doet hebben.

Autoriteit door gezag

Voorwaarden:

• Mogeli jkheid tot economic standing dient te worden we ggenomen

• Sociaal geaccepteerd leiderschap

Hoe :

• Werknemers beoordelen op v aardigheden niet op resultaten • Leiderschap moet worden v erdient door

kennis, sociale acceptatie dus niet v ia aanstelling door topmanagement

11

12

419077

Deelname is vrijwillig en een groep ontbindt wanneer er geen collectief belang meer is. Deelnemers zijn soortgenoten met overeenkomstige belangen/interesses.

Belangengemeenschap

Voorwaarden:

• Ov ereenkomstige belangen • Vrije deelname

• Gev oel v an erbij horen • Inv loed in de gemeenschap

• Gev oel dat behoef ten worden bev redigd door deelname

Hoe :

• Vaststellen ty pe belangengemeenschap aan de hand v an online

gemeenschapsraamwerk

• Klantbinding raam werk gebruiken om de juiste technische inf rastructuur, serv ice waarde en interactiv iteit te bepalen

(12)

13

419077

Deelname is vrijwillig en een groep ontbindt wanneer er geen collectief belang meer is. Hierdoor is de structuur van een ontwikkelgroep organisch.

Hebben klanten en wer knemers grote ins praak op het ont wi kkelproc es?

Is deelname aan ont wi kkeling vrij?

Ligt de nadr uk op radic ale/innovatieve kenniswerkers die autonomie hebben om te beslissen?

Organische structuur

Voorwaarden:

• Complexe dy namische omgev ing • Nadruk op radicale/innov atiev e

kenniswerkers

• Ontbreken v an sturing door topmanagement Hoe : • Organisatiestructuur: Adhocracy • Belangen gemeenschap 13 14 419077

Intrinsieke motivatie

Collegiale macht (i.e. onderlinge aansturing ipv topmacht) en de vrije aansluiting hebben ten gevolg dat ontwikkelaars intrinsiek gemotiveerd zijn. En intrinsiek beloond worden

Is men vrij in het ki ezen voor deelname/ nastreven van interesses ?

Wordt af wij kend gedrag get olereerd?

Wordt creati vit eit gestimuleerd?

Worden str akke deadlines, strakke financiële speelrui mte en negati eve houding ten opzicht e van creati viteit vermeden?

Is er sprake van weinig bureaucratie en non-rigide organisatie str uctuur?

Wordt er serieus op ideeën ingegaan?

Voorwaarden:

• Vrije onbelemmerde, ongebo nden keuze (weige ren moet een optie zijn)

• Ruimte en middelen v oor nastrev en interesses

• Organisationele maatregelen die creativ iteit toelaten

Hoe :

• Creëer een v rijelijk toegankelijke ideeëndatabank v oor opslag, raadpleging en communicatie

• Beloningen v oor creatiev e ideeën (erkenning)

• Zichtbare empathie door topmanagement • Enabling maatregelen door management

(13)

15

419077

Klant is ontwikkelaar

Klanten kunnen bijdragen aan

ontwikkeling, dan wel door inspraak door feedback, dan wel door het zelf

doorvoeren van maatwerkontwikkelingen.

Zijn klanten in de gelegenheid maatwer k opties te implementeren?

Zinvol wanneer:

Zijn klanten in de gelegenheid feedbac k te geven?

Ervaart de organisatie klei ner wordende vraag maar veeleisende klanten?

Duren ont wi kkelingen volgens de klanten t e lang?

Leent het producties ys teem zich voor continue aanpassing/afstemming?

Voorwaarden:

• Lage toetredingsbarrières • Collectiev e ontwikkelmethodiek • Nuttig: krimpend marktsegment • Nuttig: klachten en hoge eisen v an

klanten

• Productiesysteem dat het toestaat

Hoe : • Gebruikertoolkits 15 16 419077

Gedecentraliseerde ontwikkeling

Ontwikkelaars werken fysiek afgescheiden van elkaar aan een collectief vraagstuk.

