Full color gecultiveerd
Marktonderzoek naar de mogelijkheden van educatieve uitgeverij Eisma Edumedia op het gebied van Culturele & Kunstzinnige
Vorming op Vmbo & Havo/Vwo-niveau
Haico Pols Stud.nr. 1064398 1e Begeleider: Dr. M. Boon 2e Begeleider: Dr. M. Boorsma
Groningen, augustus 2003
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Enkele woorden vooraf
En de wolken dreven over.
Daar hadden ze alle recht toe.
(W.F.Hermans)
Na vijf jaar van studeren in de ruimste zin van het woord is het zover. De proef op de som.
Veel geleerd, iets minder onthouden. Wat overblijft is niet zozeer een kast vol met concrete kennis, maar meer een (goede?) Bedrijfskundige denkwijze, met als specialisatie de wondere wereld van de Marketing. Bedrijfskunde en Marketing, allebei vrij theoretische en ongrijpbare begrippen. En met de afstudeeropdracht is de tijd gekomen om je theoretische kennis goed te gaan gebruiken in de praktijk. Keuze van de opdracht en het bedrijf waar je de opdracht uitvoert is belangrijk.
In het begin van de het afstudeertraject waren er wat strubbelingen rondom het vinden van stagebegeleiders vanuit de faculteit. Als gevolg hiervan is het eerste deel van het onderzoek uitgevoerd zonder het toeziend oog van deze stagebegeleiders. Maar zo rond december was daar de nieuwe afstudeercoördinator van Marketing, Dr. Martin Boon. Hij was bereid om mij, samen met tweede begeleider Dr. Miranda Boorsma, verder door het afstudeertraject te loodsen. Beide begeleiders hebben uitstekend bijgedragen aan de totstandkoming van deze definitieve versie van de scriptie die voor u ligt. Bedankt daarvoor.
Verder moet ik, omdat dat zo hoort in een voorwoord, en omdat ik dat graag wil nog een aantal belangrijke personen bedanken.
In de eerste plaats de mensen bij Eisma Edumedia. Ik heb veel van hen geleerd over zeer diverse en uiteenlopende praktijkgebieden. In het bijzonder wil ik hier Peter bedanken. Ook al was Wim formeel m’n begeleider, praktisch gezien is Peter, alszijnde de Marketing & Sales- man, degene die ik het meeste met m’n problemen heb opgezadeld. Gelukkig is hij ook degene die de meeste van die problemen kon oplossen. Maar ondanks enkele problemen, heb ik bovenal een zeer leuke tijd gehad bij een bedrijf waar zelfs ik als stagiair invloed had en mijn mening en onderzoek ertoe deden. Daarnaast, en minstens zo belangrijk, kon ik met alle werknemers uitstekend opschieten. Veel dank.
Dan is er mijn steun, toeverlaat en alle rest Marijke. Sinds jaar en dag is zij mijn mooie, lieve vriendin en liefde van m’n leven. Zij liet mij thuis vaak ongestoord aan mijn scriptie werken, en soms, als zij mij wel stoorde, deed ze dit zeer aangenaam. Door niemand wil ik liever gestoord worden dan door haar.
Verder is er nog de familie. Pa en moeke die mij een luizenleven bezorgden als ik, voor voetbal of gewoon voor de lol, in Dokkum was. Grote Zus Annegreet, die, net als ik Bedrijfskundige is, maar een jaar eerder is begonnen en afgestudeerd. Zij heeft tijdens het afstudeerproject, maar ook gedurende de rest van mijn studie, vele wegen voor mij geplaveid en goed begaanbaar gemaakt. Dit varieerde van het ‘huren’ van haar boeken tot het geven van handige, praktische en inhoudelijke tips met betrekking tot de studie. Kleine Broer Theo Hedzer, die vaak samen met mij afreisde naar het pittoresque Dokkum om aldaar, ter
ontspanning, drie keer in de week, een balletje te trappen. Ook was hij er vaak voor in om teruggekomen in Groningen, samen met mij en eveneens ter ontspanning, een dorstlessend biertje te drinken. Zonder ontspanning namelijk geen inspanning.
De afsluiting van een hoofdstuk, dat is wat deze scriptie is. Soms heb je het gevoel dat je, in plaats van het genieten van de studie Bedrijfskunde, beter voor timmerman of stratenmaker had kunnen leren. Dan maak je jezelf tenminste een vak eigen en weet je wat je later, als je groot bent, wordt en zal zijn. Een vraag die als mensen ze hem aan mij stellen ik nooit eenduidig kan beantwoorden. Ik weet wel wat ik ben, een Bedrijfskundige, maar weet in de verste verte niet wat ik zal worden. Dat is niet erg, zelfs niet in deze economisch barre tijden.
Ik ben me ervan bewust dat, vanwege de hoge werkloosheid, ik niet meteen de baan kan krijgen die ik graag zou willen. Momenteel heb je het als pas afgestudeerde Bedrijfskundige niet voor het uitzoeken en je (nabije) toekomst is vrij onzeker. Maar van één ding ben ik wel overtuigd: Het komt vast en zeker allemaal wel goed...
Samenvatting
Eisma Edumedia (EE) is een middelgrote educatieve uitgeverij van lesmethodes voor het voortgezet onderwijs en is gevestigd in Leeuwarden. Eisma Edumedia is momenteel binnen het voortgezet onderwijs actief op een drietal gebieden. Binnen de uitgeefwereld worden dit ook wel fondsen genoemd. De drie fondsen van Eisma Edumedia zijn het fonds Klassieke Talen, het fonds Vaardighedenonderwijs, en het fonds Cultuuronderwijs. Dit onderzoek is gericht op het fonds cultuuronderwijs en specifiek op het vak Culturele- & Kunstzinnige Vorming (CKV). Op VMBO-niveau wordt dit vak CKV genoemd, op Havo/Vwo-niveau CKV1. Doel van CKV(1) is dat leerlingen kennis maken met hun culturele omgeving en zelfstandig een keuze leren maken uit het culturele aanbod.
Cultuuronderwijs heeft een korte geschiedenis. CKV voor het VMBO is geïntroduceerd in het jaar 2000 en wordt door de overheid verplicht vanaf het schooljaar 2003/2004. CKV1 is al langere tijd verplicht. Met ingang van het schooljaar 1999/2000 is in de vierde klassen van Havo en Vwo het nieuwe vak Culturele en Kunstzinnige Vorming 1 (CKV1) geïntroduceerd.
Het vak is een van de algemeen verplichte vakken in de zogeheten tweede fase.
In het jaar 2000 heeft Eisma Edumedia, in samenwerking met SLO (Stichting Leerplan Ontwikkeling), de lesmethode Full color (FC) voor CKV op VMBO-niveau op de markt gebracht. Hiermee waren zij de eerste die een CKV-methode introduceerde. Eisma Edumedia is dus reeds actief op de CKV-markt met haar lesmethode Full color, maar heeft geen CKV1- methode.
In het schooljaar 2003/ 2004 wordt Culturele & Kunstzinnige Vorming (CKV) een verplicht vak binnen het VMBO en zullen meer dan 100.000 leerlingen hiervoor lesmateriaal moeten aanschaffen. Momenteel heeft Full color een marktaandeel van ongeveer 20-25%. Eisma Edumedia wil investeren in Full color en een betere marktpositie krijgen op de CKV-markt.
Het doel is om in een periode van vijf jaar het marktaandeel van Full color te vergroten tot zo’n 40%. Het afstemmen van het marketingbeleid rond Full color op de huidige wensen en behoeften van CKV-leerlingen en -docenten speelt hierbij een belangrijke rol.
Eisma Edumedia is op dit moment nog niet actief op de CKV1-markt, maar wil de mogelijkheden in de markt verkennen, zodat aansluitend op Full color een CKV1-lesmethode kan worden ontwikkeld en op de markt gebracht. In de komende vijf jaar wil Eisma Edumedia, indien een eventuele CKV1-lesmethode ontwikkeld wordt, een marktaandeel realiseren van 25%.
Doelstelling: Inzicht krijgen in de factoren die de strategische keuzes van Eisma Edumedia omtrent haar cultuurfonds beïnvloeden, zodat aanbevelingen gedaan kunnen worden over de
te volgen marketingstrategie, waarmee Eisma Edumedia haar doelstellingen kan realiseren.
Vraagstelling: Welke marketingstrategie moet Eisma Edumedia met haar cultuurfonds, de CKV-lesmethode Full color en een eventuele CKV1-lesmethode, volgen om haar doelstellingen te realiseren?
Deelvragen:
1. Wat is de komende jaren het Nederlandse regeringsbeleid ten aanzien van cultuuronderwijs?
2. Wie zijn de belangrijkste aanbieders op de CKV- en CKV1-markt en hoe zijn hun posities?
3. Hoe is de samenstelling van de CKV- en CKV1-markt?
4. Welke criteria in het algemeen vinden CKV(1)-docenten belangrijk bij de beoordeling van een CKV(1)-lesmethode?
5. Wat zijn de meningen en ervaringen van CKV(1)-docenten met betrekking tot de bestaande CKV(1)-lesmethodes?
6. Wat zijn de relatieve sterktes en zwaktes van Eisma Edumedia ten opzichte van haar concurrenten?
7. Op welke wijze dient het marketingbeleid omtrent de CKV-lesmethode van Eisma Edumedia, Full color, te worden aangepast om beter te voldoen aan de wensen en behoeften van CKV-docenten?
