‘Innovatie in publiekprivate samenwerking’
een instrument voor de politie
Edwin Tersteeg Idee
Dienst
Product
Afstudeeronderzoek RijksUniversiteit Groningen
Student Edwin Tersteeg (s1230425)
Faculteit Bedrijfskunde
Organisatie Politie Utrecht
Titel Innovatie in publiekprivate samenwerking; een instrument voor de politie
Afstudeerbegeleider Dr. J.F.J. Vos Tweede beoordelaar Ir. J. Slagter Interne begeleiders J.Th.L. Papeveld
Mr. M. Goos
Periode Mei 2004 – Januari 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag: het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek, uitgevoerd bij de Politie
Utrecht. In de afgelopen maanden heb ik bij de Politie Utrecht ontzettend veel geleerd over de dagelijkse praktijk van organisaties, netwerken en organiseren. Ik heb veel geleerd van het politieke spel binnen organisaties, maar vooral ook binnen netwerken.
Uiteindelijk is hetgeen waarvoor ik naar de Politie Utrecht gekomen was afgerond met een positief resultaat. Ik zie mijn afstudeerperiode dan ook als een zeer waardevolle en leerzame afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde in Groningen.
De volgende mensen wil ik graag bedanken:
De begeleiders bij de Politie Utrecht met wie ik leerzaam en gezellig heb samengewerkt: Hans Papeveld en Marnix Goos.
De begeleiders bij de RijksUniversiteit Groningen voor de kritische kijk naar het onderzoek en de scriptie: mevr. Vos en dhr. Slagter.
Iedereen die meegelopen heeft in het ontwikkelproces van ‘Birmingham’ en zo vrij is geweest om ervaringen en opvattingen met mij te delen.
Tenslotte wil ik iedereen bedanken die meegeholpen hebben met het bekijken van concepten en discussies over keuzen, met name Jeroen van Amerongen en Ben Tersteeg hebben veel tijd gestoken in mijn onderzoek.
Edwin Tersteeg
Houten, januari 2004
MANAGEMENT SAMENVATTING
De politie heeft laten onderzoeken of de innovatieprocessen effectiever kunnen verlopen. Dit geldt zowel voor samenwerking binnen de politieorganisatie als in samenwerking in publieke of publiekprivate samenwerking. De Politie Utrecht is op zoek naar een manier die haar organisatie kan helpen met het ontwikkelen van producten en diensten in een publiekprivate omgeving. De doelstelling van het onderzoek was:’Het ontwikkelen van een instrument dat behulpzaam is bij het effectief ontwikkelen van preventieproducten of diensten vanuit de politieorganisatie in een publiekprivate omgeving’. Met daaraan de volgende vraagstelling gekoppeld:’Op welke manier moet het instrument ontworpen worden zodat de Politie Utrecht geholpen wordt bij het effectief ontwikkelen van ideeën voor preventie producten of diensten in een publiekprivate omgeving?’
Om het instrument te kunnen ontwikkelen is eerst de probleemsituatie geanalyseerd.
Er is een programma van eisen samengesteld wat een kader neerzet voor het instrument. Verder is er een lijst met aandachtspunten voor het instrument, deze lijst geeft de richting aan voor het instrument. Het programma van eisen en de lijst met aandachtspunten is gebaseerd op een diagnose van twee doorlopen innovatieprocessen en op interviews met de belangrijkste partijen binnen en buiten de politie in publiekprivate samenwerking.
Het instrument heeft als achterliggende model een Stage-Gate model. Het Stage-Gate model is op twee belangrijke punten aangepast. Ten eerste is er een fase met stoppen toegevoegd. Er is hiervoor gekozen omdat de politie innovatieprocessen in projectvorm aanpakt en alle projecten moeten een eindpunt hebben. Ten tweede is het model aangepast aan de publiekprivate samenwerking. Dit betekent dat er per fase onderhandelt, afgesproken en uitgevoerd moet worden. Het instrument bestaat uit een score formulier met daarin verschillende aspecten waarop geoordeeld moet worden en dan gewogen moet worden volgens de weegfactor. De gewogen score levert een score op die minimale vereiste score moet hebben voor die fase om een stap verder te gaan in het innovatieproces.
Het instrument dat ontworpen is voldoet aan de meeste eisen uit het programma van eisen. Er is afgeweken van één punt, in de tweede en derde fase van het instrument bestaat uit meer dan 10 aspecten. Dit was nodig om alle belangrijke aspecten mee te kunnen nemen.
Als laatste kan geconcludeerd worden dat het instrument behulpzaam is bij het effectief ontwikkelen van preventie producten of diensten vanuit de politie organisatie in een publiekprivate samenwerking.
Er wordt aanbevolen om het instrument één keer per jaar te evalueren om te kijken of
het instrument nog wel in lijn is met de strategie van de politie. Als tweede wordt er
aanbevolen om de rol die de ondernemers (door de politie) wordt gegeven meer te
promoten. Er zijn veel ondernemers die de mening niet delen met de politie, dat de
ondernemers medeproducent zijn van veiligheid.
Inhoudsopgave
MANAGEMENT SAMENVATTING _________________________________________ 3
Hoofdstuk 1 PROBLEEMSTELLING ________________________________________ 6
1.1 Aanleiding _____________________________________________________ 6 1.2 Opdracht (vanuit de Opdrachtgever) _________________________________ 7 1.3 Probleemstelling ________________________________________________ 7 1.4 Begrippen ______________________________________________________ 8
Hoofdstuk 2 ONDERZOEKSMETHODE _____________________________________ 9Hoofdstuk 3 CONTEXT ___________________________________________________ 12
3.1 Publiekprivate Samenwerking _____________________________________ 12 3.2 Innovatie _____________________________________________________ 14 3.3 Samenvatting __________________________________________________ 16
Hoofdstuk 4 EVALUATIEMODEL__________________________________________ 174.1 Waarom deze 7 Fasen? __________________________________________ 17 4.2 Welke Mogelijkheden zijn er om het Evaluatiemodel te Veranderen? ______ 18 4.3 Wat maakt deze Modellen geschikt voor Publiekprivate Samenwerking? ___ 19 4.4 Toelichting Fasen en Beslispunten (gates) ___________________________ 19 4.5 Gevaren van Gate-modellen en Ontwikkelmodellen ____________________ 21 4.6 Samenvatting __________________________________________________ 22
Hoofdstuk 5 DIAGNOSE VAN DE DOORLOPEN INNOVATIEPROCESSEN _____ 235.1 Birmingham Proces _____________________________________________ 23 5.2 Stichting Veilig Utrecht (SVU) Traject ______________________________ 25 5.3 Samenvatting __________________________________________________ 26
Hoofdstuk 6 PARTIJEN IN PUBLIEKPRIVATE SAMENWERKING ____________ 276.1 Actieve of Passieve Betrokkenen___________________________________ 27 6.2 Typering van de verschillende Rollen _______________________________ 28 6.3 Samenvatting __________________________________________________ 29
Hoofdstuk 7 PROGRAMMA VAN EISEN EN AANDACHTSPUNTEN ___________ 307.1 Aandachtspunten _______________________________________________ 30 7.2 Aandachtspunten uit de Interviews _________________________________ 31 7.3 Aandachtspunten vanuit de Relevante Literatuur: _____________________ 34 7.4 Programma van Eisen ___________________________________________ 35 7.5 Samenvatting __________________________________________________ 35
Hoofdstuk 8 ONTWERP (DEEL 1) VAN HET INSTRUMENT __________________ 368.1 Het Achterliggende Model van het Instrument ________________________ 36
8.2 Dwarsdoorsnede van Instrument ___________________________________ 36
8.3 Score Formulier ________________________________________________ 37
8.4 Samenvatting __________________________________________________ 37
Hoofdstuk 9 ONTWERP (DEEL 2) VAN HET INSTRUMENT __________________ 39
9.1 Beslispunt 1 Idee Generatie / Ontdekking ____________________________ 39 9.2 Beslispunt 2 Scannen ____________________________________________ 40 9.3 Beslispunt 3 Business Analyse ____________________________________ 41 9.4 Beslispunt 4 Ontwikkeling________________________________________ 42 9.5 Beslispunt 5 Testen _____________________________________________ 42 9.6 Beslispunt 6 Implementatie _______________________________________ 43
Hoofdstuk 10 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN___________________________ 45Literatuurlijst____________________________________________________________ 47
Bijlage 1 Interviewschema ____________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Geïnterviewde personen ______________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Instrument (invullijst) ________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Testen _____________________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Folder _____________________________________Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1 PROBLEEMSTELLING
1.1 Aanleiding
De politie wil laten onderzoeken of de innovatieprocessen effectiever kunnen verlopen. Dit geldt zowel voor samenwerking binnen de politieorganisatie als in publieke of publiekprivate samenwerking constructies.