Zinvol wanneer:

Is er behoeft e aan di versiteit in compet enties en perspec tieven?

Is er een technische infrastr uctuur die c ommunicati e kan faciliteren?

Ligt de nadr uk binnen de organisatie op specialistische complexe kenniscreatie?

Zijn kennis wer kers radicaal/i nnovatief ?

Is kennis ontwikkeling niet per s e voor commerciële exploitatie?

Is kennis voor collectieve doelei nden in plaats van per se privé gebrui k?

Voorwaarden:

• Nadruk op specialistische en complexe kenniscreatie

• Kenniswerkers zijn radicaal/innov atief • Kenniscreatie niet per se v oor

commerciële exploitatie • Kennis v oor publieke doeleinden

Hoe :

• Exploiteer div ersiteit

• Techniek: asy nchrone communicatie, openlijk toegankelijke kennis opslag, protocollen v oor communicatie, samenv atten omv angrijke kennis, IM • Sterke teamcohesie: intensiev e

communicatie, roulatie teamleden, unif ormiteit

(14)

17

419077

Asynchrone communicatie

Communicatie verloopt asynchroon, tekstueel. Hierdoor vindt o.a. directe codificatie van kennis plaats.

Hoe is communicatie tussen teamleden georganiseerd ?

Is alle inf ormatie en kennis v oor alle teamleden ten alle tijden te raadplegen?

Voorwaarden:

• Facilitair medium

Hoe :

• Versnellingskamer

• Groepsmail, f ora, v irtuele werkplekken • Ideeën databank

17

18

419077

Delphi effect

Door gedecentraliseerde ontwikkeling, asynchrone communicatie, heterogenen samenstelling en het internet als verenigingsmechanisme ontstaat het Delphi effect.

Is een groep heterogeen van s amenstelling?

Worden oordelen en meningen onaf hankelijk van elkaar gegeven?

Wer ken teamleden in f ysieke afsc heidi ng van elkaar?

Bestaat er een f acilitair medium?

Voorwaarden:

• Heterogenen samenstelling • Onaf hankelijke oordelen • Decentralisatie • Facilitair medium

Hoe :

• Asy nchrone communicatie • Gedecentraliseerde ontwikkeling • Div ersiteit binnen ontwikkelteams • Facilitair medium (internet bv ) • Versnellingskamer

(15)

19

419077

Open Source ontwikkelgemeenschappen kunnen vrij uit zowel interne als externe bronnen putten.

Kan men vrijelijk put ten uit bronnen?

Is de AC van de onderneming toerei kend:

Wordt er vol doende geïnvesteerd in R&D?

Staat de organis atie open voor kennis van anderen?

Worden er voldoende R &D project en gestart jaarlijks?

Vraagt de organisatie jaarlijks genoeg octrooien aan?

Externe en interne bronnen voor vrij hergebruik

Voorwaarden:

• Zinv ol wanneer ander en ook hergebruiken

• Voldoend e AC • Capaciteit te verwer ven • Capaciteit te assimileren • Capaciteit te trans formeren • Capaciteit te expl oiteren • Middel dat v rij hergebruik waarborgt

Hoe :

• Enabling organisatiestructuur: Adhocracy • Positionering in kennisnetwerk, AC v an

organisatieleden v ergroten, Streef naar div ersiteit, Creëer kennissysteem, committeer aan doel, opencultuur, kennisdeling beoorde len in f unctioneringsgesprek 19 20 419077

Twynstra

The Bridge

the business innovation professionals

Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telef oon 033 467 74 70 inf o@twy nstrathebridge.nl www.twy nstrathebridge.nl

(16)

Bijlage IV: Toetsingsresultaten

[bedrijf a]met [respondent a]

6 Volledige openheid

Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Zeer fundamenteel. Bedrijven houden productinformatie, procesinformatie en kennis daaromtrent geheim (gesloten) omdat hiermee concurrentievoordeel wordt behaald. Er wordt geïnvesteerd om van productidee te komen tot een op de markt geïntroduceerd product. Deze investering moet worden terugverdiend en dat wordt lastig wanneer alle informatie erover openlijk wordt gedeeld met derden. Hoe realistische/praktisch toepasbaar zie jij dit verschil als aanknopingspunt voor verbetering in jouw organisatie?