8. Is er in de CKV1-markt behoefte aan een nieuw ontwikkelde en op de markt gebrachte CKV1-lesmethode van Eisma Edumedia en hoe dient het marketingbeleid omtrent deze eventuele nieuwe methode te worden vormgegeven?
Met deskresearch, vooronderzoek middels telefonische interviews, en daarop gebaseerde schriftelijke enquêtes onder CKV- en CKV1-docenten, is de informatie achterhaald om deze vragen te kunnen beantwoorden. Handvat voor de externe en interne analyses, die uitmonden in een SWOT-matrix, is het boek van Aaker (1998). Het marketingplan is gebaseerd op het werk van Leeflang (1987).
Belangrijkste uitkomsten van de interne analyse zijn:
Sterktes:
• EE: heeft goede financiële positie
• EE: is succesvol gebleken in het uitgeven van methodes voor Grieks & Latijn
• EE: samenwerking met SLO
• EE: snelle besluitvorming mogelijk
• FC: eerste CKV-lesmethode
• FC: hoog bekendheids-/ervaringspercentage
• FC: vormgeving/ lay-out
• FC: docentenhandleiding Zwaktes:
• EE: is een kleine uitgeverij met beperkte (personele) middelen
• EE: geen didactische kennis, is afhankelijk
• EE: geen CKV1-lesmethode
• FC: tegenvallende verkopen
• FC: wordt relatief weinig gebruikt (gezien bekendheid en ervaring)
• FC: Vormgeving/ lay-out (té)
• FC: Rommelig/ chaotisch
• FC: Gebrek aan structuur
• FC: Prijs/ kwaliteit
• FC: Full color-online wordt door de docenten niet of nauwelijks genoemd (als sterkte/zwakte)
• FC: scoort gemiddeld wat betreft tevredenheid Belangrijkste uitkomsten van de externe analyses zijn:
Kansen:
• CKV(1): cultuuronderwijs heeft toekomst
• CKV(1); regering moedigt samenwerking tussen scholen en culturele instellingen aan
• CKV(1): in de toekomst op scholen meer en betere multimediafaciliteiten
• CKV(1): CKV1-methode in aansluiting op FC, totaalpakket CKV voor scholengemeenschap
• CKV: groot deel scholen weet nog niet welke methode in 2003/2004
• CKV: het ondernemen van culturele activiteiten buiten de school wordt gezien als succesfactor CKV
• CKV1: SLO-content
• CKV1: toch nog 37% behoefte Bedreigingen:
• CKV(1): verslechterende economische omstandigheden
• CKV(1): groot gebruik eigen lesmateriaal
• CKV: nog te vroeg voor FC-online
• CKV: opkomst De Voorstelling van Malmberg
• CKV: marktleider Palet van Thieme Meulenhoff
• CKV: geringe groei markt 2003/2004
• CKV: geen CKV1-methode kan van invloed zijn op verkopen FC
• CKV1: weinig echte behoefte nieuwe CKV1-methode
• CKV1: aandacht uitgevers vooral naar CKV1-lesmethodes
• CKV1: concurrenten veel ervaring, zowel qua content als qua exploitatie
• CKV1: geen bekendheid op CKV1-markt
• CKV1: sterke concurrenten
Strategisch Marketingplan 2003-2008
Uit de analyses en de SWOT-matrix is een aantal strategische opties te destilleren. De in dit rapport gekozen en uitgewerkt strategische richting is het investeren in Full color en het specialiseren van Eisma Edumedia/SLO in CKV voor het VMBO. Hiernaast wordt er geen CKV1-lesmethode voor Havo/Vwo op de markt gebracht, omdat dit niet geschikt en haalbaar is. Eisma Edumedia duikt hiermee in het gat dat de concurrenten onvoldoende benutten.
Vrijwel alle (grote) concurrenten van Eisma Edumedia zijn actief op zowel de CKV- als de CKV1-markt. Hierbij gaat de meeste aandacht van de uitgevers uit naar hun CKV1-methodes, wat blijkt uit de uitgebreidheid van de methodes en het aantal herzieningen op basis van hun ervaring in de CKV1-markt. Enerzijds werpt dit voor Eisma Edumedia entreebarrières op om toe te treden tot de CKV1-markt. Aan de andere kant biedt het mogelijkheden op de CKV- markt. Als uitgever die zich uitsluitend begeeft op de CKV-markt kan Eisma Edumedia zich volledig focussen op deze markt en zichzelf op de langere termijn gaan opwerpen en verkopen als zijnde dé specialist in CKV voor het VMBO.
Product
Uit het onderzoek is gebleken dat Full color goed scoort op bekendheid en ervaring. Toch wordt de methode relatief weinig gebruikt. Hieruit kan worden opgemaakt dat het product niet voldoende aansluit bij de wensen en behoeften van de CKV-docenten. Hiertoe dienen er op korte termijn aanpassingen aan de methode te worden gedaan. Full color moet een meer gestructureerd raamwerk worden dat eenvoudiger hanteerbaar is voor zowel leerling als docent. Full color als raamwerk voor het vak CKV moet duidelijker en overzichtelijker worden, maar wel voldoende flexibel en ruimte bieden voor de docenten om het vak in te vullen naar eigen persoonlijke voorkeuren en interesses, naar de mogelijkheden en beperkingen van regionale ligging van de school en naar de niveauverschillen van de leerlingen/ leerwegen. Praktische voorbeelden en ideeën voor docenten en leerlingen over hoe de methode en het vak ingevuld kunnen worden en een ondersteunenden videoband zijn hierbij een welkome bijkomstigheid. Op al bovenstaande punten dient Full color te worden verbeterd. Dit zal voornamelijk door SLO gedaan moeten worden.
Nadat de basisaanpassingen aan de ‘papieren’ methode zijn gedaan moet Eisma Edumedia zich met Full color gaan opwerpen als dé specialist in CKV voor het VMBO. Daar waar de andere uitgeverijen zich meer richten op hun CKV1-methodes moet Eisma Edumedia zich gaan focussen op de CKV-markt en zich profileren als specialist in CKV. Eisma Edumedia heeft ruime ervaring met het uitgeven van Full color, de eerste CKV-methode in de markt.
Verder heeft Eisma Edumedia met SLO een goede en kundige partner op CKV-gebied. Ook geven de resultaten van het onderzoek een actueel beeld van de markt en de wensen en behoeften van docenten. Deze aspecten tezamen vormen een uitstekend uitgangspunt voor Eisma Edumedia om zich in de markt te zetten als dé CKV-specialist voor het VMBO.
Wel is het zaak voor Eisma Edumedia en SLO, wil men deze positie van specialist innemen, dat men naast de aanpassingen van de papieren methode de methode verder uitbreid. Zo zal het aanbod van ondersteunende multimedia verrijkt moeten worden met bijvoorbeeld video’s of dvd’s per thema van het vak. Ook moet er meer kennis over CKV in het algemeen in huis zijn. Men moet op de hoogte zijn van de (algemene) ontwikkelingen binnen CKV en ‘feeling’
houden met de markt. SLO beschikt reeds over deze algemene kennis en Eisma Edumedia heeft actuele marktinformatie, maar het is zaak deze kennis bij te houden en regelmatig te actualiseren. Als specialist moeten de CKV-docenten Eisma Edumedia/SLO als vraagbaak zien en zij moeten de mogelijkheid geboden worden bij deze organisaties informatie over CKV in te winnen. Natuurlijk dienen er formele afspraken tussen Eisma Edumedia en SLO worden gemaakt over in welke vorm dit wordt gegoten.
Prijs
De prijs/kwaliteit-verhouding van Full color moet verbeterd worden. Maar de prijs flink laten dalen is ongeloofwaardig en niet verstandig. Indien Full color wordt aangepast en uitgebreid en beter afgestemd op de wensen en behoeften van de docenten, wordt de waarde van Full color voor de docent vergroot. In dit opzicht is een prijsverlaging niet meteen nodig, en kan de prijs hetzelfde blijven (maar mag absoluut niet verhoogd worden). Immers, de waarde van Full color voor de docent stijgt zonder dat er een prijsverhoging is. Dit resulteert in een betere prijs/kwaliteit-verhouding. Op langere termijn, naarmate de methode verder wordt uitgebreid, is een (lichte) prijsstijging waarschijnlijk onvermijdelijk en niet zozeer bezwaarlijk.
Promotie
Op korte termijn moeten de aanpassingen die aan Full color gedaan worden naar de markt worden gecommuniceerd. Dit houdt in dat scholen en CKV-docenten op de hoogte worden gesteld van de aanpassingen aan Full color en de inhoud van deze aanpassingen. De communicatie naar de markt zal bepaalde verwachtingen scheppen bij de docenten. Als de aangepaste methode daadwerkelijk op de markt komt moet deze minimaal aan de geschepte verwachtingen voldoen, of ze overtreffen.
Op de langere termijn moet Eisma Edumedia zich ontwikkelen en opwerpen als dé CKV- specialist. De communicatie naar de markt speelt hierbij een belangrijke rol. De scholen en docenten moeten Eisma Edumedia/ SLO ook daadwerkelijk gaan zien en herkennen als specialist. Hierbij zijn Eisma Edumedia en SLO tevens vraagbaak voor CKV-docenten. In de communicatie moet vermeld worden waar en hoe en wanneer men informatie over Full color en CKV in kan winnen. Hierbij beperkt de informatieverschaffing zich niet tot alleen de gebruikers van Full color, maar ook gebruikers van andere methodes moeten hierbij worden betrokken.