Er zijn veel verschillende projecten in de veiligheidszorg waar de politie in participeert of zelf onderzoek naar doet. Doordat de onderdelen in de Politie Utrecht zelfstandig werken en initiatieven van medewerkers gesteund worden zijn soms verschillende processen bezig om dezelfde problemen op te lossen of ideeën uit te werken.
Op basis van het regeerakkoord kiest de politie voor een nieuwe strategie. Die houdt in dat men zich gaat richten op de kerntaken en geen activiteiten gaat ontwikkelen buiten deze taken. Met name de preventie taken zullen door de politie overgedragen worden aan de partners in veiligheid. Om de verschillende regiokorpsen te helpen de nieuwe strategie van de kerntaken te implementeren heeft een projectgroep uit de Raad van Hoofdcommissarissen het rapport ‘Tegenhouden troef’ (2003) geschreven over preventie taken.
Hieruit blijkt dat de politie zich gaat richten op de kerntaken:
Handhaving van de openbare orde;
Opsporing van strafbare feiten;
Noodhulpverlening.
In het rapport wordt er nog een vierde kerntaak uit de drie kerntaken afgeleid, namelijk oplossen, signaleren en adviseren. Dit houdt concreet in:
Oplossen: interveniëren door de politie zelf ter voorkoming van herhalingen;
Signaleren van de problemen en mobiliseren van partijen: bij bestuur, bevoegd gezag, andere partners in de veiligheidszorg, bedrijfsleven, burgers, de politiek (agenda’s beïnvloeden), media (aandacht genereren in de media);
Adviseren over mogelijke oplossingen.
Deze verandering van strategie heeft als gevolg dat de Politie Utrecht niet meer de regierol op zich wil nemen bij preventieprojecten. De politie zal wel ondersteunen en initiëren, maar niet meer coördineren en verantwoordelijk zijn. De gemeenten hebben deze regie rol toegewezen gekregen door de politiek. Zoals hierboven vermeld zal de politie wel degene zijn die signaleert en/of adviseert. De politie heeft namelijk toegang tot veel informatie op het gebied van criminaliteit en kan gemakkelijker trends signaleren.
Een punt dat gemaakt wordt in ‘Tegenhouden troef’ is dat de bedrijven zich niet meer alleen als klant moeten zien, maar ook als medeproducent van producten op het gebied van veiligheid. De politie wil meer in samenwerking met het bedrijfsleven ontwikkelen, dan het alleen een product aanbieden. Dit heeft tot gevolg dat de politie ontwikkeltrajecten in publiekprivate samenwerking stimuleert.
De Politie Utrecht is opzoek naar een manier die haar organisatie kan helpen met het
ontwikkelen van diensten en producten in een publiekprivate omgeving.
1.2 Opdracht (vanuit de Opdrachtgever)
Zoals in de aanleiding al werd vermeld is de Politie Utrecht opzoek naar een manier om in een publiekprivate samenwerking te ontwikkelen. De uitkomst van het onderzoek moet een instrument zijn dat behulpzaam is bij het ontwikkelen van preventie producten of diensten vanuit de politieorganisatie.
1.3 Probleemstelling Doelstelling:
Het ontwikkelen van een instrument dat behulpzaam is bij het effectief ontwikkelen van preventie producten of diensten vanuit de politieorganisatie in een publiekprivate omgeving.
Vraagstelling:
Op welke manier moet het instrument ontworpen worden zodat de Politie Utrecht geholpen wordt bij het effectief ontwikkelen van ideeën voor preventie producten of diensten in een publiekprivate omgeving?
Uitgangspunt:
Als uitgangspunt heeft deze scriptie dat innovatieprocessen effectiever worden wanneer het proces gestructureerd wordt. De Politie Utrecht organiseert ontwikkelprocessen altijd doormiddel van een project.
Boddy (2002) geeft aan in zijn boek ‘Het managen van projecten’ dat een structuur waarbinnen een verandering gemanaged kan worden invloed heeft op de effectiviteit van het project.
Figuur 1.1 Uitgangspunt
Deelvragen:
Om een structuur te ontwerpen zal er eerst een diagnose worden gemaakt van de huidige situatie en samenhangende onderwerpen. Er moet gekeken worden hoe de innovatieprocessen in het verleden zijn gestructureerd en waar mogelijke verbeteringen zitten. Dit kan worden aangegeven door de betrokkenen in de samenwerking.
Na de diagnose volgt de fase van ontwerp van de structuur (dit wordt vorm gegeven als instrument). De uitkomsten van de diagnose zullen de basis vormen voor het ontwerp.
Diagnose
1. Welke lessen kunnen getrokken worden uit de al doorlopen innovatieprocessen in publiekprivate samenwerking door de Politie Utrecht?
2. Wat zijn relevante partijen in een publiekprivate omgeving voor de Politie Utrecht?
3. Welke ideeën hebben de relevante partijen over de verschillende rollen in publiekprivate samenwerking?
4. Welke eisen worden er gesteld aan het te ontwerpen instrument?
Gestructureerd innovatieproces in publiekprivate samenwerking
Effectief innovatieproces
in publiekprivate samenwerking
Ontwerp
1. Op welke manier moet het instrument ontworpen worden zodat de Politie Utrecht geholpen wordt bij het effectief ontwikkelen van ideeën voor preventie producten of diensten in een publiekprivate omgeving?
Randvoorwaarden:
¾
De strategie van de Politie Utrecht wordt gehaald uit het rapport Tegenhouden troef en deze staat niet ter discussie en het rapport niet-kerntaken van de Politie Utrecht (11-05-2004).
¾
Het te ontwikkelen instrument moet in ieder geval toepasbaar zijn op ideeën voor preventieproducten of diensten.
¾
Onderzoek moet passen binnen de vereisten van een afstudeeronderzoek zoals gesteld door de faculteit bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
¾
Het instrument moet rekening houden met een PPS omgeving.
¾
Het instrument is bedoeld voor het strategisch niveau binnen de Politie Utrecht.
¾
Het instrument moet op een efficiënte manier omgaan met de beschikbare middelen.
1.4 Begrippen
De belangrijkste begrippen worden hieronder gedefinieerd.
Effectief: De mate waarin de doelstellingen worden bereikt (http://www.managementatlas.nl/, 27-10-04)
Efficiënt: De mate waarin volgens plan en tegen minimale kosten wordt gewerkt. Een manier om prestaties te meten waarbij output wordt gerelateerd aan kosten en inzet van middelen (http://www.managementatlas.nl/, 27-10-04)
Instrument: Een instrument wat helpt de verschillende alternatieven een waarde toe te kennen, waardoor in dit geval een keuze gemaakt kan worden uit de alternatieven.
Product/dienst: een (tijdelijke dan wel blijvende) verandering in de klant en/of context die een behoefte realiseert. (De Leeuw, 2000)
Publiekprivate samenwerking: wordt uitgewerkt in hoofdstuk 2 Innovatieproces: wordt uitgewerkt in hoofdstuk 3
Structuur: is de opbouw van het proces in onderdelen, de volgorde van de onderdelen en de coördinatie op het proces.
Politie Utrecht: De politie organisatie in de politieregio Utrecht
Hoofdstuk 2 ONDERZOEKSMETHODE
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden zijn er deelvragen opgesteld, die samen antwoord geven op de vraagstelling. Er wordt hieronder per deelvraag aangegeven welke methode of instrument gebruikt zal worden om de vraag te beantwoorden. Ook zal aangegeven worden welke informatiebron wordt gebruikt. Zoals bij de deelvragen al te zien is zijn de deelvragen opgedeeld in diagnosevragen en een ontwerpvraag. Uit de diagnosevragen komt een programma van eisen en lijst van aandachtspunten voor het instrument wat ontworpen wordt in de ontwerpfase. Het ontworpen instrument zal getest worden bij mogelijke klanten en dan (bij positief resultaat) verwerkt worden.