Wellicht dat aan het begin van de PLC dit wel mogelijk is omdat hier belangen nog latent zijn, er geen vraag is en dus ook geen schaarste heerst. In dit stadium kunnen afspraken gemaakt worden om in samenwerkingsverband, in een vertrouwd netwerk, volledige openheid te gebruiken om tezamen een markt te creëren.

7 Marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Zeer fundamenteel. Om dezelfde reden als dat volledige openheid niet aan de orde is in het traditionele bedrijfsleven is marktgestuurde incrementele verandering tussentijds, dus tijdens de ontwikkelfase en niet tussen productgeneraties, niet goed mogelijk. Concurrentie kan mee kijken en mee leren zonder expliciete kosten te maken. Daarbij komt ook de angst van bedrijven dat gebruikers zullen weglopen wanneer een product nog niet doorontwikkeld is en veel kinderziekten vertoond. Gebreken nu kunnen klanten afschrikken om het product in de toekomst te gebruiken.

Hoe realistische/praktisch toepasbaar zie jij dit verschil als aanknopingspunt voor verbetering in jouw organisatie?

Om boven genoemde reden niet zeer praktisch toepasbaar. In onze markt heeft de klant pas iets aan een product als het geheel doorontwikkeld, dwz gebruiksklaar, is. Een tweede reden is dat

investeringen (fabriekshal, infrastructuur, e.d.) terugverdiend moeten worden, alles dat dat in gevaar brengt is niet wenselijk.

8 Continue, multi-dimensionele feedback Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Fundamenteel. In NPD vindt feedback plaats in gates. Tot aan een gate wordt er gewerkt en onderling afgestemd. Het multi-dimensionele karakter is gebonden aan de diversiteit in de ontwikkelgroep en later aan de testpopulatie.

Aangezien dit punt verbonden is aan volledige openheid is het onder bepaalde voorwaarden (wanneer de markt nog gecreëerd moet worden, belangen overeenkomen en onderlinge

(17)

Zeer fundamenteel. In NPD worden veel zaken centraal aangestuurd. Budgetten, targets (financieel, tijd e.d.) en deelname worden veelal bepaald door een projectmanager, welke weer wordt

aangestuurd door het topmanagement. Te typeren als coördinatie door directe supervisie (de projectmanager die aanstuurt) en veelal standaardisatie van resultaat. Dit laatste voornamelijk de maximale kosten, de gewenste functionaliteit, de deadlines.

Gezien budgettering en belangen van topmanagement is dit punt moeilijk te realiseren in een organisatie.

10 Giftcultuur + 11 Autoriteit door gezag + 12 Belangengemeenschap + 13 Organische structuur + 14 Intrinsieke motivatie

Zeer fundamenteel. Bedrijven bevinden zich in een traditioneel economisch schaarste cultuur waar hiërarchische macht heerst. Ontwikkelteams zijn samengestelde teams en mensen zijn met name extrinsiek gemotiveerd (i.e. door extrinsieke beloning. Strikt gesproken uiteraard, veel BD-ers zijn zeer gedreven en gemotiveerd).

Wellicht dat een dergelijke ontwikkelgemeenschap, waaraan men vrij mag deelnemen of vertrekken, los van de dagelijkse processen gepositioneerd kan worden. Wanneer er een budget voor vrij gemaakt wordt zou daarbinnen totale vrijheid en speelruimte kunnen worden gecreëerd. De mogelijkheid tot hiërarchische macht zou moeten worden weggenomen en vrijheid en intrinsieke motivatie zou de drijfveer moeten zijn. Mooi experiment voor organisaties die het geld ervoor hebben om te kijken of de gevonden principes altijd/overal van toepassing zijn.