Plaats
Het distributiebeleid (en ook prijs) is niet of nauwelijks aan bod geweest bij het onderzoek.
Bij educatieve uitgeverijen wordt er vooral geconcurreerd op product en promotie. In het beleid omtrent de distributie zullen in eerste instantie geen noemenswaardige veranderingen plaatsvinden.
Korte termijn acties
Het is voor het komende jaar vooral zaak voor Full color om haar huidige positie in de markt te behouden. De huidige stand van zaken is minder rooskleurig dan gedacht. Palet is veruit marktleider met een gebruik van zo’n 50%. Full color volgt op afstand met een kleine 20%.
Daarachter scharen zich de andere concurrenten, met als grootste bedreiging De Voorstelling met een gebruik vanaf zo’n 15%. Momenteel timmert De Voorstelling flink aan de weg dus het is zaak voor Full color, wil men in de toekomst groeien, eerst deze achter zich te laten. Het is dan ook zaak om in het komende jaar te richten op positiebehoud. Pas als dit lukt kan in de toekomst geleidelijk het marktaandeel worden vergroot en kan Full color inlopen op marktleider Palet.
Verder moeten de plannen voor de toekomst worden uitgewerkt. Deze plannen hebben betrekking op de uitbreidingen van de methode, het innemen van de positie van CKV- specialist en hieraan gerelateerd de samenwerking met SLO. Daarnaast is het belangrijk de informatie over CKV en de markt te blijven actualiseren en de plannen hierop af te stemmen.
Het is belangrijk nadrukkelijk samen te werken met SLO en de plannen in overleg te maken en uit te voeren. Immers, wat betreft de kennis van de inhoudelijke en didactische kant van CKV is Eisma Edumedia afhankelijk van SLO. Een goede relatie met SLO is van groot belang voor het laten slagen van de plannen.
De aanpassingen aan Full color en het effect daarvan dienen in de loop van het jaar te worden geëvalueerd. Indien de aanpassingen niet zo hebben uitgepakt als gewenst moeten eventueel de plannen en/of de doelstellingen aangepast worden.
Als alles verloopt volgens plan kan er worden begonnen met het communiceren naar de markt van de boodschap: ‘Eisma Edumedia & SLO; dé specialisten in CKV voor het VMBO’. Dit zou gepaard kunnen gaan met een gerichte themacampagne. Hiermee wordt de basis voor het behalen van de doelstellingen en de verdere toekomst gelegd.
Enig minpunt van deze strategie is dat de invloed van het ontbreken van een CKV1- lesmethode op de verkopen van Full color niet bekend is. Een aanbeveling is dan ook om hier vervolgonderzoek naar te doen.
Inhoudsopgave
Enkele woorden vooraf Samenvatting
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: De Opdrachtgever ………...13
Inleiding .………....13
1.1. Eisma Edumedia ………13
1.2. SLO ………14
1.3. Cultuuronderwijs ………...14
1.4. Full color ………16
Hoofdstuk 2: Het Probleem ………..17
Inleiding ………..17
2.1. Probleemanalyse ………...17
2.2. Probleemstelling ………18
2.3. Theoretisch kader ………..19
2.4. Conceptueel model ………30
Hoofdstuk 3: Opzet & Verantwoording Onderzoek …………..….………...31
Inleiding ……….31
3.1. Plan van aanpak/ Onderzoeksmethode ………..31
3.2. Gegevensverzameling ………....31
3.3. Gegevensverwerking & -analyse ..………34
3.4. Gewijzigde plannen ………....36
3.5. Opbouw en verantwoording vragenlijsten ………36
3.6. Mailing & response ………...39
Hoofdstuk 4: Klantenanalyse ………...41
Inleiding ………...41
4.1. Het vak CKV(1) ………..…..41
4.2. CKV(1)-methode algemeen ………..41
4.3. Tevredenheid & behoefte CKV1 ………...47
Conclusie ……….47
Hoofdstuk 5: Concurrentieanalyse ……….49
Inleiding ………....49
5.1. Spelers in de CKV-markt ……….…49
5.2. CKV-marktaandelen & -posities ………....…..58
5.3. Spelers in de CKV1-markt ……….……..64
5.4. CKV1-marktaandelen & -posities ………73
Conclusie ………...77
Hoofdstuk 6: Marktanalyse ……….………78
Inleiding ………....78
6.1. Grootte ………..……78
6.2. Groei ……….……78
6.3. Trends & ontwikkelingen ………..……81
6.4. Winstgevendheid & aantrekkelijkheid ……….……….81
Conclusie ………..…….84
Hoofdstuk 7: Interne & Omgevingsanalyse……….…….86
Inleiding ………...86
7.1. Omgevingsanalyse ………...….86
7.2. Interne analyse ………..…90
7.3. Tussenconclusies ………..……91
Hoofdstuk 8: Strategieselectie ……….97
Inleiding ………....97
8.1. SWOT-matrix ………...97
8.2. Strategische opties ………. .99
8.3. Selectie ………...103
Conclusie ………....106
Hoofdstuk 9: Strategisch Marketingplan 2003-2008 ………..108
Inleiding ……….108
9.1. Definiëring veld van strategische activiteiten ………108
9.2. Definiëring missies, posities, organisatiedoelstellingen ……….108
9.3. Ontwikkelingsstrategieën ………...109
9.4. Concurrentiestrategieën ………..109
9.5. Marketing- & instrumentstrategieën ………...110
9.6. Strategieën ………..114
9.7. Korte termijn acties ………120
9.8. Evaluatie ……….121 Epiloog
Literatuurlijst Bijlagen
Hoofdstuk 1: De Opdrachtgever
Inleiding
In het kader van het afstudeertraject van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen ben ik eind september 2002 begonnen aan mijn afstudeeropdracht bij educatieve uitgeverij Eisma Edumedia te Leeuwarden. De opdracht handelt over het realiseren van een sterke(re) marktpositie van Eisma Edumedia op de markt van het cultuurvak Culturele &
Kunstzinnige Vorming (CKV) op zowel VMBO- als Havo/Vwo-niveau. Het project is onder verantwoordelijkheid van de heer Wim van Zwieten, uitgever en adjunct directeur, uitgevoerd. Waar nodig is Stichting leerplan Ontwikkeling (SLO) bij de opzet en uitvoering van het onderzoek betrokken voor onder andere de inhoudelijke ondersteuning. Alvorens de specifieke informatie betreffende mijn opdracht weer te geven zal eerst een globaal beeld worden geschetst van Eisma Edumedia, SLO, cultuuronderwijs en Full color.
1.1. Eisma Edumedia
Eisma Edumedia is een middelgrote educatieve uitgeverij gevestigd in Leeuwarden. Eisma Edumedia is onderdeel van uitgeverij Eisma bv, dat bestaat uit drie bv’s. Deze drie bv’s zijn Eisma Businessmedia, Eisma Publishing Consultancy en dus Eisma Edumedia. Uitgeverij Eisma Businessmedia bv is actief binnen de vakbladenwereld en heeft elf vakbladen in haar fonds, waaronder de bekende ‘Voetbaltrainer’, het blad voor lichtreclame ‘Sign Plus’, en ‘Het Schildersblad’. Eisma Publishing Consultancy bv is opgericht voor incidentele, specifieke projecten. Educatieve uitgeverij Eisma Edumedia bv is onder andere gespecialiseerd in leer- en lesmethoden voor het voortgezet onderwijs. Uitgeverij Eisma bv uit Leeuwarden heeft in 2002 de activiteiten overgenomen van uitgeverij Edumedia uit Loenen a/d Vecht. Dit verklaart de naam van de uitgeverij: Eisma Edumedia.
Eisma Edumedia heeft vier vaste medewerkers in dienst. De uitgever/ adjunctdirecteur is verantwoordelijk voor alle uitgaven van de organisatie. De order-coördinator behandelt de bestellingen en is verantwoordelijk voor het voorraadbeheer. De persoon die zich bezighoudt met de marketing & sales is onder andere verantwoordelijk voor de externe communicatie en de informatievoorziening van en naar scholen. Dan is er nog de uitgeef-assistente. Dit is en parttime functie die betrekking heeft op de organisatie van onder andere gebruikersbijeenkomsten, congressen en nascholing. Hiernaast werkt Eisma Edumedia met een aantal ervaren auteurs.
Eisma Edumedia is momenteel binnen het voortgezet onderwijs actief op een drietal gebieden.
Binnen de uitgeefwereld worden dit ook wel fondsen genoemd. De drie fondsen van Eisma Edumedia zijn het fonds Klassieke Talen, het fonds Vaardighedenonderwijs, en het fonds Cultuuronderwijs. Het onderzoek heeft betrekking op dit laatste fonds. Eisma Edumedia is een belangrijke speler, dan wel marktleider op het gebied van Klassieke Talen met haar leermethodes Pallas en Fortuna. Binnen het cultuuronderwijs bestaat er het vak Culturele &
Kunstzinnige Vorming (CKV). CKV wordt op meerdere niveaus binnen het voortgezet onderwijs gegeven. Op VMBO-niveau wordt het vak aangeduid met CKV. Op Havo/Vwo- niveau is dit CKV1. Eisma Edumedia heeft op dit moment een CKV-lesmethode op VMBO- niveau genaamd Full color. De organisatie SLO is verantwoordelijk voor de inhoud van Full color.