De onderzoeksmethode is verwerkt in figuur 1.2 model onderzoeksmethode, en zal daaronder verder worden toegelicht.
Diagnose
Welke lessen kunnen getrokken worden uit de al doorlopen innovatie processen in publiekprivate samenwerking door de Politie Utrecht?
¾
Er wordt een model van innovatieprocessen in een publiekprivate omgeving ontworpen in hoofdstuk 3 om de doorlopen innovatie processen te evalueren.
Door in twee ontwikkelprocessen te participeren (Birmingham traject en SVU traject) is informatie verkregen over hoe de Politie Utrecht innovatie processen doorloopt. De informatie is opgedaan door de ervaring die verkregen wordt in de participatie van mijzelf, maar zal ook berusten op de ervaring van de andere leden van de projectgroep. Deze ervaring is verkregen door open gespreken te voeren met de betreffende personen (dhr. Papeveld en dhr. Goos), zodat er een breder perspectief is ontstaan op het doorlopen traject.
In de innovatieprocessen was mijn rol vooral weggelegd als projectmedewerker. In gesprekken met mijn begeleiders werd er gevraagd naar mijn mening en kon ik mijn mening geven. In gesprekken met andere partijen heb ik mij afzijdig gehouden om bepaalde onderhandelingen niet te storen. Dit heeft ervoor gezorgd dat ik het proces van een afstand kon bekijken en toch de informatie had waarover iedereen beschikte.
Wat zijn relevante partijen (extern) in een publiekprivate omgeving voor de Politie Utrecht?
¾
Het instrument om stakeholders te identificeren van Vos en Achterkamp (2004) is gebruikt om de relevante partijen in kaart te brengen en te kunnen beoordelen.
De informatie die is verkregen in het Birmingham traject is gebruikt om het instrument op toe te passen. De kern van het instrument is dat de betrokkenen in innovatieprojecten niet alleen worden geclassificeerd, maar ook geïdentificeerd, rollen toegekend aan deze betrokkenen, en bovendien ingaat op de vraag in welke fase van het project een betrokkene een rol speelt. Hieruit blijkt meteen dat dit instrument aan het begin van een proces wordt toegepast om het proces goed te kunnen managen. In dit onderzoek is het instrument gebruikt als evaluatie instrument.
Een andere aanpassing aan het model is de verdeling in fasen. Deze is in dezelfde fasen verdeeld als in het evaluatiemodel wat ontworpen is in hoofdstuk 4.
Welke ideeën hebben de relevante partijen (intern en extern) over de verschillende rollen in publiekprivate samenwerking?
¾
De relevante partijen zijn geïnterviewd door middel van een halfgestructureerd
interview (zie bijlage 1).
De externe relevante betrokkenen zijn gekozen uit de partijen die bij deelvraag twee zijn geselecteerd. De interne relevante betrokken worden geselecteerd op aanraden van de begeleider van de Politie Utrecht.
De interviews waren halfgestructureerd. Er is voor deze methode gekozen omdat de onderwerpen wel vast lagen en het gebied nog verder afgebakend moest worden. Ik probeerde hiermee de geïnterviewde meer zijn eigen invulling te laten geven van de innovatieprocessen. Wel stonden in alle interviews een paar onderwerpen vast: de rol van de politie, de gemeente, de ondernemers en de Kamer van Koophandel in publiekprivate samenwerking, wat een publiekprivate samenwerking is en wat kritische punten zijn in publiekprivate samenwerking.
Welke eisen worden gesteld aan het te ontwerpen instrument?
¾
Het programma van eisen is gebaseerd op de uitkomsten van de verschillende onderdelen van de diagnose en een (open)gesprek met de begeleiders binnen de Politie Utrecht waaraan het instrument moet voldoen.
Ontwerp
Op welke manier moet het instrument ontworpen worden zodat de Politie Utrecht geholpen wordt bij het effectief ontwikkelen van ideeën voor preventie producten of diensten in een publiekprivate omgeving?
¾
Het programma van eisen en de aandachtspunten zijn de input voor het te ontwerpen instrument.
- De diagnose is de informatie bron voor het ontwerp. Door het Programma van Eisen worden de randvoorwaarden gecreëerd. Door de aandachtspunten kan het instrument ontworpen worden, zodat het goed bruikbaar wordt in de publiekprivate samenwerking omgeving.
Figuur 1.2 Model onderzoeksmethode
Toelichting Figuur 1.2 Model onderzoeksmethode
Zoals al eerder aangegeven is dit het te doorlopen onderzoekstraject. Te zien is dat het traject is opgedeeld in een diagnose fase en een ontwerp fase. De uitkomst van de diagnose is een programma van eisen (deelvraag 4) en lijst met aandachtspunten voor het te ontwerpen instrument. Het programma van eisen en lijst met aandachtspunten is
Doorlopen processen
Birmingham
SVU
Interviews betrokken partijen
Programma van Eisen
(Knelpunten / aandachtspunten)
Diagnose
Instrument (her)ontwerpen Testen op mogelijke klanten
van het instrument
Positief resultaat
Negatief resultaat
Instrument verwerken
Ontwerp
gebaseerd op de analyse van de doorlopen processen (Birmingham en SVU), zoals beschreven in deelvraag 1 en 2, en de interviews met betrokken partijen, zoals beschreven in deelvraag 2 en 3.
In de volgende stap zal er een instrument worden ontworpen dat aan het programma van eisen voldoet en rekening houdt met de aandachtspunten. Er wordt samengewerkt met de mogelijke klanten van het instrument om de verschillende beoordelingsaspecten waarde toe te kennen, hierna zal het instrument getest worden met een behulp van een case. Wanneer er een positief resultaat voor de test is zal het instrument verwerkt worden. Wanneer er een negatief resultaat is zal het instrument herontworpen worden en hetzelfde (ontwerp)traject doorlopen tot het instrument een positief resultaat heeft.
Er is in bijlage 5 een folder toegevoegd waarin het instrument verwerkt is, zodat het
eenvoudig te gebruiken is.
Hoofdstuk 3 CONTEXT
In dit hoofdstuk wordt de theoretische context omschreven waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden. Dit is nodig om duidelijk te maken naar welke aspecten er gekeken wordt en hoe de twee essentiële begrippen van het onderzoek bekeken worden.
Er wordt in de eerste paragraaf toegewerkt naar een definitie van publiekprivate samenwerking. In de tweede paragraaf wordt er een definitie gegeven van innovatie.
3.1 Publiekprivate Samenwerking
Publiekprivate samenwerking is een samenwerkingsvorm die steeds meer toegepast wordt, maar wat houdt dit begrip precies in. Om de hoofdvraag en deelvragen te kunnen beantwoorden zal er eerst een definitie gegeven moeten worden over wat publiekprivate samenwerking inhoudt. Eerst zal de onderzoeker zich richten op het begrip samenwerken. Als laatste wordt er een definitie van het begrip publiekprivate samenwerking (PPS) gegeven.
Samenwerking betekent volgens de ‘Dikke van Dale’, ‘gemeenschappelijk aan eenzelfde taak werken, coöpereren, samendoen’.
Een beter beeld wordt gevormd door de betekenis van het woord samen te laten passeren.
Met het woord ‘samen’ valt veel te verbinden:
• Samen; bijeen, saampjes, met elkaar, onderling, bij elkaar gerekend
• Samenbinden; door binden tot één geheel verbinden
• Samendoen; samen met iemand handelen of iets samen delen, samenwerken, bij elkaar doen, verenigen, samenvoegen
• Samendrijven; bij elkaar drijven, bijeendrijven
• Samendringen; door dringen dichter bij elkaar komen, samendrommen
• Samendrommen; zich tot een drom verenigen, opeendringen, samendringen
• Samendrukken; in elkaar drukken, samenpersen
• Samengesteld; niet enkelvoudig, uit verschillende delen bestaan, meervoudig
• Samengroeien; aan elkaar of in elkaar groeien, tot één geheel groeien
• Samenhangen; in verband tot elkaar staan, tot één geheel verbonden zijn
• Samenhangend; tot één logisch geheel verenigd, in geregelde orde, coherent
Uit de verschillende definities waarin samen voorkomt is te concluderen dat samen zowel positieve als negatieve kanten heeft. Een positieve kant is dat de competenties bij elkaar gerekend kunnen worden waardoor er een competitief voordeel kan ontstaan, daarentegen kan samen de eigen ruimte ontnemen.