15 Klant is ontwikkelaar

Zeer fundamenteel. Klanten worden voornamelijk gezien als afnemers van producten of diensten. Ontwikkeling over laten aan de klant is bij [bedrijf a]lastig.

Wellicht dat het gebruikerstoolkit principe zou kunnen opgaan voor internet diensten. Het internet heeft immers een zeer dynamisch karakter. Of het ook in andere markten toepasbaar zou zijn kan ik nu niet zo snel overzien.

16 Gedecentraliseerde ontwikkeling Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Niet heel fundamenteel anders. Het feit dat in Open Source vrijwel alleen in fysieke afscheiding wordt ontwikkeld, ieder in z’n eigen context zonder besef van hetgeen anderen aan het doen zijn, is echter wel fundamenteel anders.

Dwingen tot ontwikkeling in fysieke afzondering van elkaar zie ik niet als zeer praktisch. 17 Asynchrone communicatie

(18)

Gebeurd al, maar overleg is meestal dmv vergaderingen en werkoverleg (synchroon). Deze overleggen zijn om het project te coördineren en af te stemmen en daardoor veelal tussen

projectleiders. In Open Source is het ontbreken van centrale coördinatie waarschijnlijk de oorzaak van de hoeveelheid communicatie.

Versnellingskamer zou een manier zijn. 18 Delphi effect

Niet eerder van gehoord. Interessante theorie. Vanwege overleg, fysieke samenzijn e.d. is dit niet mogelijk in een bedrijf.

Versnellingskamer zou kunnen, maar niet praktisch om continu toe te passen. 19 Externe en interne bronnen voor vrij hergebruik

Met name het “vrije” karakter van hergebruik in Open Source is fundamenteel anders dan in het bedrijfsleven. Daar kan gebruik gemaakt worden van externe bronnen, maar dit (bijna) nooit zonder restricties en kosten.

Vanwege het belang bij geslotenheid denk ik niet dat dit toepasbaar zal zijn in het bedrijfsleven.

[bedrijf b]: [respondent b]

Anders. In samenwerkingsverbanden en intern in ontwikkelgroepen heerst openheid in zekere mate wel.

Mondiale volledige openheid is moeilijk. Er zal een ander mechanisme moeten zijn dan kennis als bron van concurrentievoordeel.

In het [project b] heerste zekere vorm van volledige openheid omdat er een gezamenlijk belang was in het ontwikkelen van een nieuw product.

7 Marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Anders. Formeel is de stelling dat vroegtijdig vrijgeven van een product schadelijk kan zijn voor toekomstige vraag. Slecht functionerende concepten zouden de interesse van de klant kunnen wegnemen.

(19)

Het product werd echter geplaatst, er kwam veel feedback vanuit de gemeenschap over ontbrekende functionaliteit, gewenste functionaliteit, slecht functionerende functionaliteit e.d. Hierdoor is in korte tijd feedback gekregen die sturing heeft gegeven aan de doorontwikkeling van het product. Geheel volgens Open Source mijn inziens. Echter, dit is niet conform de manier waarop gewerkt wordt. Dit is naar omstandigheden zo ontstaan. Wellicht dus een waardevolle aanpak.

Anders. In de praktijk vindt feedback in iteraties plaats. Na ontwikkelslagen wordt beoordeeld en al dan niet doorgegaan met ontwikkeling. De diversiteit is zo groot als de betrokken

testers/ontwikkelaars. Continu is niet aan de orde.

Gelet de opmerking bij voorgaande punt denk ik dat dit een krachtig kenmerk zou kunnen zijn, en blijkbaar toepasbaar in de praktijk. Let wel: continu was pas aan de orde vanaf de concept fase. 9 Passieve coördinatiefunctie

Erg anders. In het bedrijfsleven vindt sturing plaats door een projectleider, die weer gebonden is aan sturing van het topmanagement. Standaardisatie van vaardigheden is echter niet ongewoon in het bedrijfsleven. Coördinatie door feedback, en standaardisatie van vaardigheden echter wel.