Figuur 1.1: Organogram Eisma Edumedia
1.2. SLO
SLO staat voor Stichting Leerplan Ontwikkeling en is gespecialiseerd in leerprocessen. SLO is gevestigd in onder andere Enschede en Utrecht. SLO staat midden in het onderwijs. De stichting helpt met de inhoud, de organisatie en de toetsing. Verder adviseert SLO docenten, opleiders, managers en beleidsmakers. SLO zorgt dat onderwijsprofessionals beter hun werk kunnen doen. SLO vertaalt onderwijs- en opleidingsbeleid en pedagogisch-didactische ontwikkelingen naar de dagelijkse praktijk in klaslokalen, voorlichtingscentra, kantoren, musea en op diverse andere plekken waar het draait om de overdracht van kennis en het vormgeven van leerprocessen. De stichting werkt voor het onderwijs, het bedrijfsleven, de overheid en non-profit-instellingen in Nederland en daarbuiten. Overal waar behoefte is aan ondersteuning en advisering is SLO actief. (www.slo.nl)
1.3. Cultuuronderwijs
In het gehele voortgezet onderwijs is er veel veranderd. Het doel van deze aanpassingen is het onderwijs beter te laten aansluiten op vervolgopleidingen en later op de arbeidsmarkt. Sinds het schooljaar 1999/2000 vormen het Voortgezet Beroeps Onderwijs (VBO) en de Mavo samen het Voorbereidend Middelbaar Beroeps Onderwijs (VMBO). Het VMBO bereidt leerlingen voor op de vervolgopleidingen in Havo en MBO.
Het VMBO kent tegenwoordig vier leerwegen: twee beroepsgerichte (het oude VBO) de theoretische (oude Mavo) en als nieuw element de gemengde leerweg. Maar deze variant blijkt het minst populair. Nog geen tien procent van de leerlingen kiest hiervoor.
Theoretische leerweg
De theoretische leerweg is nog niet gericht op een bepaald beroep en is bestemd voor leerlingen die niet veel moeite hebben met studeren en daarmee voorlopig nog willen doorgaan. Met deze leerweg is doorstroming naar de vak- en middenkaderopleidingen in het MBO, maar ook naar Havo mogelijk. Het niveau van de theoretische leerweg is vergelijkbaar
Directie
Eisma Businessmedia bv Eisma Edumedia bv Eisma Publishing Consultancy bv
Uitgever/ Adjunct directeur
Order-coördinator Uitgeefassistente Marketing & Sales
met het hoogste niveau van de Mavo. Deze leerweg wordt gegeven op scholen die in de oude situatie Mavo aanboden.
Gemengde leerweg
Dit is een mengvorm, bedoeld voor leerlingen die op zich weinig moeite hebben met studeren, maar zich ook al gericht willen voorbereiden op bepaalde beroepsopleidingen. De gemengde leerweg ligt qua niveau dicht bij de theoretische leerweg en bereidt voor op de vak- en middenkaderopleidingen in het MBO. Deze leerweg wordt gegeven op scholen die in de oude situatie zowel Mavo als VBO aanboden. Soms ook op scholen die voorheen alleen VBO aanboden.
Kaderberoepsgerichte leerweg
Deze leerweg, die wordt gegeven op de vroegere VBO’s, bereidt voor op de vak- en middenkaderopleidingen in het MBO. Leerlingen die het liefst kennis opdoen door praktisch bezig te zijn, kiezen hiervoor.
Basisberoepsgerichte leerweg
Met deze eerste drie leerwegen kunnen leerlingen dus naar de vak- en middenkaderopleidingen in het MBO. De vierde leerweg leidt naar MBO-opleidingen van een lichter niveau. Deze leerweg bereidt voor op de basisberoepsopleidingen in het MBO en is bedoeld voor meer praktisch ingestelde leerlingen. De basisberoepsgerichte leerweg wordt gegeven op scholen die voorheen VBO aanboden.
Veel scholen bieden binnen de basisberoepsgerichte leerweg leer-werktrajecten aan. In een leer-werktraject doen leerlingen minimaal examen in Nederlands en een beroepsgericht programma. Een groot deel van het onderwijs volgen zij buiten school in een leerbedrijf.
Leer-werktrajecten zijn daarom zeer geschikt voor leerlingen die erg praktisch willen leren.
(Bron: VMBO-brochure leerwegen, www.minocw.nl/Vmbo)
Figuur 1.2: VMBO-Leerwegen Bron: VMBO-brochure leerwegen
Culturele & Kunstzinnige Vorming (CKV) is een onderdeel van Kunstvakken 1. Kunstvakken 1 is voor alle leerlingen van het VMBO vanaf augustus 2001 verplicht. Het examenonderdeel CKV wordt in augustus 2003 verplicht ingevoerd. Voor Kunstvakken 1 staat 320 uur op het rooster, 280 uur voor de kunstvakken in de basisvorming en 40 uur voor CKV. CKV is een examenonderdeel en moet in het derde of vierde leerjaar worden gegeven. CKV wordt afgesloten met een schoolexamen en moet ‘naar behoren’ worden afgesloten.
Doel van CKV is dat leerlingen kennis maken met hun culturele omgeving en zelfstandig een keuze leren maken uit het culturele aanbod. Kern van CKV zijn vier culturele activiteiten en
HAVO MIDDELBAAR BEROEPSONDERWIJS
THEORETISCH GEMENGD
KADER- BEROEPS
BASIS- BEROEPS BASISVORMING
het kunstdossier. Leerlingen ondernemen vier activiteiten op het gebied van kunst en cultuur en doen daarvan verslag, in woord, beeld, geluid en/of beweging, in het kunstdossier. Dit kunstdossier vormt het uitgangspunt voor het schoolexamen.
Met ingang van het schooljaar 1999/2000 is in de vierde klassen van Havo en Vwo het nieuwe vak Culturele en Kunstzinnige Vorming 1 (CKV1) geïntroduceerd. Het vak is een van de algemeen verplichte vakken in de zogeheten tweede fase. Op een deel van de scholen is de tweede fase (en daarmee het vak CKV1) overigens al in het schooljaar 1998/1999 ingevoerd.
CKV1 omvat in het Havo 120 en in het Vwo 200 uren studiebelasting.
Gymnasiumleerlingen volgen in plaats van CKV1 het vak Klassieke Culturele Vorming (KCV).
De algemene doelstelling van CKV1 luidt: 'De kandidaat kan een gemotiveerde keuze maken voor voor hem betekenisvolle activiteiten op het gebied van kunst en cultuur, op grond van:
ervaring met deelname aan culturele activiteiten, kennis van kunst en cultuur, praktische activiteiten op het gebied van een of meer kunstdisciplines, de reflectie daarop.' Voor de bedenkers van CKV1 staat het handelingskarakter ervan voorop: leerlingen moeten ervaren wat kunst en cultuur is. Een van de eisen is dat de leerlingen minstens 6 (Havo) of 10 (Vwo) verschillende voorstellingen, tentoonstellingen en/of collecties voor beeldende kunst en/of vormgeving bezoeken en literaire boeken lezen. De culturele activiteiten dienen van 'algemeen erkende kwaliteit' te zijn.
1.4. Full color
In het jaar 2000 heeft Eisma Edumedia, in samenwerking met SLO, de lesmethode Full color voor CKV op VMBO-niveau geïntroduceerd. Het stappenplan CKV-VMBO, waarmee Full color werkt, is gebaseerd op de ervaringen van een tweejarig project, dat is uitgevoerd in opdracht van de Projectgroep Cultuur en School van het ministerie van OC&W (Onderwijs, Cultuur en Wetenschap). Tijdens dit project hebben zestien scholen en steunfunctie- instellingen geëxperimenteerd met het examenprogramma, de methodiek (waaronder het stappenplan) en voorbeeldlesmateriaal.
Het vak CKV1 is onderdeel van de zogeheten tweede fase van Havo/Vwo en wordt eveneens in de bovenbouw gegeven. Eisma Edumedia heeft nog geen CKV1-lesmethode op dit niveau, maar wil wel kijken naar de mogelijkheden om deze te ontwikkelen en op de markt te brengen.
Hoofdstuk 2: Het Probleem
Inleiding
In dit hoofdstuk zal het probleem worden ontrafeld. Allereerst zal in de probleemanalyse de achtergrond en het ontstaan van het probleem worden beschreven. Op basis hiervan zullen in de probleemstelling een doelstelling, een vraagstelling en deelvragen worden geformuleerd.
Ten slotte worden belangrijk begrippen gedefinieerd en zullen de afbakening en de randvoorwaarden van het onderzoek worden aangegeven.