3.1.1 Waarom gaan organisaties samenwerken?
Pfeffer (1978) en Weick (1979) gaven in de jaren zeventig van de vorige eeuw aan dat alle snelle veranderingen in omgevingen, samenwerking bevorderen. Deze uitgangspunten werden later door verschillende auteurs bevestigd.
Child en Faulkner (1998) wijzen op externe uitdagingen zoals:
1. Turbulentie in wereldmarkten en hoge economische onzekerheden.
2. Gezamenlijke kostenreductiemogelijkheden, schaalvoordelen.
3. Globalisering of regionalisering van een aantal industrieën.
4. Globalisering, regionalisering van technologie.
5. Snelle technologische veranderingen die tot steeds groeiende investeringen
aanleiding geven.
Naast externe factoren spelen ook in toenemende mate interne factoren een grote rol.
Interne uitdagingen worden als volgt door hen benoemd:
1. Resource afhankelijkheid; in dit kader vooral gericht op kennis als bron van dienstverlening.
2. Leren van elkaar binnen een organisatie, samenwerking.
3. Risicobeperking doordat in een samenwerking een ieder zich kan focussen op zijn core-business waardoor een sterkere grip ontstaat.
4. Speed to market wordt vergroot.
5. Kosten minimalisatie.
6. Slechte huidige performance.
3.1.2 Wat zijn belangrijke aspecten van samenwerken?
Het 4-S model van Parsons (1977) (hieronder weergegeven) is één van modellen waar bovenstaande motieven uit zijn gekomen. Het model is gebaseerd op sociale theorieën uit de jaren zestig van de vorige eeuw. De sociologische theorieën beschrijven vooral de interacties die bestaan tussen individuen, organisaties en omgevingen, waardoor een breder beeld wordt gehanteerd dan de zuiver organisatie gerichte kijkwijzen.
Het model ziet de organisatie als een onderdeel van een groter geheel, binnen een uitgebreide sociale context. De 4 S-en staan voor de volgende onderdelen:
•
Strategy (strategie)
•
Scope (cultuur, normen en waarden)
•
System (economische zaken / geld)
•
Social integration (netwerken en integratie met de samenwerkende onderdelen)
Figuur 3.1 Model van netwerken (gebaseerd op de 4 S-en van Parsons)
De 4
deS (social integration) zorgt voor de uiteindelijke winst van de samenwerking.
De eerste 3 S-en zijn het kapitaal, maar de 4
deS zorgt voor de synergie (1+1=3). Dit betekent dat organisaties pas goed met elkaar kunnen samenwerken wanneer er een
Pattern maintance based on culture
Goals, strategies,
meaning
Economic, adaption, System Social
integration, interaction Pattern
maintance based on culture
Goals, strategies,
meaning
Economic, adaption, System
Social integration,
interaction
Actor 1 Actor 2
Actor ..n
goed onderling vertrouwen is. Dit vertrouwen kan gecreëerd worden door van elkaar de achterliggende gedachten (strategie, scope en system) te weten.
De voorlopige werkdefinitie van samenwerken die zal worden gebruikt is:
Het, in goed onderling vertrouwen, met elkaar beter presteren en investeren, daardoor ruimte en eigenheid verliezend.
3.1.3 Publiekprivate samenwerking
Het belangrijkste verschil blijft in de karakters van publieke en private organisaties zitten en de achterliggende doelen. Er moet een gezamenlijk doel worden afgesproken, net als in private samenwerking, alleen nu moet men er rekening mee houden dat de achterliggende doelen van de afzonderlijke partijen verder uit elkaar liggen.
Toch kan de bovenstaande definitie van samenwerking niet zomaar worden overgenomen, aangevuld met de notie publiek en private. In een publiekprivate samenwerking zijn autonome private en publieke partijen aanwezig, kort gezegd de overheid en ondernemers, particulieren of vertegenwoordigers daarvan.
Een tweede aanpassing is dat de partijen geen hiërarchische relatie met elkaar moeten hebben, omdat dit er voor zorgt dat er geen echte samenwerking kan ontstaan. (Pel e.a., 2002) Door de hiërarchische verhouding kan men de partijen als één partij gaan zien, dit omdat de partijen veel invloed op elkaar hebben.
Vandaar dat de definitie van samenwerking is aangepast. Onder publiekprivate samenwerking wordt in dit verslag verstaan:
‘Het, in goed onderling vertrouwen, met elkaar beter presteren en investeren, daardoor ruimte en eigenheid verliezend, tussen publieke en private partijen, die niet in een hiërarchische verhouding met elkaar staan’
In deze paragraaf was te zien dat samenwerken zowel positieve (beter presteren en investeren) als negatieve (verlies ruimte en eigenheid) aspecten heeft. De twee belangrijke aspecten die moeten worden toegevoegd om een definitie te krijgen van publiekprivate samenwerking zijn dat er private en publieke partijen in de samenwerking moeten zitten die niet in hiërarchische verhouding met elkaar staan.
3.2 Innovatie
In deze paragraaf een definitie van innovatie gegeven worden die in deze scriptie gebruikt zal worden. Innovatie betekent ‘invoering van een nieuwigheid’ (Ster Woordenboek). Het woord innovatie komt vanuit het Latijn, van het woord innovare.
Innovare betekent het maken van iets nieuws. (Tidd, 2001)
3.2.1 Definitie innovatie
De meeste organisaties streven naar een competitief voordeel. Dit kan gekregen
worden door grootte, bezit van grondstoffen, enzovoort. Een competitief voordeel kan
ook verkregen worden door een voorsprong met technologie, producten, ervaring en
vaardigheden. (Tidd, 2001) Een voorsprong op de verschillende gebieden kan
behaald worden door innovatie.
Hieronder verschillende definities van innovatie (innovation):
¾ Industrial innovation includes in the technical, design, manufacturing, management and commercial activities involved in the marketing of a new (or improved) product in the first commercial use of a new (or improved) process of equipment. (Freeman, 1982)
¾ Innovation is here defined broadly, to include both improvements in technology and better methods of doing things. It can be manifested in product changes, process changes, new approach to marketing, new forms of distribution, and new conceptions of
scope.(Baker en Hart, 1999)
¾ Innovation not merely imply the commerlization of only a major advance in the technical state of art (a radical innovation) but it includes also the utilization of even small scale changes in technological know-how (an improvement or incremental innovation).
(Rothwell en Gardiner, 1985)
¾ Innovation is a specific tool of entrepreneurs, the means by which they exploit change as an opportunity for a different business or service. It is capable of being presented as a discipline, capable of being learned, capable of being practiced. (Drucker, 1985)
¾ Companies achieve competitive advantage through acts of innovation. They approach innovation in its broadest sense, including both new technologies and new ways of doing things. (Porter, 1990)
¾ Whereas invention is the creation of a new idea, innovation is more encompassing and includes the process of developing and implementation a new idea. The idea may be a recombination or old ideas, a scheme that challenges the present order, a formula or a unique approach that is perceived as new by the individuals involved. As long as an idea is perceived as new to the people involved , it is an ‘innovative idea’, even though it may appear to others to be an imitation of something that exist elsewhere.(Van de Ven e.a., 1999)
¾ An innovation is any product or service that is perceived to be new by consumers.
(Solomon, 2002)
¾ Inovation is defined as the intentional introduction and application, within the role, group or organization of ideas, processes, products or procedures, new to the relevant unit of adoption, designed to significantly benefit the individual, the group or organization or wider society. (West en Farr, 1990)
Uit de bovenstaande definities blijkt dat innovatie ruim opgevat kan worden. Een terugkerend element in de definities is nieuwheid. Het idee (de inventie) moet dus nieuw zijn voor de afnemers/gebruikers en worden ingevoerd.
De definities laten ook zien dat de afnemers niet alleen de gebruikers hoeven te zijn.
Er kan ook een innovatie in de technologie of het proces worden ingevoerd zonder dat de gebruikers het zullen merken. Het product kan dan misschien goedkoper, sneller of betrouwbaarder worden gefabriceerd. De voorlopige werkdefinitie is:
‘Innovatie is het invoeren van een idee dat nieuw is voor de afnemers’
3.2.2 Waarom gaan organisaties innoveren?
Zoals uit de vorige paragraaf bleek, innoveren organisaties om een competitief voordeel te verkrijgen. Dit voordeel kan in de meeste gevallen om worden gezet in een betere afzet en omzet, waardoor er meer winst behaald kan worden. Natuurlijk moet hierbij de kanttekening worden geplaatst dat dure innovatieprocessen moeilijk zijn om terug te verdienen.