Er is zeker lering te trekken uit coördinatie door feedback van de gebruikersgroep. Minder administratief werk, minder complexiteit in aansturing zou ook prettig zijn, maar hoe dat geïmplementeerd moet worden is lastig. Er zal niet snel een organisatie zijn die alles vrij aan de ontwikkelaar en de klant overlaat. Er zijn budgetten, targets e.d.

10 Giftcultuur

Hoe fundamenteel zie jij dit verschil? Lijkt een tegengestelde wereld.

Lastig. Misschien in een gesimuleerde omgeving. 11 Autoriteit door gezag

Gezag bestaat ook binnen organisaties wel. Macht is echter een overwinnende vorm van autoriteit. Hoe realistische/praktisch toepasbaar zie jij dit verschil als aanknopingspunt voor verbetering in jouw organisatie?

Zou toe te passen moeten zijn. Wanneer men een situatie creëert waarin vaardigheid de belangrijkste rol speelt. Het zou een veilige situatie moeten zijn waarin belangen om positie e.d. niet in gevaar komen.

In zekere zin speelde bij het [project b] gezag ook een rol, naast macht. Bepaalde BD-ers hebben gezag door hun kwalitatieve bijdrage.

12 Belangengemeenschap

(20)

Net als bovenstaande punt (11). [project b] was ook een belangengemeenschap. Echter, geheel fluide structuur was niet aan de orde.

13 Organische structuur

Structuur ligt hoofdzakelijk vast. Ontwikkelteams zijn bekend, opdrachten (taken en plichten) zijn bekend. Anders dus.

Net als bovenstaande punt (11). 14 Intrinsieke motivatie

Goede BD-ers zijn intrinsiek gemotiveerd. Echter, dat intrinsieke motivatie de grootste incentive is om bij te dragen aan ontwikkeling is een fundamenteel verschil. Het is alleen een lastig punt dit. Gezien de definities/literatuur omtrent intrinsiek en extrinisiek gemotiveerd handelen.

Wanneer je de literatuur/definities bekijkt van beide motivaties zul je al snel moeten concluderen dat wanneer men moet bijdragen aan ontwikkeling omdat men voor een opdrachtgever werkt, er voor wordt gecompenseerd, het extrinsieke beloningen zijn en daarom extrinsieke motivatie. Daar lijkt op deze manier geen ontkomen aan. Toepasbaar is wel het trachten naar werkzaamheden waarbij men zich aansluit vanwege interesse ipv alleen vanwege opdracht.

Fundamenteel verschil. Klantvraag is naar (maatwerk) producten. Het bedrijfsleven voorziet daarin. Er zijn klanten die het modificeren naar eigen wens, maar dat is voor veel producten voor het grote publiek niet haalbaar of wenselijk.

Het zou ideaal zijn wanneer er heel specifieke ontwikkeltaken uit handen worden genomen. Het lijkt een situatie waarin voor beide partijen het beste wordt geleverd: organisatie minder omvangrijke maatwerk activiteiten dus minder duur en sneller ontwikkelproces, de klant exact wat hij/zij wil. Het vergt een grote investering, en die is nu niet te overzien, maar het idee van toolkits lijkt interessant. In het [project b] zullen klanten (adverteerders) zelf in staat zijn om hun advertentie aan te passen e.d. Dit is een soort klant als ontwikkelaar functionaliteit ingebouwd.

16 Gedecentraliseerde ontwikkeling Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Er wordt wel decentraal ontwikkeld. Echter individueel, geheel in afzondering ontwikkelen is fundamenteel anders.

(21)

17 Asynchrone communicatie Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Enkel asynchroon is een groot verschil. Maar er wordt uiteraard gebruik gemaakt van asynchrone communicatiemiddelen.

Wellicht meer gebruik maken van asynchrone communicatie. De gevonden voordelen zijn interessant om nader te onderzoeken. Enkel asynchroon communiceren is uiteraard onbegonnen.