2.1. Probleemanalyse
Cultuuronderwijs heeft een korte geschiedenis. Hierdoor zijn er her en der problemen met de vorm waarin een cultuurvak het best kan worden gedoceerd. In het schooljaar 2003/ 2004 wordt Culturele & Kunstzinnige Vorming (CKV) een verplicht vak binnen het VMBO en zullen meer dan 100.000 leerlingen hiervoor lesmateriaal moeten aanschaffen (bron: Interne documentatie Eisma Edumedia; SLO; www.cpb.nl). Eisma Edumedia heeft in het jaar 2000, in samenwerking met SLO, de lesmethode Full color voor CKV op VMBO-niveau geïntroduceerd. Eisma Edumedia wil investeren in Full color en een sterkere marktpositie realiseren op de CKV-markt. Het afstemmen van het marketingbeleid betreffende Full color op de huidige wensen en behoeften van CKV-leerlingen en -docenten speelt hierbij een belangrijke rol. Met de verplichte invoering van CKV voor VMBO in het schooljaar 2003/
2004 is het, zowel voor scholen, als voor Eisma Edumedia belangrijk om de juiste keuzes te maken met betrekking tot de CKV-lesmethode. Hierbij komt nog dat de verkopen van Full color het afgelopen jaar zijn tegengevallen. Op Havo/Vwo-niveau is cultuuronderwijs al langere tijd verplicht in de vorm van het vak CKV1. Eisma Edumedia is op dit moment nog niet actief op de CKV1-markt, maar wil de mogelijkheden in de markt verkennen, zodat aansluitend op Full color een CKV1-lesmethode kan worden ontwikkeld en op de markt gebracht. Om een goed inzicht te krijgen in zowel de CKV- als de CKV1-markt doet Eisma Edumedia een gericht onderzoek, waarbij onderstaande probleemstelling van toepassing is.
De in de probleemstelling genoemde doelstellingen van Eisma Edumedia zijn de volgende.
Momenteel is Eisma Edumedia met Full color een belangrijke aanbieder binnen het VMBO- onderwijs met een marktaandeel van ongeveer 20-25% (bron: interne documentatie Eisma Edumedia; onderzoek naar de spelers op de CKV- en CKV1-markt). Eisma Edumedia wil in de komende vijf jaar op de CKV-markt voor het VMBO met Full color een marktaandeel realiseren van 40%.
Eisma Edumedia is nog niet actief op de CKV1-markt en heeft dus op het moment een marktaandeel van 0%. In de komende vijf jaar wil Eisma Edumedia, indien een eventuele CKV1-lesmethode ontwikkeld wordt, een marktaandeel realiseren van 25%.
Dit onderzoek van educatieve uitgeverij Eisma Edumeda is gericht op de vakken CKV en CKV1 op respectievelijk VMBO- en Havo/Vwo-niveau. Alle VMBO- en Havo/Vwo-scholen opgenomen in het bestand van Eisma Edumedia (zowel zelfstandige VMBO’s als VMBO’s die onderdeel zijn van een scholengemeenschap), op alle VMBO-niveau’s (theoretische-, gemengde-, kaderberoepsgerichte-, basisberoepsgerichte leerweg) worden in het onderzoek betrokken.
2.2. Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en deelvragen. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan de afbakening en de randvoorwaarden van het onderzoek.
Doelstelling
Inzicht krijgen in de factoren die de strategische keuzes van Eisma Edumedia omtrent haar cultuurfonds beïnvloeden, zodat aanbevelingen gedaan kunnen worden over de te volgen marketingstrategie, waarmee Eisma Edumedia haar doelstellingen kan realiseren.
Vraagstelling
Welke marketingstrategie moet Eisma Edumedia met haar fonds Cultuuronderwijs, de CKV- lesmethode Full color en een eventuele CKV1-lesmethode, volgen om haar doelstellingen te realiseren?
Achter elke deelvraag staat cursief en tussen haakjes aangegeven op welke wijze de informatie benodigd om de vraag te beantwoorden zal worden achterhaald. Tevens staat de relatie tussen deelvraag en analyse aangegeven. In hoofdstuk 3 worden deze dataverzamelingsmethoden uitvoerig besproken.
Deelvragen
Wat is de komende jaren het Nederlandse regeringsbeleid ten aanzien van cultuuronderwijs?
Wie zijn de belangrijkste aanbieders op de CKV- en CKV1-markt en hoe zijn hun posities?
Hoe is de samenstelling van de CKV- en CKV1-markt?
Welke criteria in het algemeen vinden CKV(1)-docenten belangrijk bij de beoordeling van een CKV(1)-lesmethode?
Wat zijn de meningen en ervaringen van CKV(1)-docenten met betrekking tot de bestaande CKV(1)-lesmethodes?
Wat zijn de relatieve sterktes en zwaktes van Eisma Edumedia ten opzichte van haar concurrenten?
Op welke wijze dient het marketingbeleid omtrent de CKV-lesmethode van Eisma Edumedia, Full color, te worden aangepast om beter te voldoen aan de wensen en behoeften van CKV-docenten?
Is er in de CKV1-markt behoefte aan een nieuw ontwikkelde en op de markt gebrachte CKV1-lesmethode van Eisma Edumedia en hoe dient het marketingbeleid omtrent deze eventuele nieuwe methode te worden vormgegeven?
Afbakening & Randvoorwaarden
Het onderzoek start in de laatste week van september. Omdat het toekomstige strategische beleid van Eisma Edumedia ten aanzien van Full color voor het schooljaar 2003/2004 op dit onderzoek wordt gebaseerd, dienen de resultaten van het onderzoek vroegtijdig bekend te zijn. Het is voor Eisma Edumedia noodzakelijk product- en promotionele beslissingen te nemen en die uit te voeren voordat scholen hun keuze voor een methode voor het schooljaar 2003/2004 gaan maken. Dit zal waarschijnlijk ergens tussen januari en juli zijn (in de enquête wordt een vraag opgenomen die hier meer duidelijk in kan verschaffen). In het geval van een eventuele CKV1-lesmethode is minder haast geboden.
De uitvoerbaarheid van een onderzoek wordt bepaald door bijvoorbeeld tijd, geld, bereidheid en bereikbaarheid van respondenten of proefpersonen (Baarda & De Goede, 1995: 45). Het budget voor het onderzoek is ruim en zal weinig problemen opleveren. Beperkingen voor de uitvoerbaarheid worden vooral verwacht in het korte tijdsbestek waarin de resultaten over CKV op VMBO-niveau bekend moeten zijn en het punt van bereidheid en bereikbaarheid van zowel potentiële CKV- als potentiële CKV1-respondenten. Aan het eind van dit rapport, in de reflectie, zal de invloed van deze factoren worden geëvalueerd.
2.3. Theoretisch kader
Als uitgangspunt voor het onderzoek wordt de literatuur van David A. Aaker genomen. In zijn boek Strategic Market Management (1998) wordt een handvat aangereikt voor het uitvoeren van een SWOT-analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Deze SWOT-analyse bestaat uit een extern en een intern gedeelte. Uit de externe analyse, opgedeeld in een klanten-, concurrenten-, markt-, en omgevingsanalyse, vloeien kansen en bedreigingen vanuit de omgeving van een organisatie voort. De interne analyse levert de relatieve sterktes en zwaktes van een organisatie ten opzichte van haar concurrenten op.
Samen vormen de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen de input voor een aantal strategische opties en alternatieven. Nadat de diverse alternatieven zijn ‘gewogen’ wordt de meest geschikte strategische richting geselecteerd. Hiervoor kan een strategisch (marketing)plan worden geschreven en er kunnen operationele suggesties voor de implementatie worden gedaan. Vanzelfsprekend moet een strategie af en toe worden geëvalueerd.
Er is voor de literatuur van Aaker gekozen, en bijvoorbeeld niet voor meer
‘onderwijskundige’ theorieën, omdat de grens van het werkterrein van Eisma Edumedia ligt bij de exploitatie van de methode. SLO is verantwoordelijk voor de didactische inhoud van het product, de lesmethode, en Eisma Edumedia zorgt ervoor dat het product aan de man wordt gebracht. Natuurlijk zit hierin een bepaalde mate van overlap. De inhoud van het product staat niet op zich en kan niet los worden gezien van de andere marketingmixinstrumenten. Andersom is dit ook niet het geval. Het is niet alleen de inhoudelijke kracht van het didactische product dat de hoogte van de afzet bepaald; een goed product met weinig bekendheid wordt evenmin verkocht als een slecht product met veel bekendheid. Het gaat erom dat het product in combinatie met de promotionele activiteiten en, in het geval van uitgeverijen in mindere mate, het prijs- en distributiebeleid een bepaalde congruentie hebben, waarbij de kracht van het geheel meer is dan dat van de som der delen.
Het onderzoek heeft een zeer commerciële insteek en is gericht op het verhogen van marktaandeel. Het gaat uiteindelijk om het marketingbeleid van Eisma Edumedia met het oog op de gestelde doelen. Dit gaat dus veel verder dan een mogelijke de invulling van de didactische en inhoudelijke kant van het product; al de marketingmixinstrumenten dragen hun steentje bij aan het al dan niet behalen van de doelstellingen. In dit opzicht is de marketingtechnische insteek van dit onderzoek bij deze educatieve uitgeverij niet veel anders dan strategische marketingvraagstukken bij andere uitgeverijen of organisaties. Het gaat bij Eisma Edumedia om de juiste strategische keuzes op het gebied van het marketingbeleid rondom haar cultuurfonds. Dat dit fonds ‘toevallig’ een educatief fonds is betekent niet direct en automatisch het gebruik van zogenaamde ‘onderwijskundige’ theorieën en literatuur.
Kortom: dit onderzoek behandeld een strategisch marketingvraagstuk en hierbij wordt een raamwerk met betrekking tot strategisch marketingmanagement gebruikt.
Er is specifiek gekozen voor dit SWOT-raamwerk van Aaker (1998) en niet voor andere strategische marketing raamwerken en/ of SWOT-methodes, omdat het raamwerk van Aaker een duidelijke, concrete, eenvoudige, doch effectieve manier is om een organisatie en haar omgeving te analyseren, en vervolgens te komen tot een geschikte strategie. Juist dit laatste, het komen tot een geschikte strategie, is het hoofddoel van dit onderzoek.