De vraag die ontstaat is waarom wil de politie innoveren. De politie heeft tenslotte
geen concurrenten, elke politie regio heeft zijn eigen gebied en een wettelijk
monopolie gekregen. Toch zijn er drie redenen op te noemen waarom de politie moet
innoveren.
Ten eerste bestaat er natuurlijk een soort concurrentie strijd met de criminelen. De criminelen proberen de politie altijd één stap voor te zijn en visa versa. Dit zorgt ervoor dat de politie moet blijven innoveren, omdat niet innoveren betekent dat criminelen weg kunnen komen met criminele activiteiten. Wanneer de politie sneller innoveert dan de criminelen zal de criminaliteit dalen omdat de politie een stap voor op hen is.
Ten tweede is er een eis vanuit de overheid om efficiënter en effectiever te werken.
De politie moet haar processen blijven innoveren om zo efficiënter en effectiever te kunnen werken.
Als laatste reden is er de concurrentiestrijd tussen de verschillende regio’s. Er wordt samengewerkt, maar er is een prestigestrijd tussen regio’s om met zo goed mogelijke ideeën te komen en die sneller uitgewerkt te hebben dan de andere regio’s en zo een beter resultaat neer te zetten dan de andere regio’s. Dit is een imago strijd tussen de regio’s en dit gaat dus puur voor de erkenning van de politieregio.
3.3 Samenvatting
In dit hoofdstuk zijn de definities gegeven van publiekprivate samenwerking en innovatie. Publiekprivate samenwerking gezien als; ‘Het, in goed onderling vertrouwen, met elkaar beter presteren en investeren, daardoor ruimte en eigenheid verliezend, tussen publieke en private partijen, die niet in een hiërarchische verhouding met elkaar staan’. Innovatie wordt in dit onderzoek gezien als; ‘Het invoeren van een idee dat nieuw is voor de afnemers’
In het volgende hoofdstuk zal er een evaluatie model van innovatieprocessen
omschreven worden met een aanpassing voor publiekprivate samenwerking.
Hoofdstuk 4 EVALUATIEMODEL
In dit hoofdstuk wordt er een evaluatiemodel omschreven met een aanpassing voor publiekprivate samenwerking. Het evaluatiemodel zal gebruikt worden om in het volgende hoofdstuk twee doorlopen processen te evalueren. Er is gekozen om gebruik te maken van het Stage-Gate model van Cooper en deze aan te passen. Het model geeft op een gestructureerde wijze weer hoe het proces geëvalueerd kan worden.
In het model is gekozen om zeven fasen te gebruiken en zes beslispunten (gates). De reden van deze keuze is dat sommige grote en/of risicovolle projecten zullen vragen om een uitgebreid fasen model. In een publiekprivate omgeving willen alle partijen invloed hebben op de keuzen die gemaakt moeten worden. Het model met zeven stappen is handig wanneer er geen haast is om iets op te lossen of het idee te ontwikkelen. Wanneer er wel haast is moeten sommige fasen worden samengevoegd.
In een eerste paragraaf wordt dit verder uitgewerkt. Er is gebruik gemaakt van een fasen en beslispunten model, dit betekent niet dat er geen iteratie plaatsvindt. Er kan altijd een stap terug gedaan worden om aanpassingen te doen, alleen moet er op dat moment wel weer een beslissing worden genomen; of het concept of het idee door mag naar de volgende fase.
4.1 Waarom deze 7 Fasen?
Het model (zoals te zien in figuur 4.1) is gebaseerd op het Stage-Gate model van Cooper uit 1988 (Baker en Hart, 1999). De benaming van de verschillende fasen is daarentegen overgenomen van het oudere model van Booz, Allen en Hamilton, model van product ontwikkeling. (Baker en Hart, 1999) Hiervoor is gekozen omdat de benaming van Cooper verschillende denkrichtingen kan oproepen en Booz e.a. een duidelijkere benaming hebben gekozen. Cooper heeft als laatste fase vermarkten of in productie name, in het aangepaste model wordt de stap gemaakt van implementatie (dit kan een product, proces of een procedure zijn). Ook is er een stap toegevoegd aan het model, stoppen / borgen. In deze fase wordt het innovatie project stopgezet of verankerd in de organisaties. Elk project moet een begin, maar ook een einde hebben (Wijnen, 2002), wanneer er verder wordt geïnnoveerd (incrementeel of radicaal) moet er een nieuw project worden opgezet. Er is voor deze fase gekozen omdat de Politie Utrecht innovatieprocessen in projectvorm aanpakt.
Er is voor het Stage-Gate model gekozen, omdat dit goed de scheiding aangeeft tussen
de verschillende fasen en er duidelijke beslispunten ontstaan. Dit model heeft ook als
voordeel dat er geen grote bedrijfskundige theoretische kennis aanwezig hoeft te zijn
bij de personen die het model gaan gebruiken.
Figuur 4.1 Evaluatiemodel, aangepast Stage-Gate model (Baker en Hart, 1999, p. 246)
4.2 Welke Mogelijkheden zijn er om het Evaluatiemodel te Veranderen?
Er kunnen twee redenen zijn om het evaluatiemodel van het ontwikkelproces te veranderen. Ten eerste kan het gaan om een proces met een laag risico (Cooper, 2002). Ten tweede kan het gaan om een duidelijke klantvraag (Cooper, 2002), waarbij snelheid gevraagd wordt. Er kan bij de politie dan sprake zijn van bepaalde trends in het criminele circuits waarvan duidelijk dat het snel opgelost moet worden, om stijgingen in criminaliteitcijfers te voorkomen. De reden om bij een duidelijke klantvraag de procedure te veranderen is omdat er dan snelheid nodig is om concurrenten of substituut producten voor te blijven. Bij een laag risico is het onnodig om de beslissende medewerkers vaak te belasten met beslispunten en het zal het proces onnodig lang rekken. Een innovatieproces met een laag risico houdt in dat er geen grote investeringen hoeven te worden gedaan. Ook neemt een project met laag risico weinig beslag op de beschikbare middelen.
In alle gevallen zal het eerste idee langs een beslispunt moeten, omdat hier gelijk de toets ligt of er geen andere gelijksoortige projecten bezig zijn, het zogeheten portfolio management. Het proces met een duidelijke klantvraag bestaat uit vier stappen en drie beslispunten (gates). Het proces van een laag risico bestaat uit vijf stappen en vier beslispunten (gates). (zie figuur 4.2 Evaluatiemodel duidelijke klantvraag en laag risico voor een schematisch uitwerking.) Het verschil tussen de twee processen is dat er bij het ontwikkelproces van een laag risico een aparte fase en beslispunt komt bij implementatie. Er wordt daarbij eerst ontwikkeld en daarna wordt er nog een keer gekeken of het product of de dienst op de markt gebracht wordt. Bij het proces van een duidelijke klantvraag ligt de ontwikkeling en implementatie in één fase.
Om dit vertalen naar de politie kan er gekeken worden naar processen waarbij duidelijk is wat de klant wil. Klanten van de politie kunnen particulieren, bedrijven of instellingen zijn. De inschatting of een project een laag risico heeft wordt bij het eerste beslispunt (gate 1) bepaald.
Wanneer een project een duidelijke klantvraag heeft en een laag risico heeft wordt het model van duidelijke klantvraag aangehouden. Dit model is ontwikkeld om snelheid
Fase 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Gate
2
Gate
3
Gate
4
Gate
5
Gate
1
Scannen
Business
Analyse Ont-
wikkeling Testen Imple-
mentatie
Gate
6 Fase 7
A
O U
A
O U
A
O U
A
O U
A
O U
Stoppen / borging
te hebben in het innovatieproces wat opdat moment het belangrijkst is om competitief voordeel te behalen.