Versnellingskamer concept wellicht interenssant. 18 Delphi effect

In teams waar samen gewerkt wordt en onderling intensief wordt afgestemd is dit effect niet haalbaar, aldus de voorwaarden. Fundamenteel verschil dus.

Wellicht in een versnellingskamer concept zoals bij Twynstra The Bridge in gebruik is, om af en toe van het Delphi Effect gebruik te maken.

19 Externe en interne bronnen voor vrij hergebruik Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

Vrij hergebruik is een fundamenteel verschil. Hergebruik op zich niet.

Moeilijk. Misschien binnen een (kennis)netwerk, consortium.

[bedrijf c]: [respondent c]

Dat is fundamenteel anders dan dat er in deze sector gewerkt wordt. Tussen auteurs en mediabedrijf minder geslotenheid, maar zeker geen volledige openheid.

[samengevat] Het zou niet ondenkbaar zijn dat we in de media sector in de toekomst in een dergelijke vorm gaan werken. De content begint, zeker voor de klant, steeds meer op elkaar te lijken. Wat verschilt, is (even oneerbiedig/gesimplificeerd) de verpakking (kaft, lay-out en opmaak van een boek, de functionaliteit en de grafische gebruikersinterface van digitale publicaties).

Het is niet ondenkbaar dat een verandering in mindset, door realisatie van de onnodige kosten, met betrekking tot het ontwikkelen van content, in de toekomst zal leiden tot gezamenlijke ontwikkeling van content om dit elk, in eigenvorm aan te bieden aan de klant. Wezenlijk veranderd dit aan het eindproduct niet erg veel, alleen de totstandkoming ervan verschilt en zou kostenbesparend kunnen zijn.

(22)

Gebeurd nog niet. Het is zo dat de content ontwikkeld wordt en pas vrijgeeft na ontwikkeling. Voor die tijd moet er zoveel mogelijk fouten e.d. uitgehaald zijn.

Eigenlijk heel erg toepasselijk. Er is een project in ontwikkeling waarin met contentontwikkelaars wordt gewerkt door in korte ontwikkeliteraties snel te komen tot content die aan wensen van beide partijen voldoet. De markt is hier de ontwikkelaar van de content (de auteurs, wetenschappers, onderzoekers).

Fundamenteel anders dan de manier van ontwikkelen zoals nu de status quo is. Niet veel anders dan dat er misschien binnenkort staat te gebeuren. Zie punt 7.

Aansluitend bij punt 7: nee, niet nu. Ja, wel in de toekomst. 9 Passieve coördinatiefunctie

Er is wel coördinatie door aansturing, maar een auteur is verder vrij in de manier waarop hij/zij wil werken. Een auteur weet wat er van hem/haar wordt verwacht. Niet heel anders dus.

Zo gebeurd het eigenlijk al. Iemand moet een bepaald stuk schrijven, en de manier waarop dat gebeurd maakt niet veel uit, als het maar voor de deadline afgerond is.

10 Giftcultuur

Erg anders. Mediabedrijven werken niet samen, hopen als eerste met iets interessants te komen, en auteurs willen worden betaald voor hun werk.

Misschien in scenario van de toekomst. 11 Autoriteit door gezag

Auteurs kunnen gezag hebben door het werk dat ze in het verleden hebben ontwikkeld. Sommige auteurs hebben een grote naam en kunnen derhalve meer eisen. Dit punt is wellicht niet zo fundamenteel anders dan in onze praktijk.

Gebeurt eigenlijk al. Kan me voorstellen dat het in het toekomst scenario nog meer deze kant op gaat. Wellicht niet vreemd gezien de parallel tussen een tekstueel stuk en een computerprogramma. Het is beide informatie en bouwt beide op elkaar door.