Na de analyses kunnen de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen kort en bondig worden samengevat in een SWOT-matrix. Doordat deze informatie in de SWOT-matrix helder en overzichtelijk tezamen is gebracht, is het mogelijk, door het combineren van bijvoorbeeld bepaalde sterke punten van de organisatie met enkele kansen uit de omgeving, strategische alternatieven te formuleren. Nadat de geformuleerde alternatieven zijn overwogen maakt men een keuze voor een strategische richting, welke uitgewerkt kan worden in een strategisch plan.
De richtlijnen voor het schrijven van het strategische marketingplan zijn afkomstig van het werk ‘Probleemgebied Marketing’ van Leeflang (1993). Het werk van Leeflang (1993) biedt, naast een grote hoeveelheid literatuur om een interne en externe analyse uit te voeren, een mogelijke opzet voor en invulling van een strategisch marketingplan en een jaarplan. Ook al biedt Leeflang (1993) ook richtlijnen om zowel een externe als interne analyse uit te voeren, er is toch voor het analytische deel van het onderzoek gekozen voor het werk van Aaker (1998). Het boek van Aaker is namelijk een duidelijker en meer coherent geheel van analyses.
Leeflang (1993) is meer divers en uitgebreider qua opzet en daardoor minder helder en overzichtelijk. Ook al is de keuze op deze wijze gemaakt, al met al komt de essentie van beide werken op hetzelfde neer en hebben zij een soortgelijke opzet. Beide hebben een overeenkomstig doel, namelijk: hoe kunnen (strategische) marketingbeslissingen genomen worden en hoe te komen tot een deugdelijk (strategisch) marketingplan.
Hieronder zullen de bovenstaande uitgangspunten, literatuur en theorieën uitgebreider worden besproken, waarna de relevante aspecten voor dit onderzoek schematisch zullen worden weergegeven in het conceptueel model.
Externe analyse
Volgens Aaker (1998) moet een externe analyse doelgericht en zinvol zijn (Aaker, 1998: 39).
Er bestaat altijd het gevaar dat het een eindeloos proces wordt dat resulteert in een beschrijvend rapport. In iedere business lijkt er geen einde te komen aan het materiaal dat potentieel relevant is. Zonder doel mondt een dergelijke analyse uit in een gigantische berg van onbruikbaar beschrijvend materiaal. De uitvoering van het proces van de externe analyse moet een bepaald doel dienen en is dus niet een doel op zich. Omdat ook de analyse omtrent Eisma Edumedia en Full color een duidelijk doel heeft (zie doelstelling) en het onderzoek op zich al groots van opzet is, zullen tijdens dit onderzoek de ogenschijnlijk irrelevante zaken buiten beschouwing worden gelaten, ook al worden deze door Aaker (1998) wel als onderdeel van een analyse gezien. In dit opzicht heiligt het doel dus de middelen…
Volgens Aaker (1998) is het doel van een externe analyse de identificatie van kansen (opportunities) en bedreigingen (threats), trends en strategische onzekerheden. Maar het ultieme doel van de externe analyse is, direct dan wel indirect, het verbeteren van de strategische keuzes (Aaker, 1998: 55 e.v.). Deze strategische keuzes hebben betrekking op vragen als: ‘Waar gaat men concurreren?’, ‘Hoe gaat men concurreren?’, en ‘Wat is de basis van de concurrentie?’. Een externe analyse wordt normaliter uitgevoerd op verschillende niveaus.
Klantenanalyse
Een logische eerste stap van de externe analyse is het analyseren van de klanten. De klantenanalyse kan hierbij worden opgedeeld in een begrip van het segmenteren van de markt, het analyseren van de motivaties van de klanten, en het verkennen van de zogenaamde ‘unmet needs’, de niet vervulde behoefte, van de klant.
Het segmenteren van de markt kan op basis van verschillende variabelen. Zo kan er volgens Aaker (1998) een onderscheid worden gemaakt tussen variabelen op basis van de karakteristieken van de klant en variabelen die productgerelateerd zijn. Variabelen van de eerste soort zijn bijvoorbeeld geografische ligging, sekse, leeftijd of lifestyle. Voorbeelden van productgerelateerde benaderingen zijn gebruik, type gebruiker, toepassing en merk- loyaliteit. Hier is de segmentatie vooral op basis van productgerelateerde variabelen. Nadat de segmenten geïdentificeerd zijn is de volgende stap het ingaan op de motivatie van de klanten.
Oftewel, wat is de achterliggende gedachte van de klant bij haar besluit tot aankoop?
Het segmentatieverhaal van dit onderzoek voor de CKV- en de CKV1-markt kan als volgt worden opgevat. Hierbij komen naast de productgerelateerde karakteristieken ook de karakteristieken van de klant aan bod. Derde en/of vierdejaars VMBO-leerlingen zijn de gebruikers van een CKV-methode. Voor hen is het vak CKV per volgend schooljaar verplicht.
Deze VMBO-leerlingen kunnen weer worden opgedeeld in de eerder genoemde vier leerwegen. Echter, de onderlinge verschillen tussen deze leerwegen zijn te klein qua niveau en qua omvang om hierin al teveel onderscheid te maken. Havo- en/of Vwo-leerlingen die het vak CKV1 moeten volgen zijn de gebruikers van een CKV1-methode. Gymnasiasten van het Vwo volgen het vak Klassieke Culturele Vorming (KCV) en gebruiken hiervoor speciale methodes. Ook bij de Havo- en Vwo-leerlingen geldt dat de verschillen tussen beide en de omvang te klein zijn om door te segmenteren. Over de grootte van een segment zegt Aaker (1998) dat een segment groot genoeg moet zijn om een unieke business strategie te kunnen voeren. Segmenteren per leerweg in het geval van CKV, en aparte segmenten van Havo- en Vwo-leerlingen in het geval van CKV1, is vanuit deze zienswijze niet reëel.
Bovengenoemde leerlingen zijn de gebruikers van een methode. Maar deze analyse is niet zozeer direct gericht op de leerlingen, als wel op de docenten van de leerlingen. Immers, zij beslissen welke methode er gebruikt wordt en niet de leerlingen. Natuurlijk spelen de karakteristieken van de leerlingen wel een belangrijke rol bij de keuze van de docenten. Op basis van bovenstaande uitleg is het in eerste instantie niet noodzakelijk dieper op deze variabele van de klantenanalyse in te gaan.
Wat meer en vooral interessant is voor dit onderzoek is de motivatie van de docent en de doorslaggevende factoren voor zijn of haar besluit tot aankoop. Als achterhaald wordt welke criteria de docenten belangrijk achten bij de selectie van een CKV(1)-methode kan Eisma Edumedia hierop inspelen met haar marketing-mix. Op dezelfde wijze is het blootleggen van de ‘unmet needs’ voor dit onderzoek een waardevol onderdeel van de klantenanalyse.
Concurrentieanalyse
Volgens Aaker (1998) is de concurrentieanalyse de tweede fase van de externe analyse. Het doel van de concurrentieanalyse is inzicht krijgen in aspecten die de product-markt beslissingen beïnvloeden. Daarnaast wordt er bij deze analyse aandacht besteedt aan concurrentievoordelen. (Aaker, 1998: 58)
De concurrentieanalyse start met het identificeren van de huidige en potentiële concurrenten.
Aaker (1998) meent dat er twee verschillende manieren zijn om deze concurrenten te identificeren. De eerste manier is de ‘customer-based approach’; de concurrenten worden geïdentificeerd vanuit het perspectief van de klant. De klant moet bij de aanschaf van een bepaald product en/ of dienst een keuze maken tussen de verschillende concurrenten. Bij de
‘customer-based approach’ worden de concurrenten gegroepeerd op basis van de mate waarin men concurreert om deze keuze van de koper. De tweede benadering probeert de concurrenten in strategische groepen te plaatsen op basis van hun concurrentie strategie.
(Aaker, 1998: 58) In dit geval worden de concurrenten geïdentificeerd vanuit klantperspectief.
Het is niet nodig om de concurrenten onder te verdelen in strategische groepen, omdat het aantal CKV-concurrenten zo beperkt is dat zij eenvoudig individueel geanalyseerd kunnen worden. Het is dus de customer-based approach die aan de orde is: de CKV-docent moet bij de aanschaf van een CKV-methode een keuze maken tussen de diverse uitgeverijen die een dergelijke methode aanbieden. Het zijn de uitgeverijen die met hun CKV-methode moeten vechten om de keuze CKV-docent. Dit kan men doen door hun methode zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de wensen en behoeften van de docent.
Nadat de huidige en potentiële concurrenten geïdentificeerd zijn is het zaak inzicht te krijgen in de concurrenten en hun activiteiten. Volgens Aaker (1998) zijn er acht elementen die de acties van de concurrenten beïnvloeden en die dus uitkomst kunnen bieden bij het krijgen van inzicht in de concurrenten en hun activiteiten. Deze acht elementen zijn hieronder schematisch weergegeven.