Figuur 4.2 Aangepast evaluatiemodel duidelijke klantvraag en laag risico (Cooper, 2002, p. 45)
4.3 Wat maakt deze Modellen geschikt voor Publiekprivate Samenwerking?
Er zijn niet veel grote verschillen in de stappen die genomen moeten worden in een innovatie proces in een organisatie of in een publiekprivate samenwerking. Eén groot verschil is dat het proces complexer kan worden doordat de verschillende partijen een ander achterliggend doel nastreven, de meeste partijen graag invloed blijven houden op het proces en beslissingen en de partijen niet veel toezeggingen willen doen in de toekomst. Deze aspecten zorgen ervoor dat er elke fase opnieuw onderhandelt (O) moet worden, afspraken (A) moeten worden gemaakt en het plan moet worden uitgevoerd (U). Dit hoeft niet elke keer door de top van de organisatie te gebeuren, die is alleen noodzakelijk betrokken in de eerste fase noodzakelijk voor het project. (Van de Ven, 1999)
4.4 Toelichting Fasen en Beslispunten (gates)
In deze paragraaf zullen de verschillende fasen met daarbij horende beslispunten (gates) worden toegelicht, wat er moet gebeuren en waarop gelet moet worden. De fasen en beslispunten zijn niet specifiek gemaakt voor de politie. Wel wordt er op sommige punten een vertaalslag gemaakt naar de politie. Er wordt een instrument
Fase 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4
Gate
3
Gate
6
Gate
1
Scanning &
Business Analyse
Ontwikkeling &
implementatie A
O U
A
O U
A
O U
Ontwikkelproces 1
Duidelijke klantvraag
Ontwikkelproces 2
Laag risico
Fase 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4
Gate
3
Gate
5
Gate
1
Scanning &
Business Analyse
Ontwikkeling &
testen A
O U
A
O U
A
O U
Faae 5
Gate
6
A
O U
Implementatie Idee generatie /
ontdekking
Stoppen / borging
Idee generatie / ontdekking
Stoppen / borging
ontworpen na de diagnose fase, het instrument zal behulpzaam zijn voor de politie in een publiekprivate omgeving.
4.4.1 Idee generatie / ontdekking
In deze fase wordt het idee gegenereerd of ontdekt. Dit kan gebeuren in verschillende vormen, er kan gezocht zijn of er is toevallig tegen aan gelopen. Het idee of probleem wordt beschreven, met daarbij wat is de huidige situatie, wie is de probleemhebber of wie profiteert, op welk niveau speelt het probleem en is het probleem op te lossen door samen te werken met andere partijen?
Beslispunt / Gate 1
Bij dit beslispunt wordt er gekeken of het probleem binnen de kerntaken valt of er mee gerelateerd is, past het idee bij de strategie van de politie? Ook wordt er gekeken of er niet dubbel wordt gewerkt aan één idee, de andere projecten in en om de organisatie worden bekeken. De verwachte interesse door andere partijen wordt ingeschat. Op basis hiervan krijgt het project een Go of No-Go.
4.4.2. Scannen
In deze fase wordt het idee omgevormd tot een globaal concept. Het concept wordt gescand naar de mogelijkheden om dit uit te voeren. Vanuit verschillende hoeken moeten er mensen naar het concept kijken om globaal een oordeel te vellen of het mogelijk is en kunnen voor- en nadelen worden aangegeven van het concept. Het concept wordt net zo vaak aangepast tot het globaal realistisch lijkt of wordt gestopt.
In deze fase wordt er ook gekeken welke partijen mogelijk interessant zijn bij het ontwikkelen van het idee. De partijen kunnen voorzichtig worden ingelicht over het concept en het doel van het project kan samen met de partners worden vastgesteld.
Beslispunt / Gate 2
Het concept wordt beoordeeld op de mogelijkheden van het concept en de kosten- baten analyse. Ook wordt er nog een keer goed gekeken of er geen gelijksoortige projecten bezig zijn. In deze fase is er goed portfolio management nodig. Er moet gekeken worden naar de bronnen (resources) die aanwezig zijn en er moet worden beoordeeld of dat genoeg is voor het project en of die aangewend moeten worden voor het project. (Cooper e.a., 2002) Is het project belangrijk genoeg om die bronnen daarvoor op te offeren?
4.4.3 Business Analyse
In deze fase wordt een markt analyse uitgevoerd met daarin aangegeven: de potentie van de markt, substituut producten, prijsanalyse, kostenplaatje en identificatie van early adopter en segmenten. Ook wordt er een expliciete verklaring gegeven van de technische aspecten, kosten, mogelijke problemen, leveranciers en verdere ontwikkeling van de dienst of het product.
Beslispunt / Gate 3
Het rapport wat in de Business Analyse fase is opgesteld wordt bekeken en
vergeleken met de eisen die gesteld zijn door de organisatie aan het ontwikkelen van
producten of diensten.
4.4.4 Ontwikkeling
Het concept wordt verder ontwikkeld naar gedetailleerd niveau, zodat er een mogelijkheid ontstaat om het product of de dienst te testen. In deze fase bekijkt men ook of het nodig geacht wordt om een test uit te voeren of dat men het product of de dienst gelijk op de markt brengt. Wanneer men kiest om het product gelijk op de markt te brengen moet het marketingplan mee worden genomen in het beslispunt.
Beslispunt / Gate 4
Is het product zo ontwikkeld dat het nog interessant is voor de markt? Is de kosten en baten analyse positief? Werkt het product of de dienst zoals het bedoeld was?
4.4.5 Testen
In deze fase wordt het product of de dienst getest. Wanneer de test succesvol is, wordt er een marketingplan geschreven om het product op de markt te zetten.
Beslispunt / Gate 5
Er wordt gekeken of de test succesvol was en of het marketingplan aan de eisen voldoet.
4.4.6 Implementatie
Het product of de dienst wordt op de markt gebracht en er wordt bekeken of het product succesvol is of dat het nog aanpassingen nodig heeft.
Beslispunt / Gate 6
Bij dit beslispunt wordt er gekeken of het product of de dienst met succes op de markt is gezet en of het geborgd moet worden in de organisatie(s).
4.4.7 Stoppen / Borging
Het project moet worden afgesloten. Het product of de dienst wordt geborgd of stop gezet. Er rest dan alleen nog een evaluatie rapport te schrijven van het ondernomen proces.
4.4.8 Aanpassing aan politietrajecten
Zoals eerder al beschreven, is dit model niet aangepast aan de politietrajecten. Om dit te kunnen doen is er eerst een gedegen diagnose nodig. Na de diagnose van de verschillende ontwikkeltrajecten en de interviews zal er wel een instrument ontworpen worden specifiek voor de politie.
In de boven beschreven fasen zijn er alleen kleine invullingen gegeven op bepaalde aspecten naar de politie. Er wordt bijvoorbeeld al verwezen naar de kerntaken van de politie en wat dit haar strategie is.
Het evaluatie model houdt wel al rekening met publiekprivate samenwerking, wat te zien is aan de verschillende onderhandelingen, afspraken en uitvoeringskringen.
4.5 Gevaren van Gate-modellen en Ontwikkelmodellen
Een groot gevaar met gate modellen is dat de beslissers het niet durven om projecten
stop te zetten. Er wordt te snel gedacht dat project door moet gaan omdat de klant dat
zegt, er is geen goed mechanisme om projecten te stoppen, geen harde criteria gesteld
bij de verschillende gates, de beslisser is niet goed betrokken en geïnformeerd en
doordat het moeilijk is om projecten te stoppen. (Cooper e.a., 2002)
Er bestaat ook een kans dat goede ideeën te vroeg stop worden gezet. Per organisatie kan men de kans hiervan zelf inschatten en bepalen. Wanneer men veel middelen / bronnen (resources) heeft bij het ontwikkelen kan de organisatie meer ideeën uit werken (Survival of the fittest), dit gebeurt meestal bij grotere organisaties. Kleinere organisaties moeten meer gokken op ideeën (Big Bet) (Wheelwright en Clark, 1994), omdat kleine organisaties niet de capaciteit hebben om meerdere ideeën uit te werken.
De Politie Utrecht is een grote organisatie dus kan op meerdere ideeën gokken, al worden de middelen en/of bronnen door de druk om efficiënter en effectiever te werken steeds geringer. Het wordt dus noodzakelijk om meer te selecteren en dus een strakker ‘gate beleid’ te voeren of een strak ‘gate beleid’ in te voeren.