12 Belangengemeenschap

(23)

Zeker in de toekomst scenario kunnen op grond van gedeelde interesse (en de mogelijkheid daartoe door de openheid van informatie) belangengemeenschappen vormen om bepaalde

(niche)onderwerpen uit te werken. Dit kan interessante content leveren.

Colin Willems: Het verhaal van the Long-Tail. (ook kleine vraag kan door de technologie (en in dit geval de interesse van enkelen) worden beantwoord. Het kan zelfs lucratief zijn om dergelijke nichevragen te beantwoorden. Amazon.com kan dit goed door haar technische infrastructuur. Een boekwinkel kan dit minder goed omdat zij een fysiek magazijn hebben en het niet loont om non-beste sellers te hebben liggen.

13 Organische structuur

Een auteur is niet vrij om te stoppen wanneer hij/zij wil mits niet klaar met de afgesproken content. Hoe realistische/praktisch toepasbaar zie jij dit verschil als aanknopingspunt voor verbetering in jouw organisatie?

Zeker in het toekomst scenario erg toepasbaar. Ook weer vanwege de sterke parallel tussen mediabedrijven content en OS content.

14 Intrinsieke motivatie

Auteurs zijn voornamelijk geïnteresseerd in wat zij doen. Ik zou daarom willen stellen dat dit punt niet erg verschilt.

Is al zo.

Dit is al wel aan het evolueren. Steeds meer gebruikers ontwikkelen eigen content of passen content aan.

Met het systeem dat we aan het ontwikkelen zijn (momenteel v 0.7) lijkt dit in de toekomst te worden geïmplementeerd.

In het toekomst scenario zal dit ongetwijfeld ook aan de orde zijn. 16 Gedecentraliseerde ontwikkeling

Hoe fundamenteel zie jij dit verschil? Gebeurt.

Toepasbaar. Auteurs werken niet altijd in fysiek samenzijn. 17 Asynchrone communicatie

(24)

Misschien kan er beter gebruik gemaakt worden van asynchrone middelen dan nu het geval is, maar alleen maar asynchroon communiceren lijkt met in het heden niet erg toepasbaar. In het toekomst scenario zou het misschien lonen om dit meer te doen, gezien ook de voordelen die het voor OS lijkt op te leveren.

18 Delphi effect

19 Externe en interne bronnen voor vrij hergebruik Hoe fundamenteel zie jij dit verschil?

We hebben te maken met auteursrechten. Het is dus een wezenlijk verschil.

(25)

Bijlage V: Vergelijking van toetsingsresultaten

Toelichting:

! = niet toepasbaar, of erg moeilijk ? = Wellicht toepasbaar in zekere vorm Volledige openheid

Fundamenteel anders Toepasbaarheid

[respondent a] Ja. _? Wellicht aan het begin van de PLC. Stel gezamenlijk belang vast, dan

openheid in de ontwikkeling om markt te creëren.

[respondent b] Ja. _? Er zou een mechanisme moeten zijn dan kennis als kenmerkend

concurrentievoordeel.

[respondent c] Ja. _? Creëren van een open kennisruimte. De service zou concurrentievoordeel

bepalen. (toekomst scenario) Marktgestuurde tussentijdse incrementele verandering

[respondent a] Ja. _! Nee. Concurrentie kan meekijken, gebruikers afgeschrikt door falende

concept producten.

[respondent b] Ja. _? Informeel wordt ’t wel eens toegepast. Maar de status quo is het niet en zal het nog niet direct worden.

[respondent c] Ja/Nee. _? Er wordt een concept ontwikkeld dat deze werkwijze implementeert.Markt: auteur - mediabedrijf

Continue, multi-dimensionele feedback

[respondent a] Ja. _! Moeilijk. In de vorm van lead-users wel, maar DE markt laten meekijken en denken niet: Concurrentie en verlies potentiële gebruikers

[respondent b] Ja. _? Continu is lastig. In iteraties op de markt wel zoals reeds is gebeurd.

[respondent c] Ja/Nee. _? In ontwikkeling.

Passieve coördinatiefunctie

[respondent a] Ja. _! Gezien budgettering, belangen van topmanagement moeilijk.