Figuur 2.1: Inzicht in concurrenten (Aaker, 1998: 65)
Het element ‘grootte, groei en winstgevendheid’ is een maatstaf voor belangrijkheid van de concurrenten. Het imago en de positionering bieden meer strategische inzichten. Een analyse
ACTIES CONCUR-
RENTEN Grootte, Groei &
Winstgevend- heid Sterktes &
Zwaktes
Structuur van de kosten
Huidige &
Eerdere Strategieën
Imago &
Positionering
Uittredings- barriéres
Doelen &
Commitment
Interne Organisatie &
Cultuur
van de doelen en van huidige en eerder gehanteerde strategieën kan inzicht geven in de intenties van de diverse concurrenten. Meer interne en organisationele factoren, zoals cultuur en uittredingsbarrières, kunnen strategische beperkingen aan het licht brengen. Inzicht in de structuur van kosten van de concurrenten kan een eventuele intentie tot het voeren van een prijsstrategie blootleggen. De sterktes en zwaktes van de organisatie zijn voornamelijk gebaseerd op de aanwezigheid dan wel afwezigheid van bepaalde bezittingen en competenties. Het bezitten van bijvoorbeeld een goede naam en grote naamsbekendheid kan in dit opzicht duiden op een sterkte. Daarentegen kan de absentie hiervan worden aangemerkt als een zwakte. Om de sterktes en zwaktes van de concurrenten te analyseren is het dus noodzakelijk die bezittingen en competenties te identificeren die relevant zijn voor de markt en de bedrijfstak. In Aaker (1998) wordt een checklist gegeven met tal van relevante punten voor de analyse van de sterktes en zwaktes van de concurrenten. (Aaker, 1998: 69 e.v.)
Ook in dit onderzoek zullen de (belangrijkste) concurrenten worden geïdentificeerd. Maar alle door Aaker (1998) genoemde acht elementen analyseren voert hier te ver. Sommige van de elementen gaan te diep in op specifieke gebieden en het verkrijgen van inzicht in deze zaken is lastig. Voorbeelden van te diepgaande elementen zijn; de doelen van de diverse concurrenten, hun interne organisatie en cultuur, en structuur van de kosten. Andere elementen die tijdens dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten zijn winstgevendheid, eerdere strategieën en uittredingsbarrières. Omdat voor vele concurrenten hun activiteiten binnen het cultuuronderwijs slechts een (heel) klein onderdeel zijn van hun bedrijfsvoering is het niet de moeite waard om diep op in te gaan op factoren op organisationeel niveau. De analyse zal vooral betrekking hebben op het niveau van het de CKV- en/of CKV1-methode, waardoor dus een groot deel van de door Aaker genoemde elementen wegvallen. Maar het is bijvoorbeeld wel interessant om aandacht te besteden aan de grootte en groei van de concurrenten en hun methode. Ook de sterktes en zwaktes van de methodes van de concurrenten zijn een belangrijke input voor deze concurrentie. Verder zijn de positionering en strategie van de concurrenten met hun methodes zinvol om onder de loep te nemen. Omdat de concurrentieanalyse vooral op het niveau van de methode wordt uitgevoerd zal de analyse vooral uitmonden in een uitgebreide productvergelijking en de performance van de diverse methodes. Hierbij kunnen vragen gesteld worden als ‘Wie zijn de concurrenten?’ ‘Hoe zien de methodes eruit?’ ‘Uit welke onderdelen bestaan de methodes?’
‘Wat zijn de sterktes en zwaktes van de methode?’ ‘Hoe zit het met de marktaandelen?’ ‘Hoe zit het met de bekendheid?’ ’Worden ze veel gebruikt?’ Al deze vragen komen aan bod tijdens de concurrentieanalyse.
Marktanalyse
De marktanalyse bouwt voort op de klanten- en concurrentieanalyse. Doel van de marktanalyse is het krijgen van inzicht in de aantrekkelijkheid van een markt, en begrip te krijgen van de ontwikkelingen in de markt.
De aantrekkelijkheid van de markt is te definiëren in termen van potentiële winstgevendheid.
Hierbij dienen alle participanten in de markt te worden betrokken. Immers, als men in een aantrekkelijke markt participeert, is er geen garantie dat alle concurrenten succes zullen boeken. Het succes van een organisatie hangt dus niet alleen af van de aantrekkelijkheid van de markt, maar is uiteraard ook afhankelijk van de sterktes en zwaktes van de organisatie en hoe zij hiermee omgaat.
Om een inzicht te krijgen in de markt en haar ontwikkelingen is het volgens Aaker (1998) zaak dingen te achterhalen als, ‘key succes factors’, trends, kansen en bedreigingen en
strategische onzekerheden. Key succes factors zijn die factoren, eigenschappen en competenties die een organisatie moet bezitten om überhaupt in een bepaalde markt mee te kunnen doen aan het ‘spel van de concurrentie’. (Aaker, 1998: 78)
Vaak bestaat de inhoud van een marktanalyse, uiteraard afhankelijk van de context van de analyse, uit de volgende dimensies;
*.) actuele en potentiële markt;
*.) marktgroei;
*.) winstgevendheid van de markt;
*.) structuur van de kosten;
*.) distributiesystemen;
*.) trends en ontwikkelingen;
*.) key succes factors.
Startpunt van deze analyse is het achterhalen van de marktgrootte. Deze grootte is te definiëren in termen van het totale aantal mogelijke verkopen in de markt. In aansluiting op de huidige, relevante marktgrootte kan de potentiële markt bij de analyse betrokken worden.
Verder is de marktgroei een interessant aspect van de marktanalyse. Hoe groot zal de markt in de toekomst zijn? Zal de markt groeien, of juist slinken? En wat is de invloed hiervan op de betrokken organisaties?
Om de winstgevendheid van de markt te analyseren reikt Aaker (1998) het welbekende vijf- krachten model van Porter (1980). Porter spreekt van vijf krachten die de winstgevendheid van een bedrijf nadelig kunnen beïnvloeden. Deze krachten zijn;
1.) concurrentie tussen bestaande bedrijven in de industrietak;
2.) de onderhandelingsmacht van toeleveranciers;
3.) de onderhandelingsmacht van afnemers;
4.) de dreiging van substituten voor een produkt;
5.) en de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt waarop het bedrijf zich beweegt.
Elke kracht speelt een rol bij het kunnen verklaren waarom sommige bedrijfstakken meer winstgevend zijn dan andere. Bij elke kracht komt Porter met een stelling over de invloed van de factor op de hevigheid van de concurrentie. Zo noemt hij bijvoorbeeld: ‘Hoe meer concurrenten, des de heviger is de concurrentie’. Doel van dit model van Porter is te komen tot een inzicht in de hevigheid en intensiteit van de concurrentie in een bepaalde markt. Dit kan uiteindelijk bijdragen aan de het beeld dat na de marktanalyse ontstaat van de winstgevendheid en de aantrekkelijkheid van de markt.
Figuur 2.2: Het vijfkrachten-model (Porter (1980))
(Bron: De Man, 1994, p.34)
Een belangrijke dimensie van de marktanalyse is ‘trends en ontwikkelingen in de markt’. Het antwoord op de vraag ‘Wat zijn de trends in de markt?’ kan twee belangrijke aandachtspunten aan het licht brengen. Ten eerste is dat de focus op de veranderingen en ontwikkelingen die in de markt plaatsvinden. Ten tweede geeft het die elementen aan die belangrijk worden gevonden (en dus zijn) in de markt. (Aaker, 1998: 89)
De key succes factors worden ook gezien als belangrijke uitkomsten van de marktanalyse. Het zijn de voorwaarden om succesvol te kunnen concurreren. In dit opzicht zijn er twee typen te onderscheiden, te weten strategische noodzakelijkheden en strategische sterktes. Strategische noodzakelijkheden hoeven niet per se een voordeel teweeg te brengen, maar het ontbreken ervan zal zeer waarschijnlijk wel een zwakte opleveren. Strategische sterktes daarentegen zijn die factoren die een organisatie excellent en uniek maken ten opzichte van haar concurrenten.
(Aaker, 1998: 90)
Als laatste onderdeel van de marktanalyse spreekt Aaker (1998) van de risico’s die markten met een (zeer) hoge groei met zich mee kunnen brengen.
Een onderwijsmarkt is geen markt als alle andere. De grootte van de markt wordt indirect bepaald door de overheid. Oftewel, de overheid heeft bepaald dat het vak CKV1 verplicht is voor Havo/Vwo-leerlingen en dat vanaf schooljaar 2003/2004 CKV voor VMBO-leerlingen wordt verplicht. Dit heeft natuurlijk consequenties voor de grootte van de markt. In navolging van Aaker (1998) zal in de marktanalyse de grootte van de actuele markt aan bod komen. De potentiële markt is minder aan de orde, vanwege restricties die vanuit de overheid zijn opgelegd. Wel zeer interessant is de groei van de markt als gevolg van de verplichting van het vak CKV. Bij CKV1 is dit minder spannend, omdat het vak al langer verplicht is en dus alle Havo/Vwo-leerlingen het vak al volgen. Wat rest is de schommeling van het aantal leerlingen per jaar. Dit is een meer demografisch verhaal en naar alle waarschijnlijk zal het verschil niet dusdanig groot en interessant zijn dat het in de analyse dient te worden meegenomen.
POTENTIELE TOETREDERS Toetredingsbedreigingen
CONCURRENTEN Intensiteit van de
rivaliteit AANBIEDERS
Onderhandelingsmacht van aanbieders
AFNEMERS Onderhandelingsmacht
van afnemers
SUBSTITUTEN De dreiging van
substituten
Vrij bondig zal, aan de hand van het model van Porter, de winstgevendheid van de markt aan bod komen. Met name voor de CKV1-markt is het een goede zaak een indicatie te krijgen van de winstgevendheid en aantrekkelijkheid van de markt. Maar omdat het een klein deel is van de externe analyse en een indicatie volstaat, zal dit deel tamelijk oppervlakkig worden uitgewerkt.