4.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is het instrument weergegeven dat gebruikt zal worden om de twee doorlopen innovatieprocessen te beoordelen. Het instrument is voornamelijk gebaseerd op het Stage-Gate model. Het model is aangepast aan publiekprivate samenwerking, projectmatig werken en ook zijn bepaalde bewoordingen anders gekozen. In de laatste paragraaf worden ook de gevaren van een Stage-Gate model benoemd.
In het volgende hoofdstuk zullen de twee doorlopen innovatieprocessen, SVU en
Birmingham geëvalueerd worden. Aan de hand van deze evaluatie zullen er eisen en
aandachtspunten geconcludeerd worden voor het te ontwerpen instrument. Er wordt
onderscheid gemaakt in eisen en aandachtspunten. De eisen worden gebruikt om een
kader te scheppen en de aandachtspunten geven de richting aan.
Hoofdstuk 5 DIAGNOSE VAN DE DOORLOPEN INNOVATIEPROCESSEN In dit hoofdstuk zullen er twee doorlopen innovatieprocessen worden gediagnosticeerd. De nadruk van deze evaluatie zal op het proces liggen, de partijen en de rol van de partijen worden in het volgende hoofdstuk geanalyseerd. De twee processen zijn het Birmingham proces en het SVU proces. De processen zullen geëvalueerd worden met behulp van het evaluatiemodel dat besproken is in hoofdstuk 3. Er zal worden aangegeven wanneer er van het evaluatiemodel is afgeweken en wat de reden hiervoor was, zodat er lessen geleerd kunnen worden uit het verleden. Het afwijken van een model is niet altijd verkeerd, wanneer men hier een legitieme reden voor kan geven. De lessen uit verleden kunnen valkuilen zijn die bekend zijn of juist stimulators die gebruikt kunnen worden om een proces te stimuleren. Ook zullen er opvallendheden buiten het evaluatiemodel worden aangegeven, wanneer dit belangrijk wordt geacht voor het te ontwikkelen instrument.
De ontwikkelprocessen zullen apart worden geanalyseerd om een beter beeld te schetsen van de twee gerelateerde ontwikkeltrajecten. Als laatste volgt er een samenvatting met de belangrijkste punten uit het hoofdstuk.
5.1 Birmingham Proces
Het eerste ontwikkeltraject is het Birmingham proces, ook wel Veelplegers Identificatie Programma (VIP) genoemd. Dit concept is ontwikkeld met als doel het terugbrengen van de overlast veroorzaakt door ‘veelplegers’
1. Het is een publiekprivate samenwerking geïnitieerd door het Regionaal Platform Criminaliteitsbestrijding (RPC) Utrecht in samenwerking met de gemeente Utrecht, Kamer van Koophandel Utrecht, ondernemersvereniging Oude Binnenstad, Openbaar Ministerie en Politie Utrecht. Het is een idee dat is overgenomen van een organisatie in de stad Birmingham.
Kort samengevat houdt het product in Birmingham in dat de veelplegers buiten de winkels worden gehouden door de veelplegers collectief de toegang tot de winkels te ontzeggen. Dit betekent wanneer een persoon ontzegd wordt uit één van de aangesloten winkels dat die persoon niet meer welkom is in alle andere aangesloten winkels. In Birmingham doen er 800 winkels mee aan het project.
5.1.1 Idee generatie / ontdekking.
Het idee van Birmingham is gevonden in een publicatie over een onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken naar de succesvolste veiligheidsprojecten in het buitenland. (EIM, 2004) Het idee is, na informeel overleg, doorgegaan naar de scanning fase. Het idee werd namelijk ondersteund door uitspraken van de Korpschef van Politie Utrecht, uitspraken van Minister van Justitie en (her)oprichting van RPC Utrecht.
Na deze fase is er geen beslispunt geweest door de beslissers. Dit wordt veroorzaakt doordat er veel contact is geweest met de verschillende partijen en omdat het projectteam wordt vertrouwd inzake haar eigen vermogen om in te schatten of het project door kan. De keuze om deze twee fasen samen te voegen is opmerkelijk, wanneer men een sneller proces wilt doorlopen is het verstandiger om andere fasen samen te voegen (zie hoofdstuk 3).
1 Hierbij moet worden opgemerkt dat dit niet de veelplegers zijn volgens de politiedefinitie, maar mensen die vaker dan één keer iets stelen of iemand lastig vallen, dus het veelpleger begrip volgens de winkelier.
5.1.2 Scannen
Er werd gekeken of het juridisch mogelijk is om winkeliers gezamenlijk gegevens te laten delen en of de politie gegevens mag delen met winkeliers. In deze fase werd er vooral veel rondgekeken naar al lopende projecten. Snel werd het duidelijk dat er geen coördinatie is binnen de Politie Utrecht van preventie projecten, maar ook buiten de politie bleek enige lijn ver te zoeken. Na een snelle verkenning bleek het concept (met wat kleine aanpassingen) in Nederland ook toelaatbaar en werd het productconcept gepresenteerd aan het RPC Utrecht. In de vergadering van het RPC Utrecht werd bekeken of het project kansrijk was of dat het stop gezet moest worden.
Dit was het eerste beslispunt voor dit project. Hier kwam naar voren dat beslispunten veel tijd in beslag nemen doordat er maar een paar bijeenkomsten van het RPC Utrecht zijn per jaar die ver van te voren worden afgesproken en er dus niet flexibel kan worden ingesprongen op de ontwikkelingen in het project. Het bleek dat verschillende partijen bereid waren middelen vrij te maken om het mede mogelijk te maken het product te ontwikkelen. Voor de Politie Utrecht werd de keuze moeilijk omdat er geen goede coördinatie op innovatie projecten was. Er kan dan ook geen portfolio management gevoerd worden over welke projecten te steunen, welke middelen er aanwezig zijn en een ranking te maken.
5.1.3 Business analyse
In deze fase is het idee verder uitgewerkt tot een concept. De technologische en organisatorische kant is in kaart gebracht, met daarbij de verwachte kosten- en baten analyse.
Ook is de markt in kaart gebracht en dan vooral de zogenoemde ‘early adopters’
2. Het wijkbureau van de Binnenstad (gemeente Utrecht) had al verschillende projecten lopen die met dit project / product geborgd zouden kunnen worden. De ondernemers die aan deze projecten mee doen zijn geïnteresseerd in veiligheid.
De substituut producten zijn ook in kaart gebracht. Er is een product dat gezichtsherkenning via camera’s kan doen, maar dit product heeft waarschijnlijk nog een paar jaar nodig om commercieel interessant te worden voor de kleinere ondernemers. De twee producten kunnen ook complementair gebruikt worden, door de database te gebruiken van het VIP / Birmingham product en de herkenningstechnologie van de camera’s.
Het werd in deze fase duidelijk dat partijen pas gaan meedoen aan de ontwikkeling wanneer men er winst of eer mee kan behalen. Ook bleek dat sommige partijen wel invloed proberen uit te oefenen, maar niet mee willen werken in het project. Het is van belang dat die partijen meedoen in een PPS / innovatieproces waarvan het bekend is dat ze mee willen werken. Als later blijkt dat er nog partijen missen is het gemakkelijker om die partijen er dan nog bij te halen, dan partijen uit de samenwerking te laten afvloeien.
De ondernemers zijn in deze fase de beslissers. De ondernemers hebben interesse getoond in het concept en dit zal nu verder ontwikkeld worden. Het is opmerkelijk te noemen dat de ondernemers nu pas invloed hebben gekregen in de ontwikkeling
3. In de Go / No-Go beslissing zat een marktonderzoek verwerkt om interesse te meten. De ondernemer die tot nu toe in de ontwikkeling betrokken was, heeft weinig interesse
2 Dit zijn klanten die, gebaseerd op eigen intuïtie of visie, producten of diensten kopen die zich nog in een zeer vroeg stadium van hun levenscyclus bevinden (http://www.managementatlas.nl/, 27-10-04)
3 Rekening moet er worden gehouden dat dit concept is gekopieerd vanuit Birmingham waar het samen met ondernemers is ontwikkeld. Dit laat zien dat er een ander traject gevolgd kan worden wanneer er
getoond in het idee, behalve dat hij zich beschikbaar heeft gesteld als trekker van het project. Een ander duidelijk punt dat naar voren kwam deze fases dat als er een idee komt vanuit overheidspartijen voor ondernemers, de ondernemer dan gelijk subsidie verwachten.