[respondent b] Ja. _! Gezien budgettering, belangen in de org. Lastig te implementeren.

[respondent c] Ja/Nee. _? Auteurs worden aangestuurd, maar zijn vrij in het invullen van hun werkzaamheden.

Giftcultuur + Autoriteit door gezag + Belangengemeenschap + Organische structuur + Intrinsieke motivatie

[respondent a] Ja. _? Wellicht los van de dagelijkse gang van zaken. Een soort “geïsoleerde”

taskforce. Giftcultuur

[respondent b] Ja. _? Misschien in een gesimuleerde omgeving.

[respondent c] Ja. _? Misschien in het toekomst scenario.

Autoriteit door gezag

[respondent b] Ja. _? In een situatie waarin vaardigheid belangrijkste rol is. In een veilige situatie waarin bestaande rollen/verhoudingen geen gevaar zullen lopen.

Informeel heerst gezag wel.

[respondent c] Nee. _? Auteurs hebben al gezag. Hoe meer gezag (goed werk in het verleden)

(26)

Organische structuur

[respondent b] Ja. _? In een situatie waarin vaardigheid belangrijkste rol is. In een veilige situatie waarin bestaande rollen/verhoudingen geen gevaar zullen lopen.

[respondent c] Ja. _? Ja, toekomst scenario.

Intrinsieke motivatie

[respondent b] Ja/Nee. _? Lastig punt. Intrinsieke motivatie alleen is moeilijk omdat interesse niet gemakkelijk direct te sturen is. Meer intrinsieke motivatie verhogende maatregelen zijn uiteraard nuttig.

[respondent c] Nee. _* Auteurs schrijven over waar ze zelf in geinteresseerd zijn. Men zou kunnen stellen dat het al zo is.

[respondent a] Ja. _? Toolkit benadering zou wellicht mogelijkheden kunnen bieden in de

toekomst.

[respondent b] Ja. _? Ingrijpend, maar wellicht mogelijk.

Zeker in [project b] waar reclamebureau’s zowel klant als ontwikkelaar van hun eigen reclame zijn. Ook zullen “klanten”(adverteerders) zelf in staat zijn in de toekomst om content te leveren en plaatsen.

[respondent c] Ja/Nee. _? Steeds meer klanten ontwikkelen hun eigen content al, daar spelen mediagedrijven echter geen rol. In toekomst kan dit wellicht in samenwerking.

Gedecentraliseerde ontwikkeling

[respondent a] Ja/Nee. _! Gebeurt al. Alleen niet strikt gedecentraliseerd. Is niet praktisch/realistisch. [respondent b] Ja/Nee. _! Gebeurt al. Alleen niet strikt gedecentraliseerd. Is niet praktisch/realistisch.

[respondent c] Nee. _? Gebeurt al. Veelal werken auteurs in fysieke afzondering.

Asynchrone communicatie

[respondent a] Ja/Nee. _! Wordt gebruik van gemaakt. Enkel asynchroon is niet praktisch/realistisch. [respondent b] Ja/Nee. _! Enkel asynchroon is niet praktisch/realistisch. Er zou wel lering getrokken

kunnen worden wellicht uit de voordelen van asynchroon boven synchroon.

[respondent c] Ja/Nee. _! Enkel asynchroon is niet praktisch/realistisch. Er zou wel lering getrokken kunnen worden wellicht uit de voordelen van asynchroon boven

synchroon. Delphi effect

[respondent a] Ja. _? Zou kunnen worden gefaciliteerd.

[respondent b] Ja. _? Zou kunnen worden gefaciliteerd.

[respondent c]

Externe en interne bronnen voor vrij hergebruik Fundamenteel anders Toepasbaarheid

[respondent a] Ja. _! Geslotenheid is van te groot belang in technische sector. ROI kan in gevaar komen bij openheid en vrijheid.

[respondent b] Ja. _? Wellicht binnen een kennisnetwerk.