Structuur van de kosten en distributiesystemen worden in hun geheel buiten beschouwing gelaten, omdat prijs en distributie binnen de uitgeverswereld niet de marketingmix- instrumenten zijn waar het om draait. De prijs van leermateriaal wordt over het algemeen als volgt bepaald: productiekosten (uitgever), royaltypercentage (auteurs), en distributiekosten (plus overhead). Als de totale kosten bekend zijn, wordt de prijs van een leerboek vastgesteld aan de hand van een rendementsweging en het resultaat (afzet) dat bereikt moet worden.
Vanzelfsprekend is een grote afzetmarkt voor een uitgever financieel aantrekkelijker dan een kleine. In de praktijk blijkt dat educatieve uitgevers geen interesse hebben in markten waar minder dan duizend leerlingen actief zijn. Educatieve uitgevers onderling concurreren doorgaans alleen op de elementen ‘product’ en ‘promotie’ uit de marketingmix. De prijs en het distributiekanaal spelen in de concurrentie nauwelijks een rol (http://www.ou.nl/info-alg- innovatienieuws/kwartaalnieuws/Ol1_2001/uitgeverij.htm). Zijdelings zullen prijs en distributiesystemen wel degelijk aan bod komen, maar er wordt geen apart deel van de analyse aan geweid.
Trends, ontwikkelingen en key succes factoren daarentegen zijn voor dit onderzoek wel degelijk relevante en interessante factoren om tegen het licht te houden. Door de identificatie van de trends kan Eisma Edumedia met Full color hierop inspelen. Daar het trends betreft zullen dit vooral activiteiten zijn van tijdelijke aard. Om op de langere termijn goed in te kunnen spelen op de wensen en behoeften van de docent is het belangrijk de ontwikkelingen binnen het onderwijs, de uitgeefwereld en specifiek binnen het cultuuronderwijs te ontmantelen en in de gaten te houden. Verder zal er enige aandacht worden besteed aan entreebarrières. Vooral tijdens de behandeling van het model van Porter wordt hier het nodige over gezegd.
Omgevingsanalyse
Het laatste onderdeel van de externe analyse is de omgevingsanalyse. In de omgevingsanalyse verschuift de focus van de analyse van de markt naar de omgeving waarin de markt gelegen is. De aandacht gaat hierbij vooral uit naar trends en andere elementen in de wijdere omgeving die in potentie een strategie kunnen beïnvloeden. In de omgevingsanalyse is het zaak om deze trends en dergelijke te identificeren, de waarschijnlijkheid dat ze zullen plaatsvinden te inventariseren, en de eventuele impact ervan te voorspellen.
Een omgevingsanalyse kan in een vijftal gebieden verdeeld worden, namelijk:
1.) technologisch variabelen;
2.) politieke variabelen;
3.) economische variabelen;
4.) culturele variabelen;
5.) demografische variabelen.
Bij elk van deze variabelen wordt in het werk van Aaker (1998) een aantal vragen weergegeven die kunnen helpen bij het uitvoeren van een gedegen analyse.
Bij dit onderzoek is vooral de politieke variabele van belang en deze variabele vormt dan ook het uitgangspunt voor de omgevingsanalyse. Zoals eerder genoemd bepaalt de overheid voor het grootste gedeelte de gang van zaken met betrekking tot de gegeven vakken. Een goed voorbeeld hiervan, en tevens een belangrijke aanleiding voor dit onderzoek, is de verplichting van het vak CKV voor het VMBO in het schooljaar 2003/2004. Het is de overheid die veel in de melk te brokkelen heeft en dus is dit de belangrijkste variabele van de omgevingsanalyse.
Hiernaast hebben technische en economische variabelen een belangrijke invloed op de gang van zaken binnen het onderwijs. Hierbij valt te denken aan zaken als de opkomst van de computer en internet, en de verstrekking van eventuele subsidies door de overheid. Het bespreken van culturele en demografische variabelen voert te ver voor dit onderzoek. Deze variabelen zullen dan ook niet of nauwelijks aan de orde komen.
Interne analyse
Goed begrip en inzicht krijgen in de (interne) organisatie is het doel van een interne analyse.
Belangrijke aspecten hierbij zijn het achterhalen en identificeren van de organisationele sterktes, zwaktes en beperkingen. Het is zaak voor een organisatie om een strategie te ontwikkelen waarmee de sterktes ‘uitgebuit’ kunnen worden en waarmee de zwaktes van de organisatie worden gecompenseerd. Over het algemeen vertoont een interne analyse veel overkomsten met een concurrentieanalyse. Echter, een interne analyse heeft vaak meer diepgang en de focus ligt veel meer op de ‘performance’ van de organisatie. In Aaker (1998) worden dan ook handvatten aangereikt waarmee de performance kan worden ‘gemeten’, zoals klanttevredenheid en merkentrouw; product/service kwaliteit; merk/organisatie associatie;
relatieve kosten; activiteiten rondom nieuwe activiteiten; en tenslotte manager/ werknemer capabiliteit en performance. Met deze maatstaven tezamen kan een beeld worden gevormd van de winstmogelijkheden op lange(re) termijn (zie onderstaande figuur). (Aaker, 1998: 114)
Figuur 2.3: Performance meting & LT- winst (Aaker, 1998: 122.) Huidige
Performance
Lange Termijn
Winst Klanttevredenheid en
Merkentrouw
Product/ Service Kwaliteit
Merk/ Organisatie Associatie
Relatieve kosten
Activiteiten rondom nieuwe producten
Manager/ Werknemer capaciteit & performance
De interne analyse kan volgens Aaker (1998) ook over een iets andere boeg gegooid worden.
Deze benadering gaat uit van het wegen en overwegen van de determinanten van strategische opties. Oftewel, welke karakteristieken van de organisatie maken bepaalde strategische opties onuitvoerbaar, zonder grote en ingrijpende organisationele veranderingen? Deze determinanten van strategische opties en keuzes zijn: huidige en eerdere strategieën;
strategische problemen; organisationele mogelijkheden en beperkingen; financiële mogelijkheden en beperkingen; en de welbekende sterktes en zwaktes van de organisatie.
Figuur 2.4: Determinanten van strategische opties en keuzes (Aaker, 1998: 127)
De interne analyse van dit onderzoek zal beknopt en oppervlakkig worden uitgevoerd. Eisma Edumedia is vooral geïnteresseerd in de externe analyse. Echter, om tot een goede strategische keuze te komen is het onvermijdelijk dat interne organisatie wordt geanalyseerd.
Daarom zullen enkel de belangrijkste zaken zullen er worden uitgelicht. De interne analyse zal bestaan uit een samenvoeging van de twee manieren die Aaker (1998) noemt om de interne organisatie te analyseren. Voor de beoordeling van de performance van Eisma Edumedia, met name op het niveau van Full color en CKV(1) zijn vooral product-kwaliteit, activiteiten rondom nieuwe producten, en merk/organisatie-associatie van belang. De klanttevredenheid betreffende Full color, in combinatie met de wensen en behoeften van docenten ten aanzien van een CKV-methode, komt gedurende het hele onderzoek wel aan bod. In de interne analyse zal hier dan ook niet meer expliciet aandacht aan worden besteed.
Het kostenplaatje wordt in het gehele onderzoek buiten beschouwing gelaten, en zal dus ook hier niet worden behandeld. Er zal wel iets worden gezegd over de personele middelen van Eisma Edumedia, maar niet specifiek in de trant van manager/ werknemer capaciteit en performance. Het is meer de eventuele invloed van de personele middelen van Eisma Edumedia op strategische opties die tijdens deze analyse, maar vooral later in het rapport, belicht zal worden. In aansluiting op dit laatste punt zal er iets worden geschreven over enkele determinanten van strategische opties, namelijk de strategievoering van Eisma Edumedia, Eisma Edumedia en haar mogelijkheden en beperkingen, en vanzelfsprekend de sterktes en zwaktes van de organisatie in het algemeen en van Full color in het bijzonder. Het financiële
Huidige & Eerdere Strategieën
Sterktes & Zwaktes Financiële
Mogelijkheden &
Beperkingen Organisationele Mogelijkheden &
Beperkingen Strategische Problemen
Strategische Keuzes
aspect zal zo veel mogelijk buiten beschouwing worden gelaten. Tezamen zal dit voor dit onderzoek een voldoende representatief beeld geven van de interne organisatie van Eisma Edumedia.
Bij alle analyses rondom CKV zal Full color (logischerwijs) een speciale plaats innemen. Het is voor Eisma Edumedia niet alleen zaak om inzicht in de klanten, de concurrenten en haar producten, de markt, en de omgeving te krijgen. Ook en vooral is het voor Eisma Edumedia belangrijk een goed beeld te krijgen van het eigen product Full color in relatie tot de klanten, de concurrenten, de markt en de omgeving.
Basis voor het strategische marketingplan dat aan het einde van dit rapport wordt uitgewerkt, is dus de richtlijn van Leeflang (1993). Hij geeft in zijn boek een mogelijke opzet voor een strategisch marketingplan en deze opzet is voor het plan aan het einde van dit rapport als basis genomen. Tot slot geeft Leeflang (1993) een voorzet van hoe een plan kan worden
geëvalueerd. Dit is ook in het rapport meegenomen.