5.1.3 Ontwikkeling
In het ontwikkelproces hebben partijen die tot nu toe meer op de achtergrond hebben geacteerd zich zelf naar voren geschoven om het concept te ontwikkelen, vooral de voorzitter van de ondernemersvereniging en de projectleider veiligheid van wijkbureau binnenstad investeren veel tijd in het idee. De Politie Utrecht kan hierdoor meer afstand nemen van het project, maar blijft wel betrokken, alleen met minder middelen.
5.2 Stichting Veilig Utrecht (SVU) Traject
In dit traject werd de noodzaak onderzocht voor een stichting die, doordat de politie zich meer gaat richten op de kerntaken, de wegvallende producten van de politie kan overnemen en nieuwe ideeën vanuit het RPC kan vertalen in producten en deze kan vermarkten. Er wordt binnen dit traject gepraat over een stichting, maar dit kan ook een andere rechtspersoon zijn.
5.2.1 Idee generatie / ontdekking
Het idee van het oprichten van een stichting kwam van de korpsleiding samen met een beleidsmedewerker. De laatste werd gevraagd te kijken wat de mogelijkheden waren om de wegvallende taken binnen politie op te vangen in een stichting buiten de politie. De taken die weg vielen, vallen buiten de kerntaken van de politie. Na enige tijd kwam door de heroprichting van het RPC gelijk de vraag of de stichting niet onder het RPC gehangen kon worden. Het idee is verwoord in een notitie Stichting Veilig Utrecht en voorgelegd aan de korpsleiding. De korpsleiding heeft het idee goedgekeurd en groenlicht gegeven voor de volgende fase.
5.2.2 Scannen
De notitie SVU bestond uit verschillende producten, die stuk voor stuk gescreend moesten worden. Veel producten vroegen om extra inspanning van de ondernemers op het gebied van preventie, waarvoor de ondernemers extra inspanning van de overheid konden terug verwachten. Dit principe leek op papier haalbaar, maar riep veel vragen op van (on)rechtvaardigheid. ‘Iedereen moet voor de politie gelijk zijn.’
Het proces van horizontale en verticale iteratie in het productontwikkeling proces werd doorlopen. Per product werd er gekeken of het productconcept haalbaar was of dat het na aanpassingen haalbaar was. Er werd hierbij goed gekeken naar andere projecten die met hetzelfde bezig waren. Een voorbeeld is de zwarte lijst voor het personeel van de detailhandel. Op het eerste gezicht leek het of er een project geweest was, maar was stilgelegd. Later bleek dat het project niet was stil gelegd, maar alleen moest wachten op een uitspraak van het College Bescherming Persoonsgegevens (CPB).
In de screening fase zijn ook de wegvallende producten van de politie bekeken. Deze producten bleken op de commerciële markt ook verkrijgbaar, dus werd het niet nodig geacht om verdere inspanning te doen om het product uit te werken.
Na verschillende gesprekken (met onder andere de voorzitter van het RPC) bleek dat
een uitvoeringsorganisatie onder het RPC niet gewild was. Er was geen noodzaak
voor een uitvoeringsorganisatie. Ook de financiering werd beschouwd als een groot
probleem, er werd verwacht dat behalve de politie niemand hiervoor geld zou investeren.
In het advies aan de korpschef werd voorgesteld om niet langer te investeren in een uitvoeringsorganisatie voor het RPC of het onderbrengen van de wegvallende diensten in een organisatie. De politie kan beter investeren in projecten die al bezig zijn vanuit andere partijen en mensen vrij te houden/maken voor het VIP project en SBB project.
Op basis van het advies heeft de korpschef van de Politie Utrecht het ontwikkel proces stopgezet en dit medegedeeld in het RPC.
5.3 Samenvatting
De twee doorlopen innovatie processen verliepen niet altijd even soepel als er in de projectgroep werd gehoopt. Er waren in de meeste gevallen oorzaken voor aan te wijzen.
In het VIP/Brimingham proces kwamen de tijd aspecten en de klanten vooral als belangrijk aspect naar voren.
In het proces werd duidelijk dat de beslispunten veel tijd in beslag namen. Het aantal partijen dat participeerde in beslispunten is ook een factor in de tijd die een beslispunt in beslag neemt. Hoe meer partijen er betrokken moeten worden in een vergadering, hoe moeilijker het is om een datum te vinden in korte tijd. Ook is het moeilijker om alle partijen op één lijn te krijgen. Het volgende punt dat ook tijd kost is partijen enthousiast te krijgen voor een idee. Partijen zijn meestal pas geïnteresseerd wanneer er meer duidelijkheden zijn, dus pas in latere fasen (business analyse).
Het tweede belangrijke aspect waren de klanten. Er bestaat een gevaar voor het ontwikkelen zonder klanten, dan wordt er zonder onderzoek aangenomen dat de klanten (in dit geval ondernemers) geïnteresseerd zijn. In het project van VIP/Birmingham werd aangenomen dat het bestuur van de winkeliersvereniging kon spreken namens de winkeliers. Het tweede dat opviel bij het contact met de klanten (ondernemers) was dat men in veel gevallen subsidie verwachte op het te ontwikkelen product of dienst, omdat de overheid participeerde in het traject.
In het SVU proces bleek het moeilijk te zijn om denkbeelden te veranderen. Wanneer betrokkenen aangenomen hebben dat iets zo is (bijvoorbeeld dat een product zeer waardevol is), is het moeilijk om mensen te overtuigen van het tegendeel. Het tweede wat uit het SVU project bleek was dat het gezicht van een projectgroep voor een groot deel bepaald door de organisatie waaruit de projectmedewerkers worden geleverd.
Nu de doorlopen processen voor een groot gedeelte zijn geëvalueerd zal er aan de tweede bron van het programma van eisen worden begonnen. Eerst zal in het volgende hoofdstuk het Birmingham / VIP traject op een andere manier geanalyseerd worden. De nadruk van dit gedeelte van de analyse zal liggen op de belangrijke partijen in de samenwerking en de rollen van deze partijen.
Uit de evaluatie van de partijen en de rol van de partijen zal geconcludeerd worden
welke partijen interessant zijn voor interviews.
Hoofdstuk 6 PARTIJEN IN PUBLIEKPRIVATE SAMENWERKING
Het is belangrijk om bij ontwikkelprocessen de belangrijke spelers bij het innovatieproces, de stakeholders, te identificeren. Een goede stakeholders identificatie is van belang bij een privaatpublieke samenwerking inzake preventie diensten en producten. Als definitie van een stakeholder wordt gebruik gemaakt van de definitie van Freeman: ‘Een stakeholder in een organisatie is (bij definitie) elke groep of individu die invloed kan hebben op of beïnvloed wordt door het bereiken van organisatiedoelen.’ uit 1984 (Vos en Achterkamp, 2004; p. 125). Er zal binnen de groep stakeholders onderscheid gemaakt worden in actieve en passieve betrokkenen.
(Vos en Achterkamp, 2004) De actieve participanten werken aan de uitkomst en de passieve participanten worden alleen door de uitkomst beïnvloed. In de eerste paragraaf worden de verschillende partijen ingedeeld in deze twee groepen. In de tweede paragraaf worden de verschillende partijen getypeerd. Als laatste wordt er geconcludeerd welke partijen interessant zijn om te interviewen om een effectief instrument te kunnen ontwerpen.
6.1 Actieve of Passieve Betrokkenen
In het onderstaande model worden de betrokkenen van het VIP/Birmingham project ingedeeld in actieve en passieve participanten. Er is in deze analyse voor het VIP/Birmingham proces gekozen, omdat dit project verder is gekomen in het ontwikkelproces dan de SVU. De SVU is als idee afgeschoten voordat er echt werd samengewerkt, vandaar dat deze analyse zich beperkt tot het VIP/Birmingham proces.
De blauwe ballonnen in het rode vlak zijn de actieve participanten en de rode ballonnen in het blauwe vlak zijn de passieve.
Figuur 6.1 Betrokkenen van het Birmingham project
In dit figuur valt meteen op dat het RPC Utrecht twee keer genoemd wordt. De reden hiervoor is dat er een representant het project trekt, en dus actief participant is. Door zijn dubbel rol is hij actief betrokken. Daarentegen zijn de andere partijen alleen aanwezig in RPC, die zijn dus passief.
VIP Birmingham